生产计划与控制 第9章 生产绩效控制.ppt
管理学第9章 控制
§9.1.3 控制的基本类型
1、按控制点的位置划分：事前控制、事中控制、事后 按控制点的位置划分：事前控制、事中控制、 控制。 控制。 2、按控制信息的性质分：反馈控制、前馈控制。 按控制信息的性质分：反馈控制、前馈控制。 3、按控制力量来源分：1）正式组织控制，包括实施标 按控制力量来源分： 正式组织控制， 准化、保护组织财产不受侵犯、质量标准化、防止滥用 准化、保护组织财产不受侵犯、质量标准化、 职权、对员工工作进行指导和考核； 职权、对员工工作进行指导和考核；2）群体控制；3） 群体控制； 自我控制。 自我控制。 4、按控制工作的专业分：库存控制、进度控制、质量 按控制工作的专业分：库存控制、进度控制、 控制、预算控制。 控制、预算控制。 5、按控制手段分：间接控制和直接控制。 按控制手段分：间接控制和直接控制。
预算控制法( §9.3.1 预算控制法(续1)
2、预算种类： 预算种类： 收支预算：又称营业预算， 1）收支预算：又称营业预算，指组织在预算期内以货 币单位表示的收入和经营费用支出的计划预算。 币单位表示的收入和经营费用支出的计划预算。 实物量预算：如直接工时数、台数、原材料数量、 2）实物量预算：如直接工时数、台数、原材料数量、 面积、体积、重量、生产量和场地面积等。 面积、体积、重量、生产量和场地面积等。 投资预算：又称资本支出预算， 3）投资预算：又称资本支出预算，是指组织为更新或 扩大规模，投资于厂房、设备、机器等其他有关设施， 扩大规模，投资于厂房、设备、机器等其他有关设施， 增加固定资产的各项支出的预算。 增加固定资产的各项支出的预算。 现金预算：就是要估算计划期可能提供的现金， 4）现金预算：就是要估算计划期可能提供的现金，以 求得平衡。 求得平衡。 负债预算：防止资不抵债是负债预算的重要任务。 5）负债预算：防止资不抵债是负债预算的重要任务。 总预算： 6）总预算：是一种对预算期的最后一天的财务状况的 预测，是由组织中的各种预算综合而成的。 预测，是由组织中的各种预算综合而成的。包括资产负 债表和资产损益表。 债表和资产损益表。
生产计划与控制部分习题参考答案
第 2 章生产管理基础1 ．生产过程由哪些部分组成？答：所谓生产过程指的是，使指从原材料、原器件的投入生产开始，经过一系列的加工、直至成品生产出来的全部过程，包括劳动过程和自然过程。
（1）基本生产过程：指对构成产品实体的劳动对象直接进行工艺加工的过程。
如机械制造企业的铸造、机械加工和装配等，基本生产过程是企业的主要生产活动。
（2）辅助生产过程：指为保证基本生产过程的正常进行而从事的各种辅助生产活动的过程。
如为基本生产提供动力、工具和维修工作等。
（3）生产服务过程：指为保证生产活动顺利进行而提供的各种服务性工作。
如供应工作、运输工作和技术检验工作等。
其实还包括第四个过程，书中没有指出：那就是生产技术准备过程。
（4）生产技术准备过程：企业正式生产前所进行的一系列生产技术上的准备工作过程，包括产品设计、工艺设计等。
3 ．工厂总平面布置的方法有哪些？答：（1）物料流向图法：按照原材料、在制品以及其他物资在生产过程中的总流动方向来布置工厂的各车间、仓库和其他设施（2）物料运量比较法：是按照生产过程中物料流向及生产单位之间运输量布置设施的相对位置（3）相对关系布置法：根据工厂各组成部分之间的关系的密切程度加以布置，得出较优方案5 ．单件、小批生产时，车间平面布置的主要依据是什么？答：单件小批量生产时，由于产量较少，不可能配备较多的设备，不然的话设备的负荷太低，浪费严重。
它只能以工艺专业化的型式来布置车间，不能以对象专业化型式来布置车间。
这样可以充分利用设备，生产单位适应性强，充分利用设备和工人的工时；工艺管理方便；也有利于工人技术水平的提高。
但是存在着制品运输路线长；在制品停放时间多，产品生产周期长，流动资金占用多，资金周转速度慢等缺点。
第 3 章流水生产线规划15.某企业组织一可变流水生产线生产 A 、 B 、 C 三种零件，三种零件的年产量及单件加工工时如下表所示：设定流水线每年工作 251 天，每天工作 2 班，每班工作 8 小时，工作时间有效系数为 0 . 95 。
生产计划与控制 ppt课件
移动流水装配线
福特
1915年
库存管理的数学模型
哈里斯
1924～1930年
霍桑实验
梅奥
1931～1934年
抽样检测和统计技术在质量控制中 的应用
道奇·罗米格 休哈特·蒂皮特
国别 英国 美国 英国 美国
美国
美国 美国 美国 美国
美国、英国
1.1 生产管理的概论
时间 1940年 1947年
内容 运筹学在战争上的应用
1.1 生产管理的概论
➢ 生产管理的目标
目标: 建立一个科学的生产系统，为企业制造有竞 争力的产品，即高效、低耗、灵活、准时、清洁、 创新型地生产出合格产品和/或提供满意服务。 产品竞争力体现在性能、质量、价格、交货期四 个方面
1.1 生产管理的概论
➢ 生产与运作管理的任务
（1）全面完成生产计划所规定的任务 （2）不断提高生产运行系统的效能和效率 （3）不断提高生产运作系统的柔性，提高产品生 产的应变能力
1.1 生产管理的概论
➢ 生产运作管理的内容 （1）生产运作系统的设计
产品和服务的设计 生产流程选择 生产能力规划 设备与设施布置 岗位与工作设计
1.1 生产管理的概论
（2）生产运作系统的运行
生产计划 库存管理 物料需求计划 生产作业计划 项目管理 物流管理
1.1 生产管理的概论
课程学习的内容
Ch1 绪论
测 CH 6 库存管理
CH5 生产计划 CH7 企业资源计划
CH8 制造业作业计划与控制
CH 9准时生产
CH10 约束理论
CH11 其他先进生产方式
本课程的教材及参考书籍
➢教材 《生产计划与控制》叶春明主编
➢参考书籍 《生产与运作管理》陈荣秋、马士华主编， 机械工业出版社，2006。 《生产与运作管理》刘丽文 ，清华大学出 版社，2006。 《生产计划与控制》王丽亚 陈友玲 ，清华 大学出版社，2007。
生产计划与控制 教学课件 ppt 作者 吴爱华 第1章 绪论
大批量定制 通过柔性和快速反应来实现多样化和定制化
项目 焦点
大批量生产 通过加强稳定性和控制来提高效率
目标
进行产品和服务的有效生产、销售与 进行产品和服务的有效生产、销售与配送， 配送，尽可能降低产品价格，使几乎 提高产品的多样性和个性化，使每个人都能 每个人都能支付得起 找到自己所需要的产品和服务 多样细分的非同质需求 小块分割的市场 低成本、高质量、个性化产品与服务 较短的产品研发周期 较短的产品生命周期 生产计划与控制
(5)不能采用与个人产量相联的激励政策。 生产计划与控制
机械工业出版社
1.3.4 现代供应链环境对企业生产系统构成的影响
图1-3 虚拟企业示意图
机械工业出版社
生产计划与控制
虚拟企业是为迎合某一个特定的市场机遇而联系起来的联盟组织。当 一个市场机遇出现时，某个企业就会根据该市场机遇，召集相关其他企业 发起建立企业联盟即虚拟企业，其中其他企业既可以是本企业内部的某些 部门或分厂，也可以是本企业外的其他独立企业，这样一个从虚拟企业建 立、实施、运行，直到本次市场机遇完成，虚拟企业解散的过程，构成了 此虚拟企业的生命周期。
(3)技术密集型运作和人员密集型运作。这种分类方式的区别主要在于 人员与设施装备的比例关系。
机械工业出版社
生产计划与控制
1.3 生产运作系统的构成
1.3.1 工业企业生产系统的构成 （1）产品研发与工艺技术子系统。 （2）基本生产子系统。 （3）辅助生产子系统。
（4）生产服务与支持子系统。
对象专业化的缺点：
(1)对产品品种变化的适应能力差； (2)个别设备故障或工人缺勤率高，对整个生产系统影响大； (3)劳动分工过细，使作业重复单调，技术低的工人对提高质量和设备维护缺乏兴趣；
生产计划与控制PPT (10)(1)
生产计划与控制PPT (10)(1)
一、时间数列
按一定时间间隔和事件发生的先后顺序排列起来的数据构成的序列。
生产计划与控制PPT (10)(1)
时间数列的种类主要有如下几种:
1.水平型时间数列 2.季节型时间数列 3.循环型时间数列 4.直线趋势型时间数列 5.曲线趋势型时间数列
二、时间序列分解
时间序列即一列均匀分布（每周、每月、每季等等）的数据点。分析时 间序列意味着将过去数据分成几部分然后用之于外推。一个典型的时间序列 可分成四个部分：趋势、季节、周期和随机波动。
第三轮： ①把第三张调查表发下去后，请专家做以下事情：重审争论；对上下四
分点外的对立意见作一个评价；给出自己新的评价. ②专家们的新评论和新争论返回到组织者手中后，组织者的工作与第二
轮十分类似，重点在争论双方的意见。形成第四张调查表。
生产计划与控制PPT (10)(1)
第四轮： ①请专家对第四张调查表再次评价和权衡，作出新的预测。是否要求作
生产计划与控制PPT (10)(1)
3rew
演讲完毕，谢谢听讲!
再见，see you again
2020/11/13
生产计划与控反馈、小组的统计回答。
生产计划与控制PPT (10)(1)
（二）德尔菲法的程序。
第一轮： ①由组织者发给专家的第一轮调查表是开放式的，不带任何框框，只提
现代管理学(00107)第九章-控制-知识归纳
现代管理学（00107）-知识归纳第九章控制1、管理控制的目的：管理控制的目的在于指出计划执行过程中的偏差和错误，及时采取有效措施加以调整和纠正，以保证实际工作和计划相一致，使各项活动保质保量按时完成，达到既定目标。
控制对管理活动的正常开展和目标的达成，对管理工作方向的准确性，对提高管理工作的效益和效率等，都发挥着重要的保证作用。
2、控制的内容主要包括：人员、财务、作业、信息、组织绩效。
3、控制的划分类型：（1）根据业务范围的不同，控制可分为生产控制、质量控制、成本控制和资金控制等。
（2）根据控制对象范围的不同，控制可分为局部控制和全面控制。
（3）根据管理者与控制对象的关系，控制可分为间接控制、直接控制。
（4）根据管理者控制方式的不同，控制可分为集中控制、分散控制、分层控制。
（5）根据控制的客观形式的不同，控制可分为复合控制、动态控制。
（6）根据控制的内容和效果的不同，控制可分为程序控制、稳定控制和最优控制。
（7）根据控制发生在一个完整的管理过程中的阶段性，控制可分为前馈控制、现场控制和反馈控制。
4、控制过程是由三个步骤或三个交叉重叠的要素构成的，即确立标准、检查实际绩效，以及纠正偏差。
5、现场观察法是一种最古老、最直接的控制方法。
6、统计数据资料分析法是管理者对组织或部门活动中的各种统计数据和资料进行分析，发现问题并采取纠正措施的方法。
7、现代控制方法：（1）程序控制方法（2）预算控制方法（3）全面控制方法8、程序的特征：（1）程序是一种优化了的计划。
（2）程序具有系统性。
（3）程序是一种控制标准。
9、管理者要实现有效的程序控制，避免程序失效，应注意的几个方面：（1）将程序视为一个系统。
（2）将程序减至最少。
（3）保证程序的计划性。
（4）关注程序运行所需的费用。
（5）控制程序的运行。
（6）使程序具有权威性。
10、零基预算的编制的步骤：（1）管理者在审核预算之前，应明确长远目标与近期目标之间的关系，建立起可以量化考核的目标体系。
生产计划与排产管理PPT幻灯片
品已设计好，可按计
成不同的产品
划提前进行采购原材
类似于备货生产方式， 料并外委加工等工作
零部件标准化和通用 ❖ 产品生产期限等于生
程度高，生产批量大， 产周期，可缩短交货
效率较高
期
既适合采用流水线降 ❖ 如果预测不准，造成
低成本，也可满足顾
原材料和外协件积压
客不同要求
❖ 生产和作业管理重点
代表着产品设计和制 造综合改进的方向
13
• 生产过程组织就是要合理地处理生产过程各 个环节之间的关系，其基本要求：
– 生产过程的连续性
• 不发生或少发生不必要的中断和停顿
– 生产过程的协调(比例)性
• 在生产能力上保持适当的比例关系
– 生产过程的均衡(节奏)性
• 生产负荷均匀或稳定持续上升，避免时松时紧、或前松 后紧的现象
– 生产过程的经济性
是加强预测和缩短采 购提前期和生产周期
➢ 按顾客要求设计制 造，即收到顾客订 单后先要进行工程 图纸设计，之后进 行采购、外协、生 产技术准备和制造
➢ 三种方式中订货工 程方式的生产周期 最长，生产和作业 管理的重点是缩短 设计周期，提高零 部件的标准化和通 用水平
9
产品设计与工艺准备 外购与制造
你们的观点？
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神奇的丰田汽车公司 1980～1994，汽车界的霸主 丰田英二，大野耐一 质量、价格、交货期、柔性、服务
18
精益生产方式
全公司整体性利润增加
体系构造
经济性
顾客满意/忠诚度
适应性
不 断 暴 露 问 题， 不 断 改 善
14
• 根据公司的经营目标，制定生产预算并监督执行情况； • 根据公司销售计划和订单情况，制定生产计划并监督执行情况； • 主持生产计划调度会； • 现场跟踪及资源协调 • 参加公司经营会议，并做生产主题发言，就必要项目进行专题报告 • 负责就生产领域有关事宜与公司上下左右内外进行管理沟通和协调 • 在生产方面是负责公司对外联络的代表。 • 生产绩效的收集、统计、分析、评估
第八章 生产过程控制(生产计划与控制)
计划
实际 差异
三、准时制控制法 1、准时制控制的基本原理 2、看板 看板是实现准时制控制法的一个重 要手段。具体而言，看板是一种卡片。
3、看板管理 就是用看板进行生产现场管 理和作业控制的方法。
采用单看板的条件： （1）任何两个相连接的工序之间距离较短； （2）看板周转很快； （3）在制品较少； （4）缓冲区空间小，在制品周转快； （5）生产速率与物料传送速度之间同步。
第五节 生产作业核算
一、生产作业核算的基本概念
生产作业核算是在实现生产作业计划过 程中，对生产过程各阶段，各个环节的 原材料投入，在制品流转和产品出产以 及设备运转，维修时间核算的基本内容 2、生产作业核算的基本程序 2、生产作业核算方式 在大量大批生产工段（班组）中 在成批轮番生产工段（班组）中 在单件生产工段（班组）中
2、生产调度工作的原则 计划性 统一性 全面性 预见性 及时性
3、生产调度机构的设置
生产调度机构的设置要贯彻集中领导，统 一调度，分级管理，归口负责的原则，做 到机构设置合理，分工明确，职责清楚， 管理有效。
（1）厂部设总调度室
在生产副厂长或生产科长的领导下，作为 全厂调度网的中心，统一指挥全厂日常生 产活动的调度工作。 厂部总调度室配备调度人员根据具体情况 可采取以下三种分工形式。即：按“条” 分工、按“块”分工和条块结合分工。
采用双看板的条件： （1）两个工序为中等距离； （2）看板周转快； （3）在缓冲区需要一些在制品； （4）生产速率与物料传送速度之间同步。
第四节 在制品控制
生产计划绩效
生产计划绩效生产计划绩效是企业生产管理中的重要指标之一，它直接关系到企业的生产效率、成本控制、客户满意度等方面。
一个合理、科学的生产计划绩效可以有效地提高企业的生产效率，降低生产成本，提升产品质量，增强企业的竞争力。
首先，要合理制定生产计划。
生产计划的制定应该充分考虑市场需求、原材料供应、人力资源、设备情况等因素，确保生产计划的可行性和有效性。
在制定生产计划时，需要对市场需求进行充分的调研和分析，了解客户的需求和偏好，以此为基础进行生产计划的制定。
同时，要充分考虑原材料的供应情况，确保原材料的及时供应，避免因原材料短缺而导致生产计划无法执行的情况发生。
另外，要合理安排人力资源和设备的利用，确保生产计划的顺利执行。
其次，要严格执行生产计划。
制定了合理的生产计划之后，企业需要严格执行，确保生产计划的顺利进行。
在执行生产计划的过程中，需要对生产进度、原材料消耗、人力资源利用等方面进行及时的监控和调整，确保生产计划的执行情况符合预期目标。
同时，要加强对生产过程中各个环节的管理，确保生产过程的高效、安全、稳定。
最后，要及时评估和调整生产计划。
生产计划的执行过程中，需要对生产计划的执行情况进行及时的评估和分析，发现问题及时进行调整和改进。
通过对生产计划执行情况的评估，可以发现生产过程中存在的问题和瓶颈，及时采取措施加以解决，确保生产计划的顺利执行。
同时，也可以通过对生产计划执行情况的评估，不断改进和优化生产计划，提高生产计划的执行效果和绩效。
总之，生产计划绩效是企业生产管理中的重要指标，它直接关系到企业的生产效率、成本控制、客户满意度等方面。
一个合理、科学的生产计划绩效可以有效地提高企业的生产效率，降低生产成本，提升产品质量，增强企业的竞争力。
因此，企业在制定和执行生产计划时，应该充分考虑市场需求、原材料供应、人力资源、设备情况等因素，确保生产计划的合理性和有效性，严格执行生产计划，并及时评估和调整生产计划，以提高生产计划绩效，实现企业的可持续发展。
精选精益生产培训教材PPT144页
丰田生产方式硬环境 整合
5S
看板管理 均衡化 一个流
作业切换
JIT 品质保证 标准作业
多能工
目视管理 设备保养 柔性化
少人化
日本企业的精益生产状况
1950年起，电子行业：独创项目管理与短产品周期——仅仅有三菱公司实验过。 大部分企业——美国过去的：统计质量控制概念、QC手法、PDCA、QCC、QFD等。 ——1960年，日产公司获得“戴明奖” ——丰田采用TQM，1965年获得“戴明奖” （丰田生产模式与TQM结合，是丰田的优势） ——1973年能源危机，大部分企业亏损，而丰田盈利。三菱全面实施丰田模式，马自达、
I
C /T = C /O = U p tim e = L o t S iz e =
注：
C/T －周期时间 C/O －换型调整时间 Uptime －工时利用率 Qty －数量 Lot Size －批量
LT -- 交货周期 MCT －制造周期
VA －增加价值的时间
In s p . L a b e l
Pow er Assy
学习提纲
生产方式的变革 精益思想的基本原则 精益生产的工具运用与选择 导入精益生产的程序与步骤 精益生产与流程再造
第一章 生产方式的变革
手工生产
低产量 个性化
大规模生产同步生产精益 Nhomakorabea产组织大批量少品种 工序式生产 设备大难组合
消除浪费 不断改进 员工参与
在同步生产的基础 上，强调缩短生产 周期提高资源利用 率需求驱动
内部工艺工程
XYZ Corporation
外部资源
C/T = 45 sec C/O = 30 mins 3 Shifts 2% Scrap
生产计划与控制
生产计划与控制生产计划与控制是指企业通过制定合理的生产计划和进行有效的生产控制来实现生产目标的过程。
生产计划与控制的目的是提高生产效率，降低成本，确保产品质量，满足市场需求。
首先，生产计划是指根据市场需求和企业自身资源状况，制定合理的生产数量、生产周期等生产目标和计划。
生产计划的制定需要考虑市场需求预测、原材料供应、设备能力等因素，合理分配资源，确保生产目标能够顺利实现。
生产计划的核心是生产排程，在制定生产计划后，需要进行生产排程，合理安排生产任务的执行顺序和时间。
生产排程需要平衡工作负荷，优化生产流程，减少生产时间，提高生产效率。
生产排程需要考虑订单的紧急程度、产品工艺流程、设备能力等因素，从而确定最佳的生产顺序和时间表。
其次，生产控制是指根据生产计划，通过有效的控制手段，确保生产过程按照计划进行。
生产控制的任务包括生产进度监控、设备管理、库存管理等。
通过生产进度监控，及时发现生产过程中的问题，防止生产延误；通过设备管理，确保设备正常运转，提高设备利用率；通过库存管理，控制原材料、在制品和成品库存的数量，防止库存过多或过少。
为了实现生产计划与控制的目标，需要运用一系列的工具和方法。
比如，采用MRP（物料需求计划）系统，通过对企业内部的物料需求进行准确的计算和跟踪，及时提供所需的物料，避免生产停滞；采用ERP（企业资源计划）系统，整合企业内外部资源，提高生产计划与控制的精确度和效率；采用精益生产管理等方法，通过减少浪费、优化生产流程，提高生产效率和产品质量。
总之，生产计划与控制是企业实现生产目标的关键环节。
通过合理的生产计划和有效的生产控制，企业能够提高生产效率，降低成本，确保产品质量，满足市场需求，从而取得可持续的发展。
生产计划与控制
生产计划与控制生产计划与控制是指管理生产和服务的过程，旨在确保实现有效的管理效率，提高整体生产质量和客户满意度。
它可以帮助制造商管理客户期望，物料供应，生产进程，产品开发，质量控制，分配资源和降低总体成本，从而有效地可持续运营和改进生产计划。
生产计划主要依赖于计算机技术，因此它可以更准确地执行和分析活动以及预测未来的变化。
它还可以使用对数据的自动汇总以及对将来的生产安排和变更的反应，成功地管理生产计划。
这种灵活性有助于管理复杂性，灵活性和可变性，以确保生产过程尽可能高效地实现了客户的需求，而不是多余的成本。
现代生产计划通常使用某种计划系统来跟踪订单，对原材料和资源的需求，管理生产流程的进步，并对质量和客户满意度进行检查。
计划系统可以跟踪批量订单，预测生产和库存的状态，评估订单的预期交付时间和保证质量的客户要求，并确定每一步所需的时间和资源。
此外，它还可以帮助制造商监控实时变更，对变更进行即时反应，并及时对关键事件进行报告。
生产计划和控制系统还可以使用数据分析来改善质量、效率和及时性，包括产品可靠性、性能指标、速度、质量、库存管理、生产过程标准等。
另外，它还能够实施各种决策改进来减少成本，优化投入和可扩展性，它能统一的以统一的方式建立和实施一致的生产计划和标准操作，并实现合理化制造。
总而言之，生产计划与控制是一种有效的企业资源管理技术，它的精确性和灵活性有助于管理复杂的流程，从而确保生产过程符合客户的需求。
它能够有效地将资源、关键因素和未来预测结合在一起，从而有效地实施一致的风险管理和合理化制造。
生产计划与控制习题（答案含）
生产运作管理期末复习题（含答案）这是生产计划与控制复习题，根据这学期所教内容有针对性的复习，哪些是重点就靠各自在上课过程中听讲的用心程度来定了，上课过程中听讲的用心程度来定了，还有就是在课堂上提到的重点还有就是在课堂上提到的重点还有就是在课堂上提到的重点（（1-9章），其中第8、9章虽然没有详细讲，章虽然没有详细讲，但也提了一些重点，但也提了一些重点，但也提了一些重点，如成本控制、计算等。
前面各章的重点在课堂上提如成本控制、计算等。
前面各章的重点在课堂上提到过。
到过。
特别强调的是这里的复习题不能理解为全是考试题。
特别强调的是这里的复习题不能理解为全是考试题。
综合生产计划、综合生产计划、主生产计划、主生产计划、物料需求物料需求计划、生产作业计划以及作业排序这些内容一定要掌握好。
计划、生产作业计划以及作业排序这些内容一定要掌握好。
一、填空题1．生产运营是一切社会组织将对它的（．生产运营是一切社会组织将对它的（投入投入 ）转化为（产出）转化为（产出 ）的过程。
）的过程。
2．生产运营系统是由．生产运营系统是由（人）和（人）和（人）和（机器（机器（机器）构成的。
能将一定输入转化为特定输出的有机整体。
3．生产管理人员应该具备技术技能与行为技能，技术技能包括（专业）技术和（管理）技术两个方面。
术两个方面。
4．从生产管理角度，可以将生产分成两大类：（制造性）生产和（服务性）生产。
（制造性）生产和（服务性）生产。
5．按工艺过程的特点，可以把制造性生产分成（流程式）生产和（加工装配式）生产两种。
6．按企业组织生产的特点，可以把加工装配式生产分成（备货性）生产与（订货性）生产两种。
两种。
7．与备货型生产相比，订货型生产的产品品种较多，对产品需求的预测较（难），多采用（通用）设备。
）设备。
8．服务性生产以提供（劳务）为特征，其（生产率）难以确定。
．服务性生产以提供（劳务）为特征，其（生产率）难以确定。
9．按产品专业化程度划分生产类型是依据产品的品种数、（产量）和（）和（重复程度）来进行的。
生产计划与控制
第一章绪论生产：将投入的生产要素转换成有效用的产品和服务的活动。
1 生产系统模型工业企业将投入、转换和产出集成于一体，构成生产系统。
2 生产系统的投入▪外部信息投入：向管理者提供有关生产外部环境和条件的知识。
▪市场信息投入：涉及市场份额及发展趋势、竞争对手、产品和客户需求等信息，这是生产能够满足社会需求，企业得以存活和发展的关键。
▪生产要素投入：直接支持产品生产的投入。
生产管理是对企业的生产转换子系统运行进行管理。
它的主要功能是对此转换过程进行组织、计划和控制。
3）制造业和服务业的差异从产出的产品来看，制造业产品是有形的，而服务业的产品是无形的。
从投入来看，制造业投入的主体是物料，而服务业投入的主体是人力。
从转换过程来看，制造业属资本密集型，而服务业属劳力密集型的生产过程。
（4）制造业和服务业对生产管理的要求可概括为四个基本点：适时、适质、适量和低成本。
一生产系统的构成从工业企业各部门间生产转换的过程来描述，生产系统由运作层和决策层构成二生产过程规划的层次1 生产过程规划的条件生产过程规划、计划和控制是在制造部门范围内发生的行为，实际上，生产过程规划和计划控制的职能并非制造部门本身所能承担的，生产过程规划要求决策层的企业高层管理者参与。
2 生产过程规划的职能（1）长期能力规划（2）中期规划（3）短期计划（主生产计划）3 生产作业计划和控制系统的设计（1）水池式：生产控制着眼于保持库存量以维持生产过程的正常进行。
（2）推动式：着眼于提前期信息，用以管理和控制物流。
推动式计划与控制系统的成效取决于计划的精确性，而计划的精确性又取决于客户需求信息和提前期的精确性。
（3）拉动式：着眼于降低生产过程各个环节的储备量。
（4）同步制造：它的主要出发点是整个系统绩效取决于生产作业中的瓶颈环节；理论基础是哥德纳特的约束理论。
第二章企业制造战略2 制造战略的制订步骤确定公司目标确定符合公司目标的营销战略确定产品赢取市场订单的方式过程选择基础设施选择▪赢单要素：企业的竞争优势重点所在，反映该企业所提供产品和服务的差异性。
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3
第一节 生产成本的控制
3、成本控制的基本程序 ⑴制定成本控制标准
标准成本或定额成本：单位产品的成本标准。
由产品的直接材料、直接人工和制造费用组成。
⑵成本差异
材料成本差异 直接人工成本差异 制造费用差异
人 定额时间
作业时间
附加时间
手动时间
与 基本时间交叉
不与 基本时间交叉
的 全 部
宽放时间
布置、照管 工作地时间 休息和生理 需要时间
时 间
非生产 工作时间
准备和结束时间
消 耗
非定额时间
非工人造成的 损失时间
i 1
i 1
i 1
i 1
17
第二节 生产率控制
㈢生产率评价方法
18
第二节 生产率控制
三、生产率的提高 ㈠影响生产率提高的因素 ⑴人力资源 ⑵技术水平 ⑶管理水平
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第二节 生产率控制
㈡人力资源与提高生产率
生产率
工作的物理环境
职工的工作绩效
激励
职工的工作能力
正式 非正式 工作 组织 组织 设计
领导
第九章 生产绩效控制
生产成本的控制 生产率控制
生产质量控制
本章教学要求
1、了解成本控制的意义、内容、程序 2、了解生产率控制测定和评价及生产率
提高途径。
2
第一节 生产成本的控制
一、成本控制概述 1、成本控制的意义 2、成本控制的内容
产品制造成本：变动成本和固定成本 变动成本：原材料、辅助材料、动力、燃料、包装物、
= -221.4 +11.2=-210 .2（元）
8
第一节 生产成本控制
2、直接人工成本差异
工资率差异=实际工时（实际工资率—标准工资率）
人工效率差异=标准工资率（实际工时—标准工时）
直接人工成本差异 =实际工时×实际工资率—标准工时×标准工资率 =工资率差异+人工效率差异
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第一节 生产成本控制
固定费用标准分配率=固定费用预算总额/标准工时
固定费用开支（预算）差异 =实际固定费用—预算固定费用额
固定费用效率差异 =固定费用标准分配率（实际耗用工时-实际产量应耗标准工时）
生产能力利用差异=标准分配率（标准工时-实耗工时）
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第一节 生产成本控制
四、基于作业成本的控制
1、传统成本计算及其弊端与作业成本计算及其由来 ⑴传统成本计算及其弊端
①费用分摊 ②分配服务部门的费用 ③分配制造费用
⑵作业成本计算及其由来
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第一节 生产成本控制
2、作业成本计算的原理、程序及方法
⑴ 作业成本计算的原理 产出使用作业、作业耗用资源。以作业为核算对象，首 先根据作业对资源的耗用情况，将资源的成本分配到作业， 再由作业成本追踪到产品成本形成和积累过程，最终得出 产品成本。
经营安全状态 安全
较安全 不太安全 要小心
危险
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第一节 生产成本控制
三、成本差异的计算和分析 成本差异：实际成本与标准成本的差额。 价差量差关系表
（1）实际价格 实际数量 （2）标准价格 实际数量 （3）标准价格 标准数量
价格差异 （1）—（2）
数量差异 （2）—（3）
成本差异 （1）—（3）
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不利差异（逆差、超支）：实际成本>标准成本
有利差异（顺差、节约）：实际成本<标准成本
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第一节 生产成本的控制
二、目标成本的制订
1、用产品的先进水平作为目标成本 2、根据目标利润确定目标成本
目标成本＝产品售价—单位产品的目标利润—应缴税金
⑴产品销售单价的确定
①按完全成本加成计算
单位售价＝完全成本×（1＋利润率）/销售数量
⑵ 作业成本计算程序及方法 ① 选择主要作业 ②归集资源费用到同质成本库 ③选择成本动因 ④计算各成本库分配率 ⑤把各成本库中归集的制造费用分配给产品，得出产品成本。
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第二节 生产率控制
一、生产率控制的基本概念
生产率控制是一个动态的过程，通过对生产率的测定、评 价、规划和改善，不断推动生产率的提高，实现生产过程的良 性循环。
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第二节 生产率控制
⒉生产率测评的种类
按生产系统投入资源或要素范围分类
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第二节 生产率控制
㈡生产率测定的方法
⑴ 部分要素生产率
q
PP QiO /QiI
⑵多要素或全要素生产率 i1
q
m
TP QiO/ QiI
i1
i1
⑶全要素生产率系数qBiblioteka mqm 1
TP (IQ iO k/ Q iIk )( Q iO j/ Q iIj)
关 键
生产率改善
生产率测定
生产率评价
生产率规划
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第二节 生产率控制
二、生产率测定与评价
㈠生产率测定与评价的概念 ⒈ 生产率测定与评价的含义 生产率测定与评价，是对某一生产、服务系统（组织）
或社会经济系统的生产率进行测定、评价及分析的活 动和过程。包括： 生产率测定（Productivity Measurement) 生产率评价（Productivity Evaluation)
3、制造费用成本差异 （1）变动制造费用成本差异
变动制造费用效率差异 =标准变动费用分配率（实际工时—标准工时）
变动制造费用价格差异 =实际工时（实际变动费用分配率—标准变动费用分配率）
变动制造费用成本差异 =实际制造费用-标准制造费用 =价格差异+效率差异
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第一节 生产成本控制
（2）固定制造费用成本差异
第一节 生产成本控制
1、直接材料成本差异
材料价格差异=实际用量（实际价格—标准价格） 材料用量差异=标准价格（实际用量—标准用量）
例8-5
材料价格差异=2214（0.70—0.80）= -221.4（元） 材料用量差异=0.80（2214—2200）=+11.2（元） 材料成本差异=材料价格差异+材料用量差异
②按投资回收报酬率加成计算
单位售价＝[完全成本+（投资额×投资回收报酬率）]/销售数量 5
第一节 生产成本的控制
⑵经营安全率的测算
经营安产 全品 产 率销 品 -＝ 保售 销 本额 售 销 1额 售 0％ 0额
经营安全率与企业安全程度的关系
经营安全率 30％以上 25～30％ 15～25％ 10～15％ 10％以下
工会
职工心 理需要
经济 条件
个人 状况
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第二节 生产率控制
⒈工作设计 ⑴工作设计方法
①工作扩大化 ②工作岗位轮换 ③工作丰富化
⑵团队式工作方式
①解决问题式团队 ②特定目标式团队 ③自我管理式团队
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第二节 生产率控制
⒉工作测量 ⑴生产时间消耗结构和工时定额
基本作业时间
机动时间 手机手并动时间
工