零售企业核心竞争力研究——以苏宁云商为例
从财务报表看零售企业转型战略——以苏宁云商为例
学校代码：10036会计硕士专业学位论文从财务报表看零售企业转型战略——以苏宁云商为例培养单位：国际商学院专业名称：会计硕士研究方向：财务管理作者：杨志晓指导教师：张新民教授论文日期：二〇一五年五月The Analysis of Traditional Retailers’Transformation Strategies from the Perspective of Financial Statement:A Case Study of Suning Commerce Group学位论文原创性声明本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独立进行研究工作所取得的成果。
除文中已经注明引用的内容外，本论文不含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成果。
对本文所涉及的研究工作做出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。
本人完全意识到本声明的法律责任由本人承担。
特此声明学位论文作者签名：年月日学位论文版权使用授权书本人完全了解对外经济贸易大学关于收集、保存、使用学位论文的规定，同意如下各项内容：按照学校要求提交学位论文的印刷本和电子版本；学校有权保存学位论文的印刷本和电子版，并采用影印、缩印、扫描、数字化或其它手段保存论文；学校有权提供目录检索以及提供本学位论文全文或部分的阅览服务；学校有权按照有关规定向国家有关部门或者机构送交论文; 学校可以采用影印、缩印或者其它方式合理使用学位论文，或将学位论文的内容编入相关数据库供检索；保密的学位论文在解密后遵守此规定。
学位论文作者签名：年月日导师签名：年月日摘要企业财务报表分析随着理论与实践的不断发展，已不再局限于对财务数据进行比率分析了，而更多地是从企业财务状况质量进行全面分析，进而从管理者视角出发，通过财务报表的要素信息透视出企业的资源配置结构和发展战略意图。
中国零售企业近年来一直面临着电商时代的冲击，信息时代网络技术对零售企业的影响正带来继百货商店、超级市场、连锁商店之后的第四次重大变革。
苏宁易购核心竞争力评价与提升研究
苏宁易购核心竞争力评价与提升研究苏宁易购核心竞争力评价与提升研究引言：随着互联网的迅速发展，电子商务行业在过去几年中取得了巨大的成就。
作为中国领先的电子商务企业之一，苏宁易购在市场竞争中扮演着重要角色。
本文旨在评价苏宁易购的核心竞争力，并提出一些改进建议。
一、核心竞争力评价（一）品牌影响力苏宁易购作为一个老牌电子商务企业，在中国市场中建立了良好的品牌影响力。
其巨大的线下门店网络为品牌提供了宝贵的实物展示和面对面服务机会。
此外，苏宁易购还通过广告、营销活动和赞助等方式不断加强其品牌知名度和认可度。
然而，随着竞争对手的不断涌现，苏宁易购需要继续加强其品牌传播，提高品牌影响力。
（二）供应链管理苏宁易购在供应链管理方面取得了显著成就。
其与众多品牌和供应商建立了稳定的合作关系，并通过强大的物流网络确保了产品的及时交付。
苏宁易购还大力发展自有品牌，通过控制供应链和优化采购策略，降低了成本并提高了产品质量。
然而，随着市场需求的不断变化和供应链管理的日益复杂化，苏宁易购需要不断优化供应链管理，提高交付速度和灵活性。
（三）用户体验用户体验是电子商务企业核心竞争力的重要方面。
苏宁易购通过提供方便的购物体验、完善的售后服务和快速的物流配送，赢得了用户的青睐。
此外，苏宁易购还不断推出个性化、定制化的服务，满足用户的不同需求。
然而，随着用户对购物体验的需求不断提高，苏宁易购需要进一步优化用户界面、提升客户服务水平，提供更好的用户体验。
二、核心竞争力的提升（一）扩大品牌影响力苏宁易购可以通过进一步加大品牌推广力度，提升品牌知名度和认可度。
可以利用线下门店的优势，提供更具吸引力和有创意的店面装修，吸引更多顾客进入门店购物。
此外，加强与知名企业的合作，进行联合营销，通过借助其他品牌的影响力提升自身品牌知名度。
（二）优化供应链管理苏宁易购可以建立一个更加高效的供应链系统，通过采用信息化技术来实现供应链的可视化和智能化管理。
此外，苏宁易购还可以与供应商建立更紧密的合作关系，通过共享信息和资源，提高供应链的运作效率和灵活性。
苏宁云商营销案例分析论文.
河师大新联学院《国际市场营销学》结课论文苏宁云商营销案例分析论文目录1 [摘要]..............................................- 1 -2 苏宁云商公司公司发展概况 (2)(一)苏宁云商创立及发展 (2)3 苏宁云商研究方法 (2)4 苏宁云商营销策略分析 (3)4.1 营销劣势分析 (4)4.2 营销机会分析 (5)4.3 营销威胁分析 (6)5 苏宁云商营销4PS分析 (6)6 苏宁云商营销策略的建议 (7)7 总结 (9)8 [参考文献] (10)1[摘要]苏宁云商连锁集团股份有限公司(以下简称苏宁云商)是一家家电销售连锁企业,从1990年成立以来,目前已成为中国第二大家电连锁企业。
它是如何成长的,今后又将走什么样的路?本文通过对苏宁云商公司所处行业的分析及公司内、外部因素的研究,通过SWOT模型分析了苏宁云商公司的优劣势和面临的机会威胁,从而对企业的发展战略提出具体的实施意见。
本文共分四章。
第一章是苏宁云商公司发展概况。
第二章国际营销基本理论介绍,借鉴国内外最先进的国际市场营销理论、方法和技术的基础上，结合我国社会主义市场经济发展的客观环境，系统论述了国际市场营销的基本理论、方法和技术，旨在系统深入地了解和掌握国际市场营销的含义；对第三章对苏宁云商公司营销内部因素进行了研究分析,首先对公司的资源进行了介绍,接着对其经营模式特别是赢利能力作了详细的研究,最后对内外部环境简要分析。
第四章首先对苏宁云商公司的营销策略进行了定位,接着利用SWOT分析法的结果对苏宁云商公司的营销进行了选择和描述,在目前的情况下,苏宁云商应采用市场渗透和开发、产品开发和横向一体化、以及后向一体化等。
[关键字]苏宁云商营销策略营销决策2苏宁云商公司公司发展概况(一)苏宁云商创立及发展（全称：苏宁云商股份有限公司）1990年创立于江苏南京，经过20年的发展，从一家仅有200平方米的空调专营店，成长为中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者。
基于电子商务的连锁零售企业BPR——以苏宁为例
基于电子商务的连锁零售企业BPR——以苏宁为例4苏宁云商案例分析4．1苏宁云商发展情况和现状4．1。
1。
苏宁云商情况简介1990年南京，苏宁电器诞生了，最初经营空调的零售和批发。
市场需求在增长、企业在发展，如今的苏宁电器已经不是小作坊，20多年的磨练，使苏宁已经成长为中国家电连锁零售企业的领先者。
有几个关键年份，值得苏宁人骄傲。
(1)2004年7月，苏宁在深圳证券交易所上市。
(2)截至2012年，苏宁电器连锁网络覆盖到30个省份，300多个城市，拥有1700多家连锁店，80多个物流配送中心、员工18万人，年营业额达到2300亿。
(3)2013年，苏宁以130亿元品牌价值位列胡润民营品牌榜第九，是中国最大的商业连锁企业，名列中国上规模民企前三，为《福布斯》亚洲企业50 强。
(4)2013年2月，苏宁宣布将公司名称变更为“苏宁云商集团股份有限公司”，提出了“店商+电商+零售服务商”的全新零售商业模式，此次更名可看作是苏宁去电器的科技转型战略迈出的又一大步【10】。
(5)2013年9月，包括苏宁银行在内的9家民营银行名称获得国家工商总局核准。
民营企业向民营银行进军的步伐再进一步。
尽管工商总局已经批准少数民营银行的名称申请，但作为银行牌照的审批机构，银监会目前为止尚未向任何申请企业发放经营许可证。
(6)2013年11月19 日，苏宁在美国硅谷启动了首个海外研究院。
(7)2014年1月27日，苏宁云商收购团购网站满座网。
(8)2014年2月7日，苏宁获得国际快递业务经营许可。
苏宁成为国内电商企业首家取得国际快递业务经营许可的企业。
4．1．2．市场环境分析2008年以来，国家开始推出家电下乡新政策，这种政策红利使得家电企业的上下游获得了不错的业绩增幅，但伴随房地产市场增速的放缓，家电需求量也随即放缓，一线城市表现尤为明显。
行业数据显示，3C产品的销售比例逐步上升，伴随淘宝网、京东网、小米网络商城、乐视商城等线上商城的销售渠道逐渐流行。
苏宁云商集团云商模式研究
苏宁云商集团云商模式研究苏宁云商集团云商模式研究摘要：随着互联网的快速发展，传统的商业模式逐渐被云商模式所取代。
苏宁云商集团作为中国最大的连锁电器零售企业，凭借其独特的云商模式在行业内占据了领先地位。
本文通过研究苏宁云商集团的云商模式，探讨了其架构、运作方式以及带来的影响等方面，为其他企业提供了借鉴和参考。
第一章：引言随着互联网的迅猛发展，传统零售行业面临巨大的冲击和转型的压力。
在这种情况下，苏宁云商集团采用了云商模式，成功实现了跨越式的发展。
本章将介绍研究的背景、目的和意义，明确研究的范围和框架。
第二章：云商模式的概念及发展本章将详细介绍云商模式的概念、特点和发展历程。
同时，结合云计算和大数据等相关技术，阐述云商模式的基本原理和应用领域。
最后，对当前云商模式的发展趋势进行分析，为后续章节做好铺垫。
第三章：苏宁云商集团概况本章将对苏宁云商集团进行详细的介绍，包括公司基本情况、发展历程、业务领域和企业文化等方面。
通过对其历史和背景的了解，读者将更好地理解苏宁云商集团云商模式的运作机制。
第四章：苏宁云商集团云商模式的架构本章将重点研究苏宁云商集团云商模式的架构和组成部分。
通过对其供应链、物流、支付结算、电子商务平台等方面的分析，揭示出苏宁云商集团云商模式的整体架构，为后续章节的细致研究提供依据。
第五章：苏宁云商集团云商模式的运作方式本章将详细介绍苏宁云商集团云商模式的运作方式。
包括其线上线下的融合发展策略、O2O模式的实施、多渠道销售的布局以及用户体验和客户关系管理等方面。
通过对这些方面的详细分析，揭示了苏宁云商集团云商模式的有效性和可行性。
第六章：苏宁云商集团云商模式的影响与创新本章将分析苏宁云商集团云商模式带来的影响和创新。
包括对传统零售模式的冲击、对消费者购物体验的改善、对供应链管理的优化以及对行业竞争格局的改变等方面。
通过这些分析，可以看出苏宁云商集团云商模式对整个行业的积极推动作用。
第七章：其他企业云商模式借鉴研究本章将通过案例分析和实证研究，总结出苏宁云商集团云商模式对其他企业的借鉴经验和启示。
互联网环境下零售企业核心竞争力提升策略研究——以P公司为例
本科毕业设计（论文）题目：互联网环境下零售企业核心竞争力提升策略研究——以P公司为例院系：商学院工商治理系专业：工商治理班级：工商治理1504姓名：张良学号：2指导教师：唐琳烟台南山学院教务处二〇一八年六月互联网环境下零售企业核心竞争力提升策略研究—以P公司为例摘要随着经济的进展和社会的进步，零售业进展迅猛，已成为国内经济的重要组成部分，处于市场经济中最活跃的地位，是与人们生活最为紧密的行业。
与此同时，互联网正在影响我们的消费习惯，甚至改变着我们日常生活的各个方面。
如何提升自身核心竞争力，在激烈的市场竞争中存活并进展壮大，成为零售企业高度关注和亟需解决的问题。
本文在阐述零售企业核心竞争力相关理论的基础上，对互联网环境下零售企业在进展过程中面临的现状进行了分析和研究，指出了在现在的背景下它们所面临的问题以及提出了相关的方法和措施。
在文章的最终以P公司为案例进行了详细的论证，并提出了具有针对性的建议，期望可以为零售企业在互联网环境下的核心竞争力的提升提供了一定的现实指导。
关键词：互联网零售企业核心竞争力Research on the Promotion Strategy of Retail Enterprises' Core Competitiveness under the Internet Environment——Taking P Company as an ExampleABSTRACTWith the development of economy and society,retailing is developing rapidly,which has become an important part of domestic economy. It is the most active position in the market economy and the closest industry to people's life. At the same time,the Internet is affecting our consumption habits and even changing every aspect of our daily life. How to improve their core competitiveness and survive and develop in the fierce market competition has become a high concern and need to be solved by retail enterprises.On the basis of expounding the relevant theories of the core competence of retail enterprises,this paper comprehensively analyzes the present situation of the core competence of retail enterprises under the Internet environment,and probes into the problems existing in the core competitiveness of retail enterprises and the reasons for the problems. And then put forward the corresponding solutions. Finally,taking P Company as an example,the paper analyzes the problems existing in its core competitiveness in the Internet environment and the causes of these problems,and puts forward some countermeasures and suggestions to solve these problems. For retail enterprises in the Internet environment to enhance the core competitiveness of a certain practical guidance.Key words : Internet Retail Enterprises Core-Competitiveness第1章绪论1.1 研究目的与研究意义1.1.1 研究目的在人们的生活中，和人们联络比较紧密的行业就是零售业，零售业是属于第三产业中的服务业，在国民经济中占有重要地位，具有巨大的可持续进展潜力。
“云商模式”的启示
“云商模式”的启示摘要：被誉为中国民营企业前三强的苏宁连锁集团，2013年初进行了一次大胆的战略变革：更名“苏宁云商”，并对其原有的商业模式大胆进行了重新定位，由传统的“店商”，转变成“采销一体、双线融合”的“店商+电商+零售服务商”的“云商模式”。
尽管转型的道路压力重重、一波三折，但终究历史性的证明了战略转型的正确性。
面对“互联网+”时代的到来，苏宁的转型究竟为什么？对我国商业零售业的发展有何启示？本文将从以下四个方面加以论述。
关键词：苏宁；云商模式；互联网；战略转型一、苏宁云商的发展历程与“云商模式”的确立苏宁云商集团股份有限公司原名为苏宁连锁集团股份有限公司，1990年创立于南京。
历经空调专营、综合电器连锁、全品类互联网零售三个阶段。
2004年7月，苏宁在深交所上市，成为国内首家IPO上市的家电连锁企业，市场价值位居全球家电连锁企业前列。
苏宁电器连锁集团股份有限公司被巴菲特杂志、世界企业竞争力实验室、世界经济学人周刊联合评为2010年（第七届）中国上市公司100强，排名第61位。
先后入选《福布斯》亚洲企业50 强、全球2000大企业中国零售业第一，中国民营企业前三强。
2013年3月20日，公司名称变更为“苏宁云商集团股份有限公司”，英文名称由“ Suning Appliance Co.，Ltd. ”变更为“Suning Commerce Group Co.，Ltd,。
目前在中国和日本拥有两家上市公司，员工18万人，年销售规模超过3000亿元。
改名后的苏宁对公司的商业模式进行了重新定位。
在苏宁“2013新模式、新组织、新形象”发布会上，苏宁董事长张近东表示，“云商模式”可概括为“店商+电商+零售服务商”。
张近东在高管会议讲话中的解释为：第一，电子商务的主力军应该是店商，而不应该是电商，无论店商还是电商，零售盈利的精髓都取决于本地化的经营和服务；第二，电子商务的发展要由零售企业自己主导，而不是由电商服务商主宰，电子商务是实体经济不是虚拟经济，虚拟经济主导实体经济必然导致泡沫经济。
苏宁云商模式竞争对手及SWOT分析
苏宁云商模式竞争对手及SWOT分析本篇论文目录导航：【题目】苏宁集团云商发展战略探析【第一章第二章】苏宁O2O战略探究序言与理论基础【第三章】苏宁云商模式发展中的不足【第四章】苏宁云商模式竞争对手及SWOT分析【第五章】苏宁云商模式发展战略举措【结论/参考文献】苏宁云商模式战略管理研究结论与参考文献4 苏宁云商模式竞争对手及SWOT 分析4.1 苏宁云商模式竞争对手4.1.1 天猫商城B2B 模式和京东商城B2C 模式天猫商城和京东商城是纯粹的网上销售企业。
这两家企业起步早，赶上了我国电子商务大发展的历史机遇期，取得了迅速的发展。
它们打造的互联网销售模式也更成功。
天猫商城隶属于阿里巴巴，原名淘宝商城。
天猫商城的基本模式是B2B 模式，各种商家入驻商城，顾客进入商城选择商家的商品。
天猫商城通过收取入驻费、管理费，从商家的销售中收取佣金获得利润。
也就是说天猫商城赚的是入驻商家的钱，而不是消费者的钱。
入驻商家的盈亏与否与天猫商城的盈亏没有直接关系。
从天猫商城与入驻商家的关系来看，天猫商城就是B2B 模式，以商对商的形式获利。
这个平台入驻的商家有七万户之多。
在营销上，天猫商城有以下特点。
第一，保证产品质量，对于个别出现产品质量的商家进行严厉的处罚。
第二，兑现退货承诺，严格落实规定的时间内无理由退货。
第三，购物积分返现，使顾客能够享受到折上折，顾客群体因此可以不断扩大。
依托阿里巴巴长期的电子商务积累和雄厚的企业实力，天猫商城B2B 模式多年以来一直雄踞我国网络购物企业之首。
2013 年天猫的销售额达到4410 亿元，是中国网络购物的第一名，远远超过位居第二位的京东和位居第三位的苏宁易购。
在“双十一”销售黄金日，天猫支付宝成交额达到350 亿元。
2014 天猫总成交额5050亿元，在“双十一”这一天销售额超570 亿元。
2014 年天猫商城还发展了海外原装进口商品业务，吸引商家从国外进口优质产品在天猫商城上销售。
“互联网+”时代零售行业战略转型研究——以苏宁云商为例
“互联网+”时代零售行业战略转型研究——以苏宁云商为例作者：王培培来源：《现代经济信息》 2018年第17期摘要：随着“互联网+”模式向各行各业加速渗透，互联网与实体零售业的交错融合是传统购物转型的必然趋势。
针对传统零售行业近几年呈现的销售量整体下滑现象，本文对零售行业战略转型展开深入研究。
基于“互联网+”时代对零售行业的影响，从零售行业发展的环境特征和传统零售行业自有的内部资源及能力分析整体战略环境。
文章中以苏宁云商为例，通过分析苏宁云商在数据云和物流云的大数据背景下形成O2O 闭环，以苏宁云商的成功案例为传统零售行业的战略转型起到了先锋作用。
关键词：互联网+；零售行业；战略转型；苏宁云商中图分类号：F713.5 文献识别码：A 文章编号：1001-828X(2018)025-0315-02一、引言根据国家统计局的相关数据，2017 年我国电子商务交易额达到29.16 万亿元，与2014年16.39 万亿的交易额相比，增长43.79%。
2015 年3 月5 日在十二届全国人大三次会议上，李克强总理首次提出“互联网+”计划。
2015 年5 月，国务院发布《中国制造》，明确提出智能制造和“互联网+”的结合是中国制造业转型升级的主要方向。
国际上在互联网与传统制造业的结合方面也有所研究：Clayton M. Christensen 和Richard S. Tedlow(2000) 重点是对传统零售模式与网上零售方式的探讨。
研究的结论是网上零售模式与传统零售方式相比具有绝对的优势，主要原因如下：第一是交易地点不限，第二是不限交易时间，第三是由于成本问题导致网上售价低于传统零售模式的售价。
这是国际上二十一世纪对互联网在零售业方面的重大突破认识，诱发了人们对互联网这一高新技术的多方面认识；W.A. Salhnian(2003) 认为传统零售业想要壮大必须要向电子商务转型，关于如何转型，作者认为需要充分认识到产品信息的重要性、建立起健全的网络搜索系统、以及便捷易操作的支付工具。
苏宁电器 公司竞争战略分析
苏宁电器有限公司竞争战略分析前言中国家电连锁业自20世纪80年代以来，正以超常规的发展速度改变着整个中国家电流通领域的格局。
在这个风起云涌的过程中，苏宁电器有限公司经过数年的迅速发展、脱颖而出，现已经成为了中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。
苏宁电器有限公司作为成长于中国经济环境下的一个有一定实力的企业。
因此，对苏宁电电器有限公司进行研究，分析其战略，了解其竞争。
方法和手段，可以为其他企业的战略管理提供参考价值。
在此，将以苏宁为例，通过分析该企业的现有竞争战略及其外部环境和内部条件，利用SWOT分析法针对所存在的问题为其制定新的竞争战略使之能够保持续性的竞争优势，健康长久的发展经营下去。
一、苏宁电器有限公司概况苏宁电器（Su ning Appliance of China）1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。
截至2009年10月，苏宁电器在中国30个省、直辖市、自治区，300多个城市拥有900余家连锁店，80多个物流配送中心、2000多个售后网点，经营面积500万平米，员工12万名，年销售规模突破1000亿元。
品牌价值455.38亿元，蝉联中国商业连锁第一品牌。
名列中国上规模民企前三，中国企业500强第54位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。
2010年，苏宁电器与韩国三星电子签署2010年度战略合作协议，达成全年销售冲刺100亿的销售目标。
三星成为继海尔、美的之后携手苏宁电器的又一百亿级战略合作伙伴。
二、苏宁电器有限公司现有竞争战略及其问题（一）、苏宁电器有限公司现有战略。
从苏宁的发展史看，公司在创业初期成功地运用了市场开发和产品开发战略抢占了市场，在发展阶段又灵活地运用了市场渗透战略获取了更多的市场份额，并藉此得到了发展的资金，扩张期则通过市场开发战略迅速扩大了规模，在全面升级阶段则综合运用了后向一体化、集中多元经营、混合式多元经营、合资经营等多种战略以求更大发展。
苏宁云商案例分析报告
苏宁云商案例分析报告一、案例简介苏宁云商1990年创立于中国南京，是中国商业的领先者，国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一，中国最大的商业零售企业。
２００４年７月，苏宁云商（苏宁电器（002024））在深交所上市，成为国内首家ＩＰＯ上市的家电连锁企业，市场价值位居全球家电连锁企业前列。
但是，随着政府对家电零售业补助的撤销和市场化的发展，在2008-2012年的5年时间里，家电零售业的发展越来越困难，整个产业发展遭遇增长的难题，传统家电连锁卖场的疲软现象已经成为定局。
因此发展转型构建多元化增长点就变成了国内众多家电零售业的首要选择。
基于上述原因和苏宁电器自身的发展战略化布局以及市场的表现，苏宁云商在2012年加快了经营转型的步伐，不仅开启了苏宁易购线上模式，而且还在线下展开了商业模式，经营产品和服务理念全面转型。
目前经营商品已覆盖传统家电、３Ｃ电器、日用百货等全品类，同时还开启了“Ｏ２Ｏ模式”，实现了线上线下两大平台同时开放，三大经营事业群，60个大区和28个事业部的新型组织架构，并且逐步实现了线上线下价格统一，消费者完全可以在实体店体验产品的实际使用过程后，在实体店品类有限或者缺货时在线购买，也可以在线购买后到实体店享受一系列的购后服务。
二、案例分析苏宁云商既是苏宁开启跨越式“去电器化”发展新旅程的第一步，也是其商业模式的创新以及企业组织架构系统变更的一种信号。
苏宁云商自2012年以来逐步从原来以单一电器销售模式为主导的企业转变为多产品经营的企业，目前，苏宁经营的商品不仅包括传统的家电行业，同时也包括消费电子，百货，图书等多种产品，苏宁将线下1600多家门店和线上苏宁易购相结合，并逐步取得了国际快递业务，建立了物流系统等产业链，其目的就是将“云服务”的模式和“Ｏ２Ｏ模式” 更加深入的贯彻到企业策略中，满足消费者一站式购物的需求，提高消费者对苏宁平台的认同和黏性，最终实现苏宁云商的转型目的。
从苏宁电器看企业核心竞争力的塑造
东北大学本科毕业论文从苏宁电器看企业核心竞争力的塑造姓名XXX专业公司管理学号XXXXXXXX入学时间XX.XX指导教师XXX日期10.10.10成绩目录一、苏宁的发展概况 (1)（一）苏宁发展历史及现状 (1)（二）苏宁公司既有战略简述 (2)二、苏宁的企业核心竞争力分析 (3)（一）竞争优势理论概述 (3)（二）苏宁的核心竞争力 (4)三、苏宁面对的国内家电零售市场分析 (7)（一）家电零售行业保持高增长势头 (7)（二）行业整合成为大势所趋 (7)（三）行业集中度进一步提升 (7)（四）行业竞争以同质竞争为主 (8)（五）苏宁面临的主要竞争状况 (8)四、从提升企业核心竞争力角度构筑苏宁新战略的建议 (9)（一）苏宁的战略重点 (9)1、提高公司的整体竞争力 (9)2、寻找新的利润增长点 (10)（二）苏宁新战略的构筑 (11)1、基于信息技术的物流战略 (11)2、市场渗透和稳步开发市场的扩张战略 (11)3、实施后向一体化战略 (12)4、混合式多元经营战略 (12)结论 (13)参考文献 (14)【摘要】竞争优势的获取与保持一直是战略管理研究中一个热点和难点问题，企业核心能力理论认为:企业核心竞争力是企业持续竞争优势之源，企业通过对战略决策、生产制造、市场营销、组织管理的整合来获取竞争优势。
苏宁家电经过短短十几年的时间，实现了其快速的发展和壮大，这与苏宁的连锁经营，供应链管理以及整合营销策略是分不开的。
本文从企业核心竞争力角度分析了苏宁的成功，并对苏宁当前发展的现状，以及其所处的经营环境进行了分析，进而从新战略的高度，提出了提升苏宁新企业核心竞争力的战略。
期望本文的研究能够对苏宁的进一步发展壮大提供一定的理论支持。
【关键字】企业核心竞争力；苏宁；连锁经营；供应链；整合营销[Abstract] Obtaining and maintaining the competitive advantage is very important in strategic management. And the core competitiveness of enterprises is the source of sustainable competitive advantage; enterprises gained them competitive advantage in strategic decision-making, manufacturing, marketing, organizational management, integration to. Sunning achieve a rapid development and growth after just ten years, there are depending on the Sunning chain management, supply chain management and integrated marketing strategy are inseparable. From the success of Sunning on its perspective of core competence, the current development status, and its operating environment in which to conduct the analysis, then the height of the new strategy is proposed to enhance Sunning new strategy on core competitiveness. We expect this research can provide some theoretical support for further development and growth of the Sunning.[Keywords] Core Competence; Sunning; Chain; Supply Chain; Integrated Marketing企业核心竞争力之苏宁电器集团案例研究自20世纪90年代初，我国连锁经营行业获得了长足发展，推动了我国流通结构优化、流通方式调整和企业经营机制的转换，促进了我国流通产业组织化水平的提高。
浅析“新零售”环境下我国传统零售业发展战略——以苏宁云商为例
浅析“新零售”环境下我国传统零售业发展战略——以苏宁云商为例作者：杨文斌来源：《大经贸》 2019年第2期杨文斌【摘要】零售业的发展对推进经济增长具有重要作用，我国零售业面临传统零售持续低迷但略有好转、网络零售高歌猛进但增速放缓的现状，线上、线下、物流、金融等全渠道全面融合的“新零售”是零售业未来的发展方向。
开展线上业务，尝试搭建自营电商平台或与外部企业合作；转变经营理念、全面创新，树立需求导向的企业文化，构建以消费者为核心的新型供应链，完善物流系统，探索金融业务，重视移动端、新媒体平台等新渠道的布局，将最新科技融入到业务发展中。
【关键词】新零售传统零售电子商务发展战略一、引言零售业作为商品流通的终端环节，是刺激消费、拉动经济增长的重要着力点，零售业的持续健康发展对国民经济有着重要意义。
改革开放以来，我国零售业经历了集贸市场式、大商场式、连锁店式三个发展阶段，随着互联网的普及和技术进步，迎来了电子商务阶段，线上零售的迅猛发展对传统的线下实体零售业产生了极大的冲击，传统零售业不得不寻求转变。
然而，信息时代的市场瞬息万变，电商零售在高速发展的同时，增速却一再放缓，2016年末马云更是指出，电子商务的说法很快会被“新零售”取代，即线上、线下、物流相结合的零售模式。
“新零售”环境下，传统零售业须制定新的发展战略，才能为企业带来更多收益。
关于我国传统零售业在电子商务环境下的转型战略，学术界已有不少研究成果，而本文将在此基础上，结合“新零售”时代的特点和趋势，力求为传统零售企业找到适合新环境的发展战略，并以苏宁云商对行业脉络把握较清晰、从而成功转型的传统零售商为例，为实体零售业的未来发展提供借鉴和参考。
二、“新零售”环境下我国零售业发展现状及趋势分析零售业是商品与消费者直接联系的最终环节，可以有效活跃市场、引导生产、促进消费、扩大就业，对我国经济增长的推动作用越发明显。
根据商务部公布的数据，2016年我国社会消费品零售总额达到332316.3亿元，较上年增长10.4%，增速下降0.3%，但仍高于GDP增速2.9%，最终消费支出对经济增长的贡献率达到64.6%，较2015年高出4.9个百分点。
零售企业核心竞争力研究——以苏宁云商为例
线上销售 ， 抢 占网购 市场 。同时随着实 体店 成本 的增 加 ， 对上 游供应 商价格 控制 的减 弱 ， 家电零售 商发展 电子 商务 ， 构 建新 型核心竞 争力 ， 实现传 统零售 业转型势 在必行 。
然 而 苏 宁 云 商 的 转 型 目 前 来 看 并 不 十 分 成 功 。 从 苏 宁
提 出改进 意见 。
关键词 ： 零售 ；核 心竞 争力 ；资 源
一
、
引 言
我们 拿家 电零售 业 网购 巨 头京 东 商城 与苏 宁 云 商进 行 比较
分析 。
随着 社会 经济和 电子信息技术 的发 展 ， 人 们 的消费理 念 ， 以及 消费方 式发生 了 巨大 的变 化 ， 并 迅速 渗 透到 各个 行 业 和 领域 ， 改 变 了商业 价值 链 ， 更 深 刻影 响 企业 经 营 的方 方 面面 。 据 中国互联 网络信 息中心 ２ ０ １ ０年发 布的报告 显示 ， ２ ０ ０ ９年 中 国家 电网购全 年销售 额 突破 ４ ０ ０亿 元 ， 根据 《 ２ ０ ０ ９年 家 电 网 购市场 报告 》 预测 ， ２ ０ １ ０年 家 电网 购将 突破 １ ０ ０ ０亿 元 。面对
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产 业结 构 中所 处 的 中间位置使 其拥 有无法 取代 的地 位 ， 同时 其 自身 也在销 售 的过 程 中进 行 创 新 ， 形 成 电商 与 店 商 的 结 合， 以及 以云商 为代表 的多 种经 营 战 略 ， 加 强 在 现代 产 业 中 的竞 争力 。（ ３ ） 持 久 的资 源 ， 资 源 的 贬值 速 度 越慢 就 越 有利 于形 成核 一 ｔ Ｌ ＇ 竞 争力 。企业 核 心 竞 争力 是 建 立 在企 业 核 心 资 源基 础上 的企业 产 品 、 管理、 技术 、 文 化等 的综合 优 势在 市场 上 的反映 ， 也是 企业 在 经 营过 程 中不 易 被 竞 争对 手 模 仿 ， 同
苏宁云商案例分析.
问题分析
苏宁计划以不低于40.11亿元的价格，将由11家自有门店物业 资产组成的多家全资子公司的全部权益，转让给私募投资基 金及相关方。通过此次交易，苏宁云商预计实现净收益13亿 元。 具体而言，苏宁云商首先将以11家自有门店物业的房屋 所有权及对应的土地使用权，分别出资设立11家全资子公司， 注册资本均为500万元。截至2014年7月31日，上述资产评估 值为40.11亿元。之后，苏宁云商将以不低于40.11亿元的价 格，将上述11家全资子公司的全部相关权益，转让给由中信 金石基金发起设立的私募投资基金及相关方，以开展相关创 新型资产运作模式。 交易完成后，苏宁云商将再按市场价格租用11处物业继 续经营连锁店，实际租金价格以公司与股权受让方或其指定 方届时签订的《租赁合同》为准。预计此次交易不会影响公 司店面日常经营业务。
基本概念
4.什么是资产证券化运作的原理。 资产证券化过程的主要参与者有：发起人、特设信托机构（SPV）、承 销商、投资银行、信用提高机构、信用评级机构、托管人、投资者等。资 产证券化的基本运作程序主要有以下几个步骤：1、确定资产证券化目标， 组成资产池。 2、组建特设信托机构（SPV），实现真实出售。3、完善 交易结构，进行信用增级。4、资产证券化的评级。5、安排证券销售，向 发起人支付购买价格。6、证券挂牌上市交易，资产售后管理和服务。 5.什么是私募基金？ 私人股权投资（又称私募基金），是一个很宽泛的概念，用来指称对任何 一种不能在股票市场自由交易的股权资产的投资。被动的机构投资者可能 会投资私人股权投资基金，然后交由私人股权投资公司管理并投向目标公 司。私人股权投资可以分为以下种类：杠杆收购、风险投资、成长资本、 天使投资和夹层融资以及其他形式。私人股权投资基金一般会控制所投资 公司的管理，而且经常会引进新的管理团队以使公司价值提升。
苏宁云商战略转型案例分析
苏宁云商战略转型案例分析苏宁云商(股票代码0０20２4)，2004年在深圳证券交易所以苏宁电器股份有限公司的名称挂牌上市。
公司发展初期主要是经营家电行业,但是随着市场竞争的日益激烈和消费者对于行业的要求越来越荀刻,苏宁在发展的过程中为了寻求长远发展而在逐步走向转型的道路,不仅在2０0５年-20１0年逐步完善网上商城苏宁易购的建设，又在2０11年加入了图书频道，不仅如此,苏宁易购还在2012年9月斥资6600万美元收购了红孩子, 在2０13年开始后还向保险,金融，快递，物流等多方面发展。
苏宁一步一步从单一的家电商走向综合发展的道路,逐步走向去电器化之路，在未来发展的道路上还会更加全面更加完善的发展苏宁的服务，并且致力于将线上线下进行融合,逐步打造一个线上线下一体化的苏宁,紧跟时代步伐,打破行业中“做得好线上做不好线下,做得好线下做不好线上”的魔咒,加大发展020模式，争取能够成为引领020模式的先进企业，进一步巩固在行业中的地位。
自2005年以来,苏宁就一直走着慢慢向时代靠拢的步伐，稳步的向行业的佼佼者的位置靠近。
相较于国美电器而言,苏宁云商有市场占有率为３.６%的网络平台，而相较于没有实体店经营的天猫,京东，新蛋等竞争对手，苏宁云商有遍布全国的门店连锁店,苏宁云商是网络平台销售与实体店经营同时具备的企业，而未来的零售行业是属于线上线下相结合的时代,相较于苏宁云商的竞争者而言，苏宁云商具有其他几个企业不具备的天然优势。
加之苏宁云商开启云商模式，大力发展020模式，紧密的与时代接轨,所以笔者认为苏宁云商在行业中具有一定的代表作用，能够在一定程度上反映市场的未来走向和发展趋势，故选择苏宁云商作为研究对象进行研究分析。
目前的市场对于商品的要求不仅仅满足于物美价廉,同时对服务有了更加荀刻的要求,对于企业的要求也不仅仅只停留在企业单一经营上,消费者更加倾向于企业多方位全面的发展，不仅在质量上要求完美,同时也在一条龙的服务上有了更新的要求。
案例五：苏宁易购的竞争内核
苏宁易购的竞争内核张近东说：“近3年来，苏宁不断在企业内部进行管理创新、渠道创新、服务创新，这些创新的积累让苏宁走在了世界的前端，有了清晰可见的未来。
”而这个“清晰可见的未来”即指到2020年苏宁易购的销售额达到3000亿元。
这个令人热血沸腾同时又胆战心惊的庞大计划意味着苏宁将在未来10年复制一个自己。
在许多人看来，这几乎是一个无法完成的任务，因为在两年前，电子商务在苏宁内部被认为是一个工具和渠道，而现在，它被视为支撑苏宁未来发展的两大核心战略之一。
出现这种戏剧性的转变来自于苏宁易购两年来的狂飙式增长。
自2010年2月上线，不到一年时间，苏宁易购的销售规模就达到了20亿元，同比增长率为400%，远高于3C网购114%的增长率。
今年前两个季度，苏宁易购的销售额接近30亿元，2011年的销售目标为80亿元。
这样的增长速度的确令人嗔目结舌，也超出了传统零售业人士的想象。
张近东说：“苏宁易购拥有完整的供应链体系，这就是我们的优势。
苏宁易购会以实体店为基础，建立强大的物流体系和配送平台，打造一个全消费产品的战略平台，只要是老百姓生活需要的消费品，苏宁都可以做。
苏宁现在一切的努力都是为了建设这个平台。
”张近东彻底改变了他对电子商务的看法，并计划在电子商务上的投入不遗余力。
他不仅成立了独立的B2C公司苏宁易购，而且抽调原华东二区执行总裁凌国胜出任苏宁易购总经理，组建了一个多达6000人的团队，赋予整个团队高度的自治权。
“易购业务的投入没有规定的界限，市场有多少需求，我们就对这块投入多少。
”凌国胜说。
凌国胜认为，电子商务的成长似乎是没有太多规律可寻的。
比如，今年2月，苏宁易购的UV、PV值还比较低，但到了6月就突然猛增，UV值超过200万，PV值接近1000万。
于是，凌国胜开玩笑说：“苏宁如果要想发展电子商务，我们只要加大油门就可以了，因为如果后台做好、服务做好，我们加的油门力度越大，销售额就会越高。
我们的仓库里每天都有几十亿元的货，不用担心没货可发。
组织变革案例分析-以苏宁企业为例
组织变革的方法
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作为一家民营企业，虽然苏宁拥有更灵活、更高效的决策机制，但真正推动变革也绝非易事，其中董事长张近东的作用至关重要，甚至是决定性的。在变革启动和推动过程中，他都会向员工宣讲转型的目标和意义；在转型遇到怀疑或阻力时，他则向干部员工表明决心，甚至以“谁阻碍变革，就撤掉谁”的强势态度排除阻力、推动变革。所以，苏宁能迅速超越竞争对手成为中国连锁百强之首，甚至能在前景并不十分明朗的情况下启动间断式变革。
“定期的四清运动”
苏宁建立了大规模的分销体系，物流体系，售后体系，不仅使得改革能够与自身配套，还可以保证在长期竞争与大规模战略扩张中处于优势。 苏宁的第一次变革是因为市场上出现了供过于求的情况，是为了求生存苏宁第一次开始自建零售终端体系。 而苏宁的第二次变革是因为本身的需要，从内部变革获取更多的利润，这次变革使得苏宁能够领先市场。
组织变革的动力与阻力
02
第二部分
变 革 动 力
组织变革的动力
01
02
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市场环境的变化
顾客需求和购买行为的变化
经营技术的变化
随着互联网时代到来，电子商务拥有了越来越大的规模和影响，对传统零售行业的压力也越来越大。
通过“店商+电商+零售服务商”模式，实现苏宁内部组织运营体系的大融合，从面对消费者的前端产品展示到后台的管理系统，真正让线上线下两大渠道的结合落地。
明确组织变革目标
பைடு நூலகம்
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在苏宁的第三次变革中，它将条块化、分散的内部资源通过新的组织形式全部融合在一起，以适应互联网时代全渠道零售的需要。此次变革的着眼点是顾客——为顾客获得一致性的良好体验而重组企业资源。因此，从这一点上看，此次苏宁组织变革的出发点和方向都符合互联网思维的特点，具有极为重要的积极意义和示范效应。
大型连锁零售企业O2O营销模式研究—以苏宁为例
大型连锁零售企业 O2O营销模式研究—以苏宁为例【摘要】随着互联网、移动互联网技术，社会经济的发展，加快企业转型升级、调整经济结构已经成为企业发展必由之路。
这其中B2B，B2C的营销模式已经逐渐趋于稳定与饱和，因此基于市场环境的变化以及大型零售企业的在市场变化中愈加发展缓慢，由此O2O营销模式由此被引进。
O2O是指将线下的商务机会与互联网结合，让互联网成为线下交易的前台模式。
随着移动互联网的不断发展，O2O模式引起了越来越多零售企业的关注，线上与线下各有优势，通过结合可以相互促进相互发展，从而实现共赢的目的。
现在越来越多的零售业相关的企业选择开出实体体验店，或携手实体店开展业务和提升服务质量。
而更多的实体零售企业也都纷纷拓展线上业务，借力新技术提升顾客体验，从而降低企业的成本，促进企业的快速发展。
在全新的形式下，我们以在国内开启O2O 模式的苏宁为例，本文先通过研究国内O2O 模式的发展现状，在通过文献研究法、SWOT分析法等分析苏宁云商O2O模式的商业模式现状及未来发展方向，并提出有益于O2O模式的策略。
【关键词】 O2O 模式零售行业苏宁一、绪论（一）研究背景零售业是指通过买卖形式将工农业生产者生产的产品直接售给居民作为生活消费用。
从最初百货商店的诞生，销售方式在更本上发生了变革、经营上也发生了更本性的变化，与此同时组织管理上也发生着巨大的变化。
零售行业第二次发生变革是产及市场的诞生，它开启了开架售货的方式。
（二）相关研究综述国内学者对于零售企业O2O营销模式研究：杜卓迅(2020)研宄了S集团020模式的营销策略，对S集团以后的营销发展策略提供有益的建议。
第一, O2O 营销强调的线上线下融合是大势所趋。
第二, O2O 零售模式需要更加多元化。
第三, 线上线下平台资源开放共享是大势所趋。
王烽权（2018）研究探讨了O2O 商业模式创新路径与创业失败的关系。
揭示通过差异化路径带来更到位的产品服务、更全面的连接互动以及更完善的顾客体验，找准顾客的“舒适点”，满足其个性化、归属与爱、社交等较高层次的需求，以赢得顾客忠诚，从而显著提升企业绩效。
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零售企业核心竞争力研究——以苏宁云商为例零售企业核心竞争力研究——以苏宁云商为例零售企业核心竞争力研究——以苏宁云商为例程云云汪晓莉杨景陆【摘要】新型零售企业京东商城与处于转型期的苏宁云商，得出传统零售企业在转型期所显现的竞争力缺失，希望能够透过现象探究问题根源，并尝试提出改进意见。
【关键字】零售核心竞争力资源一、引言随着社会经济和电子信息技术的发展，人们的消费理念以及消费方式发生了巨大的变化,并迅速渗透到各个行业和领域,改变了商业价值链,更深刻影响企业经营的方方面面。
据中国互联网络信息中心2010年发布的报告显示，2009年中国家电网购全年销售额突破400亿元，根据《2009年家电网购市场报告》预测，2010年家电网购将突破1000亿元。
面对如此庞大的家电网购市场的诱惑，传统家电零售必然要开辟线上销售，抢占网购市场。
同时随着实体店成本的增加，对上游供应商价格控制的减弱，家电零售商发展电子商务，构建新型核心竞争力，实现传统零售业转型势在必行。
然而苏宁云商的转型目前来看并不十分成功。
从苏宁云商电子商务(苏宁易购)这一块来看，截至 2012 年 12 月，中国 B2C 网络零售市场(包括平台式与自主销售式)排名依次为:排名第一的是天猫，占 52.1%份额;京东商城名列第二，占据22.3%份额;而苏宁易购位居第三位，仅仅具有3.6%的市场份额，同时作为传统优势的3C及家电类产品在网购市场也远远落后天猫和京东。
[1]图表来源:1这些数据足以说明苏宁云商在传统零售业转型不是很成功。
为了研究传统零售企业在转型中出现的竞争力缺失，我们拿家电零售业网购巨头京东商城与苏宁云商进行比较分析。
二、理论基础——核心竞争力模型核心竞争力(Core Competence)模型于1990年由美国著名管理学者加里?哈默尔(G.Hamel)和普拉哈拉德(C.K.Prahalad)提出，其认为核心竞争力是能使公司为客户带来特殊利益、能使顾客对企业的产品或服务质量赋予额外的价值、能使企业在市场上脱颖而出的一种独有技能或技术，建立企业核心竞争力的资源主要包括五种:竞争优势资源、稀缺资源、不可模仿资源、不可替代资源、持久资源[2]。
在激烈的市场竞争中，企业只有拥有核心竞争力，才能获得持久的竞争优势，保持长盛不衰。
一般来说，零售企业能够建立企业核心竞争力的资源主要包括五种:1.竞争优势资源，指能够利用外部的机会降低潜在威胁并建立竞争优势的资源。
零售行业拥有相对完整的上游供应商资源，若能与之达成战略联盟，则具有较强的议价能力，从而使自身的成本降低以加强优势;其次拥有独一无二的产品亦能创造出竞争优势资源。
2.不可替代资源，竞争对手无法通过其他能力来将其替代。
零售业在整个产业结构中所处的中间位置使其拥有无法取代的地位，同时其自身也在销售的过程中进行创新，形成电商与店商的结合以及以云商为代表的多种经营战略，加强在现代产业中的竞争力。
3.持久的资源，资源的贬值速度越慢就越有利于形成核心竞争力。
企业核心竞争力是建立在企业核心资源基础上的企业产品、管理、技术、文化等的综合优势在市场上的反映，也是企业在经营过程中不易被竞争对手模仿、同时能带来超额利润的能力。
零售业在长久的经营活动中积累了一定的品牌优势，具有一定的顾客忠诚度。
在销售的同时，也展现了自身的创新能力、企业文化等，指引零售企业的长远发展。
三、竞争能力分析(一)苏宁云商简介苏宁云商(原名苏宁电器)1990年创立于江苏南京，是中国3C(家电、电脑、通讯)家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。
截至2010年，苏宁云商连锁网络覆盖中国大陆300多个城市，并进入中国香港和日本地区，拥有近1500家连锁店，员工15万人，2010年销售收入近1500亿元，名列中国上规模民营企业前三强，《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。
预计到2020年，网络规模将突破3000家，销售规模突破3500亿元。
[3]2(二)核心竞争力分析1. 竞争优势资源苏宁易购依托于苏宁电器上千亿的采购平台与强大的供应链支持与国缺图同时，就所供应的可选购商品而言，其原以大型实体店而带来的规模效应已不复存在。
苏宁易购目标用户定位于大中城市3C产品的网民消费者和具有3C类与其他类型(如化妆品、服饰鞋帽等)消费需求的的网购群体，但苏宁易购网上商城中大部分产品不具有价格优势，仅少数热销产品与京东、新蛋等专业B2C网站持平，全国线上线下同步定价困难较大。
而消费者在通过网络购买商品考虑额的主要因素就是价格，只有拥有明显的价格优势才能在激烈的B2C市场上获得更大的市场份额。
苏宁云商如何丰富产品结构、增加产品价格优势，提升产品独特性以及增强消费粘性等方面来建立企业独有的竞争资源，仍有很艰巨的路要走。
2. 不可替代资源随着互联网的发展，新型家电零售业的销售主要为分为两个渠道:实体店销售渠道和网络销售渠道[5]。
对于传统家电零售业企业巨头的苏宁云商而言，自然具有庞大的实体店规模。
苏宁以差异化战略为目标，形成了苏宁旗舰店、苏宁超级店、苏宁生活广场、苏宁广场等实体店市场。
所以与新型的单纯的网络营销而言，苏宁云商同时拥有线上线下两条销售线路，这理应是苏宁云商所拥有的不可替代资源，但事实上，就网络销售这一渠道而言，苏宁云商与京东商城仍有很大的差距: 在电子平台方面，京东商城平台前端技术经过几年的积累已经从各方面进行提高完善，从网站设计到产品展示、订单管理、支付等各个方面均以以顾客需求为中心，进行不断的改进和完善，以此来提高顾客满意程度;同时，网站内容丰富，购物流程人性化，为顾客提供了更多的产品信息，更大程度上吸引了顾客购买商品。
京东商城在售前有产品的介绍、 3产品功能等多角度的展示，为顾客提供该产品有用的信息，同时京东在线客服咨询能及时的为消费者解答问题，进行沟通交流引导消费者购物;在售中京东具有丰富的支付方式，这与线上运营的经验不可分割。
相比较而言，苏宁易购建立时间较晚，信息技术和平台前端技术相对比较落后，突出体现在网站设计简单枯燥，大多数网页是产品照片和企业介绍、产品特性罗列等等，不能很好的给顾客以直观感受;网站缺少管理，缺乏有效的推广手段，不能充分的为顾客提供所需信息;网络论坛和网上售后评价方面缺乏管理，不能及时的给顾客予以答复，通过信息技术得到的消费数据未得到有效利用，未对消费者进行有效跟踪服务;对于仍然深耕细作的垂直网络而言，从产品展示、订单管理、支付方面仍具有一定的漏洞与不足，另外其后端的订单产生到销售实施均无标准化体系。
图片展示虽然苏宁云商同时拥有线上线下两个销售渠道，但由于线上渠道开发不到位，并未将线上线下优势结合这一不可替代的资源进行有效开发。
3、持久资源提供可靠的售后服务则是竞争优势的核心来源。
相对于新型的网上购物而言，拥有较长历史的苏宁云商，显然在服务上要有更多的经验，苏宁云商提出”至真至诚、苏宁服务”的宗旨，并把为消费者提供最优质的服务，以及赢得顾客、员工、社会的满意作为其前进的动力源泉。
为此苏宁建立了业内首个以呼叫中心为平台、以CRM为管理目标的客户服务体系。
苏宁的客服回访制度是一个亮点，从2003年起，每一个在苏宁购物、享受售后服务的客户都会收到苏宁的电话回访，让其评价和监督苏宁人员的服务水平。
成熟的人才选拔与人力管理制度贯穿于整个苏宁云商的所有活动中。
百年苏宁，人才为本。
秉承“自主培养、内部提拔”的人才培养方阵，苏宁电器高度注重人才梯队建设，建立了上至总经理、下至终端作业人员的人才工程，陆续实施了1200梯队、总经理梯队、采购经理梯队、店长梯队、督导梯队、销售突击队、蓝领工程等10多项人才梯队计划，保障了企业持续快速的发展。
苏宁云商逐步建立了系统化的招聘选拔、培训培养、考核激励与发展规划体系，远远领先行业其他竞争者，留着人才，加强了对人力的科学管理，有效的减少了人才流失。
在实体店运营过程中，苏宁云商能够提供优质的服务，并将此资源开发到最大化，但面对新型的网络营销服务方面，其还有不足。
网络营销不仅不要品种丰富、信息及时，还需要便捷的物流、及时的退换货。
京东商城自建物流，从物流系统开发，仓库管理、配送等方面加大投入。
近期又融资1.5亿美元中的50%用于仓储、配送、售后等服务能力的提升，计划于2010年下半年陆续在北京、上海、 4成都三个城市兴建单体面积超过10万平方米的超大型物流中心。
就苏宁云商而言，其以“网络集成化、作业机械化、管理信息化”为发展目标，在全国建立了区域配送中心、城市配送中心、转配点全国三级物流网络体系，依托WMS、DPS、TMS、GPS 等先进信息系统，实现了长途配送、短途调拨与零售配送到户一体化运作。
但由于电子商务的扩展性和延伸性，需要物流以更快、更好为目标加快物流的运转速度;然而苏宁由于前期物流中心分布不合理，配送服务不完善，缺乏专业的物流配送人才，并不能很好的建立城市中心物流点，与专业的物流、快递行业如EMS、申通等仍具有很大的差距，这也是其发展网上购销平台的一大阻碍[6]。
要在瞬息万变的信息时代，分一杯新型零售利润的一杯羹，苏宁云商需要在保持实体店优质服务这一持久资源的同时，提升网络服务、提高物流便捷性，进一步把握网络服务这一持久资源。
四、改进建议针对以上问题，我们对苏宁云商进一步的发展提出提出以下改进建议:(一)推进后向一体化，培养自有品牌。
对于苏宁云商而言，这是一个促进企业发展的良好机遇。
其可以通过强大的信息平台以及信息管理系统对顾客需求进行精准化分析，利用与供应商的良好战略联盟关系，通过自有品牌及时发布符合顾客品味的市场空白产品，不仅可以完善企业的价值链，还可以有效的提高顾客忠诚度，提高企业形象感和品牌知名度;而且通过自有品牌的培养，也推广了差异化产品，推进了企业差异化产品服务的推广，可以吸引到更多的消费者，创造出更优的零售业绩 [7]。
同时，可形成良好的循环系统，有利于其之后相关决策和战略的制定。
通过自有品牌的培养可以形成新的竞争优势资源以及不可替代资源。
(二)强化前向一体化，准确定位，区分目标群体差异。
随着零售行业竞争压力的加大，苏宁云商需要将客户关系管理中“客户消费行为”部分进行深入挖掘发展。
其可以利用Pos系统的前端销售数据与消费者的消费习惯之间的关联分析，通过对零售商目标顾客行为习惯的精准研究，为消费者提供个性化服务，针对不同顾客群体经营不同类型商，对零售商业客体即商品、服务的定位尽可能做到在各零售业态间互相错位，制定不同的价位，满足不同顾客的需求，增加与消费者之间的粘性，以提升企业的市场竞争力。
同时，依据历史数据，针对消费者行为作出精准分析，合理优化物流配送体系，从配送时间以及售后服务各方面来完善服务，建立持久资源。