经理人的年薪制讲解
高层管理年薪管理制度
高层管理年薪管理制度一、背景随着经济的发展和企业的壮大，高层管理人员的年薪管理制度变得愈加重要。
高层管理人员的年薪不仅直接影响着员工的积极性和工作效率，也是企业绩效管理的重要组成部分。
因此，建立一套科学、合理的高层管理年薪管理制度对于企业的发展至关重要。
二、目标高层管理年薪管理制度的目标是建立一套能够激励和激励高层管理人员的年薪管理体系，以提高他们的工作积极性和工作效率，从而对企业的绩效和发展作出积极贡献。
同时，也要保障高层管理人员的合理权益和激励机制。
三、制度内容1. 年薪测算高层管理人员的年薪由公司董事会或董事会的薪酬委员会设定，并且应该符合当地的劳动法律法规。
年薪包括固定薪酬和绩效奖金两部分。
固定薪酬根据管理层的级别和工作职责确定，并按照公司薪酬政策进行测算。
绩效奖金的测算应该根据管理人员的实际工作业绩情况进行评定，公平、公正。
2. 绩效评定公司应当建立完善的绩效评定机制，包括定期的绩效考核和年度的绩效评定。
高层管理人员的绩效应当由其直接上级进行评定，同时也要进行自评和同事评定，以确保评定结果的客观和真实性。
3. 个人发展规划公司应积极支持和鼓励高层管理人员进行个人发展规划，以提高其工作能力和竞争力。
公司可以提供各种形式的培训和学习机会，同时也可以给予相应的晋升和职业发展机会。
4. 激励机制公司应当建立一套能够有效激励高层管理人员的激励机制，包括奖金、股权激励、福利待遇等。
同时，公司还可以制定其他激励政策，如年度旅游、员工活动等，以提高管理人员的工作积极性和工作效率。
5. 监督和问责公司董事会或薪酬委员会应当对高层管理人员的年薪管理进行有效的监督和问责，确保年薪的公平和合理性。
对于表现不佳的管理人员，应当及时进行考核和纠正，并在必要时采取相应的处罚措施。
6. 公开透明公司应当建立一套公开和透明的年薪管理制度，向高层管理人员全面公布薪酬政策和制度，以确保其公正性和透明度。
同时，也要求管理人员在与员工的交流中充分解释和说明年薪制度，以确保其公平和合理。
中高层人员薪酬管理制度
一、总则第一条为维护公司（以下简称“公司”）中高层管理人员利益，形成稳定的经营者团队，保证公司的长远发展，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司中高层管理人员，包括：董事长、总经理、副总经理、总经理助理、总监、副总监、销售副总助理、各部门正副经理以及其他总经理（或董事长）认定可享受年薪制的员工。
第三条公司中高层管理人员薪酬实行年薪制，薪酬结构包括基本年薪、绩效年薪、奖励年薪、法定福利和保险、特别福利保险计划、总裁特别奖励或总经理特别奖励、中高层经理人持股计划等。
二、薪酬构成第四条基本年薪：根据公司规模、行业水平、员工个人能力及市场薪酬水平等因素，确定中高层管理人员的基本年薪。
基本年薪按月发放。
第五条绩效年薪：根据公司年度经营目标完成情况、部门和个人绩效完成情况，确定中高层管理人员的绩效年薪。
绩效年薪按月发放。
第六条奖励年薪：对在公司发展、技术创新、市场营销等方面作出突出贡献的中高层管理人员，给予奖励年薪。
奖励年薪根据实际情况确定，可一次性发放或分批次发放。
第七条法定福利和保险：公司按规定为员工缴纳社会保险、住房公积金等法定福利，并购买商业保险。
第八条特别福利保险计划：根据公司实际情况，为部分中高层管理人员提供特别福利保险计划。
第九条总裁特别奖励或总经理特别奖励：对在公司发展、管理等方面有突出贡献的总经理或董事长，给予特别奖励。
第十条中高层经理人持股计划：根据公司实际情况，实施中高层经理人持股计划，以提高员工对公司的归属感和责任感。
三、薪酬管理第十一条薪酬调整：公司根据市场薪酬水平、公司经营状况及员工个人能力等因素，对中高层管理人员薪酬进行定期或不定期的调整。
第十二条薪酬考核：公司对中高层管理人员进行年度考核，考核结果作为薪酬调整的重要依据。
第十三条薪酬发放：公司按照国家法律法规和本制度规定，按时足额发放中高层管理人员薪酬。
四、附则第十四条本制度由公司人力资源部负责解释。
第十五条本制度自发布之日起施行，原有规定与本制度不一致的，以本制度为准。
公司职业经理人薪酬管理办法
公司职业经理人薪酬管理办法本办法旨在通过科学、客观、公正的评价体系，实现公司职业经理人薪酬分配的合理化和市场化，以调动职业经理人的积极性和创造性，促进公司高质量可持续发展。
本办法适用于公司及其子公司参与职业经理人改革的高级管理人员，包括总经理、常务副总经理、副总经理、总经理助理、董事会秘书等。
本办法的管理原则包括业绩导向和内部公平性，以保障基本、鼓励先进、增量分享为原则，以业绩与薪酬双对标为导向，实现“业绩升、薪酬升，业绩降、薪酬降”的薪酬管理模式，并确保薪酬标准的内部公平性。
职业经理人的薪酬结构包括基本年薪、绩效年薪、任期激励等部分构成。
年度标准薪酬总额由公司根据市场薪酬水平、岗位市场竞争程度、管理幅度及岗位所需的能力素质水平等因素综合确定，其中绩效年薪基数原则上为基本年薪的1.5倍。
副职成员的基本年薪标准在相应正职人员基本年薪的0.8倍以内确定。
绩效年薪与职业经理人年度绩效考核结果挂钩，包括年度考核绩效年薪、利润总额超目标奖励、专项奖励。
任期激励与任期绩效考核结果相挂钩，在任期考核后分期兑现。
副职成员的绩效年薪标准值分配系数应结合个人岗位职责、任务分工，在相应职业经理人正职人员的0.5-0.9倍之间综合确定，并根据岗位职责分别签订年度经营业绩目标责任书，根据考核结果实施兑现。
最后，本办法旨在实现公司职业经理人薪酬管理的合理化和市场化，以提高职业经理人的积极性和创造性，促进公司高质量可持续发展。
一）职业经理人的薪酬制度实行“月度预支、年度结算、任期兑现”。
基本月薪按月度发放，年度绩效考核后结算兑现年薪，利润总额超目标奖励和专项奖励根据奖励类别对应发放时序进行兑现，任期激励在任期满后依据任期考核结果兑现发放。
为保障参加改革后基本工资月发放额不下降，经公司董事会研究，可给予职业经理人绩效年薪标准30%以内的月度预支额度。
二）个人所得税、社会保险、住房公积金等个人缴纳部分由薪酬发放单位代扣。
三）市场化引进的职业经理人薪酬可以在工资总额中单列。
年薪制概述
年薪制概述一年薪制的概念：年薪制：是以年度为单位，依据企业的生产经营规模和经营业绩，确定并支付经营者年薪的分配方式，为了把经理人的利益与企业所有者的利益联系起来，使经理人的目标与所有者的目标一致，形成对经理人的有效激励和约束，因此年薪制的主要对象是企业的经营管理人员。
由"基础薪金+效益薪金(或称风险收入)"为主要构成模式，对于个人年薪的衡量一般都是以年度的指标，如企业资产保值率、利润增长率等作为依据，平时按月发放基础薪金部分，按一定制度规定核定剩余部分年薪并在当年年底或次年"补齐"。
二报酬结构:单一固定数量年薪。
报酬数量:相对较高，和年度经营目标挂钩。
实现经营目标后可得到事先约定好的固定数量的年薪。
例如，规定某经理的年薪为15万元，但必须实现创造盈利500万元。
考核指标:十分明确具体，如减亏额、实现利润、资产利润率、上交税利、销售收入等。
适用对象:具体针对经营者一人，总经理或兼职董事长。
至于领导班子其他成员的工资可用系数折算，但系数不得超过1.适用企业:面临特殊问题亟待解决的企业，如亏损国有企业，为了扭亏为盈可采取这种招标式的办法激励经营者。
激励作用:具有招标承包式的激励作用，激励作用很大，但易引发短期化行为。
其激励作用的有效性发挥在很大程度上取决于考核指标的科学选择、准确真实。
这种报酬方案的制定，尤其是考核指标的选择，类似于各地政府较为普遍实行的对经营者的奖励。
三功能作用与其他报酬形式相比，高管人员年薪制在功能上具有以下特点:激励性：年薪制使高管人员的才能、绩效和收入相一致，具有较强的激励性。
约束性：年薪制体现了责任、风险和利益的统一，使高管人员有压力感、紧迫感和风险感。
共存性：年薪制把高管人员追求的自身利益最大化目标与所有者追求的企业利润最大化目标统一起来，达到了个人利益与企业利益的共存。
公平性与效率性的统一：高管人员作为生产要素(人力资本)的供给者和复杂劳动(从事经济管理工作)的工作者，应获得高于普通职员薪酬的薪金，这体现了效率与公平的统一。
基于委托代理模型的企业经理人年薪制
Study And Explore研究与探索·综2ba 2-12ρβ2C 2μσ2叟u（2）（IC ）a ∈arg max （I ）（3）其中，B 为委托人的期望收入，C 企业所有者原投入资金，μ为企业所有者投资规模对产出的影响程度，a 为经理人的一维努力水平，α为经理人的努力水平对产出影响程度，s 为经理人所取得的年薪，b 代表成本系数，σ2为外生随即变量的方差，γ表示经理人的基本薪酬，L 为经理人的技术水平投入，β为激励因子，m 为L 的成本系数，u 为经理人的保留薪酬收入水平，ρ为绝对风险规避度量，I 表示确定性等价收入。
在上述模型中，IR 是“参与约束条件”，IC 是“激励相容条件”。
企业所有者可以选择适当的“激励合同”（γ，β）来最大化企业利润，它包含了代理人的固定薪酬和激励收入。
所以，企业经理年薪制形式是符合上述两个条件的最优契约形式。
三、信息不对称条件下经理人的激励强度如果企业所有者与经理人的信息是不对称的，即企业所有者无法明确知道经理人的努力程度。
当一阶最优化条件为β*=0时，经理人根据自身的努力程度，确定自己的确定性等价收入，有：a *=（b βαLC μ）1α-2=（βαLC μb ）12-α或者a *=0圯a *=0＜a 1（4）在信息不对称时，如果委托人支付代理人固定薪酬，那么理性的代理人就会选择“偷懒”（因为a *=0），而不是选择尽自己最大的努力程度（因为a 1=（αLC μ）12-α＞0）。
此时，经理人的保留收入就等于上述的确定性等价收入：S *=γ*=u-mL（5）企业所有者的期望收入为：B *=γ*＜0（6）在信息不对称时，所有者支付给经理人固定薪酬是不明智的，因为所有者无法明确得知代理人的努力程度是多少，这种激励制度就会失去应有的激励效应。
在信息不对称时，我们能够确定的是，代理人的努力程度是多少，也就是说a 处于什么水平，要取决于代理人的效用最大化决策，也就是说，代理人会按一个对自己最有利的努力程度来进行工作，而委托人也只有在这个a 水平上，设计最优的契约安排。
管理人员年薪制度方案
管理人员年薪制度方案管理人员年薪制度方案高层管理人员年薪管理办法第一章总则第一条为了建立健全有效的公司高层管理人员的激励和约束机制，提高公司资产运营效益，促进公司生产经营发展和经济效益增长，实现公司资产的保值增值，特制定本办法。
第二条适应范围公司董事长、总经理及副总经理。
第三条高层管理者年薪制是高层管理者经营责任，经营难度，经营风险和经营业务，按年度确定和发放高层管理者工资收入的分配制度。
第四条高层管理人员年薪制的基本原则。
（一）坚持按劳分配和按生产要素分配相结合，高层管理人员年薪收入与其经营责任，经营风险和经营业绩紧密挂钩。
（二）高层管理者收入与本企业职工工资收适当分离，建立利益制衡机制。
（三）正确处理高层管理者基本年薪与风险收入，近期收入中长期收益的关系。
（四）高层管理者年薪收入水平的确定应适应社会发展的总水平。
（五）高层管理者年薪收入应审计，考核，后兑现。
第二章年薪的构成及确定第五条高层管理者年薪是由基本年薪和业绩收入构成。
第六条高层管理者基本年薪主要根据公司经营规模，经营难度，行业特点等因素，并考虑本地区和本公司职工平均工资收入水平合理确定。
第七条高层管理者业绩收入根据其经营实绩确定赢利企业，亏损企业的考核指标计算方法有所区别。
对赢利企业，高层管理者业绩收入的主要考核指标为净资产增值率，净资产收益率。
完成规定的考核指标的，可以按以下规定执行：净资产增值率每增加1个百分点，按基本年薪的10%左右计提业绩收入；净资产收益率每增加1个百分点，按基本年薪的15%左右计提业绩收入；社会贡献率每增加1个百分点，按基本年薪的5%左右计提业绩收入；未完成规定考核指标的，应同比例计算负业绩收入。
对亏损企业，高层管理者业绩收入主要按减亏增盈指标考核，减少亏损的，可按减亏额的1-2%计提业绩收入，增加亏损的，应同比例计算负业绩收入。
名项考核指标基数一般以上年实际完成数为基数，并参考行业和区域内企业经济效益水平、行业特点，公司所处生产发展同期等因素合理确定，考核基数一年一定。
工程总经理薪酬制度
工程总经理薪酬制度我们需要明确的是，工程总经理的薪酬制度应当与其工作职责相匹配。
工程总经理通常负责项目的整体规划、进度控制、成本管理以及团队协调等关键任务。
他们的工作直接关系到项目的成败和企业的利润。
因此，薪酬制度应当充分考虑到这些因素，以确保工程总经理的收入与其贡献成正比。
我们来看一份典型的工程总经理薪酬制度范本：1. 基本工资：作为薪酬的基础部分，基本工资应当根据工程总经理的资历、经验和所在地区的行业标准来确定。
基本工资保证了工程总经理即使在没有额外业绩的情况下也能获得稳定的收入。
2. 绩效奖金：绩效奖金是根据工程总经理的工作表现来发放的，它与项目的成本节约、进度提前、质量提升等指标紧密相关。
通过设定明确的绩效考核标准，可以激励工程总经理努力提高工作效率和项目管理能力。
3. 项目分红：对于成功完成的项目，工程总经理可以获得一定比例的项目分红。
这种分红通常是基于项目利润的一定百分比，旨在鼓励工程总经理在保证工程质量的同时，注重成本控制和利润最大化。
4. 年终奖：年终奖是对工程总经理全年工作的一次性奖励，它可能包括固定金额或者与公司年度利润挂钩的浮动部分。
年终奖的设置有助于增强工程总经理的归属感和忠诚度。
5. 福利待遇：除了现金收入外，工程总经理的薪酬制度还应包括各种福利待遇，如医疗保险、退休金计划、带薪休假等，以提供全面的保障和激励。
6. 职业发展机会：为了长期激励工程总经理，企业应当提供职业发展的机会，如培训、晋升通道等，以满足他们的职业成长需求。
在实施薪酬制度时，企业应当确保制度的透明度和公平性。
所有的薪酬组成部分和考核标准都应当明确无误地传达给工程总经理，以便他们了解自己的收入是如何与个人表现和项目成果挂钩的。
同时，企业还应当定期评估和调整薪酬制度，确保其与市场变化保持同步，持续吸引和激励顶尖人才。
总经理薪酬管理制度
总经理薪酬管理制度总经理薪酬管理制度天虹商场总经理及副总经理薪酬管理规定第一章总则第一条目的为更好地调动天虹商场股份有限公司（以下简称“公司”）高管人员的积极性和创造性，进一步完善激励和约束机制，促使高管人员在关注公司当期效益的同时，关注公司的长远发展，进而促进公司效益的更快增长，特制订本办法。
第二条适用范围本办法适用于公司总经理、副总经理级高管人员。
第二章总经理年薪构成第三条总经理年薪构成总经理年薪由基本年薪、住房补贴、绩效年薪、EVA年薪等构成。
在正常完成公司年度经营计划的情况下，总经理年薪四种构成之间的关系是：（基本年薪+住房补贴）：绩效年薪：EVA 年薪=4：3：3。
第四条基本年薪每年年初，由公司董事会提名、薪酬与考核委员会根据公司上年度总资产、营业收入及毛利三项财务指标，对公司进行评价，并结合企业类别、评价标准、总经理工作年限、市场同类企业高管薪酬水平等，提出总经理基本年薪水平意见，报公司董事会批准后执行。
总经理基本年薪一般在每年 4月份调整。
第五条住房补贴总经理依法享受住房补贴，其金额为基本年薪的 13%。
第六条绩效年薪总经理的绩效年薪由其年度绩效考核结果确定。
具体核算方法如下：总经理绩效年薪=（基本年薪+住房补贴）×M1×绩效考核系数（M1 为调节系数，由公司董事会根据正常完成公司年度经营计划情况下的年薪构成比例适时调整）。
绩效年薪的核定程序如下：（一）每年年初，由公司董事会基于公司年度经营目标及BSC，确定总经理的年度绩效目标；（二）年度结束，由总经理对其年度绩效目标的完成情况进行总结和自评；（三）由公司董事会对总经理的绩效考核结果进行审批，确定具体绩效年薪水平。
第七条EVA年薪总经理EVA年薪以公司经济增加值EVA为核定指标，当EVA≤0 时，无 EVA年薪；当EVA>0 时，EVA年薪=EVA×M2（M2为调节系数，由公司董事会根据正常完成公司年度经营计划情况下的年薪构成比例、年初 EVA 预计值设定，适时调整）。
经理人的年薪制(1)
采用期股权激励制度后，美国经理人的“年薪” 高得惊人
➢ GE公司总裁杰克·韦尔奇2000年薪水为400万美元，红 利为1270万美元。同时通过运作120万美元的优先认股 权和期权，韦尔奇获得了税前5710万的收益。韦尔奇 2000年的总收入为7640万美元。
➢ 思科公司总裁钱伯斯2000年的年薪加奖励超过130万美 元，另外他还通过执行期权股票获得了1.5亿美元。
四、为了保证员工退休后的生活，保留了原有的退休金制度。
五、在制度上和收入上鼓励人才流动。
经理人的年薪制(1)
国内薪酬体系的变化
➢ 俸禄制度 ➢ 供给制 ➢ 工资分制 ➢ 等级工资制 ➢ 结构性改革：
企业工资与国家机关脱钩 工效挂钩 内部分配制度改革
➢ 多种体制下多种薪酬体系并存，薪酬市场化探索
经理人的年薪制(1)
经理人的年薪制(1)
2020/12/12
经理人的年薪制(1)
导读
年薪制的概念和特点 年薪制的实践 年薪制的深入研究
经理人的年薪制(1)
定义
年薪制是指以年为单位，按年确定和支付经营者 报酬的一种人力资本参与分配的工资报酬制度。年薪 的高低主要取决于经营者所具备的经营企业的能力特 质和贡献潜力。
从本质上说年薪制是委托人和代理人之间的一个 动态和约，是双方通过博弈而实现的动态均衡，年薪 制的目标对双方来说就是以最低的委托代理成本实现 双方相对满意的委托代理收益，并使双方的利益更多 更紧密地联系起来。
➢ 作为一种激励报酬制度，年薪制衡量收入的多寡取决于劳动者对 企业的贡献程度，这对于技能工资和职位工资而言，更具可测量 性和公平性。
➢ 年薪制充分体现出劳动价值，而且还可以大大调动积极性，激发 活力。
企业经理人员薪资处理规则
企业经理人员薪资处理规则一、薪资构成企业经理人员的薪资由基本工资、绩效奖金、福利补贴和股权激励四部分构成。
1.1 基本工资基本工资是根据经理人员的职务、职级及企业相关规定制定的。
基本工资按月发放。
1.2 绩效奖金绩效奖金是根据经理人员的工作业绩、企业目标完成情况等因素进行评定的。
绩效奖金按季度发放。
1.3 福利补贴福利补贴包括五险一金、带薪年假、健康体检等，按照国家及企业相关规定执行。
1.4 股权激励股权激励是为了激励经理人员发挥更长远的价值，根据企业实际情况和经理人员的贡献度进行分配。
二、薪资调整2.1 调整原则薪资调整应遵循公平、合理、激励的原则，充分考虑市场行情、企业经营状况、个人绩效等因素。
2.2 调整周期薪资调整一般分为年度调整和特殊调整。
年度调整在每年年底进行，特殊调整根据企业需要随时进行。
2.3 调整程序薪资调整由人力资源部门提出方案，报请企业高层审批后实施。
三、薪资发放3.1 发放时间企业经理人员的薪资发放时间为每月约定的工资支付日。
3.2 发放方式薪资发放方式包括银行转账、现金等形式，具体方式由企业与员工协商确定。
3.3 发放要求薪资发放应严格遵守国家相关法律法规，确保薪资的及时、准确发放。
四、薪资保密企业经理人员薪资属于企业内部信息，应严格遵守薪资保密规定，不得泄露给无关人员。
五、附则本规则的解释权归企业所有，如有未尽事宜，企业可根据实际情况予以解释和补充。
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公司经理年薪管理制度
公司经理年薪管理制度一、前言公司的成功与否很大程度上取决于其管理层的表现。
作为公司领导者，经理的工作责任重大，对公司整体运作起着至关重要的作用。
因此，公司需要建立一个合理的年薪管理制度，激励和激励经理更好地发挥自己的作用，为公司的发展做出更大的贡献。
二、年薪管理目标1.建立一个公平、公正的年薪管理机制，确保经理的薪酬与其工作表现和贡献相匹配。
2.激励和激励经理工作表现更好，为公司创造更大的价值。
3.提高公司经理队伍的整体素质，确保公司长期稳定发展。
三、年薪管理制度1.年薪构成公司经理的年薪由固定薪酬和绩效奖金两部分构成。
固定薪酬根据经理的职务级别和工作经验确定，一般每年进行一次调整。
绩效奖金根据经理的工作表现和成绩评定，每年进行一次发放。
2.绩效考评公司每年将进行一次绩效考评，评定经理的工作表现和成绩。
绩效考评按照目标达成情况、工作态度、团队合作等方面进行评定，最终确定绩效奖金的发放比例。
3.绩效奖金比例根据经理的绩效考评结果，确定其绩效奖金发放比例。
优秀表现的经理可以获得较高的绩效奖金，鼓励其继续努力工作。
绩效奖金的发放比例将在公司内部公布，以便经理们进行对比和借鉴。
4.绩效奖金发放绩效奖金将在年终考评后统一发放。
公司将根据经理的绩效考评结果，确定其绩效奖金的具体金额。
绩效奖金将直接发放到经理的工资卡上，以保证及时发放。
5.年薪调整公司将每年进行一次年薪调整，根据市场行情、公司业绩和经理的实际情况等因素确定调整幅度。
调整幅度将根据经理的工作表现和贡献来确定，确保经理的薪酬与其工作表现相匹配。
6.其他福利待遇除了年薪外，公司还将提供其他福利待遇，如带薪假期、医疗保险、员工培训等。
公司将根据经理的实际需求，提供个性化的福利待遇，以确保经理的生活质量和工作积极性。
四、年薪管理机制1.公司将建立年度薪酬委员会，负责制定年薪管理制度和监督执行情况。
薪酬委员会将由公司高级管理层和人力资源部门共同组成，确保年薪管理的公平和透明。
公司总经理薪酬管理制度
公司总经理薪酬管理制度总经理的薪酬结构应当多元化，既包括固定薪酬，也包括变动薪酬。
固定薪酬主要是基本工资，保障总经理的基本生活需求；变动薪酬则与公司的业绩挂钩，包括但不限于奖金、股权激励等，以此激发总经理的工作积极性和创造性。
薪酬水平应当市场化、竞争化。
总经理的薪酬不应脱离市场平均水平太远，既要避免过高增加公司成本，也要避免过低失去竞争力。
企业可以通过市场调研，了解同行业、同规模的企业总经理薪酬水平，结合自身实际情况进行合理定位。
薪酬管理应当透明化、公开化。
总经理的薪酬政策、计算方法和发放程序应该向全体员工公开，以增强制度的公信力和接受度。
同时，透明的薪酬管理有助于防止潜在的不公正现象，维护公司内部公平正义。
薪酬管理还应注重绩效考核。
绩效考核是衡量总经理工作成果的重要手段，应当建立一套科学、合理的绩效评价体系。
考核指标应涵盖财务指标和非财务指标，如市场份额、客户满意度、团队建设等，全面评估总经理的工作表现。
在薪酬调整方面，公司应设立明确的调整机制。
例如，可以设定每年或每季度对总经理薪酬进行评估和调整的制度，确保薪酬水平与公司业绩和个人表现相匹配。
对于离职或退休的总经理，公司应当制定相应的福利政策。
这包括但不限于退休金、医疗保险、继续教育支持等，以体现对总经理长期贡献的认可和尊重。
公司总经理薪酬管理制度应当综合考虑固定与变动薪酬、市场化水平、透明度、绩效考核和福利政策等多个方面，构建一个全面、合理、激励性强的薪酬体系。
这样的制度不仅能够吸引和留住优秀的管理人才，还能够促进公司的健康发展，实现企业与员工的共同成长。
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用人单位实行年薪制，其运行的模式一般为： 目标任务→岗位设置→选聘人才→职权责任→绩效考核→兑现年 薪。
劳动保障制度改革面临新的问题和挑战
企业工资分配工作的思路，就是“一个中心、两个重点、三个环 节”
“一个中心”，就是要紧紧围绕深化国有企业改革，按照建立与现代企 业制度相适应的收入分配制度的目标，以建立激励与约束相结合的收入 分配机制为中心 。 “两个重点”，一是积极推进国有企业经营者收入分配制度改革，抓好 经营者年薪制试点，建立有效的经营者收入分配激励机制；二是加强对 特定行业工资收入分配的调控，抑制其工资收入过快增长。 “三个环节”，一是继续推进企业内部分配制度改革，建立以岗位工资 为主的基本工资制度；二是在继续完善市场调节的基础上，加强企业工 资收入分配宏观调控体系建设；三是抓好企业工资分配政策法规建设。
年薪制概念的澄清
年薪制不是“底薪加提成”的翻版
目前个别用人单位为了包装策划的需要，给某类营销员的职位冠之以区 域经理、总经理助理等雅号，并为其披上了年薪几十万元诱人的彩衣， 透过现象看本质，这种以推销某类产品的“年薪”，实际上是被雇员工 从企业老板那里领取的计件工资而已（或美曰为提成）。
年薪制与年收入是两码事
国家对于通过年薪制提高企业经营者待遇的考虑
《工人日报》消息，能否通过年薪制提高企业经营者薪酬待遇的 争论，可望很快得到一个官方的正式说法。 国务院发展研究中心企业研究所主任陈小洪本周三接受记者采访 时透露，由国家13个部委联合完成的一份研究课题成果已经上报 国务院，有关部门正在加紧制订相应的企业经营者薪酬制度改革 试点方案。 劳动和社会保障部的一项调查表明，国有企业经营者的薪酬普遍 偏低，62%的国有企业领导正常收入低于两万元，激励和约束作 用很差。 事实上，包括陈小洪在内的专家学者一直警告说，由于国企经营 者收入偏低，国企与非公有制企业之间的经营人才流动出现严重 失衡。 目前，大量国企经营者流向乡镇企业、民营企业、合资企业和外 资企业。一些经济学家甚至惊呼，国有企业快要成为外企培养人 才的摇篮。
日本：欧姆龙年薪制变革的五大核心条例
一、划分范围。
将非生产职工分成一般管理人员和专门管理人员，只在专门管理人 员中实行年薪制。专门管理人员的比例约为70％，这些人入社已在10年 以上，公司对其工作能力和业绩的评价较有把握，可以比较准确地确定 他们的年薪基准。进入企业不足10年，在行政管理职务上相当于科长以 下的一般管理人员暂不实行年薪制。
政府出台关于国企分配的政策
目前，年薪制已成为近期中国国有企业分配制度改革的重点之一。 几个月前，将对企业领导人和科技骨干实行年薪制等改革办法， 已被明确列入中国政府公布的新的五年计划中。而在此之前，除 西藏、海南和贵州三省区外，中国其他省级行政区都已出台过有 关年薪制的政策文件。 最初各地在年薪制试点中几乎都局限在国有中小企业，如今这个 范围被扩大到国有大型企业。去年，中国劳动和社会保障部就选 择了部分国有大型企业研究制定了经营者年薪制试点方案；而湖 北省在去年底则决定，把年薪制改革试点范围扩大到全省所有大 中型国有企业。
结论
在美国，经理人阶层采用年薪制是非常普遍的 年薪由先付型的基础年薪加主要由期权构成的刺激性 年薪组成 由于广泛采用期权激励，使得美国经理阶层的年薪非 常的高
年薪制正在打破日本就业传统
终身雇佣和年功序列，曾经是日本企业最基本的劳动 工资制度。但在今天，这一曾经为日本经济起飞与日 本企业发展立下过汗马功劳的工资制度，在日本企业 重组过程中，正在成为改革的对象，取而代之的是以 注重业绩、鼓励人才合理流动为基本内容的年薪制。 日本已有1／3左右的大型企业引入了年薪制。年薪制， 正在打破日本就业传统。
采用期股权激励制度后，美国经理人的“年薪” 高得惊人
GE公司总裁杰克· 韦尔奇2000年薪水为400万美元，红 利为1270万美元。同时通过运作120万美元的优先认股 权和期权，韦尔奇获得了税前5710万的收益。韦尔奇 2000年的总收入为7640万美元。 思科公司总裁钱伯斯2000年的年薪加奖励超过130万美 元，另外他还通过执行期权股票获得了1.5亿美元。 EBAY公司总裁玛格丽特-惠特曼2000年所持的股票期权 价值近12亿美元。
在美国，以期权作为支付薪水的形式不仅是合法 的，而且是受到鼓励的
1950年签署的《1950 年收入法案》（the Revenue Act of 1950）， 有一段不起眼的文字，那是关于修改税收规则的。法案修改后， 公司以优先认股权这种有趣的货币形式为员工支付薪水不但变得 可行，而且也合法化了，但这一变化在当时几乎没有引起任何关 注。 1993 年出台的税收条例第 162（m）款规定任何公司的首席执行 官的年薪如果超过了 100 万美元，则该公司不得享有税收减免； 根据经营业绩的不同而获得的酬劳完全不计在内。薪酬顾问们一 致认为，这项改革不但没有约束首席执行官的收入，反而有可能 推动了它的增长。许多薪资低于 100 万美元的干脆涨到了 100 万 美元的水平，因为这个标准实际上已经得到了政府的首肯。同时， 首席执行官们对自己的同行究竟收入多少了解得更加清楚──因而 也就可以大肆抬高要价，从而在各个方面优于他人。
这是因为它们有比较健全的所有者治理结构，有比较 有效的资本市场、经理人市场，以及有比较开放和自 由的公众舆论环境等。
美国薪酬制度的基本点
没有全国统一的薪酬制度和标准 实行弹性的刺激性的薪酬制度 级别多，级差小，高低悬殊 最高薪酬和最低薪酬差别较大，一般企业经理人和普 通员工的差别达十几甚至几十倍，一些特殊的情况甚 至高达上千倍
经理人的年薪制
仅供北大纵横内部研讨
2002年7月
导读
年薪制的概念和特点
年薪制的实践
年薪制的深入研究
定义
年薪制是指以年为单位，按年确定和支付经营者 报酬的一种人力资本参与分配的工资报酬制度。年薪 的高低主要取决于经营者所具备的经营企业的能力特 质和贡献潜力。 从本质上说年薪制是委托人和代理人之间的一个 动态和约，是双方通过博弈而实现的动态均衡，年薪 制的目标对双方来说就是以最低的委托代理成本实现 双方相对满意的委托代理收益，并使双方的利益更多 更紧密地联系起来。
导读
年薪制的概念和特点
年薪制的实践
年薪制的深入研究
年薪制在国外已经出现了数十年，而在国内发展 不过短短几年
欧美（以美国的发展最为典型）
国 外
在美国，管理层普遍适用的都是年薪制。
日本等
国内
国有企业、私营企业 在管理层和一些高技术人才中较为普遍。
国外经理人的年薪额是明确的和可预见的
在国外年薪是给予企业经理人所具备之个人属性和特质的，年薪 额是经营者个人属性和特质的价格。个人的特质和属性包括经验、 知识、技能企业家品质等，它们代表着对企业作出贡献的潜力。
实施年薪制的难点
考核指标制订的科学性。 在实践中，由于考核期以年为单位，因此经营者中“杀鸡取卵” 者大有人在。就此而言，年薪制反而促成了某些经营者的短期行 为。因此要选择能全面真实反映经营者努力程度和经营效果的考 评指标。 责、权、利失衡 经营管理者的权力大、利益大，而责任小。 缺乏相应的外部配置条件，难以形成激励机制和约束机制有机的 统一。 有些实行年薪制的企业，原来是手段的高薪成为目的，企业经营 状况并没有因此见成效 。
美国经理人普遍采用股票期权激励，这也是“年 薪”的一个重要组成部分
股票期权是指由产权所有者与经理人签署一个契约， 授予经理人购买一定数量的企业股票的选择权。这些 股票一般是在契约商定的若干年后根据企业效益的好 坏兑现的，价格往往事先商定，相当优惠。 《财富》杂志1996年评出的全球企业500强中，89%的 公司已在其高级管理人员中实行了这种制度。 美国目前已有45%以上的上市公司使用股票期权激励计 划。
四、为了保证员工退休后的生活，保留了原有的退休金制度。 五、在制度上和收入上鼓励人才流动。
国内薪酬体系的变化
俸禄制度 供给制 工资分制 等级工资制 结构性改革：
企业工资与国家机关脱钩 工效挂钩 内部分配制度改革
多种体制下多种薪酬体系并存，薪酬市场化探索
上市公司经理人薪酬制度的改革是中国深化企业 改革的重要内容
二、制定成果评价体系。
依据这套评价体系，公司逐个确定每个管理人员的年薪额度标准， 并按一定比例上下浮动。在发放基础年薪之上，还要根据其工作成绩实 行重奖或重罚，最高浮动比例可达30％。
三、保证年薪评定的公平性。
为此欧姆龙采取两条措施：一是人事部门与当事人面议，取得一致 意见后再确定年薪基准。二是设立个人投诉审议委员会，专门负责审理 或调解个人对年薪评定的申诉和要求。
组成
一般说来，年薪制大体由三部分组成： 1、基本工资 由年薪制持有者的职位所决定 2、福利性报酬 如各项福利、津贴，如交通费、通讯费、招待费等 3、激励性报酬 包括短期激励报酬（年终奖金与花红〕和长期激励 报酬（股票期权）等。
年薪制的出现是薪酬理论发展的一种必然
薪酬理论的发展 薪酬对于企业而言是一种成本，而对于劳动者而言是 一种价值的体现 农业社会发展到工业社会，已经发展到工业社会的高 级阶段，年薪制的出现是一种必然 社会分工出现专门的经理人阶层，以及高级的以脑力 劳动为主的创造性人才，不能简单用体力劳动的价值 来衡量，不适用周薪月薪等、不便短期考核，需要长 周期的考核和不同以往的激励方式
有的用人单位用年收入的模糊概念来招聘雇员，使得一些被聘人在薪酬 兑现时哭笑不得。到年底这些实物也被作为薪酬的一部分算在年薪内。 真可谓“年薪制是个筐，什么都能装”。
年薪制的激励作用
年薪制是当事人权利与义务、职权与责任、奉献与回报的统一体 . 年薪制的根本目的就是吸引、激励和留住用人单位必需的人才。 作为一种激励报酬制度，年薪制衡量收入的多寡取决于劳动者对 企业的贡献程度，这对于技能工资和职位工资而言，更具可测量 性和公平性。 年薪制充分体现出劳动价值，而且还可以大大调动积极性，激发 活力。 推动了企业人事制度的改革，促进了经营者队伍建设 。 强化了对经营者能力和业绩的考核与评价。年薪制是比较规范化 的企业经营者收入政策，对加强企业和企业经营者的考核管理， 起到了保证作用，增强了企业经营者的竞争意识。 增强了经营者的责任感，调动了经营者积极性 。