商业银行营业网点建设

建设论文：

商业银行营业网点建设\

营业网点服务效率不高。第一，大多数营业网点的功能设计以便于操作为出发点，没有充分重视对自身工作空间与客户活动空间比例的设定，网点缺乏明显的区域功能分割，难以满足多层次服务要求，大量的低端客户和低价值业务挤占和消耗了营业网点大部分的服务资源，中高端客户没有得到足够重视，个性化、私密性需求更难以满足，劣质业务驱逐了优质业务，从而降低了网点的服务效率；第二，网点业务处理以业务流程和风险防控为中心，提供的金融产品和服务手续复杂，处理环节繁多，降低了网点的服务效率；第三，很多基层营业网点人员长期得不到补充和更新，年龄结构不合理、业务素质达不到服务效率提升的要求。

营业网点布局和结构不合理。从网点区域布局来看，目前国有银行营业网点整合中“撤”和“并”的力度大，“迁”和“建”的力度小，营业网点建设没有跟上经济发展和城区建设的节奏，核心区域缺乏有较高竞争力的核心网点。偏远区支行、县级支行营业网点建设更是长期得不到重视，网点竞争力弱化的问题更为突出，改造的迫切性更为强烈。从网点结构来看，目前国有银行低端网点多、中高端网点少，网点里低端客户多、中高端客户少，柜面上低价值业务多、高价值业务少，网点结构过于平民化，网点建设缺乏层次感，导致营业网点数量多、成本高而效益低，核心竞争力不足。

营业网点服务品质不稳定。目前国有银行大部分营业网点在服务品质上有高有低，同一网点中时好时差，员工素质参差不齐。比如，一些分支行在操作系统不断升级的情况下培训工作不到位，员工适应过程漫长；一些营业网点员工之间的协作意识不强，各岗位衔接不顺畅；一些客户经理对业务或产品不够熟悉，不能根据客户的实际情况有分析、有针对性、有选择性地进行金融产品营销，引起客户不满、投诉甚至法律纠纷；一些网点忙于内部事务，二线部门保障不力，网点动辄机器死机，柜口动辄“暂停服务”，客户需求无人理睬，服务品质难以保证。营业网点服务创新能力不足。

营业网点高端客户忠诚度低。一是网点对高端客户的识别能力和维护能力相对欠缺，识别高端客户的方法不科学、不全面，维护高端客户时缺乏系统规范的计划和方案，往往是营销业务时想到、关系维护时忘掉，容易引起中高端客户不满；二是网点对中高端客户的维护和培育缺乏专业、系统规范的指导，对中高端客户的金融服务需求欠缺研究和关注，提供的金融产品和服务缺乏针对性，不能及时满足优质客户群体的个性化需求；三是中高端客户的心理需求不能得到很好满足，网点服务没有体现客户应有的受尊重程度，使中高端客户对网点服务产生心理抱怨和期望落差。

营业网点服务创新主要是产品营销创新和服务流程创新：产品营销创新就是以各种金融产品为基础，结合当地经济环境和客户资金结

构、风险偏好等进行选择性、适应性和趋向性营销，实现多产品组合营销和持续营销；服务流程创新就是细分客户结构、细化服务流程，为不同类型的客户提供不同特点的服务，提高服务的针对性和工作效率。但是目前国有银行大部分营业网点服务千篇一律，缺乏自主思考、自主设计、自主创新的意识。

营业网点激励机制不到位。一是现有激励机制对员工的合理化建议重视不够、鼓励不够，基层员工和上层领导直接沟通的渠道不畅，很大程度上压制了员工的创造欲望和创新精神；二是员工的职业晋升渠道不够畅通，员工的个人价值没有得到恰当体现，导致人才流失和人才内耗现象；d是营业网点激励机制不合理，容易产生逆激励现象，基层行对营业网点的绩效考核方法不科学，内部激励的方式方法单一，没有充分体现内部分配的公平性、激励性、竞争性以及合理性，要么平均主义简单化，导致高效网点创造的价值和利益被低效网点侵占，要么利益过度集中在占有资源优势的网点，导致内部竞争的动力不足或表面应付。