情境领导简介

成功的領導
成功
影響
A B
行為
績效 成果 不成功
有效的領導
有效 態度 成功 影響
A B
意願
行為
感覺
績效
成果 沒有效
不成功
我們所期待的領導者
創造績效與成果 部屬滿意度
YES
YES NO
YES
NO YES
NO
NO
領導的效能
• 領導是否有效 不是 看你在的時候， 部屬的表現！ 而是看你不在時， 部屬的表現！
行動計劃
• • • • 培養診斷技巧。 培養彈性。 培養「合力追求工作績效」的技巧。 其他重要行動。
改变行动先要改变思维
• 員工可以成長發展，
也希望成長發展。
• 領導是一種合作夥伴關係。
• 員工重視投入與溝通。 • 员工希望获得尊重。
請熱烈鼓掌
命令行為包括
1.設定目標與方向 2.預先組織與規劃 3.釐清角色 4.教導與示範 5.決定評量、觀察與監控工作表現的方式 6.訂定工作時間表 7.釐清優先順序
支持行為包括
1.傾聽部屬的問題 2.欣賞與讚美 3.分享相關資訊，鼓勵開放溝通 4.分享個人經驗，建立互信關係 5.協助員工獨力解決問題 6.詢問對方意見 7.說明原因，描素背景
領導風格的定義
領導風格就是
同仁所感受到你和他
共事的行為模式
對員工的信念與價值觀
• 員工可以成長發展，
也希望成長發展。
• 領導是一種合作夥伴關係。
• 員工重視投入與溝通。 • 员工希望获得尊重。
情境領導的三大技巧
• 診斷 • 彈性 • 合力追求工作績效
診斷發展階段
• 有意願並有能力評估部屬在不同發
1.找出值得讚美之處。 2.依照自已的想法領導，並說明原因。 3.徵詢並傾聽員工的意見。 4.做最後的決策。
第三種領導風格：支持型
高 支持型 低命令行為 高支持行為
支 持 行 為
低
低
命令行為
高
第三種領導風格的基本模式
1.啟發員工的想法。 2.傾聽與鼓勵。 3.提出開放性的問題，讓對方負責主 導一切、擬定決策。
合力追求工作績效的步驟
合力追求工作績效 ： 1. 針對目標達成共識。 2. 針對發展階段達成共識。 3. 針對領導風格達成共識。 4. 採取適當的領導行為。 5. 決定如何保持聯繫。
解決發展階段的歧見
1. 2. 3. 4. 再次澄清任務與目標。 請員工談談過去的經驗。 與其他員工的表現相比較。 如果還是無法共識，就以員工 的認知為準，但訂一個較短的 期間觀察員工表現。
投入程度
‧動機 完成工作的慾望。
‧信心
完成工作而不需要他人協助或監督。
第一個發展階段
低能力 高投入
D1
發展完成 發展中
第二個發展階段
低，但有 些能力
低能力
低投入
高投入
D2
發展完成
D1
發展中
第三個能力
低能力
變動投入
低投入
高投入
D3
發展完成
D2
D1
發展中
第四個發展階段
領導者有三種狀況
• 配合 • 監督過度 • 監督不足
過度監督的反應--使用超過期望的命令行為
• • • • • 參與度降低 挫折感大增 怨恨情緒 工作被動 無法獨立作業
監督不足的反應--使用超過期望的支持行為
• • • • • • 不易成功 也是挫折 感到迷惑 不知所措 處處投機 績效降低
自我領導風格分析：成效
S4-授權型 不討論 由部屬決定
S1-指導型 不討論 由主管決定
自我領導風格分析：彈性
‧您最常用的領導風格？
‧您需要發展那一種領導風格？
‧您需要那些技巧？
‧如何發展這些技巧？
領導風格與發展階段的配合
情境領導的目標，就是針對部屬的 發展階段，採取適當的領導風格。
發展階段與領導的配合
領導者與部屬的互動
第一種領導風格：指導型
高
支 持 行 為
指導型 高命令行為 低支持行為 低
低
命令行為
高
第一種領導風格的基本模式
1.找出值得認可之處。 2.給予指示-教授並示範如何達成。 3.確定對方瞭解自已的意思。
第二種領導風格：教練型
高 教練型 高命令行為 高支持行為
支 持 行 為
低
低
命令行為
高
第二種領導風格的基本模式
第四種領導風格：授權型
高
支 持 行 為
授權型 低命令行為 低支持行為 低
低
命令行為
高
第四種領導風格的基本模式
1.讓對方主導一切。 2.要求隨時瞭解狀況。 3.鼓勵對方迎接挑戰，超越自我。
四種領導風格
領導者的三項職責
• 確定目標與任務
• 觀察並監控工作績效 • 給予回饋意見
決策制定類型
S3-支持型 S2-教練型 我們討論 我們討論 由我們決定 由主管決定
高能力
中高能力
低，但有 些能力
低能力
高投入
變動投入
低投入
高投入
D4
發展完成
D3
D2
D1
發展中
四種發展階段的角色
‧D1 熱忱的初始者
‧D2 夢醒的學習者 ‧D3 勉強的貢獻者 ‧D4 自發的成就者
D1的需求
• • • • • 肯定熱忱 目標明確 工作標準 績效評量方法 告訴他這裏的做法 (不成文規定) • 告知他工作與織組 的相關資訊 • • • • • • 上手前的訓練 行動計劃 時間期限 優先順序 權限規定與責任 經常告知結果
支持行為
• 支持行為：是一位主管採取下列行為 – 雙向溝通
– 傾聽、提供支援、以及鼓勵
– 讓部屬參與決策 – 鼓勵及促動部屬自行解決問題
支持行為五大關鍵字
• • • • • 鼓勵：找出部屬做對的事並告訴他。 傾聽：瞭解部屬的意見與澄清問題。 促動：引導部屬解決問題。 詢問：提出具體的發問讓部屬發言。 解釋：詳細說明以獲得部屬的信賴。
情境領導(SLII)简介
沒有最好的領導風格，
只有最適當的領導風格。
情境領導的目的
• 開啟溝通的管道。 • 協助他人培養能力、對工作更加投入。 • 指導他人如何使用正確的領導行為。
• 珍惜並尊重差異之處。
領導的定義
領導是 影響他人行為的一種過程。 領導是 藉由與人共事完成組織目標。
成功與有效
成功 ‧行為 ‧績效 ‧成果 有效 ‧態度 ‧意願 ‧感覺
D3的需求
• 適度的指導 • 讚美及肯定其 或教練 技巧與能力 • 表示關切的機會 • 協助建立技巧與能力 • 解決問題時得到 以增強信心 支持與鼓勵 • 排除完成目標的障礙
D4的需求
• • • • • 變化與挑戰 希望主管是導師、同僚不是老版 貢獻受到肯定 自主與授權 使信賴
診斷的五個重點
1.特定的目標或任務是什麼？ 2.這個人針對此特定目標或任務，已展 現出來的知識與技巧有多強或多好？ 3.這個人的學習能力有多強或多好？ 4.這個人的工作動機、興趣或熱忱如何？ 5.這個人的信心或自信有多強？
D2的需求
• • • • • 清楚的目標 對未來抱持希望 經常給予回饋 肯定其工作進度 犯錯時給予安慰 • 解釋原因 • 給他機會討論他所關 心的課題 • 參與決策解決問題 • 多方鼓勵
夢想破滅的原因
• • • • • • 工作比想像中困難。 沒有人欣賞我的表現。 得不到應有的救援。 學得越多，越感到所學不足。 工作過於單調。 目標衝突不知優先順序。
展階段的需求。
• 進而選擇最適當的領導風格達成組
織的目標及任務。
彈性領導風格
• 能輕鬆自在的使用不同的領導風格。
合力追求工作績效
• 與員工就他們所需 的領導風格達成共 識，以落實員工與 組織的目標。
視情況而定
• 不同的部屬應使用不同的領導風格。
• 相同的部屬但不同的任務或目標，
也應採取不同的領導風格。
情境領導的第二個技巧：彈性
• 能輕鬆自在的使用不同領導風格。
命令行為
• 命令行為：是一位主管採取下列行為
– 告訴部屬如何做、做什麼、以及何時做 – 明確界定部屬與領導者的角色 – 密切監督工作績效
命令行為五大關鍵字
• • • • • 結構：命令中包含人、地、時、事、物。 組織：安排工作的優先順序。 教導：對工作提供示範與指導。 監督：密切掌握工作的進度。 評量：評量工作績效。
‧您的領導風格是否配合？
‧您應該如何提高配合？
‧您是否過度監督？
‧您是否監督不足？
情境領導的第三個技巧：合力追求工作績效
與部屬討論他的工作，以確定部
屬的發展階段，並針對所需要的
領導風格達成共識，協助落實個
人與組織的目標。
合力追求工作績效的步驟
事前的準備工作： 1. 向員工介紹情境領導的模型。 2. 說明該員工、工作團隊與整個 組織的企業前景。
情境領導的第一個技巧：診斷
• 有意願並有能力評估部屬在不同發
展階段的需求。
• 進而選擇最適當的領導風格達成組
織的目標及任務。
發展階段
‧能力(COMPETENCE)
‧投入程度(COMMITMENT)
發展階段是目標導向或任務導向。
處理能力
‧專業能力
完成特定目標或任務所需的 知識與技巧。
‧學習能力
學習知識與技巧的能力。