对公客户分层细分方案
农行对公客户分层管理营销思路及举措
农行对公客户分层管理营销思路及举措
农业银行对公客户分层管理营销思路及举措
随着银行的精细化管理发展，农业银行也提出了分层管理营销的思路和举措。
具体而言，这包括几个方面：
一是定位客户。
针对不同类型的客户，农业银行按照其经济能力，大小，风险偏好，发展需求等原则，对不同类型的客户进行分类，形成客户细分市场。
二是根据客户细分市场，制定不同的营销战略。
针对其细分市场，农业银行根据客户的特征、他们的特定需求，针对不同的分组，制定不同的营销策略，以满足他们的需求，而有针对性的营销手段更加有利于农业银行把握客户。
第三是调整渠道配置。
针对不同客户需求，农业银行利用渠道的交叉销售，合理分配渠道力量，进行针对性营销，以增强营销效果。
此外，农业银行还承担一定责任，努力提升客户质量，不断完善客户服务。
农业银行建立了客户信息安全系统，在客户服务中提供了完善的客户服务范围，及时快速的客户服务覆盖面，以及多元化的客户服务渠道等，以满足客户日渐增长的需求，不断提高服务质量。
总之，农业银行实施分层管理营销，不仅有利于客户获得更佳的服务，而且还可以满足客户对产品的多项需求，有效降低营销风险，使得农业银行继续保持其在客户满意度方面的优势地位。
对公客户分层细分方案
附件四：公司机构客户细分及差别化服务方案针对我行公司机构客户基础薄弱，结构不合理，专业化服务程度不高的现状，参照国际先进银行经验，按照为“合适的客户”通过“合适的方式”提供“合适的（有盈利的）产品/服务”的思路，结合我行客户特点，制定本方案。
力争在未来五年，全行公司客户数量较快增长，客户结构趋于优化，客户差别化服务方案有效实施。
一、客户细分借鉴国际先进银行做法（见附录1），根据客户特点和所属市场进行分类，对同一类客户再根据客户规模进行分层，务求穷尽。
在分层分类的基础上进行银行对客户价值、客户对银行价值二维评价，确定为最具吸引力的细分客户群。
（一）分类按是否有信贷余额，划分为有贷户和无贷户两大类。
按客户所属市场性质，将有贷户划分为公司类客户和机构类客户两类。
其中，公司类客户分为传统公司客户、新兴市场客户和房地产客户三类。
新兴市场客户是指与互联网相．关、与物联网相关、与移动支付相关的三个客户群体。
无贷户分为公司类无贷户和机构类无贷户两类。
（二）分层按照客户规模，将传统公司客户划分为四层：战略性客1是：户、大型客户、中型客户、小企业客户。
分层的标准家总战客户及其成员单位。
指94—战略性客户。
亿元（部分行业为主要是年销售收入在3—大型客户。
亿元）以上的客户（战略性客户除外）。
亿元（部分行业为3主要是年销售收入在—中型客户。
亿元）以下，销售收入和资产总额均超过小企业认定标准的客户。
按照客户资金沉淀量，将公司客户无贷户划分为两层：50分层的标准是：规模以上和规模以下客户。
日均存款余额万元以上的为规模以上客户，以下为规模以下客户。
公司机构客户细分图大型客户传统公司客户战略性客户中型客户公司类客户与互联网相关与物联网相关新兴市场客户有贷户与移动支付相关房地产类客户公司机构客机构类客户户机构类无贷户无贷户规模以上客户公司类无贷户规模以下客户（三）客户群细分先将某一分层客户群分为存量和目标两部分，再从银行对客户的价值，客户对银行的价值两个维度进行客户群深层细分，寻找对银行最具吸引力的细分客户群。
对公客户分层细分方案
附件四：公司机构客户细分及差别化服务方案针对我行公司机构客户基础薄弱，结构不合理，专业化服务程度不高的现状，参照国际先进银行经验，按照为“合适的客户”通过“合适的方式”提供“合适的（有盈利的）产品/服务”的思路，结合我行客户特点，制定本方案。
力争在未来五年，全行公司客户数量较快增长，客户结构趋于优化，客户差别化服务方案有效实施。
一、客户细分借鉴国际先进银行做法（见附录1），根据客户特点和所属市场进行分类，对同一类客户再根据客户规模进行分层，务求穷尽。
在分层分类的基础上进行银行对客户价值、客户对银行价值二维评价，确定为最具吸引力的细分客户群。
（一）分类按是否有信贷余额，划分为有贷户和无贷户两大类。
按客户所属市场性质，将有贷户划分为公司类客户和机构类客户两类。
其中，公司类客户分为传统公司客户、新兴市场客户和房地产客户三类。
新兴市场客户是指与互联网相关、与物联网相关、与移动支付相关的三个客户群体。
无贷户分为公司类无贷户和机构类无贷户两类。
（二）分层按照客户规模，将传统公司客户划分为四层：战略性客户、大型客户、中型客户、小企业客户。
分层的标准1是：—战略性客户。
指94家总战客户及其成员单位。
—大型客户。
主要是年销售收入在3亿元（部分行业为1.5亿元）以上的客户（战略性客户除外）。
—中型客户。
主要是年销售收入在3亿元（部分行业为1.5亿元）以下，销售收入和资产总额均超过小企业认定标准的客户。
按照客户资金沉淀量，将公司客户无贷户划分为两层：规模以上和规模以下客户。
分层的标准是：日均存款余额50万元以上的为规模以上客户，以下为规模以下客户。
（三）客户群细分先将某一分层客户群分为存量和目标两部分，再从银行对客户的价值，客户对银行的价值两个维度进行客户群深层细分，寻找对银行最具吸引力的细分客户群。
1.银行对客户价值：是指客户对银行所提供产品的接受程度。
—银行对存量客户价值主要通过客户市场份额占比、客户产品和服务满意程度、产品覆盖度、账户数量和性质、续存时间、各项产品余额或交易额、有效账户数和活跃程度、各项业务增长率、高管人员是否为本行的VIP客户、资产质量、合作签约情况等指标进行综合评价。
工行对公客户分层维护方案
工行对公客户分层维护方案
针对不同的客户，设定和提供不同层次的服务。
①客户资料库分析法。
通过对客户的忠诚度、消费高低和信用度三个维度来计算客户价值，将客户分为高端、中端和一般三层，分别设置标志，并提供不同层次的服务。
②细分客户消费行为法。
归档整理客户资料，加强资料分析。
客服系统在现有的基础上，加强对客户费用的统计分析工作，提示客户的消费热点，便于客服人员根据其消费组成，提供不同层次服务。
③客户个人因素分析法。
根据客户的年龄、性别、教育水平、职业、社会层次、个人爱好等划分不同需求的客户群体，提供有区别的、符合客户需求的关怀服务。
④客户分层分级分析法。
在对客户分层分级的基础上进一步细分客户，向客户提供差异化的服务，针对不同的客户提供不同层次的服务。
公司客户分级流程
公司客户分级流程一、引言客户分级是企业营销管理中的一项重要工作，通过对客户进行合理的分级，可以更好地进行客户资源的管理和优化，提高公司的销售效率和市场竞争力。
本文将介绍公司客户分级的流程和步骤。
二、客户分类标准在进行客户分级之前，需要明确客户分类的标准。
通常，客户分类标准可以从以下几个方面进行考虑：1.客户规模：根据客户的营业额、资产规模等指标进行划分，一般可分为大客户、中型客户和小客户等；2.客户利润贡献：根据客户给公司带来的利润贡献程度进行划分，可以分为高利润客户、中等利润客户和低利润客户等；3.客户忠诚度：根据客户对公司的忠诚程度进行划分，可以分为重要客户、一般客户和潜在客户等；4.客户发展潜力：根据客户的发展潜力进行划分，可以分为高潜力客户、中等潜力客户和低潜力客户等。
1.收集客户信息：通过各种渠道搜集客户信息，包括客户的基本信息、交易记录、合作情况等。
可以利用市场调研、客户访谈、销售数据分析等方法获取客户信息。
2.分析客户数据：对收集到的客户数据进行整理和分析，从客户规模、利润贡献、忠诚度和发展潜力等方面进行客户评估。
3.制定客户评估指标体系：根据客户分类标准和公司的实际情况，制定客户评估指标体系，包括客户规模指标、客户利润指标、客户忠诚度指标和客户发展潜力指标等。
4.进行客户评估：将客户数据和客户评估指标进行匹配，根据客户的得分情况对客户进行评估，并计算客户的综合得分。
客户综合得分越高，表示客户在相应指标上表现越好。
5.划分客户层级：根据客户的综合得分，将客户分为不同的层级，比如A级客户、B级客户和C级客户等。
可以根据具体情况划定层级的名称或数字。
6.制定不同客户层级的管理策略：根据客户的层级特征，制定不同层级客户的管理策略。
对于A级客户，可以给予更高水平的服务和资源，提供个性化的解决方案；对于B级客户，可以提供一般水平的服务和资源；对于C级客户，可以提供较低水平的服务和资源，或者进一步考虑是否继续合作。
甲方客户分层管理制度
甲方客户分层管理制度一、背景随着市场竞争的加剧和客户需求的多样化，公司越来越重视客户管理，希望能够通过有效的客户分层管理制度，实现客户资源的最优配置，提高客户满意度和忠诚度，增强市场竞争力。
因此，建立甲方客户分层管理制度成为公司发展的迫切需求。
二、目的1. 确定不同层次的客户，明确其价值和重要性，有针对性地进行管理和服务；2. 优化销售策略和营销方案，提高销售效率和客户转化率；3. 增强客户与公司之间的互动和沟通，建立长期稳固的合作关系；4. 提供数据支持，进行客户行为分析和预测，为公司决策提供参考依据。
三、客户分层依据1. 价值依据：根据客户的消费能力、消费频次、购买历史等进行评估；2. 忠诚度依据：根据客户的满意度、回购率、推荐意愿等进行评估；3. 潜力依据：根据客户的发展空间、合作意愿、行业前景等进行评估。
四、客户分层标准1. 重点客户：消费能力高、消费频次多、忠诚度高、发展潜力大的客户，对公司利润贡献度较高，是公司的重要支柱客户，需给予重点关注和优先服务；2. 潜力客户：消费能力中等、消费频次较多、忠诚度一般、发展潜力较大的客户，有成长空间和合作机会，需要重点挖掘和培养；3. 保持客户：消费能力一般、消费频次较少、忠诚度一般、发展潜力一般的客户，对公司业务不会带来太大影响，但需要维持稳定的合作关系；4. 淘汰客户：消费能力低、消费频次少、忠诚度低、发展潜力小的客户，对公司业务影响较小，但需要及时淘汰和清除。
五、客户分层管理流程1. 数据收集：通过CRM系统、销售数据、客户调研等多渠道收集客户信息和行为数据；2. 客户评估：根据价值、忠诚度、潜力等指标对客户进行评估和打分；3. 分层分类：根据客户评估结果，将客户分为重点客户、潜力客户、保持客户和淘汰客户；4. 制定策略：针对不同层次的客户，制定相应的销售策略、服务方案和沟通计划；5. 实施落地：将客户分层管理制度落实到实际销售和服务工作中，加强对客户的个性化管理和跟进；6. 监督反馈：定期评估客户管理效果，根据客户反馈和数据分析调整客户分层策略，不断优化客户管理体系。
对公客户分层细分方案
附件四：公司机构客户细分及差别化服务方案针对我行公司机构客户基础薄弱，结构不合理，专业化服务程度不高的现状，参照国际先进银行经验，按照为“合适的客户”通过“合适的方式”提供“合适的（有盈利的）产品/服务”的思路，结合我行客户特点，制定本方案。
力争在未来五年，全行公司客户数量较快增长，客户结构趋于优化，客户差别化服务方案有效实施。
一、客户细分借鉴国际先进银行做法（见附录1），根据客户特点和所属市场进行分类，对同一类客户再根据客户规模进行分层，务求穷尽。
在分层分类的基础上进行银行对客户价值、客户对银行价值二维评价，确定为最具吸引力的细分客户群。
（一）分类按是否有信贷余额，划分为有贷户和无贷户两大类。
按客户所属市场性质，将有贷户划分为公司类客户和机构类客户两类。
其中，公司类客户分为传统公司客户、新兴市场客户和房地产客户三类。
新兴市场客户是指与互联网相关、与物联网相关、与移动支付相关的三个客户群体。
无贷户分为公司类无贷户和机构类无贷户两类。
（二）分层按照客户规模，将传统公司客户划分为四层：战略性客户、大型客户、中型客户、小企业客户。
分层的标准1是：—战略性客户。
指94家总战客户及其成员单位。
—大型客户。
主要是年销售收入在3亿元（部分行业为1.5亿元）以上的客户（战略性客户除外）。
—中型客户。
主要是年销售收入在3亿元（部分行业为1.5亿元）以下，销售收入和资产总额均超过小企业认定标准的客户。
按照客户资金沉淀量，将公司客户无贷户划分为两层：规模以上和规模以下客户。
分层的标准是：日均存款余额50万元以上的为规模以上客户，以下为规模以下客户。
公司机构客户细分图先将某一分层客户群分为存量和目标两部分，再从银行对客户的价值，客户对银行的价值两个维度进行客户群深层细分，寻找对银行最具吸引力的细分客户群。
1.银行对客户价值：是指客户对银行所提供产品的接受程度。
—银行对存量客户价值主要通过客户市场份额占比、客户产品和服务满意程度、产品覆盖度、账户数量和性质、续存时间、各项产品余额或交易额、有效账户数和活跃程度、各项业务增长率、高管人员是否为本行的VIP客户、资产质量、合作签约情况等指标进行综合评价。
对公客户分类分层管理制度
对公客户分类分层管理制度一、前言随着市场经济的不断发展，银行业作为金融服务的主要提供者之一，为了更好地服务客户，满足客户不同的需求，提高营销效率，银行不断探索和完善客户分类分层管理制度。
本文将从公共客户分类分层管理制度的设计、实施和优化等方面展开阐述，以期为相关机构提供参考借鉴。
二、公共客户分类分层管理的必要性1. 金融市场需求变化金融市场需求日益多样化，客户的资金、理财、投资等需求也趋于多样。
银行需要根据客户的需求特点量身定制相应的产品和服务，以提高客户满意度和粘性。
而公共客户分类分层管理可以帮助银行更好地了解和把握客户需求，有针对性地为客户提供服务。
2. 资金利用效率客户资金规模较大的公共客户，其资金利用效率往往比较高，如果能够通过公共客户分类分层管理，将大额资金客户与其他客户分类管理起来，有利于提升资金利用效率和降低资金成本。
3. 风险控制随着金融市场不确定因素的增加，金融风险也随之增加。
通过公共客户分类分层管理，可以根据客户风险特征对客户进行分层管理，从而有针对性地进行风险管理，并有效降低金融风险。
4. 服务质量提升公共客户分类分层管理可以根据客户的不同需求特点，提供更具有针对性的服务，进一步提升服务质量，满足客户多样化的金融需求，增强客户体验。
三、公共客户分类分层管理制度的设计1. 客户分类维度公共客户按照其性质和特点，可以采用以下维度进行分类：（1）客户类型：包括个人客户、公司客户、金融机构客户等；（2）客户规模：按照客户资金规模大小进行分类；（3）客户行业：按照客户所属行业进行分类；（4）客户地域：按照客户所在地域进行分类。
2. 分层标准制定公共客户分类分层管理制度时，需要制定相应的客户分层标准，以便对客户进行分类。
常用的分层标准包括：（1）客户资金规模：将每个客户的资金规模进行划分，比如将客户分为大额资金客户、中小额资金客户等；（2）客户信用等级：根据客户的信用情况对客户进行等级划分；（3）客户需求特征：根据客户的需求特点对客户进行分类。
XXX公司客户分级管理制度
客户分级管理制度为进一步合理有效的管理客户资源，更好的服务于每一个客户，提高客户的满意度、忠诚度，同时进一步提高产品的利润率，提升客户价值，XXX有限公司拟制定以下客户分级管理制度。
一、客户分级管理办法1.针对目前现有客户，对上一年度的销售情况进行整体分析，按照下述的分级管理规定合理分级，并有针对性的进行管理。
自该制度制定并实施起，每年度对客户经营情况进行一次分级考核，有效调整客户管理方式；2.客户分级管理采用计分形式，总分为100分。
具体计分项由销售规模、付款信誉、产品利润率、产品订量、销售模式、金鹏产品在其销售总额中的比例、经营产品历史、行业知名度等8项构成。
根据积分高低，按20%A类客户，30%B类客户，40%C类客户，10%D类客户进行分类；3.针对不同分级的客户，公司原则上采取下述的价格控制方式：A类客户在公司内控价格基础上，可以给予5%以内的价格优惠，B类客户可以给予3%以内的优惠，C类客户按不低于内控价格执行，D类客户按内控价格基础上提价5%执行；内销JUF代理客户中，A4.A类客户在保证收款安全的前提下，可适当放宽付款期限至交货日3个月内。
B类客户在保证收款安全的前提下，可适当提供货到付款及远期30日内支付的付款方式；C类客户原则上不接受远期付款方式；D类客户付款方式必须为款到发货；同时，如果客户在1个季度内有两次（含）以上不按付款条件支付货款的情况发生，营销部应立即将其付款方式降低到下一级别；5.A、B、C三类客户订单原则上必须按合同要求按时保质的完成，同时遵循A类优先，B类保障，C类让步的原则，A类客户常规订单交期保证在20天内，B类常规订单交期保证在30天内，C类客户常规订单交期保证在40天内，并且允许对A类客户加急订单进行插单处理，B类客户视生产状况决定是否接受插单；D类客户订单签订时，必须充分考虑现有整体订单情况，严格审单，酌情接单；对于同一类别客户，优先顺序按积分由高到低排列；6.营销部对所有客户询价及其他函电，必须在24小时内予以答复。
对公客户分类分级管理制度
对公客户分类分级管理制度为了更好地管理对公客户，提高对公客户的服务质量、风险管理水平和盈利能力，银行需要建立对公客户分类分级管理制度。
对公客户分类分级管理制度是银行风险管理的重要组成部分，是银行对公客户进行风险管理和信贷管理的基础。
一、对公客户分类根据对公客户的不同特点和需求，可以将对公客户分为以下几类：1. 大企业客户：指年营业额或资产规模达到一定标准的大型企业客户，其经济实力和资信状况良好，信用风险相对较低。
2. 中小企业客户：指年营业额或资产规模较小的中小型企业客户，其经济实力和资信状况有所不同，信用风险较大。
3. 政府及相关机构客户：指政府及相关机构的存款和贷款客户，其信用风险较低，但需特别重视政策风险和监管风险。
4. 金融机构客户：指其他金融机构作为存款和贷款客户，其信用风险较低，但需特别关注市场风险和流动性风险。
5. 国际客户：指跨境贸易、跨境投资和跨境融资的客户，其信用风险、汇率风险和政治风险较大，需采取相应措施加以管理。
二、对公客户分级对公客户可以根据其经济实力、资信状况和风险情况进行分级，通常可以分为以下几级：1. 风险低客户：指经济实力强、信用状况良好的客户，其信用风险较低，可以享受更优惠的利率和更优质的服务。
2. 风险中客户：指经济实力一般、信用状况一般的客户，其信用风险适中，需要更严格的风险管理和更高的利率。
3. 风险高客户：指经济实力较弱、信用状况较差的客户，其信用风险较大，需采取更多的措施加以管理。
根据客户的分级情况，银行可以制定相应的信贷政策、风险管理政策和定价政策，以更好地管理对公客户的信用风险、市场风险和流动性风险，以确保对公客户的安全性和盈利能力。
三、对公客户分类分级管理制度1. 客户分类分级标准银行可以根据对公客户的经济实力、资信状况和风险情况，综合考虑客户的财务报表、行业情况、市场前景和行业风险等因素，对客户进行分类分级。
2. 客户分类分级机构银行可以设立专门的对公客户分类分级机构，负责对对公客户进行分类分级，并根据客户的分类分级情况制定相应的信贷政策、风险管理政策和定价政策。
客户分级实施方案
客户分级实施方案为了更好地管理客户资源，提高客户满意度和忠诚度，公司决定实施客户分级方案，以便更好地为不同层次的客户提供服务。
客户分级实施方案是公司客户管理工作的重要组成部分，它将有助于公司更好地了解客户需求，提高客户满意度，增强公司的竞争力。
一、客户分级的依据1.客户的消费能力：根据客户的消费能力大小将客户分为高、中、低三个层次，以便公司更好地为不同层次的客户提供服务。
2.客户的忠诚度：根据客户对公司的忠诚度将客户分为忠诚客户、一般客户和潜在客户三个层次，以便公司更好地了解客户的忠诚度，采取相应的措施提高客户的忠诚度。
3.客户的需求：根据客户的需求将客户分为高、中、低三个层次，以便公司更好地了解客户的需求，提供更加精准的服务。
二、客户分级的具体实施方案1.建立客户档案：对公司的客户进行全面的档案建立，包括客户的基本信息、消费记录、投诉记录等，以便更好地了解客户的消费能力、忠诚度和需求。
2.客户分级标准：根据客户的消费能力、忠诚度和需求，建立客户分级标准，明确不同层次客户的特征和服务要求。
3.客户分级管理系统：建立客户分级管理系统，对不同层次的客户进行分类管理，制定不同的服务策略和服务标准，以便更好地满足客户的需求。
4.客户分级服务策略：根据客户的分级，制定相应的服务策略，包括忠诚客户的回馈活动、一般客户的促销活动、潜在客户的开发活动，以提高客户的满意度和忠诚度。
5.客户分级效果评估：定期对客户分级实施方案的效果进行评估，及时调整服务策略和服务标准，以确保客户分级实施方案的有效实施。
三、客户分级实施方案的意义1.提高客户满意度：通过客户分级实施方案，公司能更好地了解客户的需求，提供更加精准的服务，提高客户的满意度。
2.提高客户忠诚度：通过客户分级实施方案，公司能更好地了解客户的忠诚度，采取相应的措施提高客户的忠诚度，增强客户的忠诚度。
3.提高公司竞争力：通过客户分级实施方案，公司能更好地管理客户资源，提高客户满意度和忠诚度，增强公司的竞争力。
对公客户分层细分方案说明
附件四：公司机构客户细分及差别化服务方案针对我行公司机构客户基础薄弱，结构不合理，专业化服务程度不高的现状，参照国际先进银行经验，按照为“合适的客户”通过“合适的方式”提供“合适的（有盈利的）产品/服务”的思路，结合我行客户特点，制定本方案。
力争在未来五年，全行公司客户数量较快增长，客户结构趋于优化，客户差别化服务方案有效实施。
一、客户细分借鉴国际先进银行做法（见附录1），根据客户特点和所属市场进行分类，对同一类客户再根据客户规模进行分层，务求穷尽。
在分层分类的基础上进行银行对客户价值、客户对银行价值二维评价，确定为最具吸引力的细分客户群。
（一）分类按是否有信贷余额，划分为有贷户和无贷户两大类。
按客户所属市场性质，将有贷户划分为公司类客户和机构类客户两类。
其中，公司类客户分为传统公司客户、新兴市场客户和房地产客户三类。
新兴市场客户是指与互联网相关、与物联网相关、与移动支付相关的三个客户群体。
无贷户分为公司类无贷户和机构类无贷户两类。
（二）分层按照客户规模，将传统公司客户划分为四层：战略性客户、大型客户、中型客户、小企业客户。
分层的标准1是：—战略性客户。
指94家总战客户及其成员单位。
—大型客户。
主要是年销售收入在3亿元（部分行业为1.5亿元）以上的客户（战略性客户除外）。
—中型客户。
主要是年销售收入在3亿元（部分行业为1.5亿元）以下，销售收入和资产总额均超过小企业认定标准的客户。
按照客户资金沉淀量，将公司客户无贷户划分为两层：规模以上和规模以下客户。
分层的标准是：日均存款余额50万元以上的为规模以上客户，以下为规模以下客户。
（三）客户群细分先将某一分层客户群分为存量和目标两部分，再从银行对客户的价值，客户对银行的价值两个维度进行客户群深层细分，寻找对银行最具吸引力的细分客户群。
1.银行对客户价值：是指客户对银行所提供产品的接受程度。
—银行对存量客户价值主要通过客户市场份额占比、客户产品和服务满意程度、产品覆盖度、账户数量和性质、续存时间、各项产品余额或交易额、有效账户数和活跃程度、各项业务增长率、高管人员是否为本行的VIP客户、资产质量、合作签约情况等指标进行综合评价。
对公客户分层细分方案
对公客户分层细分方案对公客户分层是银行业务管理中重要的一环，通过分层，银行可以更好地了解客户需求，精准地提供合适的产品和服务，提高客户满意度和忠诚度。
为了更好地满足客户需求，银行需要将对公客户进行细分，以便精确地识别和满足客户的不同需求和风险特征。
下面是一个针对对公客户的分层细分方案。
一、客户层级划分1.大型企业客户：指年营业收入在数十亿元以上，具有较高知名度和市场份额的大型企业。
这类客户具备较高的资金实力和风险承受能力，通常需要个性化、高端的金融产品和定制化的服务。
2.中型企业客户：指年营业收入在数千万至数十亿之间的企业。
这类客户规模适中，金融需求日益多样化，对银行的金融产品、客户服务和解决方案有较高的要求。
3.小微企业客户：指年营业收入在数百万至数千万之间的企业。
这类客户通常面临资金短缺、经营风险较高等问题，对金融的需求较为迫切，需要银行提供更灵活、便捷的金融服务。
4.政府机构和公共事业单位客户：指各级政府机关和公共事业单位，包括国家机关、地方政府、学校、医院等。
这类客户对金融服务的稳定性、安全性和专业性有较高要求，通常需要银行提供投融资、资金清算、财务管理等方面的服务。
二、客户特征划分1.行业特征：根据客户所属的行业特点，可以将客户进一步细分。
如制造业、批发零售、服务业、金融业等不同行业的企业，其金融需求和风险特征有所差异。
2.地区特征：根据客户所处的地理位置，可以将客户划分为不同地区。
对于跨区域经营的企业客户，可以根据其各地区的分支机构数量和业务规模来判定其在各个地区的分层。
3.客户历史数据：根据客户过去的业务表现、信用记录和财务状况，可以将客户分为优质客户、一般客户和风险客户等。
对于优质客户，银行可以提供更加灵活和个性化的金融服务，而对于风险客户，银行需要加强风险管理，控制风险暴露。
4.客户需求特征：根据客户的金融需求，可以将客户分为信贷需求客户、结算服务需求客户、投融资需求客户等。
通过对客户需求的细分，银行可以更好地满足客户的不同需求，并提供定制化的服务。
对企业客户分层细分方案
对企业客户分层细分方案为了更好地理解和满足企业客户的需求，将企业客户进行分层细分是一种有效的策略。
通过分层细分，可以更好地了解不同企业客户的特点和诉求，并有针对性地提供相应的产品和服务。
分层细分策略1. 客户规模根据企业客户的规模大小，将其分为不同层级。
一般可以分为大型企业、中型企业和小型企业。
大型企业通常具有较高的规模经济效应和较高的市场份额，中型企业拥有一定规模和市场份额，而小型企业则规模较小，市场份额较低。
根据不同规模的企业客户特点，可以有针对性地开展市场营销和产品推广活动。
2. 行业领域根据企业客户所处的行业领域，将其进行分层细分。
不同行业领域的企业客户具有不同的特点和需求。
例如，制造业企业客户可能对生产设备和技术支持更感兴趣，而金融业企业客户可能更关注金融产品和服务。
通过对不同行业领域的企业客户进行分层细分，可以提供更专业化和个性化的解决方案。
3. 潜力和忠诚度根据企业客户的潜力和忠诚度，将其进行分层细分。
潜力指的是企业客户未来可能带来的业务增长和合作机会，而忠诚度则代表企业客户对公司的忠诚程度和长期合作意愿。
通过分层细分，可以更好地了解不同层级的企业客户的潜力和忠诚度，并制定相应的客户维护和发展策略。
4. 地理位置根据企业客户所处的地理位置，将其进行分层细分。
地理位置因素对企业客户的需求和市场环境有一定影响。
例如，不同地区的企业客户可能面临不同的竞争压力和市场机会。
通过分层细分，可以根据不同地理位置的企业客户的需求特点，提供相应的地域化产品和服务。
注意事项在进行企业客户分层细分时，需要注意以下几点：- 数据来源：分层细分的依据应来自可靠的数据来源，例如市场调研报告和企业数据库记录。
- 更新周期：由于企业客户的特征可能会随时间发生变化，因此分层细分方案应定期进行更新和调整。
- 客户反馈：分层细分方案的效果应通过客户反馈和业绩评估等方式进行监测和评估，以确保其有效性。
通过对企业客户进行分层细分，可以更好地满足其需求，并提供个性化的产品和服务。
银行客户分层方案
（3）享受部分优惠政策和增值服务。
3.普通客户
（1）提供便捷的基础金融服务，如存取款、支付结算等。
（2）普及金融知识，提高客户金融素养。
（3）根据客户需求，推荐合适的金融产品。
4.大型企业
（1）提供综合化金融服务，包括融资、结算、理财、供应链金融等。
（2）加强企业个性化需求研究，为企业提供定制化金融解决方案。
（2）中型企业：各项指标适中，金融服务需求较为稳定。
（3）小型企业：各项指标较小，主要需求为融资、支付结算等基础金融服务。
四、客户服务策略
1.钻石客户
（1）提供一对一的财富管理服务，包括投资咨询、资产配置、家族信托等。
（2）定制化金融产品，满足客户个性化需求。
（3）优先享受银行各类优惠政策和增值服务，如贵宾厅、专属活动等。
2.金质客户
（1）提供投资咨询和资产配置服务，帮助客户实现资产保值增值。
（2）推荐适合的金融产品，满足客户多样化需求。
（3）享受部分优惠政策和增值服务。
3.普通客户
（1）提供便捷的基础金融服务，如存取款、支付结算等。
（2）加强金融知识普及，提高客户金融素4.大型企业
（1）提供综合化金融服务，包括融资、结算、理财、供应链金融等。
（2）加强企业个性化需求研究，为企业提供定制化金融解决方案。
（3）建立长期战略合作关系，共同成长。
5.中型企业
（1）提供融资、结算、理财等金融服务，满足企业日常经营需求。
（2）关注企业成长，提供金融支持。
（3）协助企业提高财务管理水平。
6.小型企业
（2）中端客户：金融资产净值适中，有一定的投资需求，关注资产保值增值。
银行客户分类方案
银行客户分类方案根据总行下发的《ⅩⅩ年公司业务指导意见》，银行将坚定不移的推进以客户为中心的营销战略，进一步优化客户结构，实现客户分层分类营销管理工作。
一、客户分类方案（一）分类思路根据总行《ⅩⅩ年公司业务指导意见》、《公司客户管理指导意见》以及工信部下发的《统计上大中小微型企业划分办法》，综合考虑企业类型、行业状况、市场地位、信用状况、财务状况、发展潜力、综合贡献度等多种因素，将客户划分为战略客户、优质客户、持续贡献客户以及潜在合作客户，并逐步实现分行管战略客户、优质客户（即分行负责客户高级管理层营销，支行负责日常服务以及基层员工的对接工作），支行管持续贡献客户、潜在合作客户（即支行负责企业整体的营销工作，分行对支行进行辅助营销）的服务营销范围体制。
（二）分类标准1.战略客户是指垄断能力强、品牌价值高、市场覆盖面广、风险较小、与我行具有长期高端战略合作的伙伴关系、对我行业务发展和功能完善具有较强的支撑和拉动效应的客户。
主要分类条件为：（1）国务院国资委直属的中央大型、特大型企业集团，省国资委控股龙头企业；具有垄断性质的大型优质企事业单位；国内500强企业，行业100强企业；大型总部型、集团型、连锁型客户；优良上市公司。
（2）与我行签订战略合作协议，并能开展全面排他性战略合作。
（3）能利用客户自身的行业优势、区域垄断性、品牌效应、资源优势及产品销售网络等资源，加速我行多元化营销渠道建设。
（4）资产规模较大，财务结构合理，现金流充足，主营业务突出，市场拓展能力强，利润率不低于同业平均水平。
（5）信誉良好，无不良信用记录，企业或其法定代表人无涉诉、履约纠纷等情况，信用等级评定均为A级以上（含）。
（6）原则上60%结算业务在我行办理，50%关联客户或上下游客户与我行开展业务合作。
包括但不限于拉动我行存款业务、理财业务、代理业务、POS机收单业务、代发工资业务、国际业务、票据业务、投资业务等，在我行相比其他金融机构的匹配量和占比量较大。
银行分行公司客户分层分群营销管理实施方案
银行XX分行公司客户分层分群营销管理实施方案第一章总则第一条为进一步推进我行公司金融业务全面、持续、健康发展，强化全辖公司客户群体营销管理体系，进一步明确我行对客户关系管理、营销、维护工作中的职责、分工和工作内容，加强重点客户营销体系的垂直管理，实现建立逐级、分层的客户联动营销体系和营销的精细化管理，我们特地制定了新开对公客户渠道、渗透机构客户渠道、贷款客户的综合贡献度渠道拓展实施方案。
第二章新开对公客户渠道综合贡献度拓展方案第二条新开对公客户渠道的综合贡献度拓展方案的组织、实施和分工，行行长和副行长对共管的一类客户（2亿元以上的存款类客户和目标授信金额在2亿元以上的授信类客户）及二类客户（存款余额在5000万元以上、2亿元以下的存款类客户）的拜访和联系每月不少于一次；分行公司业务部主任对共管的一类客户及二类客户的拜访和联系每月不少于两次，客户经理对共管的一类客户及二类客户的拜访和联系每月不少于三次；网点主任和副主任对的二类客户及三类客户（存款余额在5000万元以下的存款类公司客户）的拜访和联系每月不少于两次；客户经理对二类客户及三类客户的拜访和联系每月不少于三次。
第三条新开对公客户渠道综合贡献拓展方案的奖惩，为完善公司治理，规范本行的激励约束机制，引导本行人员提升胜任能力，促进本行经营管理持续稳定健康发展特制订如下办法：一、高级管理人员如行长、副行长，财务总监等以多维度、持续性原则，全方位考评每年进行一次，问卷每半年一次，同时辅以设置意见箱、监督电话、专门网站等渠道为补充；二、考评内容分两个部分：领导综合评价和绩效考核，每部分50分，总分100；三、90分以上为优秀，80到90为良好，60到70为合格，60以下不合格。
四、根据得分情况进行奖励。
第四条新开对公客户渠道综合贡献都拓展方案从发改委的维护和提取，根据发改委研究拟订的经济和社会发展政策，进行总量平衡设计相应的经济和发展策略，根据发改委指导总体经济体制改革的宏观调控政策制定相应的经济体制。
对公客户分类分层管理制度范文
对公客户分类分层管理制度范文对公客户分类分层管理制度一、概述对公客户是指银行服务对象中的企事业单位及其他组织机构，是银行业务的重要组成部分。
为了更好地满足对公客户的需求，银行需要制定一套科学有效的分类分层管理制度来进行管理。
对公客户分类分层管理制度是将对公客户按照其经营状况、信用状况、风险状况等因素进行分类，并根据其分类结果来确定不同的管理措施和服务水平。
本文旨在对对公客户分类分层管理制度进行详细的介绍和规范。
二、分类原则对公客户分类分层管理的基本原则是根据客户的经营状况、信用状况和风险状况等因素进行分类，以识别、评估和控制风险，提高管理效能。
分类原则如下：1. 经营状况根据对公客户的规模、盈利状况、发展潜力等方面的综合评估，将对公客户分为大型企事业单位、中小型企业、个体工商户等几个层次。
2. 信用状况根据对公客户的贷款还款记录、征信报告等方面的评估，将对公客户分为优质客户、一般客户、风险客户等几个层次。
3. 风险状况根据对公客户所处行业的风险程度、借款用途的风险程度、经营模式的风险程度等因素进行综合评估，将对公客户分为低风险客户、中等风险客户、高风险客户等几个层次。
三、分类分层根据前述的分类原则，将对公客户进行分类分层。
具体的分类分层标准如下：1. 大型企事业单位大型企事业单位是指规模庞大、经营状况良好的企事业单位。
这类客户在经济财务状况、市场竞争能力等方面表现优异，信用状况良好，对银行的业务需求较高。
可以享受高额贷款额度、较低的利息利率，以及优先的服务。
2. 中小型企业中小型企业是指规模较小、经营状况一般的企业。
这类客户的经济财务状况、市场竞争能力较为一般，信用状况一般。
可以享受适度的贷款额度、相对较低的利息利率，以及一般的服务。
3. 个体工商户个体工商户是指个人独资经营的小商家。
这类客户的规模较小，经营状况较为一般。
可以享受较小的贷款额度、相对较高的利息利率，以及一般的服务。
4. 优质客户优质客户是指信用状况良好、征信记录良好的对公客户。
某通信公司客户分层分级服务方案
三、整合服务渠道、提升服务渠道支撑能力
1. 确定各个渠道的定位和特征； 2. 基于CSC模型，明确集团客户渠道、服务、客户三者之间的匹配； 3. 梳理各渠道之间协同的工作机制，实现多渠道联动； 4. 梳理基于多渠道联动的集团客户服务流程。
渠道定位
通过服务渠道的功能定 位，明确各个渠道的服 务能力和渠道特征
●功能加强：营业厅、热线 、电话经理 ●流程完善：协调机制
●结果类评估：“产品” 、“渠道”、“业务宣传 ”三方面整体满意度构成 ； ●过程类评估：客情关系 达标
实现服务对象的细分，凸显服务的显性化，体现服务价值化，形成立体的服务触角，构筑集 团客户市场第一道防线。
分层分级服务体系建设步骤
已完成 贯穿全程
省公司分层服务体系细则
部分服务项目资源消耗较大，但客户感知不明显，如集团积分； 缺乏对服务规范、操作细则的说明，只明确“提供与否”难以在实际的服务执行过程中形 成统一的实施标准； 服务项目与服务资源的匹配缺乏规范，严重影响服务资源投入和分配的有效性和检验性。
成都公司分层分级服务体系架构
以客户服务需求为核心，基于现有的集团客户细分，对服务规范和标准进行细化，使之更 具可操作性，对服务标准和服务资源进行匹配，通过多种服务渠道的协同整合，贯穿更加多样 化的服务验证机制，形成一条能为客户提供具备良好感知的有价值的集团客户服务链，同时更 加贴近成都集团客户市场。
系统工作日志； .主管跟访。
、客户经理
投诉响应（基本型）
明确
匹配
制定
管理
测算
服务内容 服务资源 服务细则 服务资源 服务成本
●前期存在问题：没有上绿网的投诉解决不规范，导致用户降低对客户经理的信任，满意度下 降； ●实施效果：为全面加强投诉服务质量管理，提高投诉处理效率及客户满意度，对投诉响应服 务进行规范化。 一、客户直接反馈、或者是领导指派的投诉
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对公客户分层细分方案集团标准化小组：[VVOPPT-JOPP28-JPPTL98-LOPPNN]
附件四：
公司机构客户细分及差别化服务方案
针对我行公司机构客户基础薄弱，结构不合理，专业化服务程度不高的现状，参照国际先进银行经验，按照为“合适的客户”通过“合适的方式”提供“合适的（有盈利的）产品/服务”的思路，结合我行客户特点，制定本方案。
力争在未来五年，全行公司客户数量较快增长，客户结构趋于优化，客户差别化服务方案有效实施。
一、客户细分
借鉴国际先进银行做法（见附录1），根据客户特点和所属市场进行分类，对同一类客户再根据客户规模进行分层，务求穷尽。
在分层分类的基础上进行银行对客户价值、客户对银行价值二维评价，确定为最具吸引力的细分客户群。
（一）分类
按是否有信贷余额，划分为有贷户和无贷户两大类。
按客户所属市场性质，将有贷户划分为公司类客户和机构类客户两类。
其中，公司类客户分为传统公司客户、新兴市场客户和房地产客户三类。
新兴市场客户是指与互联网相关、与物联网相关、与移动支付相关的三个客户群体。
无贷户分为公司类无贷户和机构类无贷户两类。
（二）分层
按照客户规模，将传统公司客户划分为四层：战略性客户、大型客户、中型客户、小企业客户。
分层的标准1是：—战略性客户。
指94家总战客户及其成员单位。
—大型客户。
主要是年销售收入在3亿元（部分行业为1.5亿元）以上的客户（战略性客户除外）。
—中型客户。
主要是年销售收入在3亿元（部分行业为1.5亿元）以下，销售收入和资产总额均超过小企业认定标准的客户。
按照客户资金沉淀量，将公司客户无贷户划分为两层：规模以上和规模以下客户。
分层的标准是：日均存款余额50万元以上的为规模以上客户，以下为规模以下客户。
先将某一分层客户群分为存量和目标两部分，再从银行对客户的价值，客户对银行的价值两个维度进行客户群深层细分，寻找对银行最具吸引力的细分客户群。
1.银行对客户价值：是指客户对银行所提供产品的接受程
度。
—银行对存量客户价值主要通过客户市场份额占比、客户
产品和服务满意程度、产品覆盖度、账户数量和性质、续存时
间、各项产品余额或交易额、有效账户数和活跃程度、各项业
务增长率、高管人员是否为本行的VIP客户、资产质量、合作
签约情况等指标进行综合评价。
—银行对目标客户价值主要通过银行产品对客户的适用
性、客户营销可行性、产品优势、服务的便利性等指标进行综
合评价。
2.客户对银行的价值：是指客户对银行的价值贡献能力，
包括存量客户现有价值和目标客户潜在价值两部分。
—存量客户现有价值主要以利润贡献度体现。
利润贡献度 = 贷款内部转移净收入+存款内部转移净收入+
中间业务净收入-资本成本分摊-运营成本分摊（含税费）-信贷
成本分摊
—目标客户潜在价值主要通过对客户所属行业发展空间、企业所处生命周期阶段、市场影响力和产业链影响力等因素进行评价。
目标客户潜在价值贡献度 = 行业价值空间评分*权重值+企业成长性评分*权重值+市场影响力和产业链影响力评分*权重值
3. 确定为最具吸引力的细分客户群
—以利润贡献度和银行对存量客户价值两个维度对存量客户群进行区隔，把存量客户分为重要、优质、普通、退出四类客户。
—以目标客户潜在价值和银行对目标客户价值两个维度对目标客户群进行区隔，把目标客户分为黄金、潜力、关注、一般四类客户。
—根据客户群细分结果，采取不同的产品、价格、服务、营销、流程、客户关系策略进行差别化服务。
（四）区域差别化
各行可充分结合辖内经济发展地区差异、客户资源禀赋和需求特点、区域特色优势等因素，参照总行客户分层分类、客户群细分方法，制定更为充分适应满足自身发展需要、差异化的客户细分方法和纬度。
二、客户定位与发展策略。