海外并购注意事项
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海外并购注意事项
海外并购注意事项
并购海外企业,获得外国企业已经成熟的技术、品牌和销售聚道。对于不再满足于为外国企业代工,赚取低微的加工费,意欲用自己的品牌销售自己的商品、不再满足于粗加工,而希望精加工生产,需要获得世界先进技术,不再满足于国内某些饱和市场的饱和,而将目光投向国外的中国企业来说,海外并购不失为一条捷径。
以德国并购为例,与欧洲其它国家相比,德国对于中国企业特别具备吸引力,德国位于欧洲心脏,在德国建立基地方便拓展整个欧洲市场,另外作为欧洲实力最雄厚,人口最多的国家,德国市场本身不容忽视。
而对德国企业来说,有时中国企业也是一根救命稻草,德国中小企业占总数的80%,是推动德国经济发展的主要力量。在这些企业中,家族企业占了很大的比重,二战后德国经济的复苏,促成很多家族企业的出现。现在这些企业的创立者,由于年龄原因不得不退出企业,因而没有合适的接班人的情况很普遍,在未来十年内,平均每年有大约71000家家族企业在继承人上遇到困难,同时银行方面的压力迫使企业提高资本比例。这些企业继续外资注入,另外由于德国近几年经济状况不景气,很多拥有优势品牌和技术的企业,由于资金周转不灵,面临破产,这样中国企业并购德国企业后,获得了售后服务基地,而德国企业又得到了资金支持,保证了企业的持续发展,打开了中国市场的大门,降
低了生产成本。
一、战略制定
战略性思维要求首先确立合理目标,然后在分析自身企业优势和劣势后,选择实现目标的合理办法。对于海外并购不是看到并购有诸多好处就拍脑袋上,要根据企业的不同情况,具体分析企业是否应该进军海外,重点进军哪块市场,如何进入、是直接设立公司还是兼并。如果只是想简单的进行宣传推广,调查研究,能够先设立代表处。如果真想从事交易,经过自己的力量拓展市场,开拓市场销售网略,能够在德国设立子公司。如果想获得德国先进技术、品牌,把自己产品贴上德国制造的标签,而且具有相应的财力和管理能力,则可考虑在德国并购合适的目标企业。TCL总裁李东生说:全球化这条路一定要走,今天不走,明天也要走。这句话本身没错,但关键是到底今天走还是明天走,应该怎么走。如果今天走很可能失败,那为什么要硬着头皮尝试失败的苦涩呢?
企业决定在德国并购,一方面应谨防头脑发热,要仔细分析市场潜力,企业发展前景,谨慎制定企业发展与扩张战略,另一方面也要避免过于小心,畏首畏尾,须知道有些机会转瞬即逝,一旦错过就不会再来。
二、并购过程
真正决定兼并德国企业后,面正确问题是如何进行具体操作,在实践中,主要有两种交易模式:
1、一对一的交易方式
也就是企业购买方和出卖方一对一的谈判,其间不存在其它购买竞争对手,进行一对一的并购,首先要寻找潜在的目标企业。
如果中国企业在德国有长期的合作关系,则能够关注这些企业的状况,在适当时机提出并购动议。兼并合作企业的优势在于经过长期的交往与合作,双方比较熟悉,对于目标企业的判断相对准确,风险相对小些,另外,经过长时间的合作,双方对彼此有相当程度的信赖,而相互信赖对于谈判的成功以及对于交易完成后的整合,有着举足轻重的作用。
如果不存在这样的潜在并购对象,那么仔细研究制定合理的整体战略方案,设计一定的标准,按照此标准调查相关行业,进行有目的搜索,经常地能发现合适的并购目标,这种搜索式寻找的缺点是,首先对目标企业了解不够,从而风险较大,其次和目标企业股东及管理层没有交往,一开始很难建立信赖关系。
2、与目标企业初步接触或取对方信任
寻找目标企业后,与之进行初步接触,是个很需要技巧的过程,这里至关重要的是获取对方的信赖。如果在买方与目标企业,特别和目标企业的管理层之间,不建立一定程度的信赖,并购会因企业管理层的拒绝而夭折,即使是目标企业股东把企业卖给投资者,但如果管理层缺乏对投资者的信赖,那么交易后企业整合时,也可能会因此而失败。这一点对于作为买方的中国企业
特别重要。德国人对中国企业的印象普遍不好,如制造低质量的产品,侵犯知识产权等。而且让中国人做老板从心理上对她们也是个冲击。这些都需要一开始就经过沟通建立信赖的关系。慢慢转变德国人的观念,在初步接触时,特别在对方的确有出售意图时,中方的态度与策略一定要得当。
3、交易谈判直至交易完成
进入谈判阶段,除了要谈买卖价格,还要谈买方对企业的未来设想,融资前景以及对员工的安排处理。很多中国企业在谈判阶段只重视谈价格,而忽略其它因素。须知,所有因素都影响交易成败。而且兼并企业的成本不只是交易价格,对兼并后员工的安排,企业的未来战略,都决定了对未来企业的投入。
交易谈判与履行阶段:不但包括关于交易价格的多轮谈判,还包括尽职责任调查,合同起草与拟定以及最后的签字,结束交易与过户,这些进程短则持续几周,长则持续几个月甚至一年以上。
三、并购风险
1、充分的前期准备和调查
2、合理设计交易结构
3、对交易后的整合有明确清晰的战略方案
1、准备与调查