我国家族企业如何顺利实现向现代化企业转型
建立现代企业制度是家族企业持续发展的主要对策
面。
二 建 立现代 企 业制度 是家 族企 业持 续发 展 的主要对策
如何解决我 国家族企业所面临的众多 问题 ， 笔 者认 为关 键是建立符合市场经济标准 的现代企业 制 度 ， 个 问题 的解 决 能 够 促 进 其 它 问题 的解 决 ， 这 它是 家族企业 的可持续发展 的重 要路径 。中国家
建立现代企业制度是家族企业持续发展的主要对策
丁 虹， 李战胜
（ 成都航空职业技术学院， 四川 成都 ６０２ ） １０ １
【 摘 要】 随着我 国改革开放政策 的不 断深化 ， 社会经济 的不 断发展 ， 家族企业越来越成为 国民经济增长 的重要力量。家 族 企业能否实现可持 续发展不仅关 系着 我国的经济发展 ， 而且也关 系着我国 的社会 与文明的进 步。建立现代企 业制度 ， 规范
家族企业的现状和 问题” ｌ ≈
在什么是家族企业 的问题上 ， 中外学者有不同 的看法 。美国著名企业史学家钱德勒［ ４ １ 在对大量 的 家族企业进行实证研究 的基础上 ， 得出了这样的定
义： 家族企业创 始人及最亲密 的合伙人 （ 和家族 ） 一 直 掌 握 有 大 部 分股 权 。他 们 与 经 营 管 理 人 员 维 持
业， 也有合伙制的企业 、 共有制 的企业 ， 甚至还 出现 了家族成员保持临界控制权的企业集团 ， 但他们绝
收稿 日期 ：０ ８ ０—１ ２０— ６ ５
作 者简 介 ： 丁 虹 （９ ８ ）女 ， １ ６一 ， 国资处处 长， 主要 从事 国有资产管理工作。
西昌学院学报 ・ 自然科 学版
家族企业至今 已经有 ２０ ０ 多年历史 ， 论是 在 无 发展中国家还是发达 国家 ， 家族企业都在经济和社 会 领域 扮 演 着重 要 的角 色 。改 革 开放 以来 ， 国的 中 家族企业发展速度十分迅猛 。但从规模 、 效益和企 业寿命等角度来衡量 ， 均远远落后于国外 。改革开 放的政策给 中国经济带来 了前所未有 的活力 ， 党的 十五大对非公有制经济地位 的界定及 十六 大对非 劳动要素收入 的合法性 的确定 ， 使我国的家族企业 的发 展 即面 临着机 遇也 面对着挑 战 。
家族企业代际传承中的战略转型
一、引言家族企业在浙江省民营企业中占有重要地位，长期以来，家族企业对浙江省经济社会发展发挥着重要作用。
当前浙江省家族企业已迎来二代传承的高峰期，企业的代际传承与战略转型问题，成为影响家族企业能否持续发展的关键问题。
中国家族企业传承报告数据显示，家族企业能够顺利传给第二代的只有30%，而到第三代的仅有13%，顺利传承至第四代的仅有3%。
随着时间的流逝，父辈创业人的年龄逐渐增长，接班人该怎样完成传承交接任务，跳出“富不过三代”的怪圈，顺利完成企业实际权力的交接，推动企业实现可持续发展等问题，是家族企业的头等问题。
对于家族企业代际传承的影响因素，国内外学者有着多种方面的研究。
窦军生和李生校（2010）指出，家族企业的代际传承不仅是资产和权能等目的性要素的传承，更重要的是偏工具型因素的传承，如企业家精神、企业文化和社会资本。
余向前和张正堂等（2013）认为，家族企业的代际传承是一个多维现象，代际传承的核心要素除了管理权和所有权，还有诸多隐性知识，如企业家精神、社会网络和诚信好学。
Hoy和Sharma认为，家族企业的接班人在接班的过程中，不是呆板地传承父辈们留下的财富，而是对其创业精神及创业过程持续发展的继承。
目前研究大多聚焦于家族企业代际传承的过程及相关要素的研究，在代际传承中战略转型方向的研究尚不完善。
因此，本文以典型家族企业——浙江亚厦集团为例，分析该家族企业的代际传承过程，重点研究家族企业在代际传承中的战略转型策略，总结相关经验教训，为其他家族企业的顺利代际传承与持续发展提供参考。
二、浙江亚厦集团案例背景介绍亚厦集团的前身是1989年在绍兴成立的“上虞章镇工艺装潢公司”，1995年成立浙江亚厦装饰股份有限公司，经过十多年的发展壮大，2010年3月在深交所正式上市（代码002375），业务范围逐渐扩展到高端星级酒店、大型公共建筑、商业综合体、银行金融机构等。
2017年，原亚厦董事长丁欣欣之子丁泽成被任命为亚厦控股集团总裁，正式接手亚厦集团管理工作，以国际视野与创新思维，带领企业进行探索改革，开启了亚厦集团辉煌道路的新征程。
我国家族企业存在的问题和对策
我国家族企业存在的问题和对策随着我国经济的转型，家族企业已成为我国经济不可或缺的一部分，它们所创造的就业和财富效应对于维护社会和谐稳定至关重要。
然而，在家族企业的长期发展过程中，存在不少痛点和问题，这些问题不仅可能影响家族企业的发展，也会导致其个人权益和社会利益的损失。
下面，我们将就我国家族企业存在的问题和对策进行探讨。
一、家族企业存在的问题1.扩大企业规模困难在家族企业中，家族成员往往是企业的创始人和首席经营者，他们有自己的管理方式和理念，很难接受外来人才和管理模式，使得企业在扩大规模时遇到了很大的困难。
缺乏职业经理人的参与和管理规范的制定，导致企业管理混乱，决策缓慢。
2.人才培养不足由于企业投入有限，家族企业的人才培养工作相对薄弱，缺乏专业的人力资源管理人才，难以为企业打造强大的人力资源后盾。
许多企业往往采用重资产、轻人才的经营方式，使得企业长期发展受到限制。
3.家族特权问题在一些家族企业中，家族成员往往拥有高额的股权和重要职位，这种专权现象可能会导致企业内部改革难度大，并且对企业的长远发展不利。
家族企业经常要面对来自外部股东、信息公开和合规等方面的压力，在处理这些问题时，家族企业需要保持公正和透明，防止部分股东和关键人才离开企业，造成重大的损失。
4.财务管理困难大多数家族企业的创始人在创业时经常使用自己的资金，甚至借用亲朋好友的资金，投资者大多是亲戚朋友，这让财务管理变得异常困难。
由于缺乏独立融资能力，许多家族企业在融资过程中与垄断行业的大型私营企业竞争，处于主动受制于人的地位。
二、对策1.强化家族企业的专业管理专业管理的重要性不言而喻，只有引入专业人才，加强管理层的培养和建设，推行内部审计和风险评估等制度，才能提高家族企业的管理水平和核心竞争力。
2.加强对内部股东和高管人员的约束家族成员和高管人员往往具有非常强大的控制权，企业需要加强对这些人员的监管，同时在董事会制度、制度透明度、股东权利保护等方面加强改革，完善现代化法人治理结构，减轻家族企业的风险。
我国家族企业存在的问题和对策
我国家族企业存在的问题和对策一、问题描述随着中国经济的快速发展，越来越多的家族企业走入人们的视野。
然而，尽管家族企业在中国经济中扮演着重要角色，但也面临着一些问题。
1. 继承危机：由于传统思维观念的影响，许多家族企业选择将企业传承给家族成员，而不是根据能力和素质选拔继任者。
这导致了领导层的缺乏竞争力和管理水平下降。
2. 人才流失：不少优秀人才倾向于选择外资或非家族企业就业。
这主要是因为家族企业普遍存在着社会封闭性、晋升困难以及待遇不公等问题。
3. 权力过度集中化：许多家族企业往往出现权力高度集中在几个核心成员手中，决策权无法有效分散，并且缺乏透明度和民主性。
4. 缺乏专业化管理：许多创立初期成功的家族企业在发展过程中没有引入专业化管理模式，依然停留在创始人阶段的经验和管理方法，无法满足企业发展的需求。
5. 企业治理不规范：许多家族企业存在着不完善的内部治理结构，缺少有效的监督机制和相关规章制度，导致企业在决策、运营、风险控制等方面存在隐患。
二、对策建议针对以上问题，我们可以采取一系列对策来解决，在促进家族企业可持续发展的同时，提升其竞争力和创新能力。
1. 建立专业化继承机制：家族企业需要根据继任者的个人能力和素质选拔合适的继承人，并为他们提供必要的培训和支持。
引入外部顾问或专业机构参与企业传承过程中，确保公正性和科学性。
2. 完善人才激励机制：通过建立公平合理的薪酬体系、提供良好的职业晋升通道以及关注员工福利，吸引和留住优秀人才。
此外，还应加强与高校合作，与优秀毕业生建立渠道，培养本土人才。
3. 推行权力下放和企业治理的规范化：通过设立独立董事、引导家族成员参与企业治理以及建立科学有效的决策机制和监督机构，实现权力分散与态势透明。
同时，引入专业化管理人才，提升企业管理水平。
4. 引入创新文化和先进管理理念：鼓励家族企业传承者进行积极创新，推动家族企业向现代化经营转型。
合理引入国内外优秀的创新思维和管理经验，培养和储备专业高素质管理人才。
我国家族企业产权制度的现代化路径
现 代 企 业 制 度 的 本 质 特 征 即 财 产 现 的 。
所 有权 的明 晰与 剩余 索取 权 与剩 余控
在 企 业 契 约 达 成 之 前 的财 产 权 ，
制权 的匹配 。现代 企 业 制度 的首 要 的 是对 特定 生 产要 素 的控 制权。在 企 业 特 征就 是企 业 资源 必须 在企 业 活动 的 契约 达成 之后 的企业 所 有权 ，则是 对 参 与者之 间有明确 的和 排他性 的配置 ， 企业 剩余 收益 的控 制权 ，本质 上是 对
凌 代佬企监 的转至
原 郭
冬
的机 会越 大，金额也 越 大。 这种安排 削 弱了 目
标 企业 粉饰 会计 报 表、虚 夸 企业 价值 的动 机 ， 降低 了并购 的信息风 险。 （ 作者单位 ：新疆石 河子 大学经贸学院 ）
梅
维普资讯
亡探 篇 Ｅ豢 索
家 族 企 业 的 产 权 是 否 清 晰 ，是 家 间的 配置 方式。 企业 所 有权 制度 是企 约 束 的双 重 作 用 ，最 大 限度地 减 小 了 族企 业 实现 现代 化 的 先决 条件 ，而 企 业 契 约 的外化 。企业 契 约代 表 了企 业 交 易成 本 ，促进 了企业 内的激励 兼容 ， 业 的剩余 索取 权 和剩 余控 制 权 的匹配 各利 益相 关者 之 间不 断进行 再 谈 判达 进 而提 高 了企 业绩 效。企 业 制度 的激
企 业夸 大企业价 值 的 目的就是 要获得 较高 的并
购 价 格 。 在 一 次 性 支 付 方 式 下 ， 目标 企 业 具 有
粉 饰报 表 以获 取高价 款 的强烈动机 。而在期 权
、 、
并购 中 ，由于后 付款项 的支付 金额依 赖于 目标
家族企业怎样成功转型
家族企业怎样成功转型文档编制序号：[KKIDT-LLE0828-LLETD298-POI08]家族企业如何成功转型随着中国家族企业的飞速发展，很多企业已经到了转型的接点。
如何顺利实现企业治理的转型，具有生命攸关的重要意义。
在这个接点，如果家族企业不能够认识到转型的重要意义，势必走向灰飞湮灭。
因此，家族企业必须认真对待转型挑战。
家族企业转型期面临的问题根据美国布鲁克林的家族企业学院的研究，约有70%的家族企业未能传到下一代，很多家族企业如昙花一现，匆匆产生又匆匆凋零。
其面临的主要问题就是人才的制约和管理的缺陷。
家族企业面临的首要问题是家族人员的思维转变。
在企业创始初期，很多的家族成员都不会想到他们能发展到规模如庞大。
人才，尤其是高层决策者背后隐藏的企业产权归属危机，是导致民营企业陷入困境的一个重要原因。
我国的民营企业由于历史的原因，普遍存在着产权不明晰，治理结构不合理的弊端。
一部分民营企业，特别是90年代成立的民营高科技企业，大都存在“假集体，真个人”的问题，而由此带来的治理结构不合理的弊端，使企业的决策者缺乏必要的约束。
这是很多优秀企业之所以昙花一现的症结所在。
在新的时代背景下，企业的发展已经远远不是“个人英雄主义”时代，仅仅凭借家族的智慧，必然被淘汰。
随着中国家族企业的发展，很多企业已经初具规模，必须拥有一支现代化的高层管理队伍。
不可否认，在引入高层管理人才时难免会出现企业不愿看到的结果。
有些有能力的职业经理人却缺乏职业道德，或窃取了家族企业的核心能力，或强占了家族企业的渠道，或浪费了家族企业的巨大资源。
但家族企业的决策者不不可因噎废食，关闭了引进高层管理人才的大门。
核心管理人员的选拔是困扰众多家族企业家的一个问题。
一般来说，家族企业可以首先在家族内进行人才的选拔，家族企业应当建立起一套完善的人才的培养、选拔机制，对家族内成员同样要进行认真的培养与选拔。
而当家族内成员无人胜任管理重任时，则必须大胆启用外来人员；否则，企业就会由于人才断层而被淘汰。
传统家族企业制度的现代化改造
企 业 发 展 的社 会 环 境 、 论 环 境 、 济 环 境 、 律 环 境 日益 宽 舆 经 法
松 ， 民营 家 族 企业 在 这 一 时 期 得 以迅 速 发 展 。从 无 到 有 ， 使 从
然 而 ， 家 族 企 业 的经 营 规 模 扩 大 到 一定 程 度 时 ， 统 家 当 传
时机 ： 执行上 ， 在 由于 内部 基 本 为 家族 成 员 ， 息 沟 通顺 畅 ， 信 成 员 之 间 容 易 达 成 共 识 ， 贯 彻 政 策 、 行 决 定 时都 较 为 方便 ： 在 执 家 族 整体 利 益 使 得 家 族成 员 本 身 具 有 更 高 的欲 望 来 使 得 自 己
族 企 业 制 的 弊端 也就 慢 慢 暴 露 出来 了 ： １ 传 统 家族 制 中 企 业 的 发 展 不是 依 赖 于 企 业 制 度 ，而 主 ．
要依赖于企业 “ 长” 家 的经 营 能 力 、 人 魅 力 等 个 人 因素 。一 旦 个
寥 寥 几 家到 遍 地 开 花 ， 行 业 单 一 到 各 行 业 均 有 涉 足 ， 以 说 从 可 我 国 的 家族 企 业 进 入 了一 个发 展 的 迅 速 期 。 我们 也 本 可 以 乐 观 的认 为 家族 企 业 在 我 国发 展 得欣 欣 向荣 ， 但 回 顾 家 族 企 业 发展历史 ， 又不 难 发 现 ， 国 大 多数 家族 企 业 的创 业 过 程 和 发 我
他 非 家 族 成 员 的 雇 员 一 样 能 干和 勤 奋 ，否 则 不 可 以在 企 业 里
１ Ｏ月 １ 目的 《 ３ 中国 证 券 报 》 出 ， 国 的 民营 家 族 企 业 的 平 均 指 中 寿命只有 ７ ． ，是 什 么 原 因导 致 了我 国 家 族 企 业 普 遍 寿 命 ５岁
家族企业的转型与发展
家族企业的转型与发展概述家族企业是指由家族成员控制或所有的企业，通常由家族的第一代创始人创立并逐渐传承给下一代。
家族企业在很多国家和地区都占据重要的经济地位，因为他们具有稳定性和长期发展的优势。
然而，家族企业也面临着许多挑战，其中包括传统的管理模式和难以处理的家族内部矛盾等问题。
因此，家族企业需要进行转型和发展来适应当下的市场环境和挑战。
传统家族企业管理模式的挑战传统家族企业通常以家族成员管理和控制企业，这种管理模式在某种程度上可能导致一些问题。
首先，家族成员可能缺乏专业的管理经验和知识，导致企业在经营决策上出现困难和错误。
其次，家族内部的利益冲突和争执可能影响企业的发展和长期稳定性。
此外，第二代及之后的家族成员可能缺乏创业热情和激情，导致企业的发展遇到瓶颈。
家族企业的转型策略家族企业需要采取一系列的转型策略来应对上述挑战，确保企业的长期发展。
首先，家族企业可以引入专业的管理团队，让有经验和能力的管理者来管理企业，提高企业的运营效率和竞争力。
其次，家族企业需要建立健全的治理结构和决策机制，规范家族成员在企业中的角色和职责，避免利益冲突和内部纠纷。
此外，家族企业还可以通过多元化经营和开拓新市场来实现企业的转型和发展，降低市场风险和提高盈利能力。
家族企业的发展路径在转型的过程中，家族企业可以选择不同的发展路径来实现长期的成功。
首先，家族企业可以进行产业升级和技术创新，提升企业的核心竞争力和市场地位。
其次，家族企业可以通过并购和合作来扩大规模和市场份额，实现企业的快速发展和成长。
另外，家族企业还可以注重品牌建设和市场营销，提升企业在消费者心目中的形象和声誉，增强竞争力和市场影响力。
结语家族企业作为经济的基础单位之一，在当今市场环境中面临许多挑战和机遇。
通过转型策略和发展路径的选择，家族企业可以实现企业的转型和发展，确保企业的长期稳定和成功。
家族企业需要不断学习和改进，积极适应市场变化，不断创新和探索，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地，实现企业的长期繁荣和发展。
家族企业数字化转型
家族企业数字化转型随着社会信息化水平的不断提高，传统的家族企业也需要适应数字化转型的趋势。
家族企业面临的挑战包括管理方式落后、传承问题、市场竞争激烈等，数字化转型成为家族企业必须进行的重要措施。
一、数字化转型的重要性1. 提升效率和竞争力通过数字化转型，家族企业可以提升生产效率、管理效率，降低成本，更好地应对市场竞争，增强企业的竞争力。
2. 加强信息化管理数字化转型可以帮助家族企业实现信息化管理，提高决策的科学性和准确性，更好地把握市场动态。
3. 拓展发展空间通过数字化转型，家族企业可以拓展发展空间，拓展新的业务领域，寻找新的增长点。
二、数字化转型的具体实施1. 建立数字化化战略规划家族企业需要制定针对数字化转型的战略规划，明确转型路径和目标，明确数字化转型的重点和优势领域。
2. 完善信息化基础设施家族企业需要完善信息化基础设施，包括建设网络平台、数据中心、信息安全系统等，打造数字化化管理的基础环境。
3. 加强人才培养数字化转型需要具备相应技能和知识的人才，家族企业需要加强人才培养，培养具备数字化转型所需技能的专业人才。
三、数字化转型的挑战与解决方案1. 经营管理理念更新家族企业在数字化转型过程中，需要更新经营管理理念，改变传统的管理方式，引入现代化的管理理念，适应数字化化管理的需要。
2. 人员培训和转型数字化转型需要员工具备数字化技能，家族企业需要进行员工的培训和转型，提高员工的数字化技能水平。
3. 数据安全和隐私保护在数字化转型过程中，家族企业需要重视数据安全和隐私保护，建立健全的数据安全管理体系，加强对数据的保护。
四、数字化转型带来的益处1. 降低成本数字化转型可以帮助家族企业降低成本，提高效率，提高利润水平。
2. 提升服务质量数字化转型可以提升家族企业的服务质量，提高客户满意度，提升品牌形象。
3. 拓展市场数字化转型可以帮助家族企业拓展市场，增加销售额，寻找新的商机。
五、数字化转型的前景家族企业数字化转型是必然趋势，只有不断提升数字化化能力，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地，实现可持续发展的目标。
家族制管理向现代企业管理转变的途径研究
家族制管理向现代企业管理转变的途径研究随着社会的不断发展和进步，许多传统家族企业在管理模式上也面临着转变的挑战。
从传统的家族化管理向现代企业管理转变是一条漫长而曲折的道路，需要家族企业在管理模式、组织结构、企业文化、人才选拔等方面进行全面的改革和转型。
本文将探讨家族制管理向现代企业管理转变的途径，为家族企业的管理转型提供一些参考和思路。
一、建立专业化的管理团队家族企业的传统管理模式往往是由家族成员来管理和决策，这样的管理模式易导致企业管理不规范、决策难以达成一致、管理和运营效率低下等问题。
要实现家族制管理向现代企业管理转变，首先需要建立一个专业化的管理团队。
可以通过引进外部高层管理人才、设立专业的管理岗位和职责、建立严格的管理制度等方式来提高管理团队的专业水平，确保企业的决策和管理更加科学和精细。
二、建立科学的企业治理结构在家族制管理下，企业的治理结构往往是由家族长辈或家族成员集中控制，缺乏独立的监督机制和有效的决策程序，容易导致信息不对称、决策不科学等问题。
要实现管理向现代企业管理的转变，就需要建立科学的企业治理结构，包括设立董事会、监事会、高级管理机构等，建立起监督管理、决策程序规范、透明度高等现代企业治理机制，确保企业的决策和管理更加科学和合理。
三、建立完善的绩效考核体系家族企业传统的管理模式往往缺乏科学的绩效考核体系，工作业绩和管理成果很难得到公正的评价和奖励，容易造成企业管理的松懈和效率低下。
为了进行管理向现代企业管理转变，就需要建立完善的绩效考核体系，包括制定明确的绩效目标、建立科学的考核指标、实行公正的绩效评价等，从而激发员工的工作积极性，提高企业的管理效率和绩效水平。
四、优化企业文化与价值观在家族企业中，往往会形成狭隘的家族利益观念和传统的企业文化，这种文化和价值观不利于企业的发展和管理转型。
要实现管理向现代企业管理的转变，需要优化企业文化与价值观，包括重视企业的品牌形象和社会责任、建立公平公正的企业文化、弘扬敢为人先的创新精神等，使企业文化符合现代企业管理的要求，有利于企业的可持续发展。
家族企业的治理改进和转型
家族企业的治理改进和转型在当今的商业世界中，家族企业占据着重要的地位。
它们不仅承载着家族的财富和荣誉，也为社会创造了大量的就业机会和经济价值。
然而，随着市场环境的变化和企业规模的扩大，家族企业面临着诸多挑战，治理改进和转型成为了摆在它们面前的重要课题。
家族企业通常具有独特的特点和优势。
家族成员之间的信任和情感纽带可以促进沟通和决策的效率，家族的价值观和使命感也能够为企业提供长期的发展动力。
但与此同时，家族企业也存在着一些固有的问题。
比如，家族成员之间的利益冲突可能影响企业的决策，家族式的管理方式可能导致缺乏专业化的管理团队，企业传承问题也常常困扰着家族企业的持续发展。
治理改进是家族企业发展的关键。
首先，要建立健全的治理结构。
明确股东会、董事会、监事会和管理层的职责和权限，形成相互制衡、相互协作的治理机制。
避免家族成员过度干预企业的日常经营管理，让专业的人做专业的事。
在人才管理方面，家族企业不能仅仅依赖家族成员，而应该广纳贤才，建立公平、公正、透明的人才选拔和晋升机制。
为吸引和留住优秀人才，要提供具有竞争力的薪酬待遇和良好的职业发展空间。
同时，加强对员工的培训和发展，提升员工的综合素质和业务能力。
财务管理也是治理改进的重要环节。
建立规范的财务制度，加强财务预算、成本控制和风险管理。
确保财务信息的透明和准确，为企业的决策提供可靠的依据。
在企业文化方面，要塑造开放、包容、创新的企业文化。
摒弃家族企业中可能存在的排外和保守思想，鼓励员工提出新的想法和建议，营造良好的创新氛围。
转型是家族企业适应市场变化、实现可持续发展的必然选择。
在数字化时代，家族企业要积极拥抱新技术，推动企业的数字化转型。
利用大数据、云计算、人工智能等技术提升企业的生产效率、管理水平和市场竞争力。
商业模式的创新也是转型的重要方向。
随着市场需求的变化和竞争的加剧，家族企业需要不断探索新的商业模式。
例如，从传统的制造业向服务型制造转型，或者开展线上线下融合的业务模式。
家族企业现代化的路径选择
作者简 介 ：蒋铁 柱 ， 海社 会科 学 院 经济研 究 所 副所 长、 究 员、 上 海 民 营 经济 年 鉴＞ 编 上 研 《 主
（ 海 上 ２ ０２ ） ０ ０ ０
当代 社会 ， 族企业仍是最 普遍 的企业组 织形式 。美 国人克林 ・ 尔西克 等 在《 族企业 家 盖 家 的繁 衍 ＞ 书 中指 出 ：世 界 范 围 内 ８ 一 “ ０％ 以上 的 企 业 归 属 于 家 族 企 业 ， 中 既 有 著 名 的世 界 最 其 大 超 级 市 场 奥 尔 玛 和 投 资 界 领 袖 富达 投 资 公 司 ， 有 独 守 一 隅 的小 杂 货 店 ” 家 族 企 业 作 为 一 也 。 种经济组织 形式 ， 源远流长 ， 久盛不衰 ， 称得上 是企业 的“ 鼻祖 ” 。原始形 态 的企业 就是 家族企 业 。无 论 在 农 业 经 济 的 手 工 业 时 代 ， 是 在 工 业 经 济 的 机 器 大 工 业 时 代 ， 族 企 业 都 获 得 了迅 还 家
到 了 立 法 保 护 ； 三 阶 段 ，９ ２ １ ９ 第 １ ９ ～ ９ ６年 ，９ ２年 春 邓 小 平 同 志 南 巡 讲 话 ， 励 私 营 企 业 发 展 ； １９ 鼓
第 四 阶 段 ， ９ ７年 党 的 十五 大 肯 定 了非 公 经 济 是 社 会 主 义 市 场 经 济 的 重 要 组 成 部 分 ， 营 企 １９ 私
表 １
企 业 类 型 独资 企业 合 伙 企 业
有 限 责 任 公 司 股 份 有 限 公 司
２０ ０ ０年 全 国 私 营 企 业 基 本 情 况
户 数 投 资者 人数 ５１０ １８５ ５９ ５ ５ ２９
２７ ３９ ８７０ ５０ １７
单 位 ： 、 元 人 万
我国家族企业管理模式的现状及转型研究——以浙江家族企业为例
持续发展的必然选择 ，而企业转型的前提是 管理的转型。本文就是基 于此背景 ，对浙江 家族企业作 了调
查 ，对我 国家族企业管理模 式的特点作了分析 ，并提 出了管理转型应从企 业家理念 、管理制度 、企业 家 身份等五种途径提升来 实现。 ［ 关键词 ］ 家族企业 管理模式 转型 ［ 中图分类号 ］Ｆ７ ［ ２０ ＇ 文献标 识码 ］Ａ
中采用 的管理模式往往 就是家族 制企业管 理模式 。改革
在访谈中 ，企业家们 总会提 到他们 如何重 视企业 文 化的建设 。在对 “ 企业 今后能 长期较好发 展必 不可少 的
开放以来 ，家族 制管理模 式成就 了我 国的 家族 企业 ，家
族制管理是否能使企业基 业长青 ？始终 是学者们关 注 的 话 题。本文 拟以浙 江家族企 业为例 ，对我 国 目前 家族企 业管理模式 作一些研究 ，目前 的经济 环境下 ，在 家族企
引 言
企业管理模式就 是从现实 管理 中提炼 出来 ，在 一定 情境下 ，管理理论 和实践 中行 之有效 的管理方 法 ，相对
稳定组合形成 的一种综合应 用范式… １。按企业 产权 制度
着股东的角色 ，享 受着决大部 分的剩余 利 润。股 东利益
最大化 ，基本上是企业 家及家族 利益最 大化 ，而其他人
企业家 出了点差错 ，整个企 业也 就陷入 困境 。
１２ 企 业文 化 建 设 日益 重 视 ．
不 同，管理模式可分 为家族制 管理模式 、现代企业 管理 模式 。家族制企业和 现代 企业制 度的最根本 区别就 是所 有权 和经 营权是否分 离 ，管理决策权 是否控 制在家族 手
中，如果两权分离并实现 民主决策 的企业一般 认为是 现 代企业制度企业 ，否则就 是家族制企 业。在家族 制企业
家族企业可持续发展之路
家族企业可持续发展之路家族企业作为传统经济结构的重要组成部分，拥有着长久的历史与强大的文化底蕴。
它们通常以家庭为单位，以家族成员为主要经营管理对象，具备承袭与延续家族事业的优势和责任。
然而，家族企业在面对现代竞争市场时，要想实现长久可持续的发展，需要超越传统经营模式和价值观念，积极探索创新发展之路。
一、遵循现代化管理原则在家族企业管理中，传统的家庭运营方式常常造成问题。
家族成员可能会优先考虑家族利益，而非企业利益，甚至会出现内部权力斗争，妨碍企业正常运营。
因此，家族企业需要遵循现代化管理原则，建立专业的管理团队，并严格执行企业治理体系，使企业健康运营。
二、走向社会化转型家族企业应结合社会发展趋势，走向社会化转型，发展多元化的经营战略。
家族企业也应该逐渐向拥有股东、股份制企业转型，通过资本化、专业化管理等方式提高企业影响力，增加企业长期发展的潜力。
三、注重人才建设人才是任何企业都必不可少的因素。
对于家族企业来说，要想实现可持续发展，需要注重人才建设。
在家族企业中，家族成员往往是企业的主要管理和运营者。
为了提高企业竞争力，家族企业应该加强培训和人才引进，激发更多年轻人的创新意识和创业精神，为企业发展提供持续的动力。
四、追求诚信经营家族企业在传统印象中常被视为“关系经济”的象征。
然而，在现代竞争市场中，家族企业应该追求诚信经营，遵循公平、公正的经营规则，建立稳定的企业形象和品牌形象。
五、坚持创新发展创新是家族企业可持续发展过程中最重要的一环。
家族企业需要在业务模式、产品创新和市场拓展等方面保持灵活性和创造性，不断超越自我，并为市场提供有价值的产品和服务。
六、积极参与社会公益作为传统经济组织的一种重要形态，家族企业也应该积极参与社会公益事业，并为社会做出贡献。
这样不仅能够提高企业的社会形象和品牌影响力，还能够为企业注入持续的发展动力。
总之，家族企业的可持续发展之路需要在传统与现代、自我与社会等多个方面进行平衡和融合，同时也需要不断创新和进取，有效地推动家族企业不断发展壮大。
家族企业如何改革
传统家族企业发展到一定规模时必须改革，否则不能参与国际竞争，会在国际竞争中被淘汰。
那么，家族企业该如何改革呢？第一，淡化家族制请大家注意，我说的是淡化家族制，不是否定家族制。
淡化家族制的实质是在保证不改变家族控股的家族企业性质的前提下，企业的经营管理完全摆脱家族式管理，进入职业化的、现代化的管理，在经营管理层面彻底淡化家族管理色彩。
比如在方太，我是董事长，我儿子是总裁。
总裁以下所有的中高层干部均为非家族职业经理人，首先从组织构架上保证了职业经理人的职场氛围，为他们能全身心地投入到方太事业中创造了条件。
第二，职业化管理职业化管理，除了引入大批优秀职业经理人以外，还要引入西方最先进的管理体系和制度，按企业规模进行职能分解，进行现代管理运作。
一般比较适用的全面预算管理、绩效考核制度、质量管理模式、全面质量管理（TQM）、集成产品开发（IPD）研发系统、企业资源计划（ERP）管理等等，所有这些均要与企业经营管理的实际相结合。
第三，建立中国特色的治理结构传统家族制是人治，自己说了算；现代企业制是法治，制度说了算。
但我们倡导的现代家族制管理模式应是法治＋德治＋情治，即以法治为主，辅佐以德治和情治。
这是比较符合现阶段中国企业特色的。
完全照搬西方的法治，由于文化方面的差异以及员工的素质还达不到较高的层次，往往出现一些治理上的难题。
但是，我们又不能回归到传统家族企业的人治，这样的话，就是制度的初级管理。
所以为了体现人性化管理，我们必须在以制度为主的法治的基础上，强化职工培训，提高职工的素质，将职工的道德自律作为公司治理的重要途径，再辅以人文关怀为核心的情感治理。
方太采用的情治方式有三种：第一种是老板个人的创业英雄形象和人格魅力。
这种形象和魅力往往会产生巨大的信仰威力和信服力，易于团结员工，聚拢人心。
第二种是人文的关怀，这省却了很多麻烦事。
大热天，车间气温很高，工人心情有点烦躁，但老板到车间，亲自将冷饮端给工人喝，工人的心情马上就不一样了。
家族式管理如何向现代化企业管理转变
理 阶 层 组 成 的 一 种 企 业 组 织 结构 。 显 然 ， 在
现 代 公 司 治 理 结构 中 ，各 权 利 要业 史 学 家 钱 德勒 对 家 族 企 业 的
定 义 是 ： 企业 创 始 者 及 其 亲 密 的 合 作 人 （ 家 “ 和 族 ）一 直 掌 握 有 大 部 分 股 权 ， 们 与 经 理 人 员 他 维 持 紧 密 的私 人 关 系 ， 保 留 高 阶 层 管 理 的主 且
模 式 ，只 有 对 这 两 种 模 式 进 行 深 入 的 分
析 ，才 能 选 择 恰 当 的 家 族 企 业 管 理 模 式 。
所 谓家 族 式 管 理 是指 在 企 业 的 日常运 作 中 依靠 血 缘 亲 情 和 感 情 来 代 替 企 业 的规 范 制 度 。 它 在 企 业 创 业 之 初 有 以下 几 点
是 ：
案 ， 更 多 地 节约 日益 高 涨 的 劳动 力 费 用 。 并 为
此 ，现 代 企 业 在 管 理 手 段 方 面 的 研 究 和 使 用
（ ）公 司治 理 结 构 １
公 司治 理 结构 是 现 代 企 业 制度 的重 要 特
上 有 了突 破 性 的 进 展 ， 办 公 设 备 自动 化 ， 如
东 大 会 、董 事 会 ，以及 以 总经 理 为 代 表 的经
研 究 、产 品 设 计 、 生 产 组 织 、质 量 控 制 、物 资 管 理 、人 事 财 务 等 方 面 的运 用 。
２ 、现 代 企 业 管 理 与 家 族 式 管 理 的 比较
第 一 ，明 晰 产 权 。家 族 制 管 理 产 权 不 明 晰 ，责 权 不 明确 ，感 情 因素 影 响 决 策 严 重 ，
家族企业存在的问题与对策
家族企业存在的问题与对策随着我国家族企业的不断壮大，家族企业也面临着一系列的问题。
家族企业的问题主要表现在企业管理上，如传承问题、家庭成员管理问题、效益不稳定等问题。
同时，对于家族企业来说，如何规避这些问题，成为家族企业所需要重视的问题。
因此，本文针对家族企业存在的问题及其对策进行了探讨。
一、家族企业存在的问题1. 传承问题：许多家族企业在企业传承过程中，如果不注意人才的培养引进和体制机制的更新，容易出现传承困难的局面。
尤其是在一些小企业里，老板的权威和影响力在很大程度上决定企业的未来，这就要求家族企业必须制定科学的人才培训计划。
2. 家庭成员管理问题：很少有家族企业的管理体系与规章制度严刻，导致了家族企业几乎都是家庭成员管理。
由于亲情的纽带和排挤不利，不同族人对企业目标的理解和进取精神的力度也不同，进而导致家族企业的经营目标混乱、资金缺乏赔本、不是进不退的尴尬境地。
只有在家族成员之间平等、公正、合理的管理体制下，家族企业才能持续发展。
3. 效益不稳定：一些家族企业的经营目标和经营管理水平往往没有现代化的思维和管理方法。
这些家族企业经营目标不稳定，经营管理方法陈旧，往往面临经营困境和受到市场挑战。
二、解决问题的对策1. 建立科学的传承体系家族企业必须建立一个科学的传承体系，在这个体系中，应培养和推进企业的经营管理者，提高他们的管理能力和市场适应性。
同时，应注重家族成员之外的非家族成员的引进，这有助于使传承更加顺畅。
2. 建立有效的管理机制家族企业必须建立有效的管理机制，以保障企业的稳定发展。
必须建立一套完善的公司规章制度，以保证公司在管理方面的稳定性和公正性。
同时，在家庭成员管理方面，必须确立一套清晰的管理体系，系统地进行管理和控制，以避免出现家族成员的优越感和随意性。
3. 建立多元化的企业战略家族企业必须实施多元化战略，不断拓展经营范围和增加新的创新点。
而家族企业的多元化战略不仅是对单一产业的发展进一步拓展的必然而且也能够对不同领域符合实际的市场变化和企业发展规模的满足进行有效的跟踪和应对。
家族企业的现代定位
家族企业的现代定位作者：周锡冰来源：《资治文摘》2008年第03期家族化管理并不是按照人们“喜欢或不喜欢”或“好还是坏”的标准来决定其是否应当存在下去的，而是在一定市场环境和社会政治环境下的企业制度选择行为，其选择的结果则在很大程度上影响企业的成长和竞争力的形成。
家族企业批判与再造是为了适应WTO后时代中国家族企业与国外跨国公司竞争的预演，是家族企业的一场从灵魂到肉体、从思想到行为、从个人到企业的全面的再造活动。
只有生存下去，企业才能谈发展。
在中国，家族企业把批判和再造作为企业重大战略来执行也显得特别重要，而现在没有现成的经验可以参照，它不同于实行现代企业管理制度的企业，因此，形势就更加严峻，家族企业批判与再造是为了适应WTO 后时代中国家族企业与国外跨国公司竞争提前进入预演，是家族企业的一场从灵魂到肉体、从思想到行为、从个人到企业的全面的再造活动，这场活动不是空穴来风，不是头脑发热，也不是灵感一动，更不是某个经济学家的思想体现。
家族企业乃至中国所有的企业要走向未来、走向现代化，批判与再造是一条必经之路。
要实现再造，必须首先完成批判，我们只有用批判才能清除那些旧思想、旧观念、旧行为。
因为现在随着中国市场经济的深入，原来我们那种“摸着过”的传统做法已经不适应当今企业了。
所以，家族企业要把自己的企业缔造成全新的企业，就必须有全新的思维。
这就是我们一再强调的为什么要批判、为什么要再造。
我们现在只有依靠团队的力量，依靠系统的力量，依靠制度的力量。
批判、再造和基业常青，原本没有任何关联的几个词语如何让家族企业永续经营和基业常青呢？笔者认为，那就是建立在家族企业批判自我、改造自我的基础上的，如果一个家族企业敢于打破自己的竞争优势，在顾客、价值、创新为起点的基础上进入一个没有人竞争的蓝海，那就是批判、再造和基业常青的最佳关联。
当然，我们所渴望的中国家族企业，包括所有企业的伟大成功，把中国家族企业打造成为百年老店，推动中国家族企业持续发展。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
目录摘要 (2)一、家族企业的特征 (3)二、家族企业外部治理机制存在的问题及优化 (3)（一）家族企业外部治理机制的内涵 (3)（二）家族企业外部机制存在的主要问题 (4)（三）家族企业外部治理机制的优化 (6)三、家族企业自身的“痼疾” (7)（一）财产权与经营权不分 (7)（二）资本获取渠道比较窄 (8)（三）家族企业交接中困难重重 (9)四、“国美”折射家族企业的转型危机 (9)五、家族企业如何顺利向现代企业转型，实现可持续发展 (13)（一）所有权和管理权的分离 (13)（二）找准适合发展的家族企业形态 (13)参考文献 (15)致谢 (16)摘要：本文由中国历史“家文化”的理解总结出家族企业的具体特征，大多数企业依靠家庭资金和家庭成员的劳动力，经过几代人的努力，企业发展具有了相当的规模，但在完成原始积累后企业的发展受到了制约，近年来家族化企业迅速发展，发展速度是让人始料不及的。
同时它处在我国经济转型时期，必然会出现这样或那样的问题。
家族企业外部治理机制的缺失以及企业自身的“痼疾”折射出家族企业的转型危机。
家族企业要想持续稳定的发展必须做出制度创新，在各种困难和挑战面前，唯有企业高层管理者把握机遇、迎接挑战并克服一切困难，才能将企业现代化改革进程持续不断地推向前进，赢得企业更美好的发展前景!关键词：家族企业现代企业转型问题一、家族企业的特征首先，家族企业的存在和延续是必然现象，有人群就会有家庭，有私人财产就会有家族企业，有市场经济就有家族企业。
家族企业是世界上最古老、最普遍的商业组织形式。
从历史上看，我国真正意义上的家族企业最早出现于明清时期，尤以当时活跃的徽商为代表。
其次中国的文化是以儒家文化为主导的，所谓“修身、齐家、治国平天下”。
国是由家累积而成的。
家族企业是指以血缘关系为基本纽带，以追求经济利益为重要目标，以家族实际控制权为基本手段，以家族亲情为主要原则，以企业为组织形式的经济组织。
由于血缘关系，家庭事业的兴旺是家庭为单位的社会长期追求的目标。
家族成员间持有血缘关系，使家族企业内部具有强烈的凝聚力。
其心理契约成本也较低。
家族企业因亲缘信任基础，强烈延续的动机和稳定发展的愿望而具有旺盛的生命力，其业绩的表现平均优于非家族企业。
虽然随着华人企业的扩大规模和国际化，华人企业逐渐以现代股份公司的形式出现，但仍保留浓厚的家族或同族经营的色彩。
二、家族企业外部治理机制存在的问题及优化（一）家族企业外部治理机制的内涵治理”一次本源于法律用语，按照Rediker和Seth的观点，家族企业外部治理机制指来自企业外部主体如政府等机构监督制约机制，尤其是指产品市场、资本市场和劳动市场等市场机制对企业利益相关者的权利和利益的作用和影响，也就是家族企业的出资者（家族成员）通过市场体系对经营者进行控制，以维护所有者权益的治理机制。
（二）家族企业外部机制存在的主要问题从我国家族企业目前的外部发展环境来看，外部治理机制还没有真正有效发挥作用。
产品市场、资本市场、经理人市场还没有发育完全，政府行为及法律法规在某种程度上缺失，这些都制约了我国家族企业治理机制的构建与完善。
1、产品市场竞争机制不健全在过去的计划经济体制下和经济体制改革的初期，我国的产品市场基本上不存在任何的竞争，导致我国大部分的家族企业没有市场竞争的意识，失去了提高产品（或服务）质量从而提高企业竞争力的动力和压力。
随着改革开放和计划经济逐渐向市场经济过渡，原本被企业忽视的产品市场竞争成为了企业发展的关键。
但是由于没有任何经验，经济体制仍然不健全。
2、资本市场不发达企业要成长，就必须不断扩大规模，开拓新的市场，这需要强大的资金实力做后盾。
而就单一的家族来讲，资金的积累与借债能力是有限的，这与依靠募集社会资金组建的公众公司相比，其资金实力肯定较弱。
从目前的实际情况来看，我国家族企业所处的资本市场环境是比较恶劣的。
由于社会信用机制的不完善，我国国有银行系统贷款往往很少针对刚起步的私营企业，家族企业再发展融资非常困难。
另外我国的股份制企业上市方面针对家族企业也有一种久已存在的歧视环境，这就使得上市融资，争取社会闲置资本的途径对于家族企业来说也很难实现。
3、经理人市场不完善靠艰苦创业荣登企业重要职位的家族成员虽能为家族利益忘我工作，团结和谐，但是因其能力与知识的限制，他们仅凭创业期积累的有限管理经验在管理信息化与知识化的挑战下显得勉为其难。
即使有的家族企业已经意识到了这一点，但因种种原因往往在引进职业经理人时望而却步或在遭受经理人背叛后又重新启用家族成员。
家族企业因其一贯的家族式管理模式而无法迅速形成针对职业经理人的有效的监督机制和激励机制，成为制约职业经理人顺利进入家族企业从事管理，特别是从事高层管理的根本障碍。
4、企业外部法律法规机制的缺失在我国家族企业中，往往是家族成员占有绝大部分的股份，形成一种以家族为大股东，众多小股东并存的局面。
我国的法律法规没有为小股东参与约束家族企业主等大股东提供强有力的法律支援。
因此，企业外部治理相关法律法规制度的缺失阻碍了股东，特别是缺乏话语权的小股东对家族企业内部约束机制作用的有效发挥。
诸多外部治理机制的不足，从不同的方面显示，外部治理机制构建的滞后已成为我国目前家族企业治理结构中诸多矛盾问题的症结所在。
要避免“头疼医头，脚疼医脚”的企业治理思路，就必须加强对企业外部治理机制的优化来摆脱我国家族企业治理面临的困境。
（三）家族企业外部治理机制的优化我国家族企业外部治理机制带有明显的计划经济烙印，有其固有的制度性缺陷。
要克服这些缺陷，就必须实现外部治理机制创新，必须完善资本市场、产品市场和职业经理人市场，增强法律对企业经营的监督力度，增强企业运作的市场透明度，通过外部治理机制的优化来推进我国家族企业的发展。
1、资本市场治理机制的优化建立完善的资本金市场有利于家族企业实现规模经济，解决自有资金的颈瓶限制，节约家族企业的融资成本。
尤其是在现阶段全球经济一体化这一大趋势的影响下，家族企业急需大额资金进行资本运作，从而提高企业的竞争实力和抵御风险的能力。
所以，通过各种手段利用社会闲置资本是家族企业发展的必然趋势。
而资本金市场对风险与报酬的态度是明确的和一致的，这为家族企业的进一步发展减少了阻力。
2、经理人市场治理机制的优化经理市场是一个特殊的市场，是现代企业制度下对经理以及公司其他高层管理人员的经营行为最强的约束市场，是降低家族企业的代理成本和控制代理风险的主要手段。
优化经理人市场竞争机制的关键是要通过体制改革和价格机制的作用，使职业经理人逐步市场化、职业化。
首先家族企业要坚决引入职业经理人体制，在心理上降低对职业经理人的信用恐慌。
职业经理人和资本不是简单的雇佣关系，它们之间是相辅相存的，都是利益相关者，要采取各种措施淡化这种雇佣关系，运用股权激励等方式，鼓励职业经理人成为企业的所有者，以企业所有者的心态来经营企业，同时建立完善的约束机制约束职业经理人的经营行为。
3、外部法律法规治理机制的优化法律法规既是一种事前的规范和约束机制，也是一种事后的治理方式，因为它的强制性，其对公司治理的作用不可忽视。
首先政府应完善家族企业的外部环境支持体系，明确私有财产合法化制度，明确企业所有者家族的投资主体地位，规范政府与企业的关系，在经济政策、资源配置、市场地位等方面给予扶持，为家族企业的发展扫清障碍。
同时对家族企业的发展要适当引导，并对其进行有效地监督其次建立和完善使企业正常运行的法律法规，并加大执法的力度。
同时，要对相关的违法行为及违法分子给予严惩。
三、家族企业自身的“痼疾”（一）财产权与经营权不分1、产权结构过于单一性和封闭性我国家族企业的所有权高度集中在家族手中，企业资本的社会程度较低，表现出产权的单一性和封闭性。
这种单一和封闭的产权，在家族企业创业初期可能会促进企业的发展，但在企业发展过程中，就会出现各种问题，从而制约了企业的发展。
2、家族企业很难走出财产权与经营权不分的漩涡企业规模小的时候，维持家族经营模式显然更具效率，但企业一旦做大，最初起到积极作用的家族成员往往会在企业发展过程中形成干扰因素，而“家长式”的管理也使企业的决策越来越缺乏科学性，又缺乏必要的监督和制约。
再次治理结构虚化，缺乏有效的监督、约束机制。
大多数的家族企业在形式上设有股东会甚至是董事会和监事会，但是其实际效果并不理想。
在大多数情况下，企业的董事会和总经理都是由企业主自己担任，而股东会、董事会、监事会的成员基本上都是由企业主的家庭成员组成。
这样股东会、董事会和监事会的委托和监督功能被弱化。
如果决策发生重大失误，将很难被有效地纠正过来。
像接连出事的韩国现代、日本三洋、不二家等，都和这些原因不无关系。
（二）资本获取渠道比较狭窄家族企业尤其是中小型家族企业的资金来源主要依赖于家族内部，“有钱出钱，有力出力”，或邀请和家族保持多年友谊的朋友入股。
这在很大程度上限制了家族企业的发展。
因此现代家族企业发展出很多融资渠道，例如金融体系信贷、外来经营投资以及上市融资等。
在欧洲，还有很多小型家族企业组成类似于联盟的组织，在资金运转方面互相扶持。
（三）家族企业交接中困难重重从国内的家族企业看，在经历了第一代的创业之后，成功的家族企业都面临着从家族内部和职业经理人中选择接班人的问题。
交接问题已经成为令许多家族企业最为头痛的问题之一。
首先不是所有的父亲都愿意将自己的位置让给儿子，事实上很多父亲担心让位之后自己的收入没有保证，况且他们也不喜欢被推到一边的感觉。
然而即使“父亲们”愿意下台，问题依然存在：他们可能仍旧在接班人的周围徘徊，监视着“儿子们”的一举一动，同时不时插手寻找一些可做的工作；其次很多新一代不想接班，怕像父辈一样辛苦或自己有着专业的选择。
再次，对中国的家族企业而言，第一代的创业者的人格魅力不可复制，公司的掌舵人可以把资产传给儿子，但他本人拥有的声誉、政治联系、社会网络、人脉关系及独特的个人魅力等公司最重要的无形资产，却很难直接被子女继承。
另外，由于职业经理人市场不成熟，使得“老板们”顾虑重重，这对于面临接班人困局的所有中国家族企业而言，将无疑是企业生存的一个巨大挑战。
四、“国美”折射家族企业的转型危机国美大股东与管理层的控制权之争引起了社会各界的广泛关注。
当家族企业规模做大，股权社会化是一种必然选择。
对于已经走上所有权和经营权分离家族企业而言，一个现实的问题是，如何在股权分散化的过程中，保持家族对于企业的合理控制？这对于历史不长的中国家族企业的确是个新挑战。
国美的成长到了这样一个阶段，即家族企业如何顺利实现向现代企业转型？从这个意义上说，国美争夺控制权的案例具有典型代表意义。
家族企业向现代企业转型需要的基本外部条件之一是健全的法制环境，特别是对私有产权的有效保护。