人才梯队建设培训课件
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人才梯队建设与人才培养课件(PPT 60张)
自我控制 / 自信 /弹性
组织承诺/ 个人特质 ……
第一团队交流主题
第二部分
摘 要
人才梯队建设路径
梯队建设与梯队人才管理 人员盘点——XXX公司人才盘点示例 梯队人才领导力发展的几个阶段
第一团队梯队建设与梯队人才管理（示例）
人才盘点:
• 业绩、能力素质评估 • 发展潜力与方向 • 培养与培训措施 参与人： • 企业经营班子成员 • 直属领导 • 人力资源部人员
关键岗位员工业绩考核结果检视 关键岗位员工任职资格评估结果检视 关键岗位员工流失率及主动离职原因分析
人才状况分析
第一团队人员盘点可参照信息点
第一团队现有人员盘点—离职的情况分析（示例）
不满足现有薪金水平或福利 6.70% 13.90% 3.10% 40.10% 不适应公司或部门内部环境 工作量或工作压力大 没有事业发展前景 15.35% 20.80% 不认同企业文化 不满意公司现行政策或措施
凡出现 “不可进入条件”的，均“不得进入”
第一团队梯队人才的选拔—人才选拔流程
梯队人才选拔责任单位——分级分工及定义
人才标准运用 梯队人才选拔流程描述 人才状况公示 人才入库出库管理等
第一团队梯队人才培养路径（示例）
第一团队梯队人才领导力发展的六个阶段
首席执行官 管理全集团
第6阶段
适应性 11
10
9 8
1
2 3
4 7 5
使命感
12 灵活性
信仰与 假设
稳定性 6
1
5 3 4
2 1. 授权员工 参与性/ 2. 团队导向 相容性 3. 能力发展
一致性/ 连续性
4. 核心价值观 5. 配合 6. 协调与整合
人才梯队建设与人才培养ppt课件
06
成功案例分享与启示
Chapter
国内外知名企业成功实践介绍
谷歌的人才梯队建设
通过强化内部培训和晋升机制，构建多元化人才梯队，实 现企业的持续创新和发展。
阿里巴巴的人才培养体系
建立全面的人才培养体系，包括新员工入职培训、在职培 训、领导力培训等，为企业培养了大批优秀人才。
通用电气的人才发展战略
职业发展激励措施
1 2
晋升激励
设立清晰的晋升通道和评价标准，让优秀员工能 够在企业中获得更多的发展机会和挑战。
培训激励
提供全面的培训计划和学习资源，帮助员工提升 专业技能和综合素质，增强职业竞争力。
3
轮岗激励
实施轮岗制度，让员工有机会接触不同的工作岗 位和业务流程，拓展视野、提升能力。
05
评估与持续改进策略
制定持续改进计划
根据评估结果和反馈，制定持续 改进计划，明确改进目标、措施 和时间表。
监控和调整
定期对改进计划的执行情况进行 监控和调整，确保计划的顺利进 行和目标的达成。
01 02 03 04
执行持续改进计划
按照计划逐步推进改进措施，确 保计划的有效实施。
持续改进文化培育
通过宣传和培训等方式，培育公 司的持续改进文化，让员工充分 认识到持续改进的重要性和必要 性。
Chapter
评估方法选择及实施过程
关键绩效指标（KPI）评估法
360度反馈法
设定明确的绩效指标，定期评估员工绩效 ，了解员工在工作中的表现。
通过上级、下级、同事、客户等多方面的 反馈，全面了解员工的优点和不足。
人才盘点法
实施过程
定期对公司内部人才进行全面梳理，了解 人才结构、数量和质量。
人才梯队建设与人才培养员工培养培训课件
期望，分析岗位能力要求和员工能力差距。
培训计划制定
02
根据培训需求分析结果，制定详细的培训计划，包括培训目标
、内容、时间、地点、方式等。
培训资源预算
03
评估培训所需资源，包括讲师、教材、场地、设备等，并进行
预算和筹备。
培训资源整合与利用
内部资源整合
充分利用公司内部资源，如优秀员工、业务骨干、内部讲师等， 进行经验分享和技能传授。
战略需求的高素质人才。
内外结合
建立内部人才库和外部人才库， 实现内外人才的互补和流动，优
化人才结构。
个性化培养方案设计
1 2
个性化需求分析
针对不同岗位、不同层级、不同发展阶段的员工 ，进行个性化需求分析，明确培养目标。
个性化培养方案制定
根据员工个性化需求，制定个性化的培养方案， 包括培训课程、实践项目、导师指导等。
完善人才选拔机制
建立科学、公正、透明的人才选拔机制，确保优秀人才能够脱颖而 出。
推行绩效考核制度
通过绩效考核，对员工的工作表现、能力和潜力进行评估，为人才 梯队建设提供依据。
组织保障：成立专门工作小组
成立人才梯队建设工作小组
由公司高层领导挂帅，各部门负责人参与，共同推进人才梯队建 设工作。
设立专职管理人员
设计个性化培养计划，针 对不同层次和需求进行培 养
建立人才选拔机制，选拔 具有潜力的员工进入梯队
实施轮岗锻炼，提升员工 综合能力和视野
成果展示及经验总结
01
人才梯队建设初见成效 ，一批优秀员工脱颖而
02
企业整体绩效得到提升 ，员工满意度和忠诚度 提高
03
形成了良好的企业文化 和氛围，促进了企业可 持续发展
人才梯队建设与人才培养(PPT)
通过培训、轮岗等方式提高员工的业务能力和综合素质。
人才梯队建设的目标与原则
• 实现企业战略目标：确保人才梯队的建设与企业战 略目标保持一致，为企业发展提供有力支持。
人才梯队建设的目标与原则
01
战略导向
人才梯队建设应以企业战略为导向，确保人才培养方向 与企业发展需求相匹配。
02
系统性
人才梯队建设需要全面考虑企业各个层级和岗位的需求 ，形成系统性的培养方案。
对策
制定完善的人才留任计划，提高员工满意度和忠诚度；建立 人才储备机制，确保关键岗位有合适的人选及时补位。
培养成本过高的挑战与对策
挑战
人才培养投入大，成本高，短期内难 以看到明显效益。
对策
制定科学的人才培养计划，确保投入 与产出的平衡；寻求多元化的培养方 式，如内部培训、外部培训、在线学 习等，降低培养成本。
02
人才培养是提升企业整体素质和创新能力的重要途径， 通过制定个性化的人才培养计划和提供多元化的学习资 源，可以促进员工的全面发展。
03
企业需要重视人才梯队建设和人才培养工作，建立完善 的管理制度和流程，确保各项工作得到有效实施和持续 改进。
展望
随着经济全球化和技术创新的加速发展 ，企业将面临更加复杂多变的市场环境 和竞争态势，对人才的需求也将更加多
B
C
提高企业核心竞争力
优秀的人才梯队能够提升企业的整体素质和 创新能力，进而增强企业的核心竞争力。
降低人才流失风险
通过建立人才梯队，企业可以及时发现并培 养潜在人才，降低因人才流失带来的风险。
D
人才梯队建设的目标与原则
建立完善的人才选拔机制
确保各级岗位上都有合适的人选，形成良性竞争氛围。
人才梯队建设的目标与原则
• 实现企业战略目标：确保人才梯队的建设与企业战 略目标保持一致，为企业发展提供有力支持。
人才梯队建设的目标与原则
01
战略导向
人才梯队建设应以企业战略为导向，确保人才培养方向 与企业发展需求相匹配。
02
系统性
人才梯队建设需要全面考虑企业各个层级和岗位的需求 ，形成系统性的培养方案。
对策
制定完善的人才留任计划，提高员工满意度和忠诚度；建立 人才储备机制，确保关键岗位有合适的人选及时补位。
培养成本过高的挑战与对策
挑战
人才培养投入大，成本高，短期内难 以看到明显效益。
对策
制定科学的人才培养计划，确保投入 与产出的平衡；寻求多元化的培养方 式，如内部培训、外部培训、在线学 习等，降低培养成本。
02
人才培养是提升企业整体素质和创新能力的重要途径， 通过制定个性化的人才培养计划和提供多元化的学习资 源，可以促进员工的全面发展。
03
企业需要重视人才梯队建设和人才培养工作，建立完善 的管理制度和流程，确保各项工作得到有效实施和持续 改进。
展望
随着经济全球化和技术创新的加速发展 ，企业将面临更加复杂多变的市场环境 和竞争态势，对人才的需求也将更加多
B
C
提高企业核心竞争力
优秀的人才梯队能够提升企业的整体素质和 创新能力，进而增强企业的核心竞争力。
降低人才流失风险
通过建立人才梯队，企业可以及时发现并培 养潜在人才，降低因人才流失带来的风险。
D
人才梯队建设的目标与原则
建立完善的人才选拔机制
确保各级岗位上都有合适的人选，形成良性竞争氛围。
人才梯队建设PPT(完整版共24页)
Talent echelon construction
人才梯队建设
企业人才库搭建、职业规划类课程培训模板
人才梯队重要及来源
第一部分
人才梯队战略和目标
第二部分
人才梯队标准及类型
第三部分
人才梯队培养的方式
第四部分
人才梯队管理的机制
第五部分
01
The importance of talent echelon constructionThe source of the talent echelon
人才梯队建库标准
人才来源
对应岗位序列
类别
梯队来源
高层管理
天才计划（大学生）
XX、XX岗位
XX、XX岗位
XX、XX岗位
管理培训生
内部潜力人才内部退出人才外部成熟人才应届大学生
内部潜力人才中层退出人才外部成熟人才 大学生
内部潜力人才高层退出人才外部成熟人才
内部潜力人才外部成熟人才
中层管理
基层管理
工艺技术
人才梯队管理的机制
4.1 人才梯队管理的机制
人才进出库机制
外部人才
价值观自我认知品质动机
评价体系
出库试用
试用评价
内部人才
绩效考核主管推荐
培养拼图
评价体系
维护评价信息
4.1 人才梯队管理的机制
库中人才管理
如何激励
是否能提升组织绩效
是否需要脱岗
是否能达到个人发展目标
是否也要设立后备人选
培养如何与管理活动衔接
高校研究机构
02
Talent echelon strategy and objectives
人才梯队战略和目标
人才梯队建设
企业人才库搭建、职业规划类课程培训模板
人才梯队重要及来源
第一部分
人才梯队战略和目标
第二部分
人才梯队标准及类型
第三部分
人才梯队培养的方式
第四部分
人才梯队管理的机制
第五部分
01
The importance of talent echelon constructionThe source of the talent echelon
人才梯队建库标准
人才来源
对应岗位序列
类别
梯队来源
高层管理
天才计划（大学生）
XX、XX岗位
XX、XX岗位
XX、XX岗位
管理培训生
内部潜力人才内部退出人才外部成熟人才应届大学生
内部潜力人才中层退出人才外部成熟人才 大学生
内部潜力人才高层退出人才外部成熟人才
内部潜力人才外部成熟人才
中层管理
基层管理
工艺技术
人才梯队管理的机制
4.1 人才梯队管理的机制
人才进出库机制
外部人才
价值观自我认知品质动机
评价体系
出库试用
试用评价
内部人才
绩效考核主管推荐
培养拼图
评价体系
维护评价信息
4.1 人才梯队管理的机制
库中人才管理
如何激励
是否能提升组织绩效
是否需要脱岗
是否能达到个人发展目标
是否也要设立后备人选
培养如何与管理活动衔接
高校研究机构
02
Talent echelon strategy and objectives
人才梯队战略和目标
梯队建设及人才培养教材ppt课件(30张)
人才培养
公司人才培养的政策 培养对象的跟进方式
人才需求计划
公司人才培养政策
内部培养 MDP班为副总、超市店长准备人才； BMT为处长、经理准备人才； BST为课长准备人才。
外招培养 外招人员MT为处长、经理准备人才； 外招人员ST为课长准备人才。
公司人才培养政策
内部培养 MDP BMT BST
目的：
人才无断层 当公司内的某个职位由于公司业务的变动、前任提升、休假或辞职等种种 原因出现空缺时，保证有合适人选接替这个位置。 双向激励 在培训指导接任人的过程中，潜移默化地提高了现有岗位上的人员的综合素 质，推进了人才良性地提升和发展。 职业通道的拓展：帮助员工做好职业发展计划，明确职业目标，有针对性地发展自我， 成就自我价值。
1 ST（课长培训） 经验年 课长 轻的应 聘者
2
BST（基层课 公司基层员
长培训）
工
课长
3 MT（经理培训） 大学生 经理
4
BMT（基层经 理培训）
5
MDP（经理发 展计划）
课长 经理
经理 副总
培训 开班
方
频
式
次
在岗 培 随时 训
在岗 培 训
4次／ 年
脱岗 培 随时 训
在岗 培 训
4次／ 年
在岗 培 训
1. 课长或培养对象在培养期内（2个月）在本处至少进行2个商品课的岗位轮换， 每次时间为一个月；处长至少进行2个商品处（必须有生鲜处）的岗位轮换。 便于管理，以上均由区域人力资源部按季度统一组织开展，并跟踪轮换的整 个过程，在一个季度末由门店及区域人力资源部对轮岗人员轮岗效果进行评 估。
2. 在完成本职工作的前提下鼓励员工内部兼职学习，兼职学习可分为不同岗位 知识培训及一带一实操，通过内部兼职让员工主动学习、迅速成长。
人才梯队建设与培养方案ppt课件
能力。
确定培养目标
根据企业战略和岗位需求，明确 员工需要提升的能力和素质，以
及期望达到的水平。
制定个性化计划
针对员工的实际情况，制定个性 化的培养方案，包括培训课程、
实践项目、导师制度等。
培训课程设计与开发
1 2 3
需求分析
通过调研和访谈，了解员工对培训课程的需求和 期望，以及企业需要员工掌握的知识和技能。
人才激励机制不完善，难以激发人才 的积极性和创造力。
培养机制不健全
人才培养缺乏系统性和针对性，培训 内容和方式单一。
改进方向与目标
完善人才梯队建设规划
加强人才培养力度
制定科学合理的人才梯队建设规划，明确 各级人才队伍的数量、结构和质量要求。
建立完善的人才培养体系，包括培训课程 设计、实践锻炼、导师制度等，提高人才 培养的针对性和实效性。
系统规划
从选拔、培养、激励等方 面进行系统规划，确保各 项措施相互衔接。
分层分类
针对不同层级和类别的人 才，采取不同的培养和管 理措施。
适用范围及对象
适用范围
适用于企业各个层级和部门，特 别是关键岗位和核心业务部门。
适用对象
包括企业高管、中层管理人员、 基层员工等各个层级的人才。其 中，重点关注具有潜力的年轻员 工和关键岗位人才。
流程优化
针对存在的问题，提出优化建议， 如简化流程、提高决策效率等。
信息化支持
借助信息技术手段，实现选拔流程 的自动化和智能化，提高选拔效率 和准确性。
04
培养计划制定与实施策 略
个性化培养方案制定
评估员工能力
通过面试、笔试、360度反馈等 方式，全面了解员工的专业技能 、沟通能力、团队协作等方面的
确定培养目标
根据企业战略和岗位需求，明确 员工需要提升的能力和素质，以
及期望达到的水平。
制定个性化计划
针对员工的实际情况，制定个性 化的培养方案，包括培训课程、
实践项目、导师制度等。
培训课程设计与开发
1 2 3
需求分析
通过调研和访谈，了解员工对培训课程的需求和 期望，以及企业需要员工掌握的知识和技能。
人才激励机制不完善，难以激发人才 的积极性和创造力。
培养机制不健全
人才培养缺乏系统性和针对性，培训 内容和方式单一。
改进方向与目标
完善人才梯队建设规划
加强人才培养力度
制定科学合理的人才梯队建设规划，明确 各级人才队伍的数量、结构和质量要求。
建立完善的人才培养体系，包括培训课程 设计、实践锻炼、导师制度等，提高人才 培养的针对性和实效性。
系统规划
从选拔、培养、激励等方 面进行系统规划，确保各 项措施相互衔接。
分层分类
针对不同层级和类别的人 才，采取不同的培养和管 理措施。
适用范围及对象
适用范围
适用于企业各个层级和部门，特 别是关键岗位和核心业务部门。
适用对象
包括企业高管、中层管理人员、 基层员工等各个层级的人才。其 中，重点关注具有潜力的年轻员 工和关键岗位人才。
流程优化
针对存在的问题，提出优化建议， 如简化流程、提高决策效率等。
信息化支持
借助信息技术手段，实现选拔流程 的自动化和智能化，提高选拔效率 和准确性。
04
培养计划制定与实施策 略
个性化培养方案制定
评估员工能力
通过面试、笔试、360度反馈等 方式，全面了解员工的专业技能 、沟通能力、团队协作等方面的
人才梯队建设与人才培养(61P PPT)
自我学习
培养发展
人才盘点
沟通反馈制： 业绩回顾 任职能力评价 培养使用方向 培养与培训措施 薪酬调整 工作目标 参与人： 直属领导 员工
在职指导
职责扩大
项目参与
培训 轮岗
全年持续
晋升与发展
每个考核期结束后的3个月内
梯队建设与梯队人才管理（示例）
人才选拔
沟通与反馈
人才选拔： 根据人才盘点结果和任职资格评估结果，选拔优秀的骨干人员。 参与人： 直属领导 人力资源部人员
项目参与
自我学习
轮岗
培训
在职指导
梯队人才 选拔认定
职责扩大
梯队人才培养方法（示例）
梯队建设与人才职业发展路径（示例）
XXX公司人才梯队建设管理应涉及的任务（建议）
核心能力要素研讨提炼 能力词典与行为指针开发设计 各岗位人员能力匹配表开发设计 梯队人才胜任力模型（分类分级描述） 培养内容匹配（任职资格与胜任力模型结合、系统具体分类分级系统） 培训体系建设（课程体系、内部讲师、培训评估、实施管理、资源管理等） 梯队人才培养方法与培养周期、相关培养责任单位等 衔接 人才晋升通道 人才保留计划 人才激励计划 人才考核与淘汰机制等
现有人员盘点——离职的情况分析（示例）
XX分公司高层管理者12人，中层管理者34人，基层管理者29人，职员和员工674人。从上图可以看出，公司人员梯队结构不够合理，基层管理人员数量严重不足。
现有人员盘点——人员梯队结构分析（示例）
人员盘点——当前人才状况分析（示例）
高层管理岗位：后备人员稀缺、选拔面窄 中层管理人员： 经验、综合素质和管理能力不平衡；后备人才缺乏； 培养下属和团队能力不强；部门合作意识薄弱。 基层主管人员： 数量偏少、结构不合理、缺少筛选余地； 素质偏低、缺少提升潜力和空间 。 基层员工： 企业认同度较高，稳定性较好； 人员素质较低，难以选拔后备人才。
培养发展
人才盘点
沟通反馈制： 业绩回顾 任职能力评价 培养使用方向 培养与培训措施 薪酬调整 工作目标 参与人： 直属领导 员工
在职指导
职责扩大
项目参与
培训 轮岗
全年持续
晋升与发展
每个考核期结束后的3个月内
梯队建设与梯队人才管理（示例）
人才选拔
沟通与反馈
人才选拔： 根据人才盘点结果和任职资格评估结果，选拔优秀的骨干人员。 参与人： 直属领导 人力资源部人员
项目参与
自我学习
轮岗
培训
在职指导
梯队人才 选拔认定
职责扩大
梯队人才培养方法（示例）
梯队建设与人才职业发展路径（示例）
XXX公司人才梯队建设管理应涉及的任务（建议）
核心能力要素研讨提炼 能力词典与行为指针开发设计 各岗位人员能力匹配表开发设计 梯队人才胜任力模型（分类分级描述） 培养内容匹配（任职资格与胜任力模型结合、系统具体分类分级系统） 培训体系建设（课程体系、内部讲师、培训评估、实施管理、资源管理等） 梯队人才培养方法与培养周期、相关培养责任单位等 衔接 人才晋升通道 人才保留计划 人才激励计划 人才考核与淘汰机制等
现有人员盘点——离职的情况分析（示例）
XX分公司高层管理者12人，中层管理者34人，基层管理者29人，职员和员工674人。从上图可以看出，公司人员梯队结构不够合理，基层管理人员数量严重不足。
现有人员盘点——人员梯队结构分析（示例）
人员盘点——当前人才状况分析（示例）
高层管理岗位：后备人员稀缺、选拔面窄 中层管理人员： 经验、综合素质和管理能力不平衡；后备人才缺乏； 培养下属和团队能力不强；部门合作意识薄弱。 基层主管人员： 数量偏少、结构不合理、缺少筛选余地； 素质偏低、缺少提升潜力和空间 。 基层员工： 企业认同度较高，稳定性较好； 人员素质较低，难以选拔后备人才。
人才梯队培养体系ppt课件
01
02
03
04
建立完善的培训课程体系，包 括基础知识、专业技能和领导
力培训等方面
提供实践机会，鼓励人才参与 项目实践、轮岗锻炼等
加强导师辅导和职业规划指导 ，帮助人才实现个人职业发展
目标
设立激励机制，包括晋升机会 、薪酬奖励、荣誉表彰等，激
发人才的积极性和创造力
03
人才培养方法与措施
课堂教学法
如员工满意度、离职率、晋升率等。
培训效果评估指标
02
针对培训课程或项目，设定相应的评估指标，如学员参与度、
知识掌握程度、技能提升等。
360度反馈
03
通过上级、下级、同事、客户等多方面的反馈，全面评估员工
的能力和表现。
数据收集与分析
问卷调查
定期向员工发放问卷，收集关于 培训、工作、环境等方面的意见
和建议。
适用对象
人才梯队培养体系的适用对象包括企业的各级管理者、专业技术人员、市场营销 人员等各个岗位的员工。通过选拔和培养，使他们成为企业未来发展的中坚力量 。
02
人才梯队培养体系建设
明确培养目标
确定企业需要的人才 类型和数量
制定符合企业战略和 业务发展的人才培养 目标
分析现有人才队伍的 优劣势
制定培养计划
背景
随着市场竞争的加剧和企业业务的快速发展，人才成为企业 最重要的资源之一。为了确保企业能够在激烈的市场竞争中 立于不败之地，必须建立起一套完善的人才梯队培养体系。
重要性及意义
重要性
人才梯队培养体系是企业实现可持续发展的关键，它能够帮助企业培养和储备 一批高素质、有能力的人才，确保企业在未来发展中拥有源源不断的人才支持 。
网络学习法
人才梯队培养体系ppt课件
21
制定个人发展计划
员工与直接上级跟进绩效评价结果， 共同制定年度个人发展计划
备注：KPI.KDI考核结果与被考核人员绩效奖金挂钩
能力、潜力评估结果与被考核人涨薪、晋升挂钩
6
人才发展评估矩阵——九宫图
潜 力
优
秀 培训发展
培训发展后赋 予更大责任
加薪+福利 岗位晋升
纳入接班人计划
达
到 培训发展
要 求
内部转岗
培训发展
培训发展后赋 予更大责任
需
要 内部转岗解
提 高
除合同
培训发展 内部转岗
培训发展
需要提高
达到要求
榜样
工作业绩
7
人才发展评估矩阵——改进建议
潜
力
4（多是新提升人员， 7（有短期内创造优 需要辅导对新岗位 秀业绩的可能，帮 的圣人能力并向7或 助创造机会向9发展） 8发展）
9（一般占5%-10%， 未来应优秀被提升 到下一个较高层级）
1.为梯队人员 确定辅导员
2.建立培训档 案
4.为梯队人员 确定导师
3.进行个性测 评
5.接受各种形
6.内部兼职、
式的培训EDP，
轮岗等多种培
行动学习法等
养形式的实施
15
辅导员的工作职责
作为梯队人员整个培训期的引导者，辅导员需从HR的角度给予培训对象 反馈和指导，并跟踪和记录整个过程，主要任务包括：
参与人：直属领导、 HR
晋升与 发展
人才盘 点
人才选 拔
人才盘点： • 业绩、素质评估 • 发展潜力与方向 • 培养与培训措施 参与人： • 企业经营班子成员 • 直属领导
• HR
沟通反馈制：
制定个人发展计划
员工与直接上级跟进绩效评价结果， 共同制定年度个人发展计划
备注：KPI.KDI考核结果与被考核人员绩效奖金挂钩
能力、潜力评估结果与被考核人涨薪、晋升挂钩
6
人才发展评估矩阵——九宫图
潜 力
优
秀 培训发展
培训发展后赋 予更大责任
加薪+福利 岗位晋升
纳入接班人计划
达
到 培训发展
要 求
内部转岗
培训发展
培训发展后赋 予更大责任
需
要 内部转岗解
提 高
除合同
培训发展 内部转岗
培训发展
需要提高
达到要求
榜样
工作业绩
7
人才发展评估矩阵——改进建议
潜
力
4（多是新提升人员， 7（有短期内创造优 需要辅导对新岗位 秀业绩的可能，帮 的圣人能力并向7或 助创造机会向9发展） 8发展）
9（一般占5%-10%， 未来应优秀被提升 到下一个较高层级）
1.为梯队人员 确定辅导员
2.建立培训档 案
4.为梯队人员 确定导师
3.进行个性测 评
5.接受各种形
6.内部兼职、
式的培训EDP，
轮岗等多种培
行动学习法等
养形式的实施
15
辅导员的工作职责
作为梯队人员整个培训期的引导者，辅导员需从HR的角度给予培训对象 反馈和指导，并跟踪和记录整个过程，主要任务包括：
参与人：直属领导、 HR
晋升与 发展
人才盘 点
人才选 拔
人才盘点： • 业绩、素质评估 • 发展潜力与方向 • 培养与培训措施 参与人： • 企业经营班子成员 • 直属领导
• HR
沟通反馈制：
人才梯队建设与人才培养课件-2024鲜版
2024/3/27
6
02
人才识别与评估
Chapter
2024/3/27
7
人才识别方法
面试评估
通过面试了解应聘者的知 识、技能、经验和潜力， 判断其是否符合岗位要求 。
2024/3/27
测评工具
运用心理测验、能力测试 等工具，对应聘者的性格 、能力、兴趣等进行测评 。
背景调查
通过对应聘者过往经历、 教育背景、职业声誉等方 面的调查，了解其综合素 质。
重要性
人才是企业最宝贵的资源，人才梯队建设有助于企 业实现可持续发展，提升核心竞争力，应对市场变 化和挑战。
2024/3/27
4
人才梯队建设目标
01
02
03
短期目标
满足企业当前业务发展对 人才的需求，确保各项业 务顺利进行。
2024/3/27
中期目标
通过人才培养和激励措施 ，提升员工的专业素质和 综合能力，为企业未来发 展储备优秀人才。
培训与发展
3
提供丰富的培训和发展机会，包括内部培训、外 部培训、在线课程等，帮助员工提升专业技能和 综合素质。
2024/3/27
17
员工关怀与企业文化融入
员工关怀
关注员工的生活和工作状况，及时解决员工遇到的问题和困难，增 强员工的归属感和凝聚力。
企业文化
塑造积极向上的企业文化，倡导团队合作、创新进取、诚信责任等 价值观念，让员工认同企业文化并融入其中。
注意事项
确保选拔过程公正、透明，避免出 现不规范的选拔现象。
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个性化培养计划
培养目标
根据每个人的能力、特长和职业 规划，制定个性化的培养目标，
明确培养方向和重点。
人才梯队建设基本理论(ppt30张)
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1.优秀/胜任者
进入人才加速库，考 虑轮岗或部门内部兼 职/特殊项目培训
2.良好/略有不足 经过沟通，找出者
其瓶颈，针对性 的培训提升其不 足部分，并定期 追踪结果，以绩 效提升促使其更 优秀
3.尚可/有待提高者
结果
通过沟通，制定 针对性的培训计 划，并辅以必要 的指导，促使其 能力提升
24
通过设置正规公平 的淘汰机制，替换 淘汰者
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2.5 内部提升还是用“空降兵”？
2.5.1基本理解 企业内一有职位空缺,首先考虑内部提升 (包括内部调动),内部没有符合职位需求条 件的员工,通俗地讲, 这个职位的工作，企 业内部没有人能干得了,就要考虑外聘,使 用“空降兵”。 “内部提升”还是用“空降兵”与企业所 处的发展阶段有很大的关系。
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第三讲
人才梯队建设第二步: 培养人才
3.1人员配备的动态管理 3.2在任务中成长 3.3设计特殊的培训项目（如“种子人才” 培训计划） 3.4通过专业指导实现增长（建立辅导员制 度） 3.5 将培养下属作为领导业绩的一部分
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3.1人员配备的动态管理
3.1.1 组成项目小组
3.1.2工作轮岗 3.1.3 职位更新 3.1.4 竞争上岗（内部征才）
4
1.2.3 人才加速库(培养经理人的全新方式)
（1）什么是人才加速库
放弃指定一两名接班人的做法，旨在培养一批有潜力的人 才。通过大量高标准，严要求的工作任务，获得最佳的学 习和出头露面的机会，从而实现自身的加速发展。人才库 成员拥有指定的导师，接受更多的培训，并获得特殊的发 展经历。同时他们还获得更多的反馈意见和教练指导。高 级管理人员在人力资源部的配合下，积极跟踪人才库成员 的发展情况和能力。
企业团队建设职场人才梯队建设培训PPT
系统具体分类分级系统） ➢ 培训体系建设（课程体系、内部讲师、培训
评估、实施管理、资源管理等） ➢ 梯队人才培养方法与培养周期、相关培养责
任单位等
衔 接：
人才晋升通道 人才保留计划 人才激励计划 人才考核与淘汰机制等
LOGO 相关奖励机制
目 的： 1.形成正激励机制和通道；2.树立专项的典型、表彰先进；
LOGO
企业团队建设培训PPT
人才梯队建设与培养
Construction and cultivation of talent echelon
主讲人：XXX
01 人才梯队建设概述 Summary of talent echelon construction
02 人才梯队建设理念 Concept of talent echelon construction
LOGO 人员盘点——当前人才状况分析（示例）
高层管理岗位
01
后备人员稀缺、选拔面窄
基层员工
03
企业认同度较高，稳定性较 好；人员素质较低，难以选拔 后备人才
中层管理人员
02
经验、综合素质和管理能力不 平衡；后备人才缺乏；培养下
属和团队能力不强；部门合作
意识薄弱
基层主管人员
04
数量偏少、结构不合理、缺少 筛选余地；素质偏低、缺少提
逐级晋升－不能够跨级晋升， 只能够向相邻的级别晋升
适速提升—每个级别要有一段 稳定的贡献期
① 通过给优秀员工提供更加有挑战性的工作机会，促进其能力的提升和应用 ② 认可员工的贡献及潜力 ③ 保留优秀员工
LOGO 降降级管理
目的
通过减少员工的职责、权限 等，帮助员工摆脱不能够胜 任目前岗位的压力
确定方向 战略思维
评估、实施管理、资源管理等） ➢ 梯队人才培养方法与培养周期、相关培养责
任单位等
衔 接：
人才晋升通道 人才保留计划 人才激励计划 人才考核与淘汰机制等
LOGO 相关奖励机制
目 的： 1.形成正激励机制和通道；2.树立专项的典型、表彰先进；
LOGO
企业团队建设培训PPT
人才梯队建设与培养
Construction and cultivation of talent echelon
主讲人：XXX
01 人才梯队建设概述 Summary of talent echelon construction
02 人才梯队建设理念 Concept of talent echelon construction
LOGO 人员盘点——当前人才状况分析（示例）
高层管理岗位
01
后备人员稀缺、选拔面窄
基层员工
03
企业认同度较高，稳定性较 好；人员素质较低，难以选拔 后备人才
中层管理人员
02
经验、综合素质和管理能力不 平衡；后备人才缺乏；培养下
属和团队能力不强；部门合作
意识薄弱
基层主管人员
04
数量偏少、结构不合理、缺少 筛选余地；素质偏低、缺少提
逐级晋升－不能够跨级晋升， 只能够向相邻的级别晋升
适速提升—每个级别要有一段 稳定的贡献期
① 通过给优秀员工提供更加有挑战性的工作机会，促进其能力的提升和应用 ② 认可员工的贡献及潜力 ③ 保留优秀员工
LOGO 降降级管理
目的
通过减少员工的职责、权限 等，帮助员工摆脱不能够胜 任目前岗位的压力
确定方向 战略思维
2024版人才梯队建设与人才培养ppt课件
• 跨界人才培养重要性凸显：随着行业融合和跨界发展的趋势日益明显，企业需要加强跨界人才的培养和引进以 适应未来市场的变化和需求。
• 应对策略：企业需要密切关注未来发展趋势和市场变化，及时调整自身的人才梯队建设和人才培养策略以适应 未来发展需求。同时加强行业交流和合作，借鉴先进经验和做法提高自身的竞争力和创新能力。
人才培养策略与技巧 讲解了人才培养的策略和技巧，包括制定个性化 培养计划、提供多元化培训资源、实施导师制等。
学员心得体会分享
学员A
通过本次课程，我深刻认识到了人才梯队建设对企业的重要性，也学到了很多实用的方法和 技巧，对今后的工作有很大的帮助。
学员B
我觉得这次课程非常实用，特别是人才培养方面的策略和技巧，让我受益匪浅。同时，我也 认识到了自己在人才梯队建设方面的不足之处，需要不断学习和提升。
在职培训与实践锻炼
在职培训计划
制定针对不同岗位和层级的在职培训计划，明确培训目标和内容。
实践锻炼机会
为员工提供实际工作中的挑战和机会，促进技能提升和经验积累。
工作轮换与交叉培训
实施工作轮换和交叉培训，拓宽员工视野，提高综合素质。
外部培训与学术交流
外部培训课程
01
选择优质的外部培训机构和课程，为员工提供专业知识和技能
加强团队建设与协作
企业需要注重团队建设与协作能力的培养，通过团队活动、 项目合作等方式增强员工之间的沟通和协作能力，提高团队 整体绩效。
未来发展趋势预测及应对策略
• 数字化人才培养：随着数字化技术的快速发展，企业需要加强数字化人才的培养和引进，提高员工的数字化素 养和技能水平以适应未来发展趋势。
• 个性化培训需求增加：随着员工个性化发展需求的增加，企业需要提供更加个性化、定制化的培训服务以满足 员工的实际需求。
• 应对策略：企业需要密切关注未来发展趋势和市场变化，及时调整自身的人才梯队建设和人才培养策略以适应 未来发展需求。同时加强行业交流和合作，借鉴先进经验和做法提高自身的竞争力和创新能力。
人才培养策略与技巧 讲解了人才培养的策略和技巧，包括制定个性化 培养计划、提供多元化培训资源、实施导师制等。
学员心得体会分享
学员A
通过本次课程，我深刻认识到了人才梯队建设对企业的重要性，也学到了很多实用的方法和 技巧，对今后的工作有很大的帮助。
学员B
我觉得这次课程非常实用，特别是人才培养方面的策略和技巧，让我受益匪浅。同时，我也 认识到了自己在人才梯队建设方面的不足之处，需要不断学习和提升。
在职培训与实践锻炼
在职培训计划
制定针对不同岗位和层级的在职培训计划，明确培训目标和内容。
实践锻炼机会
为员工提供实际工作中的挑战和机会，促进技能提升和经验积累。
工作轮换与交叉培训
实施工作轮换和交叉培训，拓宽员工视野，提高综合素质。
外部培训与学术交流
外部培训课程
01
选择优质的外部培训机构和课程，为员工提供专业知识和技能
加强团队建设与协作
企业需要注重团队建设与协作能力的培养，通过团队活动、 项目合作等方式增强员工之间的沟通和协作能力，提高团队 整体绩效。
未来发展趋势预测及应对策略
• 数字化人才培养：随着数字化技术的快速发展，企业需要加强数字化人才的培养和引进，提高员工的数字化素 养和技能水平以适应未来发展趋势。
• 个性化培训需求增加：随着员工个性化发展需求的增加，企业需要提供更加个性化、定制化的培训服务以满足 员工的实际需求。
商务企业培训课件人才梯队建设与人才培养课件
只有通过建立和完善人才梯队，商务企业才 能确保在不同业务领域和岗位上有一支具备 竞争力的人才队伍，从而为企业的持续发展
和创新提供强有力的支撑。
人才培养模式将更加多元化和个性化
要点一
从传统培训模式向多元化培训模 式转变
传统的单一培训模式已经无法满足商务企业对于人才培养 的需求，未来将更加注重多元化、复合型的培训模式，如 导师制、轮岗制、项目制等。
01
02
03
确定企业战略目标
根据企业的战略目标，分 析为实现这些目标所需的 人才类型和数量。
人才需求评估
评估企业当前和未来的人 才需求，考虑员工流失率 、岗位扩张等因素。
制定人才规划
根据需求评估结果，制定 短期、中期和长期的人才 规划。
人才选拔与培养计划
人才来源
确定人才的来源，包括内 部选拔、外部招聘、合作 伙伴推荐等。
选拔标准
制定选拔标准，包括专业 技能、沟通能力、领导力 等方面。
选拔流程
设计选拔流程，包括简历 筛选、面试、背景调查等 环节。
培训课程设计与实施
课程设计
根据企业需求和员工能力评估结 果，设计针对性的培训课程。
培训内容
确定培训内容，包括专业技能、沟 通技巧、团队建设等。
培训方式
选择适合员工的培训方式，如在线 学习、面授、实践操作等。
商务企业培训课件人 才梯队建设与人才培 养课件
汇报人： 日期:
目录
• 商务企业人才梯队建设概述 • 商务企业人才梯队建设流程 • 商务企业人才培养模式 • 商务企业人才梯队建设中的关键问题
目录
• 商务企业人才梯队建设的实践案例 • 总结与展望：商务企业人才梯队建设
的未来趋势
01
和创新提供强有力的支撑。
人才培养模式将更加多元化和个性化
要点一
从传统培训模式向多元化培训模 式转变
传统的单一培训模式已经无法满足商务企业对于人才培养 的需求，未来将更加注重多元化、复合型的培训模式，如 导师制、轮岗制、项目制等。
01
02
03
确定企业战略目标
根据企业的战略目标，分 析为实现这些目标所需的 人才类型和数量。
人才需求评估
评估企业当前和未来的人 才需求，考虑员工流失率 、岗位扩张等因素。
制定人才规划
根据需求评估结果，制定 短期、中期和长期的人才 规划。
人才选拔与培养计划
人才来源
确定人才的来源，包括内 部选拔、外部招聘、合作 伙伴推荐等。
选拔标准
制定选拔标准，包括专业 技能、沟通能力、领导力 等方面。
选拔流程
设计选拔流程，包括简历 筛选、面试、背景调查等 环节。
培训课程设计与实施
课程设计
根据企业需求和员工能力评估结 果，设计针对性的培训课程。
培训内容
确定培训内容，包括专业技能、沟 通技巧、团队建设等。
培训方式
选择适合员工的培训方式，如在线 学习、面授、实践操作等。
商务企业培训课件人 才梯队建设与人才培 养课件
汇报人： 日期:
目录
• 商务企业人才梯队建设概述 • 商务企业人才梯队建设流程 • 商务企业人才培养模式 • 商务企业人才梯队建设中的关键问题
目录
• 商务企业人才梯队建设的实践案例 • 总结与展望：商务企业人才梯队建设
的未来趋势
01
相关主题
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人才梯队建设目标
• 在2010年12月31日前形成比较清晰的人才 机制；
• 用3年左右的时间完成中Fra bibliotek层人才不间断的 梯队继任计划，确保公司管理人才、技术 人才、营销人才的供给；
典藏PPT
人才梯队建设原则
• 坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的 培养原则
• 坚持“专业培养和综合培养同步进行”的 人才培养政策，即贝特利培养专家型的技 术人才和综合型的管理人才。
●人才继任计划表 ●人才甄选 ●人才培养方式
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人才是贝特利的核心竞争力
• “未来市场的稀缺资源不再是资本，而是优
秀的人才”。
——美国企管界大师史考特.派瑞博士
典藏PPT
贝特利人才梯队战略
• 通过系统化的人才发展机制，建立一支多 层级、多系列，认同公司文化理念，具备 良好的品行修养、丰富的专业知识、优秀 的管理能力和意识，勤奋、敬业的人才队 伍。
人才甄选条件
一、过往经历
1、教育（大专以上）经历良好（专业背景、学校等） 2、具有一定的外企或者大型正规企业的工作背景，
最好具有一定外资公司管理经验
二、公司经历
1、与企业文化的融合度。在贝特利工作期间，一直 认同公司，对公司怀有感情，并愿意为公司的发 展努力工作。
2、工作成绩优秀（工作态度、绩效、创造性、人际 沟通等方面衡量）
典藏PPT
公司面临的环境压力
• 公司业务扩张带来的人才压力（常熟、漳 澎需要大量人才）
• 公司永续发展对人才内在要求在不断提高 （公司现有人才素质水平跟不上公司发展）
• 公司的快速发展需要在短期内获得大量优 秀管理者！
• 面临的挑战——员工职业发展与人才梯队 建设在贝特利是一项全新工作。
典藏PPT
各主任级主管
协助管委会进 监督管理全公
行名单管理和 司包括名单备
培养
案和培养
名单备案和 培养
推荐和协助培 养；名单管理 和培养，并向 人力资源部备 案
名单管理和 培养，并向 人力资源部 备案
推荐和协助
培养；名单
管理和培
养，并向人
力资源部备
案
典藏PPT
人才梯队实施
• 人才管理委员会召开正式会议对现有人才进行梳 理与回顾
人才继任计划样表
岗位继任计划样表
岗位 最好的后备人选
部门岗位 品质部经理 现任员工 张三
姓名
职务
李四
实验室主任
王五
品保科主任
注：继任人并不局限 于部门内部
直接下属 岗位 现任员工
A
B
C
品保科主任 品检科主任 实验室主任
王五
刘六
李四
梯队人选 随时可以接任者 李四 6-12个月可以接任者 王五
典藏PPT
典藏PPT
人才甄选程序
• C、D类梯队人才甄选
由各职能部门经理向人力资源部提报名 单——各职能部门经理与人力资源部一起 根据《人才评估表》及各岗位的任职资格 标准进行秘密甄选（部分D类梯队继任者可 与主任级干部讨论）——各职能部门针对 各不同的候选人制订有针对性的人才培养 与开发计划——跟进和实施A、B类岗位继 任者候选人开发计划
• D、现有人才市场中难寻,在公司内替代性 也很低；
• E、该岗位或该岗位从业者为部门主管接班 人
典藏PPT
人才培养的组织体系
一、成立人才管理委员会
（1）管理委员会成员：王总、欧阳总、吴副总、 曾副总、徐副总、苏总助、黎小文副经理
（2）管理委员会负责：人才战略及全公司人才 梯队体系规划的确认、管委会后备梯队（A类梯 队）、B类梯队人员管理及培养；
典藏PPT
人才甄选条件
• 三、贝特利管理干部的十二项关键能力
• 1、沟通能力；2、分析能力；3、判断能力；4、 人际关系能力；5、专业学习能力；6、创新能力； 7、决策能力；8、自信力；9、激励和培养下属 的能力；10、团队协作能力；11、逻辑思维能力； 12、计划和控制能力。
• 每项能力分为A、B、C、D四个级别，《贝特利 管理干部12项核心能力评价标准表》、《各类梯 队人员必须达到的能力等级标准表》、《人才评 估表》详见EXCEL附件
典藏PPT
日期/Date :2010-01-10 部门/ Debartment :人力资源部 内容/Content :人才培养与梯队建设
人才梯队建设
典藏PPT
贝特利人才培养梯队建设方案
典藏PPT
内容大纲
1、人才观 2、人才梯队战略 3、公司面临的环境压力 4、人才梯队建设目标 5、人才梯队建设原则 6、人才梯队层次 7、人才培养组织体系 8、人才梯队培养计划实施
二、人力资源部制定规划、负责全系统人员的培养、 监控、并对全系统A、B、C、D类人才梯队统一 管理；
三、各职能部门负责C类、D类梯队培养、监控、管 理并向人力资源部备案。
典藏PPT
人才培养组织体系
职责
A类后备 B类后备
C类后备
D类后备
管理委员会
名单管理和 名单管理和培
培养
养
人力资源部
名单备案
各职能部门经理
• 人才管理委员会与人力资源部一起对现有人员分 类，并对A、B类人才进行甄选；人才管理委员会 负责对A、B类人才培养方案的制订与落实
• 人力资源部负责制订人才甄选的评价标准及人才 培养的方式及实施细则，并初步列出各岗位继任 计划表
• 各部门经理负责C、D类人才的甄选、提报及培养 方案的制订与落实
典藏PPT
师、销售人员
梯队层次
系列
层次 A级
B级
C级
D级
管理系列 技术系列 营销系列
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重点培养A、B、C类关键岗位人才，各岗位按1：1的 比例进行储备
典藏PPT
关键岗位评价的五个要素
• A、培训投入大,时间长；
• B、掌握公司高端专业技术；
• C、涉及财务控制职能，或一旦有工作失误 损失较大；
（1）专家型的技术人才指在某一工作领域内 掌握较高技术水平的人才；
（2）综合型管理人才指在某一工作领域具备 全面知识，有较高管理水平的人才。
典藏PPT
人才梯队层次
• A类梯队：分总司总经理、副总经理
• B类梯队：各职能部门经理
• C类梯队：各部门主任级主管、工程师
• D类梯队：基层管理人员（班、组长）、助理工程
典藏PPT
人才甄选程序
• A类、B类梯队人才甄选
由管理委员会直接秘密进行，根据《人才 评估表》及各岗位的任职资格标准——进 行A、B类梯队各岗位的甄选——选出各岗 位的继任候选者后——针对各不同的候选 人制订有针对性的人才培养与开发计划— —跟进和实施A、B类岗位继任者候选人开 发计划
为避免人才恶性竞争及办公室政治，管委 会成员有义务对名单进行保密管理