(完整版)保利地产成本控制指导书
保利地产工程管理作业指导书
工程管理作业指导书保利房地产(集团)股份有限公司目录1、项目负责人和项目管理计划书2、土地接收3、现场三通一平4、委托监理5、施工招投标、承包合同6、工程质量、安全报监7、申办《建设工程施工许可证》8、施工计划和施工方案审核9、设计交底和图纸会审10、设计(技术)变更11、图纸管理12、开工放线、验线13、样板引路、材料选型和封样验收14、隐蔽工程验收（土建）15、隐蔽工程验收（水、电、设备）16、工程例会、专题会议17、安全生产与文明施工18、现场签证19、精装修管理20、供水配套21、供电配套22、燃气配套23、通讯配套24、园林、市政配套25、人防工程管理26、项目月报27、工程款支付28、竣工（质量）验收29、竣工验收备案30、工程移交和交楼31、工程质量维修项目负责人和项目管理计划书1.作业目的在工程项目开始之初选择和任命项目的负责人（项目经理），编制出针对具体项目的实施过程具有指导作用的管理计划书。
2.作业依据《保利房地产（集团）股份有限公司工程管理制度》、《保利房地产（集团）股份有限公司程序文件》之《施工过程控制程序》。
3.主管岗位工程部经理：选择项目经理，报主管工程副总审批，审批后签发任命书。
主办岗位项目经理：编制项目管理计划书，报主管工程副总审批。
4.紧前工作条件任命项目负责人：项目已立项，准备实施。
项目管理计划书：准备开工，施工单位、监理单位已选定。
5.作业描述任命项目负责人：工程部经理在项目实施之初根据项目的具体情况，安排具有相应专业资质和管理能力、管理经验的工程师担任项目负责人，报公司主管工程的副总经理审定（一般以公司呈批件形式），审定后由工程部经理签发“工程项目负责人任命书”，盖公章后存档并发到相关单位（施工单位、监理单位等）。
项目负责人任命书是质量管理体系审核中必备的资料之一。
编制项目管理计划书项目负责人根据工程项目的具体情况和公司的目标、要求，编制《工程项目管理计划书》，报工程部经理审核，再报主管副总经理审定，作为进行项目管理的指导性文件。
(完整版)保利地产成本控制指导书
保利地产成本控制指导书一、成本控制管理职责划分准则1、组织管理责任分为三个层面（1）成本总负责中心公司总经理层面（2）成本费用发生中心地价费用中心：开发部设计费用中心：技术部主体建安费用中心：项目部营销费用中心：销售部、企划部期间费用中心：财务部（3）成本费用审核与监控中心成本管理委员会：成本管理部、财务部2、基本职责划分（1）成本费用发生中心的基本职责——按照测算成本的目标，遵照相关规范和制度开展业务活动；——对施工场地、设计单位或经手的每单业务，在总经理授权范围内代表公司履行项目成本费用监控职责，并对其成本费用失控承担直接和主要责任；——配合并接受成本管理中心按章行使的指导监控职责。
（2）成本费用指导与成本管理中心的基本职责——组织编制开发项目的测算成本、目标成本费用总指标；——组织分解开发项目的具体明细目标成本费用指标；——组织编制开发项目的成本费用控制管理方案，并连同明细指标落实到专业部门和专业负责人；——跟踪监控和分析评估目标成本费用执行情况，并提出可操作的指导性意见；——建立健全目标成本费用管理体系，制定、修改、解释、培训目标成本管理通则及其相关规范、制度。
3、《成本信息月报》的管理准则每月7日前完成该项目《成本信息月报》的编制，必须包括本月成本与上月成本的差异。
二、成本控制管理准则1、开发前期费用的控制管理准则（1）内容开发前期费用明细（范例）（2）控制管理准则——注意勘察工作的实效性，避免重复测量定位；——技术部应注意设计费的合理使用，由于设计合同较多且工作相互关联，应分清各份设计合同的工作内容及工作范围，如设计院未及时完成工作应开扣款单；——项目部应合理布置临时道路、临时水电位置，选取经济方案施工。
2、主体建安费用控制管理准则（1）内容主体建安费用控制（范例）（2）控制管理准则①充分进行施工准备第一，招投标选择优秀而可信的施工队伍。
第二，制定严格的施工合同，特别要注意以下几方面：——明确承包工程范围、甲供范围、限价范围和预结算办法；——封死预算外施工组织措施费；——明确无定额项目的费用计算方法；——在总包合同中明确配合费、采购及保管费；——明确要求乙方承担保修责任和业主质量索赔；——明确设计变更及现场签证的操作方法。
保利集团房地产成本控制管理培训教程(ppt65页)金牌共67页
❖ 知识就是财富 ❖ 丰富你的人生
71、既然我已经踏上这条道路，那么，任何东西都不应妨碍我沿着这条路走下去。——康德 72、家庭成为快乐的种子在外也不致成为障碍物但在旅行之际却是夜间的伴侣。——西塞罗 73、坚持意志伟大的事业需要始终不渝的精神。——伏尔泰 74、路漫漫其修道远，吾将上下而求索。——屈原 75、内外相应，言行相称。——韩非
保利集团房地产成本控制管理培训教 程(ppt65页)金牌
1、 舟 遥 遥 以 轻飏， 风飘飘 而吹衣 。 2、 秋 菊 有 佳 色，裛 露掇其 英。 3、 日 月 掷 人 去，有 志不获 骋。 4、 未 言 心 相 醉，不 再接杯 酒。 5、 黄 发 垂 髫 ，并怡
保利地产工程管理作业指导书
保利地产工程管理作业指导书保利房地产(集团)股份有限公司目录项目负责人和项目治理打算书土地接收现场三通一平托付监理施工招投标、承包合同工程质量、安全报监申办《建设工程施工许可证》施工打算和施工方案审核设计交底和图纸会审设计(技术)变更图纸治理开工放线、验线样板引路、材料选型和封样验收隐藏工程验收（土建）隐藏工程验收（水、电、设备）工程例会、专题会议安全生产与文明施工现场签证精装修治理供水配套供电配套燃气配套通讯配套园林、市政配套人防工程治理项目月报工程款支付竣工（质量）验收竣工验收备案工程移交和交楼工程质量修理项目负责人和项目治理打算书作业目的在工程项目开始之初选择和任命项目的负责人（项目经理），编制出针对具体项目的实施过程具有指导作用的治理打算书。
2.作业依据《保利房地产（集团）股份有限公司工程治理制度》、《保利房地产（集团）股份有限公司程序文件》之《施工过程操纵程序》。
3.主管岗位工程部经理：选择项目经理，报主管工程副总审批，审批后签发任命书。
主办岗位项目经理：编制项目治理打算书，报主管工程副总审批。
4.紧前工作条件项目治理打算书：预备开工，施工单位、监理单位已选定。
5.作业描述工程部经理在项目实施之初按照项目的具体情形，安排具有相应专业资质和治理能力、治理体会的工程师担任项目负责人，报公司主管工程的副总经理审定（一样以公司呈批件形式），审定后由工程部经理签发“工程项目负责人任命书”，盖公章后存档并发到有关单位（施工单位、监理单位等）。
项目负责人任命书是质量治理体系审核中必备的资料之一。
5.2编制项目治理打算书项目负责人按照工程项目的具体情形和公司的目标、要求，编制《工程项目治理打算书》，报工程部经理审核，再报主管副总经理审定，作为进行项目治理的指导性文件。
5.2.1《工程项目治理打算书》应包括以下要紧内容：5.2.1.1工程概况、讲明对工程的地点、幢数、层数、面积、基础形式、结构形式、用途进行描述，讲明施工单位、监理单位及开工时刻等，此外，应对工程的特点、难点加以讲明，以便制订出针对性的操纵方法和程序。
【成本管理】保利地产的成本控制管理
房地产智库
（2）保利地产企业成本管理的四步法：
制定目标→明确岗位职责→跟踪执行→业绩评估
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第一步：如何建立目标成本体系（制定目标）
1、目标成本的定义
目标成本是企业预先确定的，在一定时期内和经过努力所要实现 的成本目标，是成本的控制线，是成本管理的基础。
施工图预算 工程量清单
目标成本测算2 （定位成本）
《定位成本 审批表》
目标成本测算3
目标成本测算4
确定目标成本
《价格材料成本 《部品标准选 《目标成本
合理性评估》
择审批表》
指导书》
横向制约
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2、目标成本的管理
PDCA
偏差
成本信息 月报分析
动态成本信息 反馈
设立目标成本（审批及修订）
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3、目标成本建立的难点
目标成本编不准怎么办？
相关部门参加了吗？——全成本！ 目标成本规划深度够吗？ 各项成本有依据吗？——标准、市场、测算能力 数据库建立起来了吗？
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目标成本够深度吗？
专业端口成本清单 （政府收费/营销费用/财务费用。。。）
一、保利地产成本管理的重要性
1、形势回顾——我们怎么样一路走来
关键词： 温暖的春天：观念转变、政策支持、协议出让 火爆的夏天：排队、炒房、调控、地王、楼王、面粉贵过面包 转冷的秋天：观望、资金断链、拐点、双限房、经适房、廉租房 严冬的到来：降价、流标、还会降吗、崩盘、利润下降
房地产智库
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2、保利地产成本管理系统应包含三个层面的内容：
成本管理的流程与制度体系。从管理层面而言，这是最基础的管理 工作；
每一个阶段的控制要点和知识积累； 从战略角度优化成本结构。
保利地产成本管理分析报告68页PPT
1、公司简介及运营现状分析
保利地产运营能力
营运能力
2019年
应收账款周转率 57.19
应收账款周转天数 6.29 (天)
存货周转率
0.23
存货周转天数(天) 1596.69
固定资产周转率 74.5
总资产周转率
0.29
1、公司简介及运营现状分析
1、公司简介及运营现状分析
2019年房 地产综合 财务比较
1、公司简介及运营现状分析
同行业对比分析
保利地产财务评估
万科地产财务评估
1、公司简介及运营现状分析
财务分析
1、公司简介及运营现状分析
保利地产偿债能力
1、公司简介及运营现状分析
流动比率 从流动比率2019年的2.73至2019年的1.93，可以看出保利的偿
债能力正逐渐降低。2019年流动比率比标准比例2要小，此指标及其 相关比较粗略地反映了保利地产的短期偿债可能会有压力 。
1、公司简介及运营现状分析
速动比率 速动比率表示流动资产中可以立即变现的那部分资产的比率。
有表可知，保利地产的变现能力比较差，会给短期偿债带来压力
1、公司简介及运营现状分析
资产负债表 由表可知保利地产是常年负债经营的，资产负债率基本呈现
保利地产成本管理分析报告
目录
1 公司简介及运营现状分析
2 内外部环境及SWOT分析
3
战略定位
4 价值链及成本动因分析
5
战略成本管理策略
1、公司简介及运营现状分析
保利房地产（集团）股份有限公司（以下简称“保利地产”）是 由中国保利集团公司全资子公司保利南方集团有限公司于1992年9月14 日在广州市注册成立的全民所有制企业，公司经批准的经营范围为：一 级房地产开发，出租本公司开发的商品房，房屋工程设计、旧楼拆迁等。
保利地产成本控制指导书
保利地产成本控制指导书1. 引言在房地产行业中，成本控制是一项至关重要的管理任务。
作为一家领先的房地产开发商和运营商，保利地产深知成本控制的重要性。
本指导书旨在为保利地产的管理人员提供有关成本控制的详细指导，帮助他们有效管理成本，提高企业的盈利能力。
2. 成本控制的重要性成本控制是保证企业盈利和持续发展的关键因素之一。
通过合理控制成本，企业可以降低业务运营的风险，增加利润空间，提高竞争力，并在市场中获得更多的优势。
因此，成本控制不仅是企业的管理责任，也是一个核心竞争力指标。
3. 成本控制的原则为了有效控制成本，保利地产应遵循以下原则：3.1. 持续监控和评估成本保利地产应建立健全的成本监控体系，对各项成本进行定期评估和分析。
通过对成本的监控和评估，可以及时发现成本异常情况，并采取相应措施进行调整。
3.2. 制定合理的预算预算是成本控制的基础。
保利地产应制定合理的预算，包括项目开发预算、运营预算等。
预算的制定应考虑市场情况、企业战略目标以及项目特点等因素，确保成本控制的合理性和有效性。
3.3. 建立供应链合作伙伴关系保利地产应与供应链中的伙伴建立紧密的合作关系。
通过建立长期稳定的合作伙伴关系，可以降低采购成本，提高供应链的效率和灵活性，进而实现成本的优化和控制。
3.4. 提升运营效率保利地产应通过提升运营效率来降低成本。
可以通过引入先进的IT系统和工艺流程优化来改进运营效率。
此外，还可以加强员工培训，提高员工素质和工作效率。
3.5. 制定合理的成本控制目标和指标保利地产应制定合理的成本控制目标和指标，并将其纳入绩效考评体系。
通过设定目标和指标，可以激励员工积极参与成本控制工作，确保目标的实现。
4. 成本控制的方法和技巧为了实现成本控制的目标，保利地产可以采取以下方法和技巧：4.1. 风险管理加强风险管理，针对可能的成本风险进行有效防范和控制。
通过制定风险管理计划，合理配置资源，降低风险对成本的影响。
保利地产集团 成本管理 集团成本制度 成本管理工作考核细则
3、成立不满 3 年的子公司可单独进行排名。
3 考核重点与周期
考核内容分为目标成本测算、合约规划及动态成本管理、项目结算、 集中采购管理、企业清单及合同包干率情况、成本水平评价、单方降本水 平评价 7 个部分，满分为 100 分，
2
成本管理工作考核细则（2017 年修订）
1 目的
Q/POLY CB4012-2017
为统一标准、规范工作、促进成本管理能力提升，制定本细则。
2 主管部门与对象
1、本细则旨在考核各子公司成本管理的综合能力，工程成本管理中心 为考核主管部门，负责制定考核标准、评定考核成绩，定期向各子公司通 报考核及排名结果。
成本管理工作考核细则（2017 年修订版）
Q/POLY CB4012-2017
保利房地产（集团）股份有限公司 成本管理工作考核细则
（2017 年修订版）
制度 编制 （修改）
名称 时间
首次 编制
换版 编制
修订
编制
编制 编制人 审核人 单位
废止
成本 管理 工作 考核 细则
2016-05 2013-6 2017-来自1林旭工程成本
√ 娄香珍 高蔚 管理中心
林旭
工程成本
√ 邱丹宜 高蔚 管理中心
说明：本修订细则自 2017 年 1 月 1 日起施行。
编号 Q/POLY CB4012-2016 Q/POLY CB4012-2017
成本管理工作考核细则（2017 年修订）
Q/POLY CB4012-2017
目录
1 目的.....................................................................................................................3 2 主管部门与对象................................................................................................ 3 3 考核重点与周期................................................................................................ 3 4 考核项目与评分标准........................................................................................ 5
保利地产工程管理作业指导书_0
保利地产工程管理作业指导书楼地面、天花铺装效果，强弱电插座开关位置，上下水管安装工艺，商场、办公大楼的天花内管线组织和安装工艺，天花的洞孔布置效果。
3.4.4 外墙装修以一个标准层为一个样板单位，包括铺装材料排列、分隔、分仓、间隙和嵌缝材料，外门窗安装工艺，门窗套和线脚的施工工艺，保温材料的铺装工艺。
3.4.5 室外埋地管井以连续的两个井和之间的管道为一个样板单位，各种用途和各种口径的管井须分别进行样板施工，包括用料、构造、接口密封、坡度。
3.5外购成品封样3.5.1目前我司土建施工部分的主要材料、设备选定主要包括以下内容：水电材料设备；铝合金门窗、玻璃；阳台、空调栏杆；飘窗栏杆；防火门；烟道；外墙涂料；砌体；文化石；GRC；屋面瓦；防水材料等。
由于我司从成本控制的角度出发，采用定厂、定价的办法，所以，材料、设备的选定除了技术研发中心意见之外，还要经过成本管理中心的确认。
对于影响装修效果的，原则上还应该经过营销管理中心审核。
成本管理中心在向总包单位下发关于“甲定”材料、设备的工作联系单时，应同时出具该产品的封样样品和书面质量指标，封样的样品上必须有供方不可失灭和否认的印记。
样品的选定由上述相关单位责任人签字确认，交由主办岗位与监理单位一起妥善保管。
3.5.2成品批量进场时，监理单位凭封样标准验收，发现有差异的应立即报告本主办岗位，对总包采购的成品，本主办岗位做出决定后，由监理单位告知总包处理；对甲供或甲方指定成品，本主办岗位应报告项目经理，并协助项目经理处理。
3.5.3对于不符封样质量标准的甲供或甲方指定成品，施工单位有权拒绝使用，如本主办岗位（或本岗位上级）强行指令施工单位使用而引起质量事故的，本主办岗位（或本岗位上级）应负失职责任。
3.6以下外购成品必须封样3.6.1门窗样品包含所有型材的断面，附件和五金样品的展板一块，已组装完成的同系列中定货数量最多的一种规格实样一套，如现场条件许可，样品可以直接安装到永久性位置上，以观实效。
房地产项目开发成本控制手册
房地产项目开发成本控制手册第1章项目成本控制概述 (3)1.1 成本控制的重要性 (3)1.2 成本控制的主体与客体 (4)1.2.1 成本控制的主体 (4)1.2.2 成本控制的客体 (4)1.3 成本控制的基本原则 (4)第2章项目成本预算编制 (4)2.1 成本预算的构成 (4)2.2 成本预算的编制方法 (5)2.3 成本预算的审核与调整 (5)第3章项目投资决策与成本估算 (6)3.1 投资决策阶段的成本分析 (6)3.1.1 投资决策的重要性 (6)3.1.2 成本分析的主要内容 (6)3.1.3 成本分析的方法 (6)3.2 成本估算的方法与步骤 (6)3.2.1 成本估算方法 (6)3.2.2 成本估算步骤 (6)3.3 投资估算与成本控制 (7)3.3.1 投资估算的重要性 (7)3.3.2 成本控制的意义 (7)3.3.3 投资估算与成本控制的关系 (7)3.3.4 成本控制措施 (7)第4章项目设计阶段的成本控制 (7)4.1 设计合同管理与成本控制 (7)4.1.1 明确设计合同范围 (7)4.1.2 制定合理的设计进度及付款节点 (7)4.1.3 设计合同变更管理 (8)4.2 设计方案的优化与成本控制 (8)4.2.1 多方案比选 (8)4.2.2 技术创新 (8)4.2.3 限额设计 (8)4.3 设计变更与成本控制 (8)4.3.1 设计变更审查 (8)4.3.2 设计变更批准程序 (8)4.3.3 设计变更对成本的影响分析及应对措施 (8)第5章招投标阶段的成本控制 (8)5.1 招标文件的编制与成本控制 (8)5.1.1 招标文件编制原则 (8)5.1.2 招标文件成本控制要点 (8)5.2 投标报价分析与成本控制 (8)5.2.1 投标报价分析方法 (8)5.2.2 投标报价成本控制措施 (9)5.3 招投标过程中的成本风险管理 (9)5.3.1 成本风险识别 (9)5.3.2 成本风险应对措施 (9)第6章施工阶段的成本控制 (9)6.1 施工合同管理与成本控制 (9)6.1.1 合同签订前的成本控制 (9)6.1.2 合同履行过程中的成本控制 (10)6.1.3 合同结算阶段的成本控制 (10)6.2 施工过程中的成本控制措施 (10)6.2.1 施工进度管理 (10)6.2.2 材料采购与供应管理 (10)6.2.3 施工质量管理 (10)6.2.4 施工安全管理 (10)6.2.5 施工节能管理 (10)6.3 施工变更与成本控制 (10)6.3.1 变更申请与审批 (10)6.3.2 变更实施与监控 (10)6.3.3 变更费用控制 (11)6.3.4 变更索赔管理 (11)第7章采购与供应链成本控制 (11)7.1 材料设备采购成本控制 (11)7.1.1 采购预算编制与审批 (11)7.1.2 供应商选择与评估 (11)7.1.3 价格谈判与合同签订 (11)7.1.4 采购过程监控与调整 (11)7.2 供应链管理成本控制 (11)7.2.1 供应链优化 (11)7.2.2 信息化管理 (11)7.2.3 库存管理 (11)7.2.4 供应链协同 (12)7.3 采购过程中的成本风险管理 (12)7.3.1 风险识别 (12)7.3.2 风险评估与应对策略 (12)7.3.3 风险监控 (12)7.3.4 风险应对措施的实施 (12)第8章项目进度与成本控制 (12)8.1 进度计划与成本控制的关系 (12)8.1.1 进度计划概述 (12)8.1.2 成本控制概述 (12)8.1.3 进度计划与成本控制的关系 (12)8.2 关键路径与成本控制 (12)8.2.1 关键路径概述 (12)8.2.2 关键路径与成本控制的关系 (13)8.2.3 关键路径成本控制策略 (13)8.3 进度调整与成本控制 (13)8.3.1 进度调整的必要性 (13)8.3.2 进度调整与成本控制的关系 (13)8.3.3 进度调整成本控制策略 (13)第9章质量与成本控制 (13)9.1 质量控制与成本的关系 (13)9.1.1 质量控制的必要性 (13)9.1.2 成本与质量的关系 (13)9.2 质量成本分析 (14)9.2.1 质量成本的定义 (14)9.2.2 质量成本的构成 (14)9.2.3 质量成本控制策略 (14)9.3 质量改进与成本控制 (14)9.3.1 质量改进的意义 (14)9.3.2 质量改进方法 (14)9.3.3 成本控制措施 (14)第10章项目成本分析与评价 (15)10.1 成本分析的方法与指标 (15)10.1.1 方法论 (15)10.1.2 指标体系 (15)10.2 成本绩效评价 (15)10.2.1 评价方法 (15)10.2.2 评价指标 (15)10.3 成本控制经验总结与改进措施 (15)10.3.1 成本控制经验总结 (15)10.3.2 成本控制改进措施 (16)第1章项目成本控制概述1.1 成本控制的重要性房地产项目开发成本控制是项目成功的关键因素之一。
保利地产成本控制管理管理体系的建立
执行脱钩的现象，真正做到“权责明晰〞有据可依。
责任本钱的分解思路
各部门各司其职 1、本部门费用 2、本专业端口本钱 ----土地本钱----投资治理中心 ----政府收费----开发部 ----设计费----技术部 ----营销费----营销中心 ----财务费用----财务部 ----建筑本钱----技术部+采购部+工程部 本钱数字是目标，是结果，关键的是工作质量
核算体系、本钱决策体系、本钱操作体系和本钱考核体系。实行统一 领导、分级治理的原则，建立本钱责任制度，保证目标本钱的顺利完 成。
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2、保利地产本钱治理系统应包含三个层面的内容： 本钱治理的流程与制度体系。从治理层面而言，这是最根底的治理工作； 每一个阶段的操作要点和知识累积； 从战略角度优化本钱结构。
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2、保利地产面临的最大困难是什么？ 投入增加了、收入降低了、利润压缩了 利润=收入-本钱
结论： 工程利润率下降和无利润是目前面临的最大困难！ 未来一段时间，价格竞争将成为市场最重要的因素，从而低本钱的公司
将成为未来的胜者！ 本钱治理显得尤为重要！企业未来的生命线！
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二、保利地产本钱治理的特点
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本钱治理体系的梳理图1
作业过程本钱操作〔一般工作的本钱治理〕
筹划/设计
建筑过程
销售/客服
本钱治理之 完成
本钱治理体系的建立与实施
目标建立
目标实施
目标完成
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本钱治理之 根底
本钱治理体系的梳理图2
全成本管理的实现
绩效考核
流程绩效
业务绩效 岗位绩效
本钱优势
本钱治理之目标
盈利完成
产品品质 开发进度
成本控制指导书
成本管理指导书XXXX房地产有限公司按照XXXX房地产有限公司3年经营规划和利润计划，结合市场现状，经相关部门人员研究讨论，一致通过了《XX项目成本管理指导书》第一稿。
现予发布，请相关部门遵照执行。
签发人：发布日期：2000年月日销售部责任人：项目开发部责任人：财务部责任人：项目经理部责任人：目录一、项目概况 (4)二、地价成本控制 (4)1．责任部门——项目开发部 (4)2．现状 (4)3．控制要点 (5)三、营销费用控制 (5)1．责任部门——销售经营部 (5)2．目标 (5)3．控制要点 (5)4．费用范围界定 (6)四、物业基金、利息、开发间接费用等成本控制——财务部 (6)成本控制目标： (6)五、建安成本控制 (7)1．责任部门——项目经理部 (7)2．目标成本及控制要点： (7)3．具体控制指标 (9)六、其他相关事项 (9)七、建安目标成本详表 (9)八、部分材料设备造价控制表 (13)一、项目概况⏹总占地面积：20000.3M2⏹容积率：2.99 建筑覆盖率：23.5% 绿化率：36.8%⏹总建筑面积：78179.24M2⏹计入容积率的总建筑面积：59850M2其中：可售住宅面积：59450 M2不可售面积（会所）：400 M2⏹不计容积率面积18329.24其中：地下室16766.74 M2（含人防面积5698.25 M2）架空层1562.5 M2⏹总套数：439套⏹总车位数：410个；其中，地下车位：347个⏹入伙日期：2001年5月二、地价成本控制1．责任部门——项目开发部2．现状⏹按照有关协议，总地价为万元，截止99年底已支付万元。
按容积率内面积计算，楼面地价为元/平方米。
⏹总地价中政府部分仅为万元，剩余三分之二的地价无法在计算土地增值费时从中扣除。
⏹公司同出地方已在有关协议中明确该项目的土地增值费全部由公司承担。
⏹根据测算，按照住宅均价元/平方米计算，预计需交纳约0万元土地增值费。
保利地产工程管理作业指导书
工程管理作业指导书保利房地产(集团)股份有限公司目录1、项目负责人和项目管理计划书2、土地接收3、现场三通一平4、委托监理5678917、安全生产与文明施工18、现场签证19、精装修管理20、供水配套21、供电配套22、燃气配套23、通讯配套24、园林、市政配套25、人防工程管理26、项目月报项目负责人和项目管理计划书1.作业目的在工程项目开始之初选择和任命项目的负责人（项目经理），编制出针对具体项目的实施过程具有指导作用的管理计划书。
2.作业依据《保利房地产（集团）股份有限公司工程管理制度》、《保利房地产（集团）股份有件。
5.2.1《工程项目管理计划书》应包括以下主要内容：工程概况、说明对工程的地点、幢数、层数、面积、基础形式、结构形式、用途进行描述，说明施工单位、监理单位及开工时间等，此外，应对工程的特点、难点加以说明，以便制订出针对性的控制方法和程序。
工程管理的依据包括法律、法规、技术规范、地方规定、承发包合同、公司规定规章等，我司在工程管理方面有几个管理规定：《保利房地产(集团)股份有限公司工程项目管理规定》、《保利房地产(集团)股份有限公司住宅土建毛坯交楼管理暂行规定》、《保利房地产(集团)股份有限公司住宅建筑装修施工管理暂行规定》。
工程管理的组织机构包括公司为此工程成立的项目部的人员配备、岗位分工和职责；施工单位的管理机构和项目经理、技术负责人、各主要管理人员的情况；监理单位的管理机构和项目其它事项如需要配合的事项、平面布置等。
5.2.2《工程项目管理计划书》审定后应存项目现场，作为实施过程中的指导性文件，也是质量管理体系审核中现场必备的资料之一。
土地接收1.作业目的土地接收是工程进行施工乃至项目实施的前提条件之一，界线分明、定位明确地接收场地是工程顺利开展的条件。
2.作业依据《建设用地规划许可证》，《建设用地批准书》，红线图；公司《房地产前期报建（后签订相关的协议、合同，做好拆迁的准备。
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保利地产成本控制指导书
一、成本控制管理职责划分准则
1、组织管理责任分为三个层面
（1）成本总负责中心
公司总经理层面
（2）成本费用发生中心
地价费用中心：开发部
设计费用中心：技术部
主体建安费用中心：项目部
营销费用中心：销售部、企划部
期间费用中心：财务部
（3）成本费用审核与监控中心
成本管理委员会：成本管理部、财务部
2、基本职责划分
（1）成本费用发生中心的基本职责
——按照测算成本的目标，遵照相关规范和制度开展业务活动；
——对施工场地、设计单位或经手的每单业务，在总经理授权范围内代表公司履行项目成本费用监控职责，并对其成本费用失控承担直接和主要责任；
——配合并接受成本管理中心按章行使的指导监控职责。
（2）成本费用指导与成本管理中心的基本职责
——组织编制开发项目的测算成本、目标成本费用总指标；
——组织分解开发项目的具体明细目标成本费用指标；
——组织编制开发项目的成本费用控制管理方案，并连同明细指标落实到专业部门和专业负责人；
——跟踪监控和分析评估目标成本费用执行情况，并提出可操作的指导性意见；
——建立健全目标成本费用管理体系，制定、修改、解释、培训目标成本管理通则及其相关规范、制度。
3、《成本信息月报》的管理准则
每月7日前完成该项目《成本信息月报》的编制，必须包括本月成本与上月成本的差异。
二、成本控制管理准则
1、开发前期费用的控制管理准则
（1）内容
开发前期费用明细（范例）
（2）控制管理准则
——注意勘察工作的实效性，避免重复测量定位；
——技术部应注意设计费的合理使用，由于设计合同较多且工作相互
关联，应分清各份设计合同的工作内容及工作范围，如设计院未及时
完成工作应开扣款单；
——项目部应合理布置临时道路、临时水电位置，选取经济方案施工。
2、主体建安费用控制管理准则
（1）内容
主体建安费用控制（范例）
（2）控制管理准则
①充分进行施工准备
第一，招投标选择优秀而可信的施工队伍。
第二，制定严格的施工合同，特别要注意以下几方面：
——明确承包工程范围、甲供范围、限价范围和预结算办法；——封死预算外施工组织措施费；
——明确无定额项目的费用计算方法；
——在总包合同中明确配合费、采购及保管费；
——明确要求乙方承担保修责任和业主质量索赔；
——明确设计变更及现场签证的操作方法。
第三，工程管理部组织完成施工组织设计方案，确保方案的可靠性、经济性。
第四，进行施工图预算，并严格审查确认中介机构提交的预算报告。
②加强图纸会审的力度
特别是各专业图纸的配合及交叉工作，尽可能在施工图会审时发现问题，减少设计变更，避免现场的返工。
③加强现场管理
减少现场签证，现场工程师及监理加强对签证中隐蔽工程的工作量的审核。
④选用公共部位和室内装饰材料及设备
在目标造价指标控制范围内，选用公共部位和室内装饰材料及设备；甲供材料、设备的采购，原则上必须实行招投标。
3、公共管网配套费用
（1）内容
公共管网配套费用（范例）
（2）控制管理准则
——尽可能减少或消除政府垄断工程成本中不合理的成分；
——对不属于四大配套公司范围内的工程原则上不让其施工；
——严格控制配合水、电、煤等专业工程的零星人工签证；
——对水、电等附属配套公建工程实行全面招投标；
——安保系统必须做好方案论证评估工作，并从全区范围考虑设备的配置。