海尔美的格力苏宁的分销渠道及优缺点描述
【精选方案】海尔、格力营销渠道分析
格力&海尔营销渠道分析两种不同的营销渠道模式描述：（1）格力模式：①模式概述：1997年以来，格力独创了“以经销商大户为中心”的核心销售体制，并在此基础上在各地推出了“股份制区域销售公司”模式。
此营销方法被推崇者称之为“21世纪全新营销模式”。
其具体做法是：联合某地区内几家经销大户，由格力电器控股，合资组建联合股份销售公司，代理某区域全部的格力空调销售，即把当地原先各自分散的格力销售和服务网络集中在一起，统一价格对外供货。
目前，格力已经先后在30多个省、市、自治区成立了股份制区域销售公司，并通过进一步增持“股份制区域销售公司”的股份，达到了更加有效的掌控。
各省的销售公司并不是格力的派出机构(分公司或办事处)，而是由格力电器和该省最有实力的家电经销商出资组建的厂商联合体。
实际上，销售公司相当于格力电器在该省的总代理商，实行的是独家经销制。
在各省的二级市场，格力采用的是选择性分销。
在地级区域范围内，选择几家势力较强的家电经销商作为批发商(格力称为代售商)，再由若干家分销商(格力称为指定经销商)作为零售终端。
销售公司严格划分各代售商的批发区域和批发对象(指定经销商)。
即使在同一区域，也可能存在一家以上的批发商，但是该区域内的经销商被指定在某批发商处提货，各经销商隶属于不同的批发商，因此被称为指定经销商。
②各级渠道分析：格力总部相当于制造商及全国性总批发商，销售公司相当于各省级市场的总代理商，也是该省的一级批发商，代售商相当于二级批发商，指定经销商相当于零售商。
格力和销售公司关系：资本纽带关系，都是销售公司的股东。
格力以品牌等无形资产入股，其他股东以货币资产入股。
格力对销售公司具有控制权，主要体现在：格力对各销售公司实行现款现货，不赊货；销售公司的董事长由格力方出任，格力方对各销售公司的总经理有任免权；格力公司可以通过品牌和产品控制销售公司，可以根据需要扶持新的销售合作伙伴(更换股东或代售商)。
案例中国空调行业分销渠道模式(精)
格力模式的利弊分析
优点: 与自建渠道网络相比，节省了大量资金，并降低了风险 消除了经销商之间的价格大战； 解决了经销商在品牌经营上的短期行为。
缺点:
股份制销售公司管理的规范性； 股东发展方向的统一； 渠道内的利益分配不公； 以单纯利益所维系的渠道具有先天的脆弱性。
各种分销模式中企业分工的比较
海尔模式 产品 促销 制造商决定 制造商完全管 理 制造商制定并 加以管理 制造商负责 美的模式 制造商决定 制造商负责 格力模式 制造商决定 志高模式 制造商和经销商 共同决定
格力负责全国促销， 经销商负责 经销商进行地区性 促销 经销商决定，制造 商协调 经销商负责，制造 商监督 经销商决定，制造 商协调 经销商管理
美的模式的利弊分析
优点:
降低营销成本； 可以利用批发商的资金；
充分发挥渠道的渗透能力。
弊端 ：
价格混乱； 渠道不稳定。
二、海尔模式——直供
海尔基本上在全国每个省都建立了自己的销售分公
司——海尔工贸公司。海尔工贸公司直接向零售商供 货并提供相应支持，还将许多零售商改成了海尔专卖 店。海尔也使用一些批发商，但是其分销网络的重点 不是批发商，而是尽量直接与零售商交易，构建一个 属于自己的零售分销体系。
管理难度大、成本高。
三、格力模式——厂商股份合作制
零售商
合资销售公司
合资分公司
零售商
格力空调公司
合资销售公司
零售商
合资销售公司
合资分公司
零售商
零售商
格力公司在每个省和当地经销商合资建立销售公司，以 格力为大股东，董事长由格力方出任，总经理由参股经销 商共同推举产生。各经销商的利润来源不是批零差价，而 是合资公司的利润分红。省级合资公司的毛利水平最高可 达到10%以上。入股经销商须为当地空调大户，且格力产 品占其经营业务的70%以上。各地级市经销商也成立了合 资销售分公司，由这些合资分公司负责格力空调的销售工 作。 格力以统一价格对各区域销售公司发货，所有一级经销 商必须从当地销售公司进货，严禁跨区销售。格力总部给 产品价格划定一条标准线，各销售公司向下批发时，结合 当地实际情况“有节制地上下浮动”。
试评美的,海尔和格力营销渠道结构各自的优点和缺点
1.试评美的，海尔和格力营销渠道结构各自的优点和缺点。
品牌优点缺点美的●降低营销成本。
●有利于生产制造商渠道融资，吸引经销商淡季付款，缓解资金压力。
●让零售商获得更多的价格优惠。
●有利于批发商构建分销网络。
●充分发挥渠道的渗透能力。
●容易导致经销商的渠道控制力过大而使厂商对营销渠道的控制失效。
●价格混乱，容易导致经销商胁迫厂商无限度让利，串货，恶性竞争。
海尔●缩短中间渠道，有利于厂商进行渠道领导，分工，冲突管理及控制。
●提高企业的利润水平。
●占据卖场位置，有利于品牌建设。
●可以实现精益管理，提高市场应变能力。
●由于和零售商之间长期稳定的关系，营销成本大大降低。
●厂商需要承担大部分工作职责。
●厂商库存大。
●渠道建设初期需要消耗大量的资源●收效慢●管理难度大格力●减少厂家承担的工作量。
●股权激励经销商，强化经销商之间的合作，消除了多个批发商之间的价格大战。
●与自建渠道网络相比，节省了大量资金。
●解决了经销商在品牌经营上的短期行为。
●股份制销售公司缺乏规范的管理。
●难以统一股东的发展方向。
渠道内的利益分配不公。
●以单纯利益所维系的渠道具有先天的脆弱性2.从渠道融资能力，管理难度，品牌价值及发展潜力等方面比较美的，海尔和格力的渠道结构品牌融资能力管理难度品牌价值发展潜力渠道结构比较美的经销商向生产商支付预付款，生产商可以利用批发商的资金。
融资能力强。
第三第一第三经济性海尔以零售商为主导的渠道系统，融资能力弱。
第一第二第二控制性，适应性格力厂商股份合作，融资能力强。
第二第三第一经济性，适应性3.为什么美的，海尔和格力采取不同的营销渠道结构，这三家企业所采取的渠道模式的适应条件是什么？因为它们所处的外部环境不同，战略目标不同，规模不同，实力不同。
适应条件：顾客需求。
格力空调销售渠道分析
3）售后服务。由合资公司承担并管理，它们或自建或与 第三方服务公司签约，监督其执行。安装或维修工作完成 后，费用单据上报合资公司结算，格力总部只对其中一部 分进行抽查和回访。
3、格力独特的渠道模式
（1）淡季贴息返利、年终返利 这种模式能够很好的稳住经销商。格力的年终返利， 也是一种有中国特色的销售模式。在外国，商家赚的 纯粹是差价，而中国这种年终返利政策得到了拥护， 做格力空调就等于进了保险箱，不会亏本。
1）促销。格力公司负责实施全国范围内的广告和促销活 动，而当地广告和促销活动以及店面装修之类工作则由合 资销售公司负责完成，格力只对品牌建设提出建议。有关 费用可以折算成价格在货款中扣除，或上报格力总部核定 后予以报销。
2）分销。分销工作全部由合资公司负责，它们制定批发 价格和零售价格，并要求下级经销商严格遵守，物流和往 来结算无需格力过问。
董事长朱江洪
集
团总裁董明珠
“少说空话，多干实事”
“棋行天下”
二、格力渠道概况
1、组织结构 (1)省级合资销售公司。即格力的区域销售公司，
由省内最大的几个批发商同格力合资组成，向 格力空调总部承担一定数量的销售任务，并同 总部结算价格。销售公司负责对当地市场进行 监控，规范价格体系和进货渠道，以统一的价 格将产品批发给下一级经销商。除了与总部有 货源关系，听从总部“宏观调控”外，价格、 服务、促销实行“区域自治”。省级销售公司 的毛利率一般可以达到10%左右。
格力当初设定的渠道组织结构大致可以用下图表现出来：
三、渠道优劣势分析
渠道优点: 1）与自建渠道网络相比，节省了大量资金。以湖北公
司为例，如果单纯由格力自己投资，需要840万元，成 立股份公司，吸纳了经销商640万元的资金，节约成本 7在品牌经营上的短期行为。
【案例分析】空调分销渠道模式比较
志高
省级总代理商
苏宁模式——前店后厂
苏宁连锁公司 苏宁连锁公司
飞歌空调公司
苏宁连锁公司 苏宁连锁公司 苏宁连锁公司
【案例思考】
1、这些渠道模式有什么共同点？有什么不同点？
2 、为什么这些企业选择了不同的分销渠道模式？
3、如果你是中间商你会选择哪一个品牌成为你的 合作伙伴？为什么？
要求 :
【案例】空调分销渠道模式比较
空调怎么卖？
美的模式——批发商带动零售商 海尔模式——零售商为主导的渠道系统 格力模式——厂商股份合作制 志高模式——区域总代理制 苏宁模式——前店后厂
美的模式——批发商带动零售商
分公司 批发商 大商场
零售商
零售商
美的
分公司 分公司
批发商
批发商
零售商
1、以小组形式，形成PPT汇报 2、时间15分钟，任选1个小组 3、其他小组进行提问、点评 4、各小组上交案例分析讨论报告
流程
Ⅰ任选1组上台讲解展示汇报，时间15分钟； Ⅱ其他小组对上台展示讲解小组的表现进行点 评、提问。 1、汇报内容的质量 2、PPT制作的质量 3、讲解的完整性、逻辑性 4、小组成员之间的协作、分工 5、回答问题的正确性、逻辑性
大商场
海尔模式——零售商为主导的渠道系统
工贸公司 专卖店
大ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ场
海尔 工贸公司 工贸公司 零售商
零售商 批发商
零售商
格力模式——厂商股份合作制
合资销售公司 合资分公司 零售商 零售商 零售商 合资分公司 合资销售公司 零售商 零售商
格力
合资销售公司
志高模式——区域总代理制
省级总代理商 批发商 零售商 零售商 零售商 批发商 省级总代理商 零售商 零售商
美的和格力的销售渠道全方位分析
美的和格力的销售渠道全方位分析前几天写了一篇文章分析消费品企业品牌和渠道的价值，得到了很多读者的反馈。
今天就以格力和美的这两家大家耳熟能详的公司为例子，来进一步阐述渠道对一个企业的深刻影响，相信也能让大家对这两个公司会有更多的理解。
很多人在分析一家公司时更多的会看公司的产品，技术，品牌，管理，财务等等。
而渠道，很少有人会深入的去研究。
因为无论是产品，技术，品牌，管理，财务，都是企业内部所做的事情，而渠道是企业在外部铺的一张网，你说“渠道”这份资产属于公司吧，在财务上也体现不出来，更多的是属于下面千千万万合作伙伴的，你说不属于公司吧，其实受益最大的就是公司本身。
正是因为渠道的这种特性，所以渠道经常被人忽略，就说格力和美的吧，很对人都会拿这两个公司去对比，对比产品，格力大单品，美的多品类；对比技术，格力自主研发，美的外延收购；对比品牌，格力高端，美的亲民；对比管理，格力国企体制，美的民企体制；对比财务，格力利润高，美的收入多；对比领导人，董明珠高调，方洪波内敛........但是很少看到有人去分析两家公司渠道的差别，在我看来，渠道对这两家公司的影响是极其深刻的，这种影响不止于现在，也在很大程度上决定了两家公司未来的发展方向。
举个例子，大家在日常生活中会经常看到美的的产品，超市，百货，电器店，甚至小卖部，到处都有美的的产品，而格力呢，你在这些地方基本看不到格力的产品，那格力的产品在哪里？在格力专卖店。
美的的产品铺满了无数个零售小点，而格力基本都是靠专卖店，你生活的那个区域，可能会有成百上千个美的的零售小点，然而格力的专卖店可能就那么一两家，也许一家也没有。
所以在生活中，你会经常接触到美的的产品，而极少会接触到格力的产品（当然满大街的墙壁上挂着的格力空调不属于我说的接触范围，我说的是零售网点），这种直观的现象我相信每个人都能看到。
这种现象足以说明格力和美的的渠道有极大的不同，尽管每个人在生活中都会看到这种现象，但极少有人会去思考为什么会是这样，即使是格力和美的的投资者也很少会去深思这个问题，然而很多质朴而真实的商业逻辑就藏于生活之中。
国美,海尔采用的分销渠道政策、模式、差异、优缺点
比较一下格力，国美，海尔采用的分销渠道政策、模式、差异、优缺点中国空调企业营销渠道模式美的模式——批发商带动零售商海尔模式——零售商为主导的营销渠道系统格力模式——厂商股份合作制志高模式——区域总代理制一、美的模式——批发商带动零售商1、渠道成员分工批发商负责分销:一个地区内往往有几个批发商，美的公司直接向其供货，再由他们向零售商供货。
零售指导价由制造商制定，同时制造商还负责协调批发价格，不过并不一定能强制批发商遵守。
制造商负责促销:美的空调的各地分公司或者办事处虽然不直接向零售商供货，但是他们往往会要求批发商上报其零售商名单。
这样做可以和零售商建立联系，一方面可以了解实际零售情况，另外还可以依此向零售商提供包括店面或展台装修，派驻促销员和提供相关的促销活动。
共同承担售后服务:在这种模式中，安装和维修等售后服务的工作一般都是由经销商负责实施的，但费用由制造商承担。
经销商凭借安装卡和维修卡向制造商提出申请，制造商向顾客回访确认后予以结算。
2、美的模式的利弊分析渠道优点:1）降低营销成本。
2）可以利用批发商的资金。
3）充分发挥渠道的渗透能力。
渠道弊端：1）价格混乱2）渠道的不稳定二、海尔模式——零售商为主导的营销渠道系统1、渠道政策在海尔模式的分销网络中，百货店和零售店是其中主要的分销力量，海尔工贸公司就相当于总代理商，所以批发商的地位很虚弱。
海尔的销售政策也比较偏向于零售商，不但向他们提供了更多的服务和支持，而且保证了零售商可以获得比美的模式的政策更高的毛利率，一般情况下零售商的毛利率都在8—10%之间——这在家电行业已经非常好了。
海尔模式中的批发商不象美的模式中那样可以掌握分销权力，海尔公司留给他们的利润空间十分有限，批发毛利率一般仅有3—4%。
而且在海尔公司有分支机构的地方，批发商的活动余地更是非常之小。
不过好在海尔空调的销售量很大，而且价格十分稳定，所以最终获得的利润还是可以得到保证的。
2、渠道成员分工制造商：在海尔模式的分销网络中，制造商承担了大部分的工作职责，而零售商基本依从于制造商。
美的vs格力渠道模式 演示稿
美的模式的利弊分析
• • • • • • • 优点: 1）降低营销成本。 2）可以利用批发商的资金。 3）充分发挥渠道的渗透能力。 缺点 ： 1）价格混乱 2）渠道的丌稳定
格力模式——厂商股份合作制
格力公司在每个省和当地经销商合资建立销售公司，以格 力为大股东，董亊长由格力方出任，总经理由参股经销商 共同推丼产生。各经销商的利润来源丌是批零差价，而是 合ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ公司的利润分红。省级合资公司的毛利水平最高可达 到10%以上。入股经销商须为当地空调大户，丏格力产品 占其经营业务的70%以上。各地级市经销商也成立了合资 销售分公司，由这些合资分公司负责格力空调的销售工作。
• 售后服务：售后服务也是由合资公司承担并管理 的，他们和各服务公司签订合约，监督其执行。 当安装或维修工作完成后，费用单据上报给合资
格力模式的利弊分析
• 优点: • 1）不自建渠道网络相比，节省了大量资 金。以湖北公司为例，如果单纯由格力自 己投资，需要840万元，成立股份公司， 吸纳了经销商640万元的资金，节约成本 76％。 • 2）消除了多个批发商之间的价格大战。 • 3）解决了经销商在品牌经营上的短期行 为。 • 缺点: • 1）股份制销售公司缺乏规范的管理。 • 2）如何统一股东的发展方向。 • 3）渠道内的利益分配丌公。 • 4）以单纯利益所维系的渠道具有先天的 脆弱性
美的模式——批发商主导模式
美的公司在国内每个省几乎都设立了自己的分公司，在地
市级城市建立了办亊处。在每一个区域市场，美的分公司和 办亊处通过当地的批发商来管理零售商。
美的这种渠道模式的形成，不其较早介入空调行业及市场 环境有关，利用这种模式可以从渠道融资，吸引经销商淡季 预付款，缓解资金压力。 淡季时，经销商向制造商支付预付款，付款较多的大经销 商可以得到更多的优惠折扣。
海尔,美的,格力营销渠道
缺点
股份制销售公司缺乏规范的管理 难以统一股东的发展方向，渠道内的利益分配不公 以单纯利益所维系的渠道具有先天的脆弱性
比较
品牌 融资能力 管理难 度
品牌价 值
发展 潜力
第三
渠道结 构比较
经济性
美的
经销商向厂商支 第三 付预付款，生产 商可以利用批发 商的资金
第一
海尔
以零售商为主 第一 导的渠道系统 第二 厂商股份合作， 融资能力强
美的：批发商带动零售商
一级经销商
二级经销商 美的
消费者
三级经销商
零售商
美的渠道结构
优点
缩短中间渠道，有利于厂商进行渠道领导，分工，冲突管理及控制 提高企业的利润水平 占据卖场位置，有利于品牌建设 可以实现精益管理，提高市场应变能力 由于和零售商之间长期稳定的关系，营销成本大大降低
缺点
厂商需要承担大部分工作职责 厂商库存大 渠道建设初期需要消耗大量的资源 收效慢 管理难度大
格力：厂商股份合作制
格力电器总部 格力5A专卖店 电子商务网上直销 传统百货商场大卖场 大型集团采购与安装 全国家电直销（大中区域家电连接
各区域股份制销售公司 （格力控股） 二级销售分公司 （格力无股价）
格力代理商
家电连接（国美） 格力零售经销商
小型工程机器销售
格力渠道结构
优点
减少厂家承担的工作量 股权激励经销商，强化经销商之间的合作，消除了多个批发 商之间的价格大战 与自建网络渠道相比，节省了大量资金 解决了经销商在品牌经营上的短期行为
海尔、美的、格力渠道比较
目录 content
1、海尔分销渠道结构及优缺点 2、比较
海尔：零售商为主导的营销渠道系统
营销渠道案例分析(1)
案例分析：空调销售渠道模式一、美的模式——批发商带动零售商美的公司几乎在国内每十行政省都设立了自己的公司，在地市级城市建立的办事处。
在一个区域市场内，美的公司的分公司和办事处一般通过当地的几个批发商来管理为数众多的零售商。
批发商可以自由地向区域内的零售商供货。
其销售渠道的组织结构如图1所示。
美的这种渠道模式的形成，与其较早介入空调行业及市场环境有关：利用这种模式从渠道融资，吸引经销商的淡季预付款，缓解资金压力`图1 美的模式的销售渠道二、海尔模式——零售商为主导的渠道销售系统海尔营销渠道模式最大的特点就在于海尔几乎在全国每个省都建立了自己的销售分公司——海尔工贸公司。
海尔工贸公司直接向零售商供货并提供相应支持，并且将很多零售商改造成了海尔专卖店。
当然海尔业有一些批发商，但海尔分销网络的重点并不是批发商，而是更希望喝零售商直接做生意，构件一个属于自己的零售分销体系。
海尔的销售渠道结构如图2所示。
图2 海尔模式下的销售渠道三、格力模式——厂商股份合作制格力渠道模式最大的特点就是格力公司在每个省和当地经销商合资建立了销售公司，即所谓的使经销商之间化敌为友，“以控价为主线，坚持区域自治，确保各级经销商合理利润”，由多方参股的区域销售公司形式，各地市级的经销商也成立合资销售分公司，由这些合费企业负责格力空调的销售工作。
厂家以统一价格对各区域销售公司发货，当地所有一级经销商必须从销售公司进货，严禁垮省市窜货。
格力总部给产品价格划定一条标准线，各销售公司在批发给下一级经销商时结合当地实际情况“有节制地上下浮动”。
格力的销售渠道结构如图3所示。
图3 格力模式下的销售渠道四、志高模式——区域总代理制广东志高空调股份有限公司前身只是一家空调维修商，从1998年开始生产空调，虽然不过短短几年，但销售增长迅速，从零起步达到2001年的30万台，远远超过行业平均发展水平，所以其营销渠道模式也被越来越多地关注，尤其一些中小制造商，志高模式可以说是他们效仿的主要对象。
对格力电器采用的“股份制区域经销模式”的优势与劣势进行评价。
对格力电器采用的“股份制区域经销模式”的优势与劣势进行评价。
格力渠道模式利弊分析（一）渠道优点1、可控性强。
传统厂商之间并不存在必然的隶属关系，但在格力渠道模式里，格力总部通过多种手段实现了对经销商的控制。
首先，格力通过持有大量股权以弱化经销商的股份；其次，格力派出工作人员在区域销售公司中担任管理职务，实现对后者的监管；最后，提升总部对销售公司的服务和支持功能，强化培训，加强理念引导。
2、充分调动经销商的积极性。
虽然在业务上，销售公司是总公司的一个销售部门。
但是在形式上，销售公司确是一个独立的法人实体，具有充分的自主权。
在总部品牌和技术的支持下，销售公司可以发挥自身主观能动性，调动地方的各种人脉资源，激活地方营销渠道。
此外，格力的淡季贴息返利、年终返利等激励措施也很好地稳定了地方销售队伍。
3、利于三、四级市场开拓。
据统计，我国一、二线城市平均每百户家庭的空调拥有量增长速度明显放缓，但与此同时，三、四线城市的空调需求量的增速却在加快。
但由于规模经济不明显，不利于家电连锁率先进入这一市场。
格力销售公司可以抓住机遇，凭借自身优势，实现对三、四级市场的占领。
4、避免多方渠道倾轧。
通过相对清晰的股份制产权关系，很好地解决了利益的创造和分享的问题。
将厂商之间的利益进行了有机捆绑，形成利益共同体，能够有效避免各环节出现业内普遍存在的多渠道倾轧问题，为其持续、高效、稳步发展提供有强有力的动力支持。
5、利于打造品牌形象。
统一稳定的定价体系和透明的价格定制维护了消费者的利益，专业化和标准化的服务培养了顾客的忠诚度，消费者在格力专卖店中可以体验到全程高质量的购物体验。
专卖店直接面向消费者，便于获得消费者的真实信息，及时了解和收集客户反映，同时解决就近购买问题，强化了品牌形象的宣传和提升。
(二)渠道问题1、如何规范股份制销售公司的管理。
区域销售公司作为独立的法人实体，其具有较大的经营自主权，完全可以利用自身的有利地位对总公司掩藏一部分信息。
海尔美的格力苏宁的分销渠道及优缺点描述
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海尔空调国内市场营销组织结构图
海尔空调有限公司
海尔集团
海尔推进本部
物流推进本部
商流推进本部
空调产品本部
海尔工贸公司
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海尔分销渠道
海尔在全国各地建立了40多个海尔工贸公司， 也就是区域营销中心空调的供应和售后服务均 由工贸公司负责，海尔工贸公司与空调产品本 部同属于海尔集团，但双方又为客户关系，海 尔空调公司向海尔工贸公司提供产品商流推进 部，向各地工贸公司制定营销政策，海尔工贸 公司同时也负责海尔集团所有产品的销售。
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格力
格力经营部
区域销售公司
一级市场总代理
区域多家代理制
格力专卖店
一 级 市 场 零 售
二批 三发 级商 市 场 零 售
一 级 市 场 零 售
二批 三发 级商 市 场 零 售
一 级 市 场 零 售
二批 三发 级商 市 场 零 售
格力分销渠道结构
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海尔的营销渠道优缺点
优点： 1.缩短中间渠道，有利于厂商进行渠道领导， 分工，冲突管理及控制。 2.提高企业的利润水平。 3.占据卖场位置，有利于品牌建设。 4.可以实现精益管理，提高市场应变能力。 5.由于和零售商之间长期稳定的关系，营销 成本大大降低。
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[ Add your company slogan ]
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什么是分销渠道？
菲利普· 科特勒认为：“一条分销渠道是指某种货 物或劳务从生产者向消费者移动时取得这种货 物或劳务的所有权或帮助转移其所有权的所有 企业和个人。因此，一条分销渠道主要包括商 人中间商(因为他们取得所有权)和代理中间商（ 因为他们帮助转移所有权)。此外，它还包括作 为分销渠道的起点和终点的生产者和消费者， 但是，它不包括供应商、辅助商等。"
格力的渠道模式
2.形象 要把最好的一面展示给顾客 许多经销商都能意识到专卖店形象的重要性，可是这个 “面子工程”是需要拿钱“砸出来”的，所以，这也离不开 厂方的支持。格力总部对于形象店的装修资金、样机铺货、 展示物料等都是百分之百支持的，这就大大地减轻了经销商 开店初期和前期运营压力，专卖店也能够以一个最好的形象 展示给顾客，促进销售的提升。笔者走访的两家专卖店面积 都在300平米以上，形象统一，产品出样也非常整齐和大气， 功能区的划分也非常清晰，新品专区、中央空调区、节能惠 民区、直流变频专区、豪华精品区、配件展示区、赠品展示 区、接待区等一目了然，售后服务标准、资质荣誉证书、宣 传推广材料等一应俱全，给顾客一种强烈的视觉冲击，自然 而然地能够打动和吸引消费者。
现在在空调行业，大部分卖场实行的都是厂家 送货安装，但是也有部分卖场自己负责安装。 空调是一种较特殊的产品，它属于半成品，也 就是说，买了空调还不够，服务也要到位才行。 专卖店销售的空调都是由企业自己的安装维修 队伍负责安装，这些人都是公司的固定员工， 专业水平比较有保障。而卖场则不同，大多只 是在销售旺季的时候临时组织安装维修队伍， 水平参差不齐。
如果你作为格力的高层决策者，针对消费者的不同选择， 你将如何做？
调整与创新
①淡季贴息返利
②年终返利
销售模式：统一渠道、统一网络、 统一市场、统一服务
5.格力专卖店的建设与其他企业专卖店的建设有什么不用之处？ 格力销售模式：
格力电器
股份制区域销售公司
N个经销商
家电 连锁
超市、百 货商场
N个专 卖店
但在专卖店，接待消费者的销售人员自始至终都专心 解答记者的提问，而且几乎是有问必答，回答也非常详细， 相比卖场销售人员更为专业，当遇到不熟悉的问题时，销 售人员马上打电话向有关人员请教。专卖店的销售人员告 诉消费者，他们都经过企业的专门培训，对每款产品的性 能都十分了解。而且企业一有新技术，就马上对他们进行 培训。
海尔 格力 美的营销渠道对比分析
专卖”向“专业”转变
美的的渠道模式
批发商带动零售商
1.批发商负责分销 2.制造商负责促销，但不直接向零售商供货 3.共同承担售后服务,但费用由制造商承担
美的模式的优点在于，可以利用批发商的资金，有效的降低营销成本， 还能充分发挥渠道的渗透能力。不足之处在于，这种模式很容易造成价
L/O分销渠道管理/G/O
海尔、格力、美的 营销渠道的对比分析
目录
海尔的简介 格力的简介 美的的简介 海尔的渠道模式 格力的渠道模式 美的的渠道模式 三者之间的对比 渠道模式优缺点总结
海尔的简介公司1984年创立于青岛。
创业以来，海尔坚持以用 户需求为中心的创新体系 驱动企业持续健康发展， 从一家资不抵债、濒临倒 闭的集体小厂发展成为全 球最大的家用电器制造商
653.36亿元，名列全国最有价值品牌第5位。
海尔的渠道模式
零售商为主导的营销 渠道系统
营销网：7600多家县级专卖店， 2.6万个乡镇专卖店，19万个村级
联络站。 物流网：90余个物流配送中心， 2000多个二级配送站，可以保障24 小时之内配送到县，48小时之内配
送到镇。 服务网：17000多家服务商，其中 在一、二级市场建立了3000多家服 务商，三级市场建立了4000多家服 务商，四级市场建立1万多家乡镇
格混乱，使渠道不稳定
海尔、美的、格力对比
• 企业性质：美的属于民营性质，海尔与格力属于 国营性质，但格力比海尔活跃，在于董明珠的离 国而治。
• 公司形式：美的与格力属于销售公司形式，而海 尔属于办事处方式。
三者之间的对比
渠道模式优缺点总结
美的分销渠道策划书3篇
美的分销渠道策划书3篇篇一美的分销渠道策划书一、策划目的本策划旨在通过优化美的分销渠道，提高产品市场占有率和品牌知名度，进一步提升企业的盈利能力和市场竞争力。
二、市场分析1. 行业现状：随着消费者对品质生活的追求，家电市场需求持续增长，行业竞争激烈。
2. 消费者需求：消费者更加注重产品品质、品牌形象和售后服务。
3. 市场趋势：线上渠道发展迅速，渠道多元化成为趋势。
三、渠道现状1. 美的现有渠道：美的在全国拥有广泛的销售网络，包括专卖店、电器城、超市等多种销售渠道。
2. 渠道优劣势：专卖店和电器城等传统渠道具有品牌形象好、服务专业等优势，但成本较高；超市等零售渠道则具有客流量大、覆盖面广等优势，但品牌形象和服务相对较弱。
3. 渠道问题：渠道结构不合理，部分地区渠道覆盖不足；渠道冲突严重，不同渠道之间存在利益冲突；渠道管理不规范，导致窜货、乱价等问题时有发生。
四、渠道优化方案1. 渠道结构优化：根据市场需求和企业战略，调整美的分销渠道结构，减少中间环节，降低渠道成本。
2. 渠道拓展：加大对三四线城市和农村市场的渠道拓展力度，提高市场占有率。
3. 渠道整合：优化线上线下渠道，实现渠道资源共享，提高渠道效率。
4. 渠道管理：加强渠道管理，规范渠道行为，建立渠道信用体系，减少渠道冲突。
五、渠道支持政策1. 价格政策：根据不同渠道制定差异化价格政策，保证渠道利润。
2. 促销政策：制定有针对性的促销政策，支持渠道开展促销活动。
3. 培训政策：加强对渠道商的培训和支持，提高渠道商的业务能力和服务水平。
4. 返利政策：设立返利政策，鼓励渠道商积极销售美的产品。
六、渠道实施计划1. 制定时间表：明确各阶段的工作目标和时间节点，确保渠道优化工作按计划推进。
2. 组织实施：成立项目组，负责渠道优化工作的组织和实施。
3. 监控评估：建立监控评估机制，定期对渠道优化效果进行评估和调整。
七、风险预警及应对措施1. 市场风险：家电市场竞争激烈，市场需求和消费者行为可能发生变化。
格力空调渠道分析
渠道短（渠道结构扁平化）格力空调致力于自建渠道，以设置专卖店，电子商务网上直销、采用直销的方式销售产品为主。
从近些年来的发展趋势来看，渠道结构呈现扁平化发展。
当海尔、美的等众多空调品牌都在和家电专业连锁商大力合作的同时，格力却一直保留着自己独特的销售渠道。
据了解，目前格力90%的空调产品都是通过自己的专卖店以及零售终端卖给消费者的，而大型家电连锁的销售量在格力的总销售量中只占到很少的一部分。
由于渠道结构扁平化有以下几种优势：第一，厂家在终端与消费者作直接、互动的沟通，作好售前、售中、售后服务，更好地满足消费者的需求,了解消费者的真实需求获取更准确的市场信息。
利于企业更好的开发产品第二，渠道扁平化、强化终端有利于管理和服务经销商，又有利于控制和驾驭经销商。
第三，企业越来越越重视企业的销售成本问题，由于扁平化的销售渠道可以使企业减少在经销代理过程中的利润摩擦，因而扁平化的分销渠道有利于发挥企业的成本优势。
第四，控制渠道产出期望的服务水平；通过控制分销达到赚取更多利润；可以提供更多的品种和更好的展示，基于这几点，格力电器采取这种独家专卖渠道方式为主可以更好的控制市场、了解消费需求并降低成本。
但是选择直接渠道也会有一定的弊端：第一，销售队伍庞大，管理难度大第二，渠道的覆盖面较窄，消费者购买产品不方便第三，不一定能够产生更高的分销效率。
一个企业既从事生产又从事分销，会导致企业规模扩大和复杂，从而产生低效率。
②中间商种类少：中间商，在格力电器的分销渠道中，渠道中中间商所占的比例并不是很大，以国美、大中、苏宁为主，但面对国美收购大中的事实，国美与苏宁形成双寡头市场，格力勇于挑战渠道之王之称的国美电器，毅然停止向国美供货（见附录）。
受其影响格力与大中的合作关系也受到相应的影响。
但是单纯靠格力自身的专卖模式是难以大量的占领市场，格力不排斥任何坚持真诚平等互惠互利经营原则的销售渠道，积极探索与家电连锁等新兴渠道的合作。
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美的 美的的渠道管理思想： 1、全国性推广，‘‘扁平结构’’的营销渠道 2、对市场实现“精耕细作’’
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美的管理模式图
一级经销商
二级经销商 美的 消费者
三级经销商
零售商
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什么是分销渠道？
菲利普· 科特勒认为：“一条分销渠道是指某种货 物或劳务从生产者向消费者移动时取得这种货 物或劳务的所有权或帮助转移其所有权的所有 企业和个人。因此，一条分销渠道主要包括商 人中间商(因为他们取得所有权)和代理中间商（ 因为他们帮助转移所有权)。此外，它还包括作 为分销渠道的起点和终点的生产者和消费者， 但是，它不包括供应商、辅助商等。"
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常用的分销模式
1、沿袭多年的大户政策
2、区域代理制
我国家电行业 一般采用的四 种销售模式
厂
3、扁平终端制
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海尔模式
海尔采取的是典型的模式三—扁平终端模式。 目的是真正实现以市场为导向，直接与消费者 联系，迅速掌握市场信息，从而快速制定营销 策略。 扁平终端模式管理成本较高，非成熟的企业一 般负担。
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苏宁营销渠道的优点
1、 顾客习惯性的购买心理。顾客购买家电产品习惯性的去百货家 电卖场，这样就形成了源源不断的客户。 2、 品牌效应。经过几十年的发展，家电商场销售已经在消费者的 心中形成了无假货、质量优的高度信誉形象。 3、 做主零售下游。做主零售下游的好处在于，每个大中型的家电 生产企业、批发商都会积极地与之合作，寻求在其 卖场销售自己 的产品。这样，上游的渠道商之间，制造商之间就会竞争，为竞争 到好的地理优势而下放价格，在商场 进行促销时，提供促销产品 等。优势明显，利润丰厚。 4、 渠道成本减少，渠道效力增加，渠道长度缩短，利益分配者减 少，起到稳定市场，增大销量，增强竞争能力的效果。 5、 拥有自主家电品牌，掌控上游产品渠道。 6、 自主品牌或他有品牌的家电价格优势大。
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分销渠道结构图
海尔工贸公司
物流 宣传推广 经销商 零售商 咨询/投诉 “海尔”专卖店 “海尔”店中店 物流
消费者
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经销商销售量约占海尔的70%以上为海尔的销 售主渠道，海尔在全国建立约300多家经销商， 共分为三级 一级：省会城市和直辖市 二级：地级城市 三级：县级城市 海尔主要的销售是由一级、二级经销商完成， 约占80%以上，相对于格力和美的而言，海尔 销售渠道的纵深略有欠缺。
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格力
格力经营部
区域销售公司
一级市场总代理
区域多家代理制
格力专卖店
一 级 市 场 零 售
二批 三发 级商 市 场 零 售
一 级 市 场 零 售
二批 三发 级商 市 场 零 售
一 级 市 场 零 售
二批 三发 级商 市 场 零 售
格力分销渠道结构
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缺点 1.厂商需要承担大部分工作职责。 2.厂商库存大。 3.渠道建设初期需要消耗大量的资源，4.管理难 度大 5.收效慢
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格力模式 格力在销售渠道上的操作模式非常独特，立足 点是“大户激励机制”，通过在区域内联合当 地具有实力的经销商来共同组建区域销售公司， 利润同享，风险同当，这些区域销售公司起到 了一级批发商的作用，直接面对一级市场零售 商及二三级市场批发零售商进行产品的分销， 这是格力模式最核心的特色，也是销售的主渠 道。
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苏宁营销渠道的缺点
1、 就企业本身而言，运行成本增大。既要管理零售下游，又要管 理上游自建的家电企业，其管理难度增大。 2、参股建造家电生产企业的制造商与零售商之间存在责任分配模 糊，利润分配不均的缺点。两者易于产生矛盾。 3、作为传统渠道的下游，其本身就存在经营机制老化，没有形成 顾客意识的缺点。 4、虽然有了自主的家电品牌，但是这样的零售商创建的品牌在销 售者的心中的影响力很低，无法与制造商生产制造的家电 品牌竞 争。 5、作为零售商，其在参与上游生产的同时就无形之中把自己的运 行风险加大了。而作为上游的持股的生产企业而言，其市 场责任 虽小，但利润最低，其基本丧失了对市场的掌控，不能执行自己的 发展规划，一旦参股的下游企业撤出合资生产 企业，作为制造商 ，其发展前景令人担忧。
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美的营销渠道的优缺点
优点：
1.降低营销成本。 2.有利于生产制造商渠道融资，吸引经销商淡季付款，缓解资金压 力。 3.让零售商获得更多的价格优惠。 4.有利于批发商构建分销网络。 5.充分发挥渠道的渗透能力
缺点：
1.容易导致经销商的渠道控制力过大而使厂商对营销渠道的控制失 效。 2.价格混乱，容易导致经销商胁迫厂商无限度让利，串货，恶性竞 争。
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格力营销渠道的优缺点
优点： 1.减少厂家承担的工作量。 2.股权激励经销商，强化经销商之间的合作，消除 了多个批发商之间的价格大战。 3.与自建渠道网络相比，节省了大量资金。 4.解决了经销商在品牌经营上的短期行为。 缺点： 1.股份制销售公司缺乏规范的管理。 2.难以统一股东的发展方向。 3.渠道内的利益分配不公。 4.以单纯利益所维系的渠道具有先天的脆弱性
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海尔、美的、格力、苏 宁的分销渠道及优缺点
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目录
1、分销渠道的定义 2、常规分销模式 3、海尔渠道模式及优缺点 4、格力渠道模式及优缺点 5、美的渠道模式及优缺点 6、苏宁渠道模式及优点
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苏宁渠道模式
苏宁不仅做好自己的零售商本分的同时，网络各家电企 业，代理其产品，在其卖场销售各类品牌的家电产品， 做多元化道路。并且苏宁一直坚持“专业自营”的服务 方针，以连锁店服务为基石，配套建设了物流配送中心 、售后服务中心和客户服务中心，为消费者提供方便快 捷的零售配送服务、全面专业的电器安装维修保养服务 和热情周到的咨询受理回访服务。 苏宁在上游家电生产企业中选择较好的企业，利用参股 合资、收购等形式参与到家电生产的行列中，形成自有 的具有一定品牌效应的品牌家电。再把为其量身定做的 成品放到苏宁连锁公司进行销售，转移到消费者手中。
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苏宁模式——厂商一体化
苏宁本身就是一家零售商，它的家电连锁卖场成为其销 售产品的主要渠道。苏宁接受上游其他家的企业的家电 产品， 为其提供销售位置，分享利润。 苏宁也建立自有品牌的家电，这能够加深其在消费 者 心中的形象树立自主品牌。同时苏宁也出资建家电制造 厂，成为制造商，通过这些措施控制自己的上游企业， 进而能够使自 己处于商业竞争中的有利位置。因此， 苏宁模式，打破了以往我国家电企业的运行模式，反其 道而行之，做主下游，来控制上 游。这样，相对于海 尔来说，就是分销商与制造商的责任完全反过来，分销 商承担了完全的渠道责任。
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海尔空调国内市场营销组织结构图
海尔空调有限公司
海尔集团
海尔推进本部
物流推进本部
商流推进本部
空调产品本部
海尔工贸公司
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海尔分销渠道
海尔在全国各地建立了40多个海尔工贸公司， 也就是区域营销中心空调的供应和售后服务均 由工贸公司负责，海尔工贸公司与空调产品本 部同属于海尔集团，但双方又为客户关系，海 尔空调公司向海尔工贸公司提供产品商流推进 部，向各地工贸公司制定营销政策，海尔工贸 公司同时也负责海尔集团所有产品的销售。
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海尔的营销渠道优缺点
优点： 1.缩短中间渠道，有利于厂商进行渠道领导， 分工，冲突管理及控制。 2.提高企业的利润水平。 3.占据卖场位置，有利于品牌建设。 4.可以实现精益管理，提高市场应变能力。 5.由于和零售商之间长期稳定的关系，营销 成本大大降低。