战略管理：创造竞争优势
21central_战略管理 05.运用业务层战略创建竞争优势
Figure 5.3
天下风华 传递有思想的信息
5|9
业务层的竞争定位
商业模式赢利能力最大化是指正确选择通过
差异化、成本和定价创造价值的方法
Байду номын сангаас
Figure 5.4
天下风华 传递有思想的信息
Source: Copyright © C. W. L. Hill & G. R. Jones, “The Dynamics of Business-Level Strategy,” (unpublished manuscript, 2002).
❖第5章 ❖运用业务层战略创建竞争优势
天下风华 传递有思想的信息
5|1
业务层战略
企业如何选择和实施一种在产业内实现利润和赢利能力增长
的商业模式。 成功的商业模式来自创造出竞争优势和卓越绩效的业务层战略
创建成功的商业模式，企业必须定义自己的业务: 1. 顾客需求 –
企业应当满足什么需求 2. 顾客群体 –
战略选择
• 具体的市场选择的依据可能是:
➢ 地理因素 ➢ 顾客的类型 ➢ 产品线的细分
• 集中企业将自己定位为:
➢ 低成本企业或 ➢ 差异化企业
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❖集中成本领导战略
❖如果企业采用集中低成本战略，他就有能力在成本 方面并不居于劣势的细分市场上同成本领导者竞争。
❖在本地的木材，水泥上，本地集中化企业也许比全 国性低成本公司拥有材料或运输更偏宜的优势；
顾客对产品的选择基于:
1. 产品与同类产品的差异
2. 产品的价格
❖ 产品差异化
设计产品，以竞争对手做不到的方式满足顾客需求的过 程:
战略管理作业
第一章战略管理与竞争1.什么是战略竞争力、战略、竞争优势、超额利润，以及战略管理过程？战略竞争力：一般当一个公司成功的制定和执行了价值创造的战略时能够获得战略竞争力。
战略：一个战略就是设计用来开发核心竞争力、获取竞争优势的一系列综合的、协调的约定和行动。
当选择了一种战略,公司即在不同的竞争性选择方案中做出了选择何种途径获得战略竞争力。
从这个意义上说，战略选择表明了折价公司打算做什么以及不做什么。
竞争优势：当一家公司实施的战略竞争对手不能复制或者或者因成本太高而无法模仿时,它就获得了竞争优势。
只有当竞争对手模仿其战略的努力停止或者失败后，一个组织才能确信其战略产生了一个或者多个有用的竞争优势。
超额利润：是指一项投资的利润超过投资者预期能从其他相同风险的投资项目获得的利润。
战略管理过程:是一家公司想要获取战略竞争力和超额利润而采用的一整套约定、决策和行动.在此过程中,这价格公司第一步要对其所在的内外部环境进行分析，以决定其资源、能力和核心竞争力-—战略输入要素的来源。
3.根据行业组织模型，公司怎样才能获得超额利润?超额利润的行业组织模型指出，与管理者做出的组织内部决定相比，一家公司所在的行业对公司的业绩影响更大，它认为公司业绩主要取决与所在行业的特性，包括规模经济、市场进入障碍、多元化、产品差异化以及行业中的公司集中度。
竞争的五力模型可以帮助公司分析这一问题,五力模型指出，一个行业的收益性是五种力量(供应商、顾客、行业内现有竞争者、替代产品和潜在进入者）相互作用的结果。
企业能够应用五力模型在给定行业结构特征的条件下，确定一个行业的吸引力(通过利润潜力来度量），以及进入该行业能获得的最佳优势地位。
这一模型认为，一般而言，公司可以通过以低于竞争者的成功制造标准化的产品和服务来获取超额利润（成本领先战略），公司也可以生产顾客愿意支付高价的差异化产品（差异化战略）。
行业组织模型指出，公司只有在实施了适用于整体环境、行业环境和竞争环境特征的战略后才能获得超额利润。
企业管理中的战略管理与竞争优势
企业管理中的战略管理与竞争优势在当今竞争激烈的商业环境下，企业管理中的战略管理扮演着至关重要的角色。
战略管理不仅帮助企业制定长远目标和规划，还可以为企业创造竞争优势，提高市场份额，增加利润和增长。
本文将探讨企业管理中的战略管理的重要性以及如何实现竞争优势。
首先，企业管理中的战略管理对于企业的长远发展至关重要。
通过制定和实施战略计划，企业可以确保其目标与愿景与市场需求和竞争环境相符。
战略管理有助于企业明确自身的核心竞争优势，提高决策的准确性和协调性，避免资源的浪费和错位。
此外，战略管理还可以帮助企业适应和应对市场变化和竞争压力，提高企业对不确定性的应对能力。
其次，战略管理的目标是为企业创造竞争优势。
竞争优势是企业在市场上脱颖而出的关键因素，它能使企业在同行业中取得更高的市场份额和回报。
要实现竞争优势，企业需要确定自身的差异化定位，即找到一个能够与竞争对手区分开的独特的市场定位。
例如，苹果公司通过其创新的产品设计和用户体验，成功地实现了差异化定位，并在智能手机市场上获得了巨大成功。
此外，企业管理中的战略管理还需要注重资源的优化配置。
资源是企业实现竞争优势的重要基础，战略管理需要确保资源的合理配置和利用。
企业需要识别和发展自身的核心能力和资源，以及获取和整合外部资源的能力。
有效的资源配置可以提高生产效率，降低成本，提高产品质量和创新能力，从而为企业创造竞争优势。
另外，企业管理中的战略管理需要根据不同阶段和发展目标来制定不同的战略。
企业发展的初期阶段，主要应关注市场的渗透和市场份额的增长；而在成熟阶段，企业应注重保持竞争优势和持续创新。
此外，战略管理还需要考虑到环境因素的变化和预测，进行战略调整和变革。
只有不断适应市场和环境变化的企业才能保持竞争优势，并在激烈的竞争中脱颖而出。
在战略管理的过程中，企业需要通过市场研究和竞争分析来获取关键信息和数据，以支持战略制定和决策。
企业还可以运用战略工具和方法，如SWOT分析、波特五力模型等，来分析内部和外部环境，并制定相应的战略方案。
战略管理中的内外环境分析与竞争优势创造
战略管理中的内外环境分析与竞争优势创造战略管理是指企业为了实现其长期目标和发展方向，通过对内外环境的分析和判断，以及制定合理的战略来指导组织的发展。
内外环境分析和竞争优势创造是战略管理中的重要环节。
本文将围绕这两个主题展开讨论，并分别介绍其步骤和具体内容。
一、内环境分析内环境分析是指对企业内部资源、能力和机制的评估和分析，主要目的是了解企业的优势和劣势，为制定战略提供依据。
步骤：1. 确定分析的层次和范围：整体组织层面还是具体部门层面？2. 收集内部信息：了解企业的组织结构、人力资源、财务状况、运营流程等。
3. 评估资源和能力：对企业的核心竞争力、创新能力、市场定位等进行评估。
4. 分析内部机制：了解企业的管理系统、组织文化、沟通机制等。
内容：1. 组织结构：了解企业的层级结构、职责分工和协调机制，判断其适应性和灵活性。
2. 人力资源：评估企业员工的知识、技能和素质，以及员工的士气和团队合作能力。
3. 财务状况：分析企业的财务数据，包括利润状况、偿债能力、资产负债比率等，判断财务健康状况。
4. 运营流程：了解企业的生产、销售、供应链等流程，评估其效率和竞争力。
5. 管理系统：分析企业的决策制定、执行和监控机制，判断其有效性和协调性。
6. 组织文化：了解企业的价值观、行为规范和员工认同程度，评估其对战略执行的影响。
二、外环境分析外环境分析是指对企业所处的市场环境、行业竞争和宏观经济环境进行评估和分析，以揭示外部机会和威胁，为战略制定提供参考。
步骤：1. 确定分析范围：选择主要市场和行业进行分析。
2. 收集外部信息：了解市场规模、竞争对手、消费者需求等。
3. 分析竞争对手：了解竞争对手的战略、产品、价格等，评估其竞争优势和策略走向。
4. 评估市场需求：分析消费者需求和趋势，掌握市场规模和增长潜力。
5. 研究宏观经济环境：了解国内外的宏观经济形势和政策趋势，评估行业风险和机会。
内容：1. 市场规模和增长潜力：分析市场的规模、增长率和预期，判断市场是否具有吸引力。
战略管理与竞争优势
战略管理与竞争优势简介战略管理是指组织在不断变化的市场环境中制定和实施长期目标的过程，旨在实现竞争优势并提高组织绩效。
竞争优势则是企业相对于竞争对手在市场上获得的相对优势地位。
战略管理的意义战略管理有助于组织明确长期目标、制定规划以及调整资源分配，同时评估和适应外部环境变化。
通过有效的战略管理，组织能够建立持续的竞争优势，并在市场中取得领先地位。
竞争优势的来源1.成本领先：通过降低成本来提供价格竞争力；2.差异化：通过独特的产品或服务来满足客户需求，并使之与竞争对手区别开来；3.专注策略：集中精力在特定市场领域，以实现更高的效益；战略管理框架1.定义明确的长期目标；2.进行内部和外部环境分析；3.制定战略选择；4.实施和监控战略；5.评估和调整战略。
竞争优势的概念竞争优势是指组织相对于竞争对手在市场上获得的相对优越地位。
通过建立持久的竞争优势，组织能够实现更高的市场份额、销售增长以及更高的利润。
竞争优势的重要性1.市场占有率提高：竞争优势可帮助企业在市场中获得更大份额；2.利润增加：具备竞争优势的企业能够获得更高的利润；3.持续发展：通过不断提升竞争力，企业能够在变化多端的市场环境中持续发展。
实施战略管理与建立竞争优势的步骤1.目标制定：明确长期目标并与组织使命和愿景相一致。
2.分析环境：了解内外部环境以及竞争对手情况。
3.选择战略：根据环境分析选择适应性强、可行性好的战略。
4.实施和监控：将战略转化为行动计划并不断调整、监控战略的执行情况。
5.评估和调整：对战略的效果进行评估，若需要则及时调整以适应市场环境的变化。
成功案例1.苹果公司：通过差异化战略，打造独特、高质量的产品，并建立了强大的品牌形象。
2.沃尔玛公司：通过成本领先战略，在全球范围内提供低价商品，并建立了强大的采购能力。
结论战略管理与竞争优势是组织在竞争激烈的市场中取得成功所不可或缺的要素。
通过制定明确目标、分析环境、选择合适的战略，并且实施和监控战略的执行情况，企业能够建立持续的竞争优势，并取得长期发展和增加利润的成果。
战略管理与企业竞争优势
战略管理与企业竞争优势一、战略管理概述在现代企业竞争中，战略管理起着至关重要的作用。
战略管理是企业制定、实施和评估战略的过程，旨在确保企业能够提高绩效、创造价值并获得持续竞争优势。
作为一项系统性的管理活动，战略管理需要从多个角度分析企业内外部环境，包括市场、客户、竞争对手、政策法规等等，并根据这些分析结果确定企业的战略方向和目标。
同时，战略管理还需要确保企业有效地实施和推进战略，以确保企业能够从中获得竞争优势。
二、战略管理的意义1.提高竞争力：战略管理可以帮助企业了解市场和竞争环境，找到自己的定位，并制定相应的发展战略，提高企业的竞争力。
2.降低风险：战略管理可以帮助企业进行风险评估，及时发现潜在风险并采取相应措施，降低风险损失。
3.提高绩效：战略管理可以帮助企业明确目标，集中资源，提高绩效，实现更好的业绩。
4.创造价值：战略管理可以帮助企业针对不同市场或客户需求，提供有针对性的产品、服务或解决方案，创造更大的价值。
三、企业竞争优势1.成本优势：企业通过提高生产效率和降低成本来获得竞争优势。
2.差异化优势：企业通过提供高品质、独特或定制化的产品或服务来获得竞争优势。
3.专业化优势：企业通过深入研究和专注于某一个领域来获得竞争优势。
4.领导优势：企业通过领先技术、创新力、品牌形象等方面来获得竞争优势。
四、企业如何获得竞争优势1.市场导向：企业需要清楚了解市场需求和趋势，制定符合市场需求的产品或服务，以实现差异化优势。
2.资源优化：企业需要科学管理和优化资源，包括人力资源、物力资源、资金资源、信息资源等，提高资源的价值和利用效率。
3.团队合作：企业需要建立团队合作的企业文化，提高员工的合作能力和自我管理能力，从而创建团队协作的合作机制，实现企业共同的目标。
4.创新能力：企业需要不断创新，研发新产品、新技术、新服务，提高企业的领导优势。
五、战略管理和企业竞争优势的关系战略管理决定了企业的发展方向和目标，制定和实施有效的战略计划可以帮助企业获得竞争优势。
战略管理理论(3篇)
第1篇一、引言战略管理是企业为实现长远发展目标，在复杂多变的市场环境中，对内外部资源进行合理配置，以实现竞争优势的一系列管理活动。
战略管理理论是指导企业制定和实施战略的重要理论基础。
本文将从战略管理的起源、核心概念、主要理论和实践应用等方面进行探讨。
二、战略管理的起源战略管理理论起源于20世纪初，当时的主要研究对象是军事领域。
在第二次世界大战期间，军事家们开始研究如何在复杂多变的环境中制定和实施有效的战略。
战后，战略管理理论逐渐从军事领域扩展到商业领域，成为企业管理的重要理论。
三、战略管理的核心概念1. 战略：战略是企业为实现长远发展目标，在市场环境中，对内外部资源进行合理配置，以实现竞争优势的一系列管理活动。
2. 竞争优势：竞争优势是企业相对于竞争对手在市场中所具有的相对优势，包括成本优势、差异化优势等。
3. 外部环境：外部环境是指企业所处的外部市场、行业、技术、政策等因素。
4. 内部环境：内部环境是指企业的资源、能力、组织结构、文化等因素。
四、战略管理的主要理论1. 安索夫矩阵（Ansoff Matrix）安索夫矩阵是一种战略规划工具，用于分析企业如何通过市场、产品、技术等手段实现增长。
矩阵分为四个象限：市场渗透、市场开发、产品开发、多元化。
2. 五力模型（Porter's Five Forces）五力模型由迈克尔·波特提出，用于分析企业所在行业的竞争环境。
五个力分别是：行业竞争程度、潜在进入者威胁、替代品威胁、供应商议价能力、购买者议价能力。
3. 价值链分析（Value Chain Analysis）价值链分析由迈克尔·波特提出，用于分析企业内部各个价值创造环节的竞争力。
价值链包括内部价值链和外部价值链。
4. SWOT分析（SWOT Analysis）SWOT分析是一种战略分析工具，用于分析企业的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）。
战略管理-概念与案例-第10版
战略管理复习一、名词解释1．战略竞争力：当一个公司成功地制定并且执行价值创造战略时，它将获得战略竞争力。
2.战略:就是用来发展核心竞争力,获得竞争优势的一系列综合的、协调性的约定和行动。
3.竞争优势:当一个公司具有竞争优势时,其战略的执行将给顾客带来更多的价值,竞争对手也无法复制，并且高昂的成本也使对手难以模仿。
４．超额利润:是指一项投资的利润超过投资者预期的、能从其他相同风险投资项目所获得的利润。
5．战略管理过程：是公司获得竞争优势和超额利润所必需的,由约定、决策和行动所组成的一套体系。
6愿景:是对公司期望最终成为什么所作的描绘。
7.使命：使命指明了一个公司从事的和想要从事的业务，以及所要服务的顾客。
8.有形资源:指那些可以看见的、量化的资产。
(举例：财务资源、组织资源、实物资源、技术资源)9.无形资源：是指深深地根植于公司的历史之中，随着时间的流逝不断积累的、竞争对手难以分析和模仿的资产。
（举例：人力资源、创新资源、声誉资源）１0．业务层战略 :是指在具体的产品市场上，公司用来开放核心竞争力以获得竞争优势的一系列互相组合、协调的约定和行动。
１1.成本领先战略:是指通过采取一整套行动，以低于竞争对手的成本，为顾客提供可接受的、具有特性的产品或服务。
1２.差异化战略：指以顾客认为重要的差异化方式来生产产品或提供服务(以可接受的成本)的一系列整合行动。
13.公司层战略：是指通过选取和管理不同市场上的不同业务来赢得竞争优势的行动。
１４.范围经济：是指通过资源和能力共享,或者将一个业务建立的一种或多种核心竞争力传递给其他业务，从而降低公司成本的一种方式,它可以用于在多个产品市场或行业中运营的公司。
１５.重组战略：是指公司用来改变业务框架或者财务结构的战略。
１６.收购:是指一家公司购买另一家公司的全部或部分股权,并将被收购公司的业务纳入其战略组合。
17.多国化战略:是指公司将战略和经营的决策权分配给各国或地区的战略业务单位,从而使各业务单元有机会为当地市场提供更加本土化的产品。
创造竞争优势——麦当劳的运营分析
万方数据
Ｍｏ ＤＥＲＮＢＵＳＩＮＥＳＳ ±啦！＿［阎业叫Ｕ■
赠送玩具，对末成年人颇有吸引力。奥运期 间还推出“奥运助威小冠军”。
５）品牌延伸，麦当劳还经营咖啡和欧 陆小食品的麦咖啡，服装玩具品牌。
Ｄ交货： 麦当劳极高的生产率和生产速度决定 了其拥有良好的交货保证。 Ｃ成本： １）用纸杯，包装纸和纸袋代替餐具，这 样就不需要雇佣洗碟工人。 ２）删减产品品种，降低食品价格达 ３０％。
本文运用战略管理、管理信息系统、客户关系管理、运营管理和市场营销等相关理论知识，首先对国内外移动信息服务现状进行分析；然后，应用 SWOT分析工具和方法，对云南XX公司移动信息服务的内外环境进行了综合研究，尤其对移动信息服务所具有的内部优势和面临的发展机遇进行了对比分 析；结合云南XX公司的现状，应用BCG(波士顿)矩阵分析工具对现有业务进行了梳理，并对移动信息服务在营销服务、组织管理和商务模式等问题进行分 析；通过分析和研究，对现有业务提出了分流和发展建议，提出了移动信息服务在营销服务管理、组织管理和商务模式等方面的管理策略。
５）健康。近年来，麦当劳在许多国家 遭受大规模抵制，被称为“垃圾食品”。中 式快餐应该利用消费者健康意识觉醒的契 机，融中国的饮食文化精髓与现代营养科学 于·体，订市严格的快餐营养标准，锻造出 健康的中式快餐来。另外，可以将食疗号陕 餐结合，开发一系列具有食疗效果的快餐， 扩大决餐的健康外延。
五．总结 麦当劳作为快餐业的巨头，其生产运
高
很高
定性指标
战略风格 员工满意度
专业化
一般 击
低
成功 较低 标准化
成功 低 高度专业化
成功 低 专业化
人员要求
击
低
高
较高
流程
浅谈战略管理中企业绩效、企业价值、企业竞争优势之间的关系及其三者的定量测度指标
作业三：班级：学号：姓名：浅谈战略管理中企业绩效、企业价值、企业竞争优势之间的关系及其三者的定量测度指标一、企业绩效（一）企业绩效的定义企业绩效与企业价值是不同的，前者就是企业的经济效益和经济业绩，是指在企业经济效益的基础上，对企业整体运营状况的综合判断。
一般来说，企业绩效应包括四方面内容：财务效益水平、资产营运水平、偿债能力和后续发展能力。
其核心内容是企业的财务效益。
企业价值是在过去和现在基础上的企业盈利能力和发展潜力，是企业的现有投资者和潜在投资者对企业的一种预测。
（二）企业绩效指标评价单纯基于财务报表数据的分析不能很好的表现一个公司在一个时期内的业绩。
而且，其中还存在数据被操纵的嫌疑。
鉴于此，本文采取财务指标和市场绩效指标相结合来评价企业的绩效。
财务绩效指标和市场绩效指标上，为了避免由选择而造成的误差，我们采用了多个变量同时说明。
1、净资产收益率它是用来评价获利能力、资产利用能力以及借入资金利用能力的财务指标。
该指标充分体现了投资者投入企业的自有资本获取净利润的能力，突出反映了投资与报酬的关系，是评价企业绩效的核心指标。
净资产收益率=净利润/股东权益余额×100%2、每股收益它是衡量上市公司盈利能力最重要的财务指标之一。
它反映普通股的获利能力。
对于普通股东来说，每股收益总是越高越好。
每股收益＝净利润/总股数×100%3、总资产净利润率它是一个综合指标，表明企业资产利用的综合效果。
指标越高，表明资产的利用效率越高，说明企业在增加收入和节约资金使用等方面取得了良好的效果。
总资产净利润率=净利润/总资产余额×100%4、Tobin's Q 值Tobin's Q 是哈佛大学的经济学家，诺贝尔经济学奖得主詹姆斯·托宾(James Tobin)于 1969 年提出的一个衡量公司绩效的指标。
它等于公司的市场价值与公司资产的重置价值之比值。
在这里我们采用 CSMAR 中国股票市场研究数据库中对托宾 Q 的定义：托宾 Q=市场价值/期末总资产×100%。
战略成本管理：创造竞争优势的新工具
尊
现 代 高 新 技 战争全局的筹划和 指导 。～泛指重大 是 在 采 购之 后开 始 成 本 管 理 ，失 去 了
术 的 发展 和竞 争 的 、 全局 性 或 决 定 全 局 的 谋 划 ” 带 。将 同上游供 应商开展 战略合作 的机 会 ， 的 日益激 烈， 极大 “ 战略” 观念运用于企业管理形成 了企 而这对于企 业的低成本供应商优 势的 地 改 变 了 企 业 的 业 战略管理 ，在成本管理 中导入战略 形成是至关重要 的；二是以产品售出
统 成 本 管 理 面 临
利分析 ，乃至现在的全面质量管理和 管 理活 动为基 础 而进 行 的约 束性管
二、 战略成本管理 ： 传统成本管理 责任会计等 ，它们都是 以 日 的经营 常
在战略管理 的大背景下 ，企业 传 理 ，所 产 生 的 成 本信 息 也 是 为 日 的 常 理的信息需要。 因此 ， 依靠传统成本管
懂技 术 的 不 懂 财务 ， 成 本管 理 与 战 略 基本状况进行分析与研究 。由于传统 成 本 的 不懂 技 术 、
管理相结合 ，从战略高度对企业及其 成本管理 的范围开始于材料 采购 ， 结 广大职工 对于哪些成本 应该 控制 ， 怎 关联企业的成本行为和成本结构进行 束于 产品销售 ，而且将重点放在产 品 样 控 制 等 问题 无 意 也 无 力 过 问 ，成 本 增加价 意识淡漠。 职工认为干好干坏一个样 ， 分析 ， 为企业 战略管理服务 ， 而创造 制造环节 ，它实质上采用了 “ 从 竞争优势 。 值 ” 一观 念 ， 不是 “ 争 优势 ” 这 而 竞 观 感受不到市场压力 ，控制成本的积极
经 营环 境 ： 生产 管理思想 ，实现战略意 义上 的功能扩 作为成本管理 的终端 ，失去了同下游 从 层面看 ， 弹性 制 造 展 ，便 形 成 了 战 略 成 本 管 理 。 Ｊｈ 购买商进行战略合作 的机会 ，无 疑会 ｏｎ
战略管理与竞争优势 - 教案
教案战略管理与竞争优势教案一、引言1.1教学背景与目的1.1.1背景说明：介绍战略管理与竞争优势在现代企业管理中的重要性。
1.1.2教学目的：帮助学生理解战略管理的基本概念，认识到竞争优势在企业发展中的作用。
1.1.3课程目标：培养学生运用战略思维分析和解决实际问题的能力。
1.1.4教学意义：强调战略管理与竞争优势对企业长远发展的重要性。
1.2教学对象与前提1.2.1教学对象：适用于商学院本科生或MBA学生。
1.2.2前提知识：学生应具备基础的管理学知识和一定的案例分析能力。
1.2.3能力要求：学生需要具备批判性思维和团队合作能力。
1.2.4学习态度：鼓励学生积极参与讨论，主动探索战略管理与竞争优势的实践应用。
1.3教学方法与手段1.3.1教学方法：采用案例教学法、讨论法和小组合作学习。
1.3.2教学手段：利用多媒体教学资源和在线学习平台。
1.3.3教学互动：设计互动环节，鼓励学生提问和分享观点。
1.3.4教学评估：通过案例分析报告、课堂表现和小组讨论进行评估。
二、知识点讲解2.1战略管理的基本概念2.1.1定义：介绍战略管理的内涵，包括企业目标的设定和实现路径。
2.1.2重要性：阐述战略管理在企业发展中的核心地位。
2.1.3理论框架：介绍波特五力模型、SWOT分析等经典战略管理工具。
2.1.4实践应用：通过案例分析，展示战略管理在实际企业中的应用。
2.2竞争优势的来源与维持2.2.1竞争优势的来源：分析成本领先、差异化等竞争优势的形成机制。
2.2.2竞争优势的维持：探讨如何通过持续创新和战略调整保持竞争优势。
2.2.3竞争策略：介绍市场渗透、产品开发等竞争策略。
2.2.4案例分析：选取成功企业案例，深入分析其竞争优势的构建与维持。
2.3战略规划与实施2.3.1战略规划流程：介绍战略规划的步骤，包括环境分析、目标设定等。
2.3.2战略选择：探讨企业如何在不同战略选项中进行选择。
2.3.3战略实施：分析战略实施的关键要素，如组织结构、资源配置等。
企业管理的竞争和竞争优势
以实现长期竞争优势
提高盈利能力
组织结构：建立高效、灵活的组织结 构，以适应不断变化的市场环境
市场营销：制定并执行有效的市场营 销策略，提高品牌知名度和市场份额
人力资源管理：培养和吸引优秀人才， 提高员工素质和技能水平
技术创新：不断进行技术创新和产品 升级，保持竞争优势
企业竞争优势
03
成本优势
定义：指企业在生产过程中通过降低成本、提高效率等方式，实现产品或服务的价格优势 原因：企业通过技术创新、管理优化、规模效应等方式降低生产成本 表现：在市场上以更低的价格提供产品或服务，从而获得更大的市场份额 持续性与风险：成本优势需要持续投入和创新，否则容易被竞争对手超越
竞争优势是企业发展的关键
企业管理竞争是企业发展的 核心
提高企业核心竞争力是企业 发展的必要条件
企业管理竞争和竞争优势对 企业发展的意义
促进企业可持续发展
企业管理竞争和竞争优势是企业发展的核心动力 提升企业管理竞争和竞争优势有助于提高企业竞争力 企业管理竞争和竞争优势是企业实现可持续发展的关键因素 提升企业管理竞争和竞争优势有助于企业实现长期稳定发展
化优势
集中化优势
单击添加标题
集中化优势的定义：将企业资源集中于某一特定市场或产品领域，以获得 竞争优势。
单击添加标题
集中化优势的优点：能够更好地了解目标市场，提高产品或服务质量，降 低成本，增强市场竞争力。
单击添加标题
集中化优势的适用范围：适用于规模较小、资源有限的企业，或者在某一 特定市场或产品领域具有明显优势的企业。
单击添加章节标题内容
01
企业管理的竞争
02
企业管理竞争的内涵
企业管理竞争的定义 企业管理竞争的要素 企业管理竞争的特点 企业管理竞争的意义
战略管理第五章 战略与竞争优势中英文
战略与竞争优势 strategy and competitive advantage
成功的业务战略就是积极地去影响你所参与的游戏, 而不是仅仅是参与您所能够发现的游戏.
亚当.M.布兰登博格和巴里.J.奈尔巴夫 Successful business strategy is about actively shaping the game you play ,not just playing the game you find . 战略的核心在于以快于竞争对手模仿您今天所采取的战略 的速度为自己创造明天的优势. 加利.哈默尔和C.K.普拉哈拉德 T he essence of strategy lies in creating tomorrow’s competitive advantages faster than competitors mimic the ones you possess today.
►
取得成本优势的途径ways to achieve a cost advantage
► 比竞争对手更有效地完成内部价值链活动，更好地
管理可能会降低价值链活动的成本的因素． ► 改造公司的价值链，完全忽略一些高成本的价值链 活动． ► Do a better job than rivals of performing internal value chain activities efficiently and of managing the factors that can drive down the costs of value chain activities. ► Revamp the firm’s value chain to bypass some cost –producing activities altogether.
战略管理：建立持续竞争优势
作者简介
这是《战略管理：建立持续竞争优势》的读书笔记，暂无该书作者的介绍。
谢谢观看
接着，作者详细介绍了战略管理的四个主要步骤：制定战略目标、分析竞争 对手、制定战略计划和实施战略计划。在每个步骤中，作者都提供了丰富的案例 和实用的建议。
其中，我特别感兴趣的是制定战略目标的步骤。作者认为，一个成功的战略 目标必须明确、可行、有挑战性和可衡量。这些目标应该能够激励员工，并为他 们在工作中提供方向。
战略管理：建立持续竞争优势
读书笔记
01 思维导图
03 精彩摘录 05 目录分析
目录
02 内容摘要 04 阅读感受 06 作者简介
思维导图
关键字分析思维导图
企业
建立
竞争
管理
案例
优势
分析
持步骤
提供
持续
制定
帮助
内容摘要
《战略管理：建立持续竞争优势》是一本全面深入地探讨企业战略管理的书籍，其目的是帮助企 业领导者制定和实施有效的战略，以建立持久的竞争优势。
在第三部分中，作者通过具体的案例分析和实践经验，探讨了战略管理的应 用。其中，第十四章到第十七章主要介绍了不同行业中企业如何运用战略管理来 建立持续竞争优势的案例分析。这些案例分析具有很强的实用性，可以帮助读者 更好地理解和应用战略管理的理论和方法。
这本书的目录结构清晰、内容全面系统。通过详细地介绍战略管理的概念、 原则、制定和实施过程以及应用案例，这本书旨在帮助读者全面深入地理解战略 管理，并掌握其主要的理论和方法。这本书也注重实用性和可操作性，通过具体 案例的分析和实践经验，使读者可以更好地将所学知识应用到实际工作中去。
本书提供了许多建立持续竞争优势的策略，包括成本领先战略、差异化战略、聚焦战略、蓝海战 略、联盟战略等。
战略管理名词解释
战略管理名词解释名词解释：1.战略:是企业为取得或保持持续的竞争优势，通过在不断变化的环境中对经营范围、核心资源与经营网络的界定，通过配置、构造、协调其在市场上的活动来确立创造价值的方式。
2.战略管理是涉及到对有关未来企业方向和范围作出决策和决策的实施。
3.企业使命：是对企业的经营范围、市场目标等的概括描述，它更加具体地表明了企业的性质和发展方向。
4.企业愿景：是企业前进的方向、意欲占领的业务位置和计划发展的能力，它具有塑造战略框架、指导管理决策的作用。
5.产业价值链分析:企业的价值链与上游供应上、中游经销商和下游客户的价值链相连而构成的。
(活动成本分析，产业利润结构分析，企业价值是整个价值系统的一部分)6.企业核心竞争力:是企业独特拥有的能为消费者带来独特效用，使企业在某一市场上具有持续性竞争优势的内在能力资源7.加强型战略:对现有核心业务的现状及其未来充满信息的体现，主要特征是扩大现有业务的规模加强其在行业中的竞争地位。
8.一体化战略是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，根据物资流动的方向，使企业不断地向深度和广度发展的一种战略。
9.多元化战略：或多样化战略或多角化战略，是指企业在原主导产业范围以外的领域从事生产经营活动，是通过开发新产品或开展新业务来扩大产品品种或服务门类，增加企业的产量和销量，扩大规模，提高盈利水平10.联盟战略：指来自不同国家的两个或两个以上的公司参与商务活动的合作性协定。
这些活动可能包括从研发到销售和服务的任何价值链活动。
11.最优成本供应商战略：最优成本供应商战略是通过综合低成本和差异化为顾客所支付的价格提供更多的价值。
其目的在于使产品相对竞争对手的产品拥有最优的价格和特色。
12.竞争优势：就是企业拥有超过行业平均盈利水平的能力。
即一个企业能够以比别的企业更低的成本提供同样的价值（成本领先）或以同样的成本提供更高的价值（差异化），这个企业就相对于别的企业有了竞争优势。
企业战略管理中的竞争优势与价值创造
企业战略管理中的竞争优势与价值创造企业战略管理是指企业通过制定和执行战略，以实现长期目标和在竞争中获取竞争优势的过程。
在这个过程中，竞争优势和价值创造是关键要素。
本文将探讨竞争优势和价值创造在企业战略管理中的作用和方法。
一、竞争优势的定义和重要性竞争优势是企业相对于竞争对手在市场竞争中取得的相对优势。
竞争优势可以来源于多个方面，包括产品、品牌、技术、成本、供应链等。
竞争优势的重要性在于它可以帮助企业在激烈的市场竞争中脱颖而出，提高市场份额，并获取持续的利润增长。
二、价值创造的概念和实现途径价值创造是指企业通过提供能满足客户需求的产品或服务，在市场中创造价值的过程。
价值创造可以通过不同的途径实现，包括产品创新、高品质服务、降低成本、提高效率等。
通过价值创造，企业可以吸引客户，获得竞争优势，并提高企业的市场地位和盈利能力。
三、竞争优势和价值创造的关系和相互作用竞争优势和价值创造是相互关联且相互促进的概念。
竞争优势可以帮助企业实现更好的价值创造，而价值创造则能够增强企业的竞争优势。
通过提供具有竞争优势的产品或服务，企业能够吸引更多的客户，实现更高的市场份额和利润。
同时，通过不断的价值创造，企业能够保持竞争优势的持续性，并不断适应市场的变化和客户需求的变化。
四、竞争优势的实现方法实现竞争优势需要企业采取一系列的战略和措施。
以下是一些常用的方法：1.差异化战略：通过在产品或服务的设计、品质、功能等方面与竞争对手有所区别，创造独特的价值，从而获得竞争优势。
2.成本领先战略：通过降低生产成本、提高效率、规模化经营等方式，实现相对于竞争对手的成本优势，进而获得竞争优势。
3.专注战略：通过在特定市场、领域或客户群体中专注经营，提供定制化的产品或服务，满足特定需求，实现竞争优势。
5、价值创造的实现方法实现价值创造需要企业从多个方面着手。
以下是一些常用的方法：1.产品创新：通过不断投入研发和创新，提供符合市场需求的新产品或改进产品，满足客户的期望，实现价值的创造。
战略管理_名词解释_案例分析
战略管理名，简，案例名词解释1．公司战略：又称总体战略，是一个企业的整体战略总纲，是企业最高管理层指导和控制企业一切行为的最高行动纲领2．战略群体：是指产业内执行相同或类似战略，并具有类似战略特性的一组企业。
3．企业使命：是指管理者为企业确定的较长时期的生产经营的总方向、总目的、总特征和总的指导思想4．战略联盟：是指两个或两个以上的企业为了一定目的通过一定方式组成的网络式联合体5．重点集中战略：称为聚焦战略，是指企业或事业部的经营活动集中于某一特定的购买集团、产品线的某一部分或某一地域市场的一种战略6、新兴行业：是指由于技术创新的结果，或新的消费需要的推动，或其他经济、技术因素的变化使某种新产品或新的服务成为一种现实的发展机会，从而新形成或重新形成一个行业7. 进入壁垒：是指要进入一个产业需要克服的障碍和付出的代价8. 企业愿景：是企业领导者对企业前景和发展方向的一种高度概括。
是一个企业的领导用以统一每个企业员工的思想和行动的有力武器。
它由企业的核心理念和未来的展望两部分所组成9. 生产战略：是企业在生产的成本、质量、流程等方面建立和发展相对竞争优势的基本途径，规定企业生产制造和采购部门的工作方向，为实现企业总体战略服务。
10. 相关多元化：又称为同心多元化，是指虽然企业发展的业务具有新的特征，但它与企业的现有业务具有战略上的适应性，它们在技术、工艺、销售渠道、产品等方面具有共同的或是相近的特点。
11. 成本领先战略：也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。
13、战略控制：是指将预定的战略目标与实际效果进行比较，检测偏差程度，评价其是否符合与其目标要求，发现问题并及时采取措施，借以实现企业战略目标的动态调节过程。
14．退出壁垒：是指企业在退出某个产业时要克服的障碍和付出的代价15．财务战略财务战略：就是根据公司战略、竞争战略和其他职能战略的要求，对企业资金进行筹集、运用、分配以取得最大经济效益的方略16．不相关多元化：又称为集团多元化，即企业通过收购、兼并其他行业的业务，或者在其他行业投资，把业务领域拓展到其它行业中去，新产品、新业务与企业现有的业务、技术、市场毫无关系17．差异化战略：是指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的一种战略。
战略管理：打造可持续竞争优势的关键
战略管理：打造可持续竞争优势的关键战略管理是一个组织如何通过有效决策和行动来实现长期成功的过程。
它涵盖了策略制定、实施和评估的整个过程。
打造可持续竞争优势是战略管理的核心目标，可帮助组织在竞争激烈的市场环境中取得长期的成功。
本文将详细讨论如何通过战略管理来打造可持续竞争优势，并列出实现这一目标的关键步骤。
1. 环境分析- 了解外部环境：对行业趋势、竞争对手、政府政策等进行深入研究，以了解市场现状和潜在机会或威胁。
- 分析内部资源和能力：评估组织的核心竞争力，包括人力资源、技术能力、品牌声誉等，以确定自身的优势和不足之处。
2. 制定战略目标- 定义愿景和使命：明确组织的长远愿景和使命，为战略决策提供指导。
- 设定目标和指标：制定明确的战略目标，并制定相应的衡量指标，以衡量战略执行的成效。
3. 竞争优势的建立- 确定差异化策略：寻找与竞争对手不同的市场定位和差异化优势，例如产品特点、定价策略、渠道选择等。
- 整合资源和能力：利用组织内部的资源和能力，构建可持续的竞争优势，例如创新能力、供应链管理、客户关系管理等。
4. 战略执行- 制定详细的行动计划：将战略目标转化为具体的行动计划，并制定时间表和责任人，确保执行的可行性和有效性。
- 资源调配和支持：为战略执行提供必要的资源支持，包括人力资源、财务资源和技术支持等。
- 激励和沟通：建立有效的激励机制，以激发员工对战略目标的参与和努力，并加强内外部的沟通，确保战略执行的顺利进行。
5. 持续评估和改进- 设立评估指标和机制：建立定期评估战略执行效果的指标和机制，以及时发现问题并采取相应的纠正措施。
- 进行战略反思和调整：基于评估结果，对战略进行反思和调整，以确保其与市场环境的一致性和适应性。
通过以上关键步骤，组织可以打造可持续竞争优势。
然而，为了确保战略管理的顺利进行，还需要注意以下几点：- 领导层的参与和支持：组织的领导层必须积极参与并给予战略管理过程的支持，为战略决策提供指导和资源支持。