如何做好制程品质控制.ppt
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品质管控(PPT33页)
同者等。 (5)Why为何：了解形成事情的真正原因，去除假象，并思
考为什么会? (6)How如何：事情当前的状况怎样，有无继续发展的可能，
会造成什么样的后果，需怎样紧急处理。 (7)How much几何(几多)：考量各种变化的量，防止因量变
引起质变。
第二章 品管工具
“5W2H”的用途:
制定目标的方法示意图：
企业业务计划
企业目标
实施要点
◆目标管理是以工作计划为载体而展开的； ◆目标管理属于结要导向型的管理方式，是
部门业务计划
部门目标
否达标是衡量工作成绩的依据；
班组业务计划
◆虽然目标是活的，可以调整，但不宜过度调整；
班组目标
◆目标需要有书面依据，并且公开化； ◆重点实施“例外管理”，而不要把时间消耗在业已
第二章 品管工具
5W2H (1)What何事：指事情的内容是什么，要抓住实质。 (2)When何时：事情发生在什么时间，有多久，主要强调时
间因素。 (3)Where何地：事情发生的场所在哪里，有无变动和转移，
是否针对了具体的环境和当时的状态。 (4)Who何人：与事情相关的人，包括责任者、目击者、协
材料本身不良的责任属于供应商，
要通报物料部后要求供应商无偿补齐。
合
供应商责任示意图 如下：
格
IQC检验
检查结果
不合 格
入库
退货
挑选
特采
合格批中 的不良品
供应 商
改善
NG 供应 商
让步 接收
OK 隔离、入库
纠正预防对策
限量限期使用
第四章 过程品管
☆PQC：Process Quality Control制造过程品质控制、制程品管。
考为什么会? (6)How如何：事情当前的状况怎样，有无继续发展的可能，
会造成什么样的后果，需怎样紧急处理。 (7)How much几何(几多)：考量各种变化的量，防止因量变
引起质变。
第二章 品管工具
“5W2H”的用途:
制定目标的方法示意图：
企业业务计划
企业目标
实施要点
◆目标管理是以工作计划为载体而展开的； ◆目标管理属于结要导向型的管理方式，是
部门业务计划
部门目标
否达标是衡量工作成绩的依据；
班组业务计划
◆虽然目标是活的，可以调整，但不宜过度调整；
班组目标
◆目标需要有书面依据，并且公开化； ◆重点实施“例外管理”，而不要把时间消耗在业已
第二章 品管工具
5W2H (1)What何事：指事情的内容是什么，要抓住实质。 (2)When何时：事情发生在什么时间，有多久，主要强调时
间因素。 (3)Where何地：事情发生的场所在哪里，有无变动和转移，
是否针对了具体的环境和当时的状态。 (4)Who何人：与事情相关的人，包括责任者、目击者、协
材料本身不良的责任属于供应商，
要通报物料部后要求供应商无偿补齐。
合
供应商责任示意图 如下：
格
IQC检验
检查结果
不合 格
入库
退货
挑选
特采
合格批中 的不良品
供应 商
改善
NG 供应 商
让步 接收
OK 隔离、入库
纠正预防对策
限量限期使用
第四章 过程品管
☆PQC：Process Quality Control制造过程品质控制、制程品管。
《制程品质管理》课件
1
趋势与未来
数字化技术的应用和人工智能在制程品质管理领域的发展趋势。
2
发展方向和挑战
制程品质管理需要适应变化，应对新技术和市场需求的挑战。
3
与新技术的结合
探索制程品质管理与云计算、大数据等新技术的结合。
总结
意义和作用
优势和不足
制程品质管理关乎产品质量和企 业声誉，对企业的发展至关重要。
制程品质管理能提高产品质量和 生产效率，但需要有效的人员培 训和资源投入。
基本原则
持续改进、全员参与、数据驱 动、过程导向。
流程与步骤
从制程分析和改进到制程控制 和改进结果评价。
制程品质管理内容
制程分析和改进
通过分析数据和流程，发现并改进制程中存在 的问题。
制程能力的测量、监控和分析
确保制程稳定，并持续改进制程能力。
制程控制和监督
建立有效的制程控制方法，确保制程符合规范。
制程审核和改进
定期评估制程，并制定改进措施。
实施制程品质管理
工作流程
确定各阶段的活动和责任，确保 质量管理的有效实施。
制定管理计划
根据具体情况，制定适合的制程 品质管理计划。
管理标准要求
确立用于衡量制程品质的标准和 指标。
解决常见问题
制定解决常见问题的方法和策略， 确保制程质量稳定提升。
制程品质管理的未来发展
《制程品质管理》PPT课 件
制程品质管理是确保产品在制造过程中达到一致高质量的关键。本课程将介 绍制程品质管理的重要性、流程、具体内容和实施方法，以及未来的发展。Biblioteka 制程品质管理概念重要性
制程品质管理对于产品质量和 客户满意度至关重要。
目标
确保制造过程中的每个环节都 符合质量标准，以实现卓越的 产品。
注塑件制程品质控制ppt课件
量问题。
一、工艺参数变动
1.增加了压力:注意产生披峰(周边披峰、孔位披峰)、顶白、拉裂、粘模、烧焦、
尺寸变大、产品处较薄处、近水口处有无不规则缩水、拖花。
2.降低了压力:注意产生缩水、走料、夹水纹明显且熔接处脆弱、波浪纹、砂面模易
发亮。
3.加快了射速:注意生产披峰、烧焦。
4.减慢了射速:注意生产缩水,走料、夹水纹明显熔接处脆弱、波浪纹、砂面模易以
5.对该班的不合格品,应当天填写《产不合格处理报告》,内容必须详细描述, 交有关负责人签收。
6.A《巡查报告》、B《不合格处理报告》、C《质量异常改善通知书》使用方法: A.记录检验结果,将发现质量问题、发现时间、通知负责人、负责跟进结 果做好相应的记录。
B.对该班生产有不合格品,就一定要写,对厂外退货回来,如果可以做返 工处理的,同样也用这表格。 C.对某些产品出现严重问题,或许在三番五次通知都得不到解决的,应必 须填写《质量异常通知书》,如主管、领班拒签的,交厂长审批处理。 7.对该班机台更换模具时,必须做到及时收发副板和《质检指导书》,做到机边 生产的产品与机台挂的指导书和副板是一致的,有些对更换机种时,及时对机 台尾数做好相应的标识,不要造成不同产品混放。 检验员造成“失信”的几上有害作法
B.多问、多听、多看、多跟进。
C.认真、礼貌、友好、专注、态度平等。
D.及时反馈,做出恰当的反应。
四、自身的建设与完善。
1.品质保证知识更新、经验积累、作风培养应持续进行。
2.工作程序的持续改善。
3.以良好的态度与作风争取全体员工的信任。
生产要素变动后注意事项
“所谓知已知彼,方能百战百胜”,在领班填写《领班巡检报告》的同时,更应了解工艺或其它要素变动可能会引起什么样的质
制程品质管控七大手法
优势：有效降低生产线上的 人为错误率，提高产品质量 和生产效率
应用场景：分析制程中各工序的品质数据，确定工序能力的不足和改进方向 优势：直观展示制程中的品质分布情况，便于发现异常和制定改进措施
应用场景：确 定产品缺陷或 问题的主要原 因，通过柏拉 图分析找出关
键因素
优势：直观地 展示问题点， 快速定位关键 因素，有效解
定义：控制图法是一种通过监控过程的关键特性，识别异常波动并采取相应措施的方法。
目的：控制图法用于确保制程稳定性，并帮助操作员及时发现异常波 动。
应用：控制图法广泛应用于各种制程品质管控中，是七大手法之一。
定义：将两个变 量之间的关系用 点表示在坐标系 中，通过观察点 的分布情况来分 析两个变量之间 的相关关系。
应用场景：适用于生产过程中的质量控制，通过对生 产数据的监测和分析，及时发现异常并采取相应措施。
优势：能够实时监控生产过程，有效预防不良品的产生， 提高产品质量和生产效率。
应用场景：分析两个变 量之间的关系，判断其 关联性。
优势：可以直观地展示 两个变量之间的关系， 帮助企业快速发现潜在 问题，提高生产效率。
定期评估和更新查检 表，确保其适应制程
变化
注意查检表的维护和 保管，确保其准确性
和完整性
添加标题 添加标题 添加标题 添加标题 添加标题 添加标题
确定需要分析的问题和数据来源 对数据进行分类和整理，确保数据的准确性和完整性 确定层别因素，并进行分层处理 对各层数据进行统计和分析，找出关键问题所在 制定相应的改进措施，并跟踪实施效果 注意事项：层别因素的选择要合理，避免主观臆断；数据分类要科学，避免交叉和重叠；统计 方法要恰当，确保分析结果的准确性和可靠性。
• 注意事项： a. 数据收集要全面，确保数据的准确性和可靠性。 b. 制作直方图时要选择合适的区间数和区间 宽度。 c. 中心值和标准差的计算要准确，避免误差。 d. 异常区域的确定要合理，根据实际情况进行调整。
品质管控方案ppt课件
储存、在制/良品/不良品/半成品明确标识 7.各部人员品质意识薄弱：如.自检互检意识、上料准确性、AOI检测工站、作业人员、产品未经品质 8.各岗位职责、权限划分不明确：如.岗位职责说明书
ppt课件.
3
品质管控整改方案
9.8S推行不到位，现场混乱、无目视化管理、无生产看板、无品质看板 10.新产导入生产无品质基准书、无客户承认样品、产前会议落实不到位、无产前讲解培训 11.文件管控混乱，现场出现部分文件无受控/无文件编号、部分文件版本混用、未指定专人负责文件收发 12.ISO体系建立不岗位品质监管力度不够：班组长、IPQC巡检已养成走马观花方式巡视无法发现不良，一旦发现不良时
ppt课件.
8
品质管控整改方案
⑨ESD静电防护不到位：由各部门宣导/品质人员监督各部人员对静电防护穿戴问题；仓库货架静电 防护由仓库主管负责品质监督完成
⑩8S推行方面：成立稽查小组定期/不定期的进行稽查评分；成立小组：组长：成林斌；组员：彭国 安、米鹏飞、吴杰等各部负责人 9.负责人日常工作检查
各部负责人及品质部负责人必须时刻掌握质检人员及生产作业人员的质量意识和思想状况，加强教 育培训，提高责任心，抓薄弱环节，抓制度建立和完善，抓学习、培训、考核，抓先进，促后进，优胜 劣汰。部门负责人对分管的日常工作每天不断地深入一线检查，加强对日常检验工作的监督管理。 10.制定周/月品质检讨会
一、目前质量现状及存在的问题：
1.各项检验标准/资料没有或不健全：如.插件物料部件的检验规范、部分机型BOM、结构件物料样品、 DIP/测试各岗位作业指导书、产品样板、ECN变更单
2.各段质量记录填写不完整或利用价值未能体现：如.DIP首件确认报告、维修记录表、生产计划排程表、 离岗记录表（附离岗证）、部分机器设备点检表、不良品跟踪记录表、未有效利用记录/异常问题进 行统计分析
ppt课件.
3
品质管控整改方案
9.8S推行不到位，现场混乱、无目视化管理、无生产看板、无品质看板 10.新产导入生产无品质基准书、无客户承认样品、产前会议落实不到位、无产前讲解培训 11.文件管控混乱，现场出现部分文件无受控/无文件编号、部分文件版本混用、未指定专人负责文件收发 12.ISO体系建立不岗位品质监管力度不够：班组长、IPQC巡检已养成走马观花方式巡视无法发现不良，一旦发现不良时
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品质管控整改方案
⑨ESD静电防护不到位：由各部门宣导/品质人员监督各部人员对静电防护穿戴问题；仓库货架静电 防护由仓库主管负责品质监督完成
⑩8S推行方面：成立稽查小组定期/不定期的进行稽查评分；成立小组：组长：成林斌；组员：彭国 安、米鹏飞、吴杰等各部负责人 9.负责人日常工作检查
各部负责人及品质部负责人必须时刻掌握质检人员及生产作业人员的质量意识和思想状况，加强教 育培训，提高责任心，抓薄弱环节，抓制度建立和完善，抓学习、培训、考核，抓先进，促后进，优胜 劣汰。部门负责人对分管的日常工作每天不断地深入一线检查，加强对日常检验工作的监督管理。 10.制定周/月品质检讨会
一、目前质量现状及存在的问题：
1.各项检验标准/资料没有或不健全：如.插件物料部件的检验规范、部分机型BOM、结构件物料样品、 DIP/测试各岗位作业指导书、产品样板、ECN变更单
2.各段质量记录填写不完整或利用价值未能体现：如.DIP首件确认报告、维修记录表、生产计划排程表、 离岗记录表（附离岗证）、部分机器设备点检表、不良品跟踪记录表、未有效利用记录/异常问题进 行统计分析
如何做好来料、制程、成品检验质量管理PPT课件
LOGO
如何做好来料、制程、成品 检验质量管理
完整版课件
1
前言
“品质”是企业生存的第一生命，可惜我们大
多的企业老板只会用嘴说，要如何做，方法，
手段，配合，支持的力度又有多少呢？而我们
品质人员对品质的概念，重点，都抓住了吗？
身为品质人员对异常的问题会解决吗？能提供
防止再发的对策吗？这样的企业在现实中到场
制程检验范围：从物料上线开始至成品全部完成、合格入库为止。
完整版课件
23
IPQC检验方式
A、首件检验 a.首件检验是在生产开始时（上班或换班）或工序因素调整后（换人、换料、换工、调整设备等）对制造的第一件或前 几件产品进行检验。 b.首检由操作员、检验员共同进行，检验员在检验合格首件上做好标识，并保留到该批产品合格入库。 c.机加工、冲压、注塑过程中一般要实施首检，流水线装配时先由班长按BOM表要求装配样品，若是新产品，在装配前 应向作业员说明。
免检：1.购进材料具备合格证明文件2.但汽配厂进料就要求供方提供材料（零 件）检验报告，以进行复验。3同一供方材料经连续多次检验皆合格后，可经 调整型抽检列为免检
完整版课件
16
来料检验方式取决于
1.来货对产品质量的影响程度 2.供货商质量控制能力 3.该货品以往经常出现的质量异常 4.来料对工厂的成本影响 5.客户的要求
完整版课件
17
来料检验项目与方法
序号
检验项目
1
外观
2
尺寸
3
结构
4
特性
检验方法
目视、手感、限度样品
卡尺、千分尺、高度计....
拉力器、压力器、跌落器...
完整版课件
化学、物理、电气采特定方法验证
如何做好来料、制程、成品 检验质量管理
完整版课件
1
前言
“品质”是企业生存的第一生命，可惜我们大
多的企业老板只会用嘴说，要如何做，方法，
手段，配合，支持的力度又有多少呢？而我们
品质人员对品质的概念，重点，都抓住了吗？
身为品质人员对异常的问题会解决吗？能提供
防止再发的对策吗？这样的企业在现实中到场
制程检验范围：从物料上线开始至成品全部完成、合格入库为止。
完整版课件
23
IPQC检验方式
A、首件检验 a.首件检验是在生产开始时（上班或换班）或工序因素调整后（换人、换料、换工、调整设备等）对制造的第一件或前 几件产品进行检验。 b.首检由操作员、检验员共同进行，检验员在检验合格首件上做好标识，并保留到该批产品合格入库。 c.机加工、冲压、注塑过程中一般要实施首检，流水线装配时先由班长按BOM表要求装配样品，若是新产品，在装配前 应向作业员说明。
免检：1.购进材料具备合格证明文件2.但汽配厂进料就要求供方提供材料（零 件）检验报告，以进行复验。3同一供方材料经连续多次检验皆合格后，可经 调整型抽检列为免检
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16
来料检验方式取决于
1.来货对产品质量的影响程度 2.供货商质量控制能力 3.该货品以往经常出现的质量异常 4.来料对工厂的成本影响 5.客户的要求
完整版课件
17
来料检验项目与方法
序号
检验项目
1
外观
2
尺寸
3
结构
4
特性
检验方法
目视、手感、限度样品
卡尺、千分尺、高度计....
拉力器、压力器、跌落器...
完整版课件
化学、物理、电气采特定方法验证
制程控制及纠正预防措施详解演示文稿
（2）制定纠正措施前提原因： ①质量目标未达标时； ②设备、设施由于维护检修不及时或未达到使用
要求影响产品质量； ③内审发现不合格时；④顾客严重投诉时； ⑤不合格进行了评审时。
（3）制定纠正措施：造成不合格的责任部门（或工序），应组织有关人员针对不合格原因制 定纠正措施，一般情况下，纠正措施制定应在接收到《纠正/预防措施表》或《不合格报 告》后一个工作日完成。纠正措施包括：
第六部分：采取纠正和预防措施的步骤
现在是21页\一共有26页\编辑于星期二
第六部分：采取纠正和预防措施的步骤
第五步：实施
现在是22页\一共有26页\编辑于星期二
第六部分：采取纠正和预防措施的步骤
第六步：效果验证 是否能达到防止不合格再发生的 目的？通常纠正预防措施失效的 原因有：不合格原因未能准确识 别；或措施制定的不合理；或措 施得不到正确执行等。对于未能 取得预期效果的纠正预防措施， 组织应实行PDCA循环，直至达 到目的。
并将验证结果记录于《纠正/预防措施表》或《不 合格报告单》相关栏目。
4、结案标准化。对验证有效措施，如需更改文件，品管部要求相关部门修订。
现在是16页\一共有26页\编辑于星期二
第五部分：怎样分析不合格原因
不合格原因分析
现在是17页\一共有26页\编辑于星期二
第六部分：采取纠正和预防措施的步骤
对于正常情况下偶然发生的 轻微不合格，或仅此一例以后 不可能再有这样事件发生，进 行纠正处置即可。对于必须采 取纠正措施的情况如果不针对 原因采取预防措施，则不合格 问题会再发生。
第一步：对不合格进行评估，确定其影响程度，即充分考虑风险、利益和 成本各方面因素，采取适宜的纠正预防措施。
现在是18页\一共有26页\编辑于星期二
要求影响产品质量； ③内审发现不合格时；④顾客严重投诉时； ⑤不合格进行了评审时。
（3）制定纠正措施：造成不合格的责任部门（或工序），应组织有关人员针对不合格原因制 定纠正措施，一般情况下，纠正措施制定应在接收到《纠正/预防措施表》或《不合格报 告》后一个工作日完成。纠正措施包括：
第六部分：采取纠正和预防措施的步骤
现在是21页\一共有26页\编辑于星期二
第六部分：采取纠正和预防措施的步骤
第五步：实施
现在是22页\一共有26页\编辑于星期二
第六部分：采取纠正和预防措施的步骤
第六步：效果验证 是否能达到防止不合格再发生的 目的？通常纠正预防措施失效的 原因有：不合格原因未能准确识 别；或措施制定的不合理；或措 施得不到正确执行等。对于未能 取得预期效果的纠正预防措施， 组织应实行PDCA循环，直至达 到目的。
并将验证结果记录于《纠正/预防措施表》或《不 合格报告单》相关栏目。
4、结案标准化。对验证有效措施，如需更改文件，品管部要求相关部门修订。
现在是16页\一共有26页\编辑于星期二
第五部分：怎样分析不合格原因
不合格原因分析
现在是17页\一共有26页\编辑于星期二
第六部分：采取纠正和预防措施的步骤
对于正常情况下偶然发生的 轻微不合格，或仅此一例以后 不可能再有这样事件发生，进 行纠正处置即可。对于必须采 取纠正措施的情况如果不针对 原因采取预防措施，则不合格 问题会再发生。
第一步：对不合格进行评估，确定其影响程度，即充分考虑风险、利益和 成本各方面因素，采取适宜的纠正预防措施。
现在是18页\一共有26页\编辑于星期二
如何做好制程品质控制 PPT
磨炼
管理者应具备得行为能力:
(1)好得特质: 责任感、影响力、积极性、勇气、因应 压力得耐力
(2)个人能力: 领导统御、感受力、说服力、柔软性
(3)沟通能力: 倾听能力、要点把握能力、语言表达 能力、文书表达能力
管理者应具备得行为能力:
(4)执行能力: 计划组织、授权能力、控制能力、自 主能力 (5)解决问题得能力: 问题能力、分析能力、判断能力、创 造能力、决断能力。
管理者如何提升生产率:
(1)了解自己工作任务就是什么,应该怎样 做贡献最大
(2)要自己管理自己生产力,同时要有自主 性
(3)不断地创新,就是工作、任务、责任得 一部分
(4)持续不断地学习,持续不断地教导 (5)更注重工作品质而不只就是工作量 (6)努力成为企业得资产而不就是成本。
如何做好制程品质控制
一、产品出现品质不良得四种原因:
分析认为通常来自制造过程得四大 环节: a、设计品质问题材 b、工程技术(IE)品质问题 c、制程品质问题 d、管理支援品质问题
1、设计品质不良
a、错误不良得设计,导致产品先天 不良 b、较复杂得设计,导致低品质 c、经常性设变,使品质混乱
2、工程技术品质不良
(2)开展“三不”“三分析”活 动
三不: 不接受不良品 不制造成不良品 不传递不良品 三分析: 分析品质问题危害性 分析产品品质问题原因 分析应采取得措施
人为操作不良对策:
1、利用晨会“示范”不良原因与对 策
2、将不良损失金额化,并予以公布(生 产线返工)
3、个别不良状况,分别教育 4、强化员工责任心教育(教育与处罚
a、缺乏工艺流程,BOM不规范 b、作业标准缺乏,错误或不合适 c、没有正确与可以信赖得工装夹具 d、缺乏完整规范得检验标准
管理者应具备得行为能力:
(1)好得特质: 责任感、影响力、积极性、勇气、因应 压力得耐力
(2)个人能力: 领导统御、感受力、说服力、柔软性
(3)沟通能力: 倾听能力、要点把握能力、语言表达 能力、文书表达能力
管理者应具备得行为能力:
(4)执行能力: 计划组织、授权能力、控制能力、自 主能力 (5)解决问题得能力: 问题能力、分析能力、判断能力、创 造能力、决断能力。
管理者如何提升生产率:
(1)了解自己工作任务就是什么,应该怎样 做贡献最大
(2)要自己管理自己生产力,同时要有自主 性
(3)不断地创新,就是工作、任务、责任得 一部分
(4)持续不断地学习,持续不断地教导 (5)更注重工作品质而不只就是工作量 (6)努力成为企业得资产而不就是成本。
如何做好制程品质控制
一、产品出现品质不良得四种原因:
分析认为通常来自制造过程得四大 环节: a、设计品质问题材 b、工程技术(IE)品质问题 c、制程品质问题 d、管理支援品质问题
1、设计品质不良
a、错误不良得设计,导致产品先天 不良 b、较复杂得设计,导致低品质 c、经常性设变,使品质混乱
2、工程技术品质不良
(2)开展“三不”“三分析”活 动
三不: 不接受不良品 不制造成不良品 不传递不良品 三分析: 分析品质问题危害性 分析产品品质问题原因 分析应采取得措施
人为操作不良对策:
1、利用晨会“示范”不良原因与对 策
2、将不良损失金额化,并予以公布(生 产线返工)
3、个别不良状况,分别教育 4、强化员工责任心教育(教育与处罚
a、缺乏工艺流程,BOM不规范 b、作业标准缺乏,错误或不合适 c、没有正确与可以信赖得工装夹具 d、缺乏完整规范得检验标准
制程异常处理和品质改善.完美版PPT
6.如出现其他状况则增加临时会议讨论
案例分析
The End Tkanks!
一．数据收集 二．数据分析 三．确认问题点及改善对策实施 四．制定改善计划（短期验证和长期计划）
制程品质改善
一、数据收集
收集制程的直通率、良率和FA报告
• 直通率（First Pass Yield, FPY）是衡量生产线出产品质水准的一 项指标，用以描述生产质量、工作质量或测试质量的某种状况。
• FPY= p1×p2×p3 ... 其中 p1,p2,p3等为产线上的每一个测试站的 首次良率。
生产异常包括品质异常，生产异常的含义范围更大
➢ 批量异常：在正常的生产状况下，同一批次产品在使用一定的抽样标 准检验时出现多个不合格品的现象。（通常定义为>3%或5%）
制程异常的管控
➢ 样机检查：确认物料、工艺，防止批量性异常
物料核对 + 功能检测 + 外观检查 + 尺寸量测
➢ 首件检查：防止产品批量性问题发生
• 良率（良品率）是指产线上，最终通过测试的良品数量占投入材料理 论生产出的数量的比例。 我们通常所指的良率即为最终良率，在制程中通过重工（Re-run)或 维修（Re-work)后，最终通过所有工序的良品数量就是最终良率。
• FA报告是Failure Analysis Report, 即为制程不良品的不良分析报 告，通过FA报告可汇总异常项（4M1E），快速找出真因。
制程品质改善
四、制定改善计划（短期和长期计划） 短期改善计划（针对问题点）
1.DOE验证（多组交叉验证） 2.层别出变异项 3.制定改善对策 4.实施并验证改善对策 5.确认可控和不可控项目，确认执行方式和责任人 6.文件标准化
案例分析
The End Tkanks!
一．数据收集 二．数据分析 三．确认问题点及改善对策实施 四．制定改善计划（短期验证和长期计划）
制程品质改善
一、数据收集
收集制程的直通率、良率和FA报告
• 直通率（First Pass Yield, FPY）是衡量生产线出产品质水准的一 项指标，用以描述生产质量、工作质量或测试质量的某种状况。
• FPY= p1×p2×p3 ... 其中 p1,p2,p3等为产线上的每一个测试站的 首次良率。
生产异常包括品质异常，生产异常的含义范围更大
➢ 批量异常：在正常的生产状况下，同一批次产品在使用一定的抽样标 准检验时出现多个不合格品的现象。（通常定义为>3%或5%）
制程异常的管控
➢ 样机检查：确认物料、工艺，防止批量性异常
物料核对 + 功能检测 + 外观检查 + 尺寸量测
➢ 首件检查：防止产品批量性问题发生
• 良率（良品率）是指产线上，最终通过测试的良品数量占投入材料理 论生产出的数量的比例。 我们通常所指的良率即为最终良率，在制程中通过重工（Re-run)或 维修（Re-work)后，最终通过所有工序的良品数量就是最终良率。
• FA报告是Failure Analysis Report, 即为制程不良品的不良分析报 告，通过FA报告可汇总异常项（4M1E），快速找出真因。
制程品质改善
四、制定改善计划（短期和长期计划） 短期改善计划（针对问题点）
1.DOE验证（多组交叉验证） 2.层别出变异项 3.制定改善对策 4.实施并验证改善对策 5.确认可控和不可控项目，确认执行方式和责任人 6.文件标准化
生产过程的质量控制PPT
C、采用新技术、新材料、新工艺的部位或环节， 如586喷PU漆，而且还想只对面板喷PU漆，侧面喷NC 漆。
D加工上无足够把握的、加工条件困难的或技术要 求难度大的工序或环节，例如复杂曲线模压板的模压 和零件加工、漂白中氨水的挥发使得漂白质量不稳定。
E、加工过程中的薄弱环节，或质量不稳定的工序、 部位或对象。如打蜡产品的油漆附着力的控制、脚柱 件开裂的控制、弯板的加工。
带有许多活动层板的大柜，过去生产中经常发生孔 打错而修补困难，则侧板的钻孔工序是重点控制工序， 这个工序内部什么是关键因数？。
四、设置工序活动的质量控制点，进行预控
质量控制点：
是指为了保证工序质量而确定的重点控制对象、
关键部位或薄弱环节。在公司质量工作从控向管的转
变中，这种关键点的控制是比不可少的，正是这种质
案例二：
144产品对颜色要求很严格，由于桃花芯木皮的本 色是红色的，会造成木皮偏红而无法做出符合油漆颜 色的产品，则木皮的选材是关键控制工序，这个关键 工序内部又是什么因数是关键因数呢？
50系列的床，由于是全实木，则芯板的收缩性不平 会造成油漆后不合格而返工，则与芯板有关的选材、 零部件加工就成了关键工序，这些关键工序中又是什 么是关键因数呢？
事中控制
制程过程的质量控制（工序内部）
中间产品的制程控制 （工序之间或中心之间） 设计变更与图纸修改的审查 制程方案与设备的调整事来自控制三、质量阶段的策划
1、工序和工序内部的分析：
首先找出关键工序来，然后在关键工序中分析在
众多的影响工序质量的因数中，找出对特定工序重要 的或关键的质量特征性能指标起支配作用或具有重要 影响的那些主要因数，以便能在工序过程中针对这些 主要因数制定出控制措施和标准，进行主动的预防性 的控制，严格把关。
D加工上无足够把握的、加工条件困难的或技术要 求难度大的工序或环节，例如复杂曲线模压板的模压 和零件加工、漂白中氨水的挥发使得漂白质量不稳定。
E、加工过程中的薄弱环节，或质量不稳定的工序、 部位或对象。如打蜡产品的油漆附着力的控制、脚柱 件开裂的控制、弯板的加工。
带有许多活动层板的大柜，过去生产中经常发生孔 打错而修补困难，则侧板的钻孔工序是重点控制工序， 这个工序内部什么是关键因数？。
四、设置工序活动的质量控制点，进行预控
质量控制点：
是指为了保证工序质量而确定的重点控制对象、
关键部位或薄弱环节。在公司质量工作从控向管的转
变中，这种关键点的控制是比不可少的，正是这种质
案例二：
144产品对颜色要求很严格，由于桃花芯木皮的本 色是红色的，会造成木皮偏红而无法做出符合油漆颜 色的产品，则木皮的选材是关键控制工序，这个关键 工序内部又是什么因数是关键因数呢？
50系列的床，由于是全实木，则芯板的收缩性不平 会造成油漆后不合格而返工，则与芯板有关的选材、 零部件加工就成了关键工序，这些关键工序中又是什 么是关键因数呢？
事中控制
制程过程的质量控制（工序内部）
中间产品的制程控制 （工序之间或中心之间） 设计变更与图纸修改的审查 制程方案与设备的调整事来自控制三、质量阶段的策划
1、工序和工序内部的分析：
首先找出关键工序来，然后在关键工序中分析在
众多的影响工序质量的因数中，找出对特定工序重要 的或关键的质量特征性能指标起支配作用或具有重要 影响的那些主要因数，以便能在工序过程中针对这些 主要因数制定出控制措施和标准，进行主动的预防性 的控制，严格把关。
制程品质管控七大手法ppt课件
质量改进的重点在于预防问题的再发生，而不仅仅是事后的检查和补救。对于已经导致的质量损失问题，查明导致的原因，并采取纠正措施进行纠正，在纠正过程中尽可能挽回损失
4
3
2
1
D1
C1
A1
维持
P1
改善
D2
C2
A2
维持
P2
改善
D3
C3
A3
维持
P3
改善
D4
C4
A4
维持
P4
改善
防止不合格产品产生，可以使用查核表来经常查对作业现场有无异状。如有察觉，立即拿出改进的方案。确保制程各个环节受控.
问题项目
( 问题原因 )
料
机
人
其它
环
法
第一层原因
第二层原因
品质控制方法--QC七手法 柏拉图
品质控制方法--QC七手法 直方图
材料 人員
美 國
臺 灣
大 陸
周師傅
98%
95%
94%
李師傅
95%
96%
93%
品质控制方法--品质改善方法要点
持续性的改进
过程的改进
积极的改进
预防性的改进
通过过程来完成的，顾客的不满意和需要的改变，意味着对产品的服务质量改进的要求，而产品和服务质量的改进则要求形成及支持它的过程的质量改进。即使在质量要求一定的情况下，形成产品和服务及其质量的过程自身也有必要进行改进以提高过程的质量
干部要确认作业员清楚的了解新的作业方法 在下对策时要亲临当站 且确定沒问题后才离开
对策效果追踪 有效→标准化 无效→放弃并且修改对策
品质控制方法--品质管控技巧
为什么？
问题的层次
4
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D1
C1
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维持
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维持
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改善
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P4
改善
防止不合格产品产生，可以使用查核表来经常查对作业现场有无异状。如有察觉，立即拿出改进的方案。确保制程各个环节受控.
问题项目
( 问题原因 )
料
机
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其它
环
法
第一层原因
第二层原因
品质控制方法--QC七手法 柏拉图
品质控制方法--QC七手法 直方图
材料 人員
美 國
臺 灣
大 陸
周師傅
98%
95%
94%
李師傅
95%
96%
93%
品质控制方法--品质改善方法要点
持续性的改进
过程的改进
积极的改进
预防性的改进
通过过程来完成的，顾客的不满意和需要的改变，意味着对产品的服务质量改进的要求，而产品和服务质量的改进则要求形成及支持它的过程的质量改进。即使在质量要求一定的情况下，形成产品和服务及其质量的过程自身也有必要进行改进以提高过程的质量
干部要确认作业员清楚的了解新的作业方法 在下对策时要亲临当站 且确定沒问题后才离开
对策效果追踪 有效→标准化 无效→放弃并且修改对策
品质控制方法--品质管控技巧
为什么？
问题的层次
制程品质管理控制知识培训课件
质量改进：持续改进生产过程，提高 04 产品质量和生产效率
制程品质管理控制确目标、 范围、方法、时 间等
实施品质管理措 施：包括质量控 制、质量改进、 质量保证等
监控品质管理过 程：对生产过程 进行实时监控， 确保质量符合要 求
分析品质管理数 据：对生产过程 中的数据进行收 集、整理、分析， 找出问题并改进
优化品质管理流 程：根据分析结 果，对流程进行 优化，提高生产 效率和产品质量
制程品质管理控制要点
01
制定品质标准：明确产品品 质要求，制定相应的品质标 准
03
品质改善：针对品质问题进 行改善，提高产品品质
05
品质培训：对员工进行品质 管理培训，提高员工的品质 意识
02
品质检验：对生产过程中的 产品进行检验，确保品质符 合标准
识
03
持续改进：持续 改进品质管理方 法，提高品质水
平
04
标准化：建立标 准化流程，确保 品质管理的一致
性和稳定性
制程品质管理的主要方法
质量管理体系：建立完善的质量管理 0 1 体系，确保生产过程的质量控制
质量控制计划：制定详细的质量控制 0 2 计划，明确质量控制目标和措施
质量检验：对生产过程中的产品进行 0 3 质量检验，确保产品质量符合要求
案例分析：选取典型案 例，进行分析和解读
04
角色扮演：让学员扮演 不同角色，体验实际工 作场景
谢谢
培养员工良好的品质管 理意识和习惯
培训内容
制程品质管理基础知识 制程品质管理工具和方法 制程品质管理实践操作
制程品质管理流程 制程品质管理案例分析 制程品质管理考核和评估
培训方法与技巧
01
理论与实践相结合：讲 解理论知识，结合实际 案例进行分析
制程品质管理控制确目标、 范围、方法、时 间等
实施品质管理措 施：包括质量控 制、质量改进、 质量保证等
监控品质管理过 程：对生产过程 进行实时监控， 确保质量符合要 求
分析品质管理数 据：对生产过程 中的数据进行收 集、整理、分析， 找出问题并改进
优化品质管理流 程：根据分析结 果，对流程进行 优化，提高生产 效率和产品质量
制程品质管理控制要点
01
制定品质标准：明确产品品 质要求，制定相应的品质标 准
03
品质改善：针对品质问题进 行改善，提高产品品质
05
品质培训：对员工进行品质 管理培训，提高员工的品质 意识
02
品质检验：对生产过程中的 产品进行检验，确保品质符 合标准
识
03
持续改进：持续 改进品质管理方 法，提高品质水
平
04
标准化：建立标 准化流程，确保 品质管理的一致
性和稳定性
制程品质管理的主要方法
质量管理体系：建立完善的质量管理 0 1 体系，确保生产过程的质量控制
质量控制计划：制定详细的质量控制 0 2 计划，明确质量控制目标和措施
质量检验：对生产过程中的产品进行 0 3 质量检验，确保产品质量符合要求
案例分析：选取典型案 例，进行分析和解读
04
角色扮演：让学员扮演 不同角色，体验实际工 作场景
谢谢
培养员工良好的品质管 理意识和习惯
培训内容
制程品质管理基础知识 制程品质管理工具和方法 制程品质管理实践操作
制程品质管理流程 制程品质管理案例分析 制程品质管理考核和评估
培训方法与技巧
01
理论与实践相结合：讲 解理论知识，结合实际 案例进行分析
车间生产过程与品质管理PPT课件
统合协商支持调整修正车间管理四大系统人员管理巡视现场管理品质管理生产控制与管理稽核管理状况管理掌握状况活水理论纪律管理人员培训品质管理质量共识技巧流程过程管理关键管理重点管理掌握关键生产控制与管理1教育通过教育令其正确地了解掌握情报与知识
一、车间管理在企业中的使命：
1.充份利用资源，达到物美价廉目的 2.维护车间生产顺畅，顺利达到顾客交期要求 3.监控重要制程，发挥制程百分之百效率与效益 4.以人为本的调度与运用，提高生产机动性及弹性化，
生 进生 生 产 度产 产 组 （数 绩 织 生量 效 与 产管 管 功 ）理 理 能 管技
工 作 分 配 与 调 度
产 能 管 理
生 产 管 理 （ 控 制
车 间 内 部 物 流 管
车 间 切 换 方 式 种
半 制 品 管 理
运 搬 管 理
模 治 工 具 管 理
理巧
）
理类
方 法
种计 类算 工
方 法
材工料具别仪器
M/C之设定条 件
7.自动控制操作功能者 8.来料多源 9.高度依赖人工判断品质者 10.neck产能工程 11.生产效率低落之工程或部门
12.机故频率高之工程
第8页/共30页
六、有效的生产工作分配及人员管理： A.生产工作分配重点及技巧： 1.顺序分配 2.品种组群 3.机具性能 4.品质区隔 5.特种订单分配
Neck:做不出来的/压缩：怎么做都做得出来的 F.向上（善）管理：充电 + 培育 + 工作改善
第3页/共30页
制造现场制（流）程管理
一、制程管理观念：
1.制程管理以维护生产顺畅为目标 2.制程管理不等于制程能力 3.制程管理是管理制造过程的种种工作 4.制程管理是现场管理的焦点方向
一、车间管理在企业中的使命：
1.充份利用资源，达到物美价廉目的 2.维护车间生产顺畅，顺利达到顾客交期要求 3.监控重要制程，发挥制程百分之百效率与效益 4.以人为本的调度与运用，提高生产机动性及弹性化，
生 进生 生 产 度产 产 组 （数 绩 织 生量 效 与 产管 管 功 ）理 理 能 管技
工 作 分 配 与 调 度
产 能 管 理
生 产 管 理 （ 控 制
车 间 内 部 物 流 管
车 间 切 换 方 式 种
半 制 品 管 理
运 搬 管 理
模 治 工 具 管 理
理巧
）
理类
方 法
种计 类算 工
方 法
材工料具别仪器
M/C之设定条 件
7.自动控制操作功能者 8.来料多源 9.高度依赖人工判断品质者 10.neck产能工程 11.生产效率低落之工程或部门
12.机故频率高之工程
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六、有效的生产工作分配及人员管理： A.生产工作分配重点及技巧： 1.顺序分配 2.品种组群 3.机具性能 4.品质区隔 5.特种订单分配
Neck:做不出来的/压缩：怎么做都做得出来的 F.向上（善）管理：充电 + 培育 + 工作改善
第3页/共30页
制造现场制（流）程管理
一、制程管理观念：
1.制程管理以维护生产顺畅为目标 2.制程管理不等于制程能力 3.制程管理是管理制造过程的种种工作 4.制程管理是现场管理的焦点方向
企业品质培训教材制程管制及制程能力改善
2-2-3、採取措施
(1) 制程呈非管制狀態
*制程解析、調查原因
材料 (Material)
設備 (Machine)
4M法
方法 (Method)
人員 (Member)
* 採取措施、制定標準
* 相同原因不再發生
* 重新制作X-R管制圖
* 直至進入管制狀態
(2) 制程在管制狀態,但與規格比較如下圖:
規 格 下 限
4-2、制程能力評估的對象 ● 所有的管制特性 ● 在管制計劃/QC工程表中定義者
4-3、制程能力評估種類及方法 ● 計數型之管制特性 >>不良率 >>PPM ● 計量型之管制特性 >>PPK >>CPK
4-4、範例一(某工廠實例)
1、總則 1-1、目的 以具體數字、等級方式來評定各工程之準確度及精密度,並 推算其不良率以回饋各工程相關人員,期改善產品品質. 1-2、適用範圍 凡本公司工廠之工程,於管制狀態下者適用之. 1-3、名詞定義 工程能力:各個工程於穩定的管制狀態下的品質能力. 工程準確度(Ca):從生產過程中所獲得實績之平均值與規格 中心值之間偏差的程度.(Capability of accuracy) 工程精密度(Ca):制程中實績群體標準差與規格許容差之比 較.(Capability of precision) 不良率(P):以Ca和Cp對整個工程品質的綜合評價.(以不良率 推定之)
Data收集 工程能力計算分析
工程改善
跟催
品保課
品保課
生產部各工程 品保部經理
3.實施 3-1、工程能力評價方法 3-1-1、工程準確度Ca
樣本平均值-規格中心值
X-To
Ca=1-
CTP关键制程管控课件
②传送带、送料、收料机速度需保持一致(具体速度参照参数表)；
③需检查ITO表面是否有被滑过现象；
④ITO上是否有异物、尘点等颗粒；
⑤温度曲线图需记录并包含温度上升/维持/下降时间。
1缩水 p ITO卷料需水平放置：
×
√
树立放置
水平放置
p 传送带、送料、收料速度需保持一致：
传送带速度为2m/min
送料速度为2m/min
如何提升“法”的品质
p “四化”建设：
u 流程制度化：任何作业流程都应该予以规范化、制度化、使员工有据可循，使 每一次作业可以预先得到教导、安排，事中得到控制，事后便于追查；
u 工作标准化：将工作方法、步骤、注意事项予以标准化，易于操作，不易出错， 便于查核，对品质稳定有关键作用；
u 作业简单化：基层员工的素质、能力、意识在企业中处于较低水平，尽量让其 工作更简单，有利于学会、方便作业，自然降低出错的概率；
收料速度为2m/min
1缩水
环
料
人
ITO表面是否洁净
缩水机、缩水车间 7s是否合格
1. 编制确实可行的设备操作规范； 2. 巡查操作规范的执行力； 3. 按规定时效点检； 4. 首检制度：含故障修复后的首检、每日首检、批量首检； 5. 超负荷和病态生产的控制方法：改变参数/降低效率/加油和清洁频次增多/更换关
键部件 /抽检频次和数量增多/SPC管制等
p 保养与维修：
1. 将保养和维修标准化，并予以培训和执行； 2. 坚持做好一级保养(操作工为主)； 3. 监督设备管理部门做好二、三级保养；
后一定要专人将代用品、特采品通知单或样品取下)； 6. 生产早会宣导和专门人员跟踪。
p 原材料分类的管理：
③需检查ITO表面是否有被滑过现象；
④ITO上是否有异物、尘点等颗粒；
⑤温度曲线图需记录并包含温度上升/维持/下降时间。
1缩水 p ITO卷料需水平放置：
×
√
树立放置
水平放置
p 传送带、送料、收料速度需保持一致：
传送带速度为2m/min
送料速度为2m/min
如何提升“法”的品质
p “四化”建设：
u 流程制度化：任何作业流程都应该予以规范化、制度化、使员工有据可循，使 每一次作业可以预先得到教导、安排，事中得到控制，事后便于追查；
u 工作标准化：将工作方法、步骤、注意事项予以标准化，易于操作，不易出错， 便于查核，对品质稳定有关键作用；
u 作业简单化：基层员工的素质、能力、意识在企业中处于较低水平，尽量让其 工作更简单，有利于学会、方便作业，自然降低出错的概率；
收料速度为2m/min
1缩水
环
料
人
ITO表面是否洁净
缩水机、缩水车间 7s是否合格
1. 编制确实可行的设备操作规范； 2. 巡查操作规范的执行力； 3. 按规定时效点检； 4. 首检制度：含故障修复后的首检、每日首检、批量首检； 5. 超负荷和病态生产的控制方法：改变参数/降低效率/加油和清洁频次增多/更换关
键部件 /抽检频次和数量增多/SPC管制等
p 保养与维修：
1. 将保养和维修标准化，并予以培训和执行； 2. 坚持做好一级保养(操作工为主)； 3. 监督设备管理部门做好二、三级保养；
后一定要专人将代用品、特采品通知单或样品取下)； 6. 生产早会宣导和专门人员跟踪。
p 原材料分类的管理：
制程品质管理PPT.
• 2.10自检：由工作的完成者依据规定 的规则对该工作进行的检验。
• 2.11产品：活动和过程的结果，产品 可包括服务、硬件、流程性材料、软 件或它们的组合。
• 2.12服务：为满足顾客的需要，供方 和顾客之间接触的活动以及供方内部 活动所产生的结果。
• 2.13客户：供方提供产品的接受者，
接受者可以是公司内部的，也可以 是公司外部的。 2.13.1内部客户：你的下一道工序。
2.1质量：反映实体满足明确和隐含 需求能力的特性总和。
•2.1.1在许多的情况下，需求会随着 时间而变化，这就意味着要对质量要 求进行定期评审。
2.2实体：可单独描述和研究的事物。
如：活动或过程、产品、组织、体系 和人，上述各项的任何组合。
•2.3过程：将输入转化输出的一组彼此 相关的资源和活动。 2.3.1资源：可包括人员、资金、设施、 设备、技术和方法。
3.2检验计划：
MIL-STD-105E表 II-A正常检验单次抽样计划（主抽样表）
样本 数代 码
样本 数 0Leabharlann 0100.0150.025
0.040
0.065
0.10
0.15
0.25
0.40
0.65
允收品质水准（AQL）
1.0 1.5 2.5 4.0 6.5 10
15
25
40
65 100 150 250 400 650 1000
骨折就K 是1骨25的连续性或完整性受到部分0 或1 完全的断1裂。2 2
教学目L 标2:0掌0 握 狗咬伤后的急救 0 1
1 22 33
四、师M生3互15动模拟练习正确0的止1 血方法。 1 2 2 3 3 4 5
(2) 对N咬伤50处0 不要包扎，0 也1不要缝合。1 2 2 3 3 4 5 6 7
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工作标准化：
将工作方法、步骤、注意事项予以标 准化，易于操作，不易出错，便于查 核，对品质稳定取关键作用。
何谓：制度化、标准化、简单 化、愚巧化
作业简单化：
基层员工的素质、能力、意识在企业处于较 低水准，尽量让其工作内容更简单，有利于 学会，方便操作，自然降低出错概率。
工具愚巧化：
俗称防呆，其目的是防止作业人员因不熟练 或不会做，以及因疏忽而不小心而造成品质 不良，必要时也可以防止过剩生产或产量不 足。（如中国电源线插头仪CCEE规定为三 扁插，仅可以一个方向插入，此即防呆功能。
3、制程控制不良
a、不能正确理解和执行作业标准 b、制程管制能力不足 c、制程品质稽核，检验不当 d、缺乏品质意识与品质责任
4、管理支援过程不良
a、进料品质不良 b、计划多变，时松时紧 c、管理不当，调度，统御不力 d、仓库管理不良
二、制程品质不良的原因分析 与对策
仅从制程的角度分析品质产生的不良， 可以有以下四点总结： 1、员工不能正确理解和执行作业标准-不会 2、干部对制程的管制能力不足--不能 3、制程品质稽核、检验不当--不当 4、缺乏品质意识和品质责任--不愿
罚相结合） 5、员工技能培训及品质观念灌输
人为操作不良对策：
6、遵照工作站标准操作，定期查核 7、加强双检工作，纠正、提醒 8、新进员工或轮岗作业时的特别巡
视 9、利用看板、公布不良现状
何谓：制度化、标准化、简单 化、愚巧化
流程制度化：
任何作业流程都应该以规范化、制度 化，使员工有据可循，使每一项作业 可以预先得以教导，事中得到控制， 事后便于追查。
一、产品出现品质不良的四种原因：
分析认为通常来自制造过程的四大 环节： a、设计品质问题材 b、工程技术（IE）品质问题 c、制程品质问题 d、管理支援品质问题
1、设计品质不良
a、错误不良的设计，导致产品先天 不良 b、较复杂的设计，导致低品质 c、经常性设变，使品质混乱
2、工程技术品质不良
a、缺乏工艺流程，BOM不规范 b、作业标准缺乏，错误或不合适 c、没有正确和可以信赖的工装夹具 d、缺乏完整规范的检验标准
原因分析与对策：
A、不会： ☆新进员工
制定明确的作业标准 ☆能力不足、不适任
派工适任 ☆教导不良
做好员工工作教导
原因分析与对策：
B、不能：
☆缺乏必要的工具
☆用错工具
流程制度化
☆误解标准
工作标准化
☆缺乏防呆设计 作业简单化
☆纯粹疏忽
工具愚巧化
原因分析与对策：
C、不当： ☆进料不良 防止不良进入 ☆前制程问题 设备保养与预警 ☆设备精度问题 三不原则（不接受不良，
管理者如何提升生产率：
（1）了解自己工作任务是什么，应该怎样 做贡献最大
（2）要自己管理自己生产力，同时要有自 主性
（3）不断地创新，是工作、任务、责任的 一部分
（4）持续不断地学习，持续不断地教导 （5）更注重工作品质而不只是工作量 （6）努力成为企业的资产而不是成本。
9、春去春又回，新桃换旧符。在那桃花盛开的地方，在这醉人芬芳的季节，愿你生活像春天一样阳光，心情像桃花一样美丽，日子像桃子一样甜蜜。 2020/11/92020/11/9Monday, November 09, 2020 10、人的志向通常和他们的能力成正比例。2020/11/92020/11/92020/11/911/9/2020 11:06:21 AM 11、夫学须志也，才须学也，非学无以广才，非志无以成学。2020/11/92020/11/92020/11/9Nov-209-Nov-20 12、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。2020/11/92020/11/92020/11/9Monday, November 09, 2020 13、志不立，天下无可成之事。2020/11/92020/11/92020/11/92020/11/911/9/2020
磨炼
管理者应具备的行为能力：
（1）好的特质： 责任感、影响力、积极性、勇气、因应 压力的耐力
（2）个人能力： 领导统御、感受力、说服力、柔软性
（3）沟通能力： 倾听能力、要点把握能力、语言表达 能力、文书表达能力
管理者应具备的行为能力：
（4）执行能力： 计划组织、授权能力、控制能力、自 主能力 （5）解决问题的能力： 问题能力、分析能力、判断能力、创 造能力、决断能力。
一控：控制自检合格率
（2）开展“三不”“三分析” 活动
三不： 不接受不良品 不制造成不良品 不传递不良品 三分析： 分析品质问题危害性 分析产品品质问题原因 分析应采取的措施
人为操作不良对策：
1、ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ用晨会“示范”不良原因与对 策
2、将不良损失金额化，并予以公布 （生产线返工）
3、个别不良状况，分别教育 4、强化员工责任心教育（教育与处
2、员工技能培训
（1）岗前培训 （2）岗位培训 产品特点与基本知识 如何正确使用设备、工具，不良修复技巧 品质标准与不良辨别 如何自检、互检 如何补救 作业流程品质要求 品质不良种类与限度
3、操作者自主管理：
（1）操作者的“三按”“三自”“一控”要 求：
三按： 按工艺、按标准、按封样
三自： 对自己的产品进行检查 自己隔离、区分合格与不合格品 自己做好追溯、品质状况记录
不制造不良不传递不良） ☆错误指令
掌握现场问题的正确立场与原则 ☆标准有误 ☆方法不恰当
原因分析与对策：
D、不愿： ☆主管问题 开展品质评比活动 ☆组织问题 推行QC活动 ☆缺乏压力 强化基层干部培训 ☆缺乏激励 强调对事不对人原则建
立适当的责任归属
1、人员的品质观念的强化
灌输现场人员良好品质观念： 品质是制造出来的，不是检验出来 的 一开始就把事情做对 品质是最好的推销员 今天的品质，明天的市场 客户是上帝，而且是不懂得宽恕的 上帝
管理的态度与方法：
（1）请先不要说“不可能” （2）事必躬亲，不是好主管 （3）善待新进人员 （4）做好标准化 （5）转动PDCA，不要光说不练 （6）埋头苦干，更要抬头看看 （7）经验加技巧才是良方
管理的态度与方法：
（8）要提出具体改进建议，不要发牢骚 （9）不可一味做好人 （10）不可靠的数据害人不浅 （11）经常会换位思考 （12）团队的利益高于一切 （13）合理的要求是锻炼，不合理要求是
将工作方法、步骤、注意事项予以标 准化，易于操作，不易出错，便于查 核，对品质稳定取关键作用。
何谓：制度化、标准化、简单 化、愚巧化
作业简单化：
基层员工的素质、能力、意识在企业处于较 低水准，尽量让其工作内容更简单，有利于 学会，方便操作，自然降低出错概率。
工具愚巧化：
俗称防呆，其目的是防止作业人员因不熟练 或不会做，以及因疏忽而不小心而造成品质 不良，必要时也可以防止过剩生产或产量不 足。（如中国电源线插头仪CCEE规定为三 扁插，仅可以一个方向插入，此即防呆功能。
3、制程控制不良
a、不能正确理解和执行作业标准 b、制程管制能力不足 c、制程品质稽核，检验不当 d、缺乏品质意识与品质责任
4、管理支援过程不良
a、进料品质不良 b、计划多变，时松时紧 c、管理不当，调度，统御不力 d、仓库管理不良
二、制程品质不良的原因分析 与对策
仅从制程的角度分析品质产生的不良， 可以有以下四点总结： 1、员工不能正确理解和执行作业标准-不会 2、干部对制程的管制能力不足--不能 3、制程品质稽核、检验不当--不当 4、缺乏品质意识和品质责任--不愿
罚相结合） 5、员工技能培训及品质观念灌输
人为操作不良对策：
6、遵照工作站标准操作，定期查核 7、加强双检工作，纠正、提醒 8、新进员工或轮岗作业时的特别巡
视 9、利用看板、公布不良现状
何谓：制度化、标准化、简单 化、愚巧化
流程制度化：
任何作业流程都应该以规范化、制度 化，使员工有据可循，使每一项作业 可以预先得以教导，事中得到控制， 事后便于追查。
一、产品出现品质不良的四种原因：
分析认为通常来自制造过程的四大 环节： a、设计品质问题材 b、工程技术（IE）品质问题 c、制程品质问题 d、管理支援品质问题
1、设计品质不良
a、错误不良的设计，导致产品先天 不良 b、较复杂的设计，导致低品质 c、经常性设变，使品质混乱
2、工程技术品质不良
a、缺乏工艺流程，BOM不规范 b、作业标准缺乏，错误或不合适 c、没有正确和可以信赖的工装夹具 d、缺乏完整规范的检验标准
原因分析与对策：
A、不会： ☆新进员工
制定明确的作业标准 ☆能力不足、不适任
派工适任 ☆教导不良
做好员工工作教导
原因分析与对策：
B、不能：
☆缺乏必要的工具
☆用错工具
流程制度化
☆误解标准
工作标准化
☆缺乏防呆设计 作业简单化
☆纯粹疏忽
工具愚巧化
原因分析与对策：
C、不当： ☆进料不良 防止不良进入 ☆前制程问题 设备保养与预警 ☆设备精度问题 三不原则（不接受不良，
管理者如何提升生产率：
（1）了解自己工作任务是什么，应该怎样 做贡献最大
（2）要自己管理自己生产力，同时要有自 主性
（3）不断地创新，是工作、任务、责任的 一部分
（4）持续不断地学习，持续不断地教导 （5）更注重工作品质而不只是工作量 （6）努力成为企业的资产而不是成本。
9、春去春又回，新桃换旧符。在那桃花盛开的地方，在这醉人芬芳的季节，愿你生活像春天一样阳光，心情像桃花一样美丽，日子像桃子一样甜蜜。 2020/11/92020/11/9Monday, November 09, 2020 10、人的志向通常和他们的能力成正比例。2020/11/92020/11/92020/11/911/9/2020 11:06:21 AM 11、夫学须志也，才须学也，非学无以广才，非志无以成学。2020/11/92020/11/92020/11/9Nov-209-Nov-20 12、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。2020/11/92020/11/92020/11/9Monday, November 09, 2020 13、志不立，天下无可成之事。2020/11/92020/11/92020/11/92020/11/911/9/2020
磨炼
管理者应具备的行为能力：
（1）好的特质： 责任感、影响力、积极性、勇气、因应 压力的耐力
（2）个人能力： 领导统御、感受力、说服力、柔软性
（3）沟通能力： 倾听能力、要点把握能力、语言表达 能力、文书表达能力
管理者应具备的行为能力：
（4）执行能力： 计划组织、授权能力、控制能力、自 主能力 （5）解决问题的能力： 问题能力、分析能力、判断能力、创 造能力、决断能力。
一控：控制自检合格率
（2）开展“三不”“三分析” 活动
三不： 不接受不良品 不制造成不良品 不传递不良品 三分析： 分析品质问题危害性 分析产品品质问题原因 分析应采取的措施
人为操作不良对策：
1、ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ用晨会“示范”不良原因与对 策
2、将不良损失金额化，并予以公布 （生产线返工）
3、个别不良状况，分别教育 4、强化员工责任心教育（教育与处
2、员工技能培训
（1）岗前培训 （2）岗位培训 产品特点与基本知识 如何正确使用设备、工具，不良修复技巧 品质标准与不良辨别 如何自检、互检 如何补救 作业流程品质要求 品质不良种类与限度
3、操作者自主管理：
（1）操作者的“三按”“三自”“一控”要 求：
三按： 按工艺、按标准、按封样
三自： 对自己的产品进行检查 自己隔离、区分合格与不合格品 自己做好追溯、品质状况记录
不制造不良不传递不良） ☆错误指令
掌握现场问题的正确立场与原则 ☆标准有误 ☆方法不恰当
原因分析与对策：
D、不愿： ☆主管问题 开展品质评比活动 ☆组织问题 推行QC活动 ☆缺乏压力 强化基层干部培训 ☆缺乏激励 强调对事不对人原则建
立适当的责任归属
1、人员的品质观念的强化
灌输现场人员良好品质观念： 品质是制造出来的，不是检验出来 的 一开始就把事情做对 品质是最好的推销员 今天的品质，明天的市场 客户是上帝，而且是不懂得宽恕的 上帝
管理的态度与方法：
（1）请先不要说“不可能” （2）事必躬亲，不是好主管 （3）善待新进人员 （4）做好标准化 （5）转动PDCA，不要光说不练 （6）埋头苦干，更要抬头看看 （7）经验加技巧才是良方
管理的态度与方法：
（8）要提出具体改进建议，不要发牢骚 （9）不可一味做好人 （10）不可靠的数据害人不浅 （11）经常会换位思考 （12）团队的利益高于一切 （13）合理的要求是锻炼，不合理要求是