波士顿矩阵案例应用

波士顿矩阵案例应用

摘要:对于同时经营多项业务的企业来说，为了使企业的发展能够与千变万化的市场机会之间取得切实可行的适应，就必须合理地在各项业务之间分配资源。波士顿矩阵作为一个有效的工具，能够在分析企业业务单元的基础上，通过对企业业务的优化组合实现企业的现金流量平衡，从而优化公司的投资组合。关键词: 波士顿矩阵投资组合业务单元汽车零部件

1 、波士顿矩阵的概念

波士顿矩阵是由美国大型商业咨询公司——波士顿咨询集团( Boston Consulting Group )首创的一种规划企业产品组合的方法。波士顿矩阵认为一般决定产品结构的基本因素有二个:即市场引力与企业实力。以上两个因素相互作用，产生四种不同性质的产品类型: A 销售增长率和市场占有率“ 双高” 的产品群(明星类产品); B 销售增长率和市场占有率“ 双低” 的产品群(瘦狗类产品);

C 销售增长率高、市场占有率低的产品群(问号类产品);

D 销售增长率低、市场占有率高的产品群(现金牛类产品)。

2 、实际案例运用

上海和达汽车零部件有限公司是由某国内上市公司与外商合资经营的生产汽车零部件的企业。公司于 1996 年正式投产，配套厂家有上海大众发、一汽大众、上海通用、东风柳汽、吉利、湖南长风武汉神龙等。

和达公司的主要产品分成五类，一是挤塑和复合挤塑类(密封条、侧嵌条、车顶饰条等);二是滚压折弯类(车门导槽、滑轨、车架管梁等) ;三是普通金属焊接类(汽车仪表板横梁模块);四是激光焊接类(铝镁合金横梁模块);五是排档杆类(手动排档总成系列)。

和达公司产品波士顿矩阵分析

A 问题型业务( Question Marks ，指高增长、低市场份额) 处在这个领域中的是一些投机性产品。这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。公司必须慎重回答“ 是否继续投资，发展该业务, ” 这个问题。只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争力的业务才得到肯定的回答。

从和达公司的情况来看，滚压折弯类产品由于技术含量不高，进入门槛低，未来市场竞争程度必然加剧。所以对于这类产品，最好的选择就是舍弃。由于目前还能带来利润，不必迅速退出，只要目前依然保持必要的市场份额，公司不必再增加投入。当竞争对手大举进入时，可以舍弃。

B 明星型业务( stars ，指高增长、高市场份额)

这个领域中的产品处于快速增长的市场中并且占有支配地位的市场份额，但也许不会产生正现金流量。但因为市场还在高速成长，企业必须继续投资，以保持与市场同步增长，并击退竞争对手。

对于和达公司来说，铝横梁的真空电子束焊接系统是国内第一家，具有技术上的领先优势。因此企业应该加大对这一产品的投入，以继续保持技术上的领先地位。对于排档杆类产品，由于国内在这个领域的竞争程度还不太激烈，因此可以考虑进入。和达公司应该把这类产品作为公司的明星业务来培养，要加大对这方面的

资金支持，在技术上应充分利用和寻找国外已具有同等类似产品的厂商进行合作。

C 现金牛业务( Cash cows ，指低增长、高市场份额)

处在这个领域中的产品产生大量的现金，但未来的增长前景是有限的。由于市场已经成熟，企业不必大量投资来扩展市场规模，同时作为市场中的领导者，该业务享有规模经济和高边际利润的优势，因而给企业带来大量现金流。对于和达公司来说，其普通金属焊接类产品即是现金牛类产品。由于进入市场的时机较早，产品价格不错，每年能够给企业带来相当的利润。因此对于和达公司来说，对于金属焊接类产品，应该保持住目前的市场份额，把从这个产品中获取的利润投入到铝横梁和排档杆的产品中去。

D 瘦狗型业务( Dogs ，指低增长、低市场份额)

这个剩下的领域中的产品既不能产生大量的现金，也不需要投入大量现金，这些产品没有希望改进其绩效。瘦狗型业务通常要占用很多资源，多数时候是得不偿失的。对于和达公司来说，普通塑料异型挤出和异型体复合挤出类产品因设备陈旧等原因，在国内已落后于主要竞争对手。从公司战略的角度出发，应该不断对这一块进行收缩，不必再投入更大的精力和财力，逐渐把注意力集中在激光焊接和排档杆的业务上去。

通过运用波士顿矩阵分析，使和达公司明确了产品定位和发展方向，对于企业投资的选择起到了举足轻重的作用。但波士顿矩阵仅仅是一个工具，问题的关键在于要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，只有这样企业的生产才有意义。同时，如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。

参考文献:

[1] 周京 . 略论我国民营企业成长方略 . 产业与科技论坛 .2006,08