波特五力分析法
常用模型波特五种竞争力分析模型
常用模型波特五种竞争力分析模型常用的波特五种竞争力分析模型包括：五力模型、四个战略群模型、战略地图模型、价值链模型和资源与能力模型。
一、五力模型（Five Forces Model）五力模型是由迈克尔·波特（Michael Porter）提出的一种竞争力分析工具，旨在帮助企业评估其所处行业的竞争格局。
该模型包括以下五个方面：1.供应商的议价能力：评估供应商对企业的产品或服务的价格和质量的影响程度。
供应商多、产品替代品少、供应商的品牌知名度高以及产品不易替代等因素将增加供应商的议价能力。
2.买家的议价能力：评估买家对企业的产品或服务的价格和质量的影响程度。
买家多、产品替代品多、买家的品牌知名度高以及买家不易切换供应商等因素将增加买家的议价能力。
3.潜在竞争者的威胁：评估新进入市场或已存在市场但具有潜力的竞争者对企业的威胁程度。
市场入口壁垒高、市场利润高以及市场占有率低等因素将减少潜在竞争者的威胁。
4.替代品的威胁：评估其他产品或服务能够满足市场需求的程度。
替代品的价格低、性能好以及替换成本低等因素将增加替代品的威胁。
5.行业竞争：评估行业内的现有竞争程度。
竞争对手多、行业内竞争程度激烈以及行业内产品或服务同质化程度高等因素将增加行业竞争的压力。
通过对这些方面的评估，企业可以识别出自己所处行业中的竞争力以及制定相应的竞争策略。
二、四个战略群模型（Four Strategic Groups Model）四个战略群模型是指将竞争对手划分为四个层次或者群组，以便分析不同群组之间的竞争关系。
这四个群组分别是：市场产品领导者、市场细分玩家、市场进攻者和市场尾随者。
这一模型有助于企业了解各个竞争对手在市场中的地位和策略，并针对不同群组制定相应的竞争策略。
三、战略地图模型（Strategy Map Model）战略地图模型是一种以图像的形式展示企业战略目标、关键领域和绩效指标的模型。
它帮助企业管理层可视化地了解企业的战略重点以及不同战略目标之间的相互关系。
波特五力模型分析
波特五力模型分析波特五力模型分析波特五力模型是由麦肯锡公司的管理学家迈克尔·波特在1980年提出的一种产业分析工具，该工具用于衡量和评估一个行业的竞争程度和盈利能力。
它包含五个关键因素，分别是：供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在进入者的威胁、替代品的威胁以及同行业竞争者的竞争程度。
1.供应商的议价能力供应商的议价能力指的是供应商对企业采购决策的影响力和控制能力。
如果供应商数量少，供应商的产品具有独特性或品质较高，那么供应商的议价能力就会增强。
反之，如果供应商众多，供应商的产品同质化程度高，企业对供应商的议价能力就会降低。
2.购买者的议价能力购买者的议价能力是指购买者对企业产品或服务的需求情况和购买力对企业的影响力。
如果购买者数量众多，企业产品同质化程度高，购买者的议价能力就会增强。
如果企业产品独特性强，购买者对该产品的需求程度高，企业的议价能力就会增强。
3.潜在进入者的威胁潜在进入者的威胁是指新企业进入该行业对现有企业的影响程度。
如果新进入者进入该行业的壁垒较低，市场规模较大，那么潜在进入者的威胁就会增强。
反之，如果行业壁垒高，现有企业占据市场份额大，新进入者对现有企业的威胁就会降低。
4.替代品的威胁替代品的威胁是指其他产品或服务能够替代企业所提供的产品或服务。
如果替代品的品质和价格具有竞争力，那么替代品的威胁就会增强。
如果企业的产品或服务独特性强，替代品的威胁就会降低。
5.同行业竞争者的竞争程度同行业竞争者的竞争程度是指同一行业内的企业之间的竞争程度。
如果行业内竞争者数量众多，市场份额差异不大，那么同行业竞争者的竞争程度就会增强。
如果企业在行业内拥有一定市场份额，竞争者数量相对较少，同行业竞争者的竞争程度就会降低。
在进行波特五力模型分析时，需要综合考虑以上五个因素，并分析它们对企业盈利能力和竞争策略的影响。
通过对这些因素的评估，企业可以制定出更加有效的战略来应对市场竞争。
例如，如果供应商的议价能力较强，企业可以考虑通过与供应商建立长期合作关系、寻求多个供应商来源等方式来降低采购成本。
波特-五力分析法
五力分析法的基本概念提出五力分析法时，迈克尔・波特是以整个产业结构为出发点，用此方法来评估整个产业的吸引力，或者用于评估产业中单个企业相对于其竞争对手的竞争能力。
这基于这样一种认识，即一个企业在制定战略的过程中，必须对企业所处的行业环境有很好的把握；而一个行业的竞争状态又是由各个竞争力量共同作用的结果。
运用到情报分析领域，五力分析法也就不再局限于以产业环境和企业为出发点，而可以根据现实情况的需要将评估对象范围扩大。
这样，我们再来看波特的五力分析法中，这五种力量分别是：（1）对手的竞争力某特定领域内竞争者的数量、均衡程度、发展速度、服务或业务的差异化程度、退出壁垒等，决定了一个领域内的竞争程度。
如果与对手之间的竞争程度加剧，就会压缩组织的发展空间。
理想的情况是，组织制定的发展战略能够创造一种相对于竞争对手的竞争优势。
（2）关键供应商的谈判能力在市场上，关键供应商指的就是与企业或与该行业关系最为密切的供应商，他们的市场实力、品牌或价格特色等，都影响企业与供货商的关系及企业的竞争优势。
分析对象扩大了之后，此处的关键供应商也可以是：若我为搜集情报和需要做出决策的某组织，则但凡给予我组织正常运转或发展以支持或供给的其它组织或单位，就是我组织的关键供应商。
这些组织或单位的实力越大，就越易于掌握该领域发展的主动权，会导致需要做出决策的组织的竞争压力增加，灵活性和运作效率降低。
（3）购买方的谈判能力在市场上，购买方采购量的大小、购买方转向替代品的成本、购买能力、本企业的部件或原材料产品占买方成本的比例、各买方之间是否有联合的危险、本企业与买方是否具有战略合作关系等，都影响着购买者的谈判能力。
购买方的实力越强，愿意支付的价格就越低，结果将降低公司的盈利水平。
分析对象扩大了之后，购买方也可以是指接受我组织提供的服务或项目的其它组织或单位，这些组织或单位的对于我组织服务的需求程度等直接影响着我组织的发展速度和运作水平。
波特五力分析模型
波特五力分析模型波特五力分析模型是由哈佛大学教授迈克尔·波特（Michael Porter）于20世纪80年代末首次提出的理论模型，用于评估一个行业的竞争力和盈利潜力。
这个模型有助于企业了解竞争环境及其对企业的影响，帮助企业采取相应的竞争战略。
竞争对手的威胁：竞争对手的数量、规模、资金、产品差异化、市场份额等都会影响到行业竞争力。
当竞争对手众多、规模较大、产品相对成熟、市场份额较高时，行业的竞争将会更加激烈，利润率可能会降低。
潜在进入者的威胁：潜在进入者指的是可能进入行业并成为竞争对手的其他公司。
进入门槛较低、市场前景较好的行业往往面临更多的潜在进入者威胁。
如果潜在进入者大量涌入，市场供应将增加，从而对现有企业产生竞争压力。
替代品的威胁：替代品是指可以满足相似需求的产品或服务。
如果替代品较多且具有较高的性价比，消费者更容易转向替代品，从而对行业产生威胁。
行业竞争激烈时，替代品的威胁可能会更大。
供应商的议价能力：供应商的议价能力取决于供货商的规模、专业性以及相关产品的稀缺性等因素。
如果供应商掌握了行业中关键的资源、技术或市场份额较大，他们可能会对企业采取高价策略，从而对企业利润率产生影响。
购买者的议价能力：购买者的议价能力取决于购买者的数量、规模、产品的重要性、替代品的可用性等因素。
如果购买者集中度高、威胁向供应商威胁传递，购买者将更有能力对供应商进行议价，限制供应商的利润空间。
以上五个要素共同决定了一个行业的竞争环境和企业的盈利潜力。
波特五力分析模型可以帮助企业了解自身优势和劣势，制定相应的竞争策略，如通过产品差异化、寻求成本领先、建立品牌声誉等措施来增加竞争力。
需要注意的是，波特五力分析模型并不是解决问题的绝对答案，它只是提供了一种分析的框架。
在实际应用中，企业还需要结合具体情况进行综合考量，并判断五个要素的相对重要性和影响程度。
确保准确理解和应用这个模型，对企业竞争力的提升具有重要意义。
波特五力分析模型(Michael Porter's Five Forces Model)
波特五力分析模型(Michael Porter's Five Forces Model)一、简介五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。
用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。
五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。
二、详解五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。
五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。
一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，如下图所示：1．供应商的讨价还价能力供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。
供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。
一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量：- 供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。
- 供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。
- 供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。
2．购买者的讨价还价能力购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。
一般来说，满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价力量：- 购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。
波特五力分析方法
波特五力分析方法导读波特五力分析法，是指将供应商议价能力、购买者议价能力、潜在进入者的威胁、替代品的威胁、同行业竞争者的力量作为竞争主要来源的一种竞争力分析方法。
波特五力分析法在竞争战略分析中有着举足轻重的地位，可以对企业的行业竞争环境进行有效的分析。
五种力量的相互影响，导致整个行业的竞争环境发生着变化，也会影响行业利润等诸多方面的变化。
波特五力分析法的基本框架波特五力分析法把许多不同的影响因素全部集合到一个简单的模型里，用这个模型来分析行业的竞争局面。
依靠波特五力分析法可以确定竞争的来源，而竞争战略的制定必须通过分析这五种力量来进行，五种力量的重要性程度由于行业以及企业的不同而有所区别，但是影响整个行业最重要的五种力量，一定包含在这个模型中。
影响五力的主要因素一、决定进入壁垒强弱的主要因素决定进入壁垒强弱的主要因素包括但不限于：1、规模经济；2、技术专长的多少；3、品牌的强弱；4、顾客转变成本；5、资本密集程度；6、获得分销渠道的难易；7、成本优势的坚固程度；8、现有厂家的行为特点。
二、决定供应商议价能力大小的主要因素决定供应商议价能力大小的主要因素包括但不限于：1、所供应产品/服务的差别程度；2、供应商变更成本；3、是否存在替代品；4、供应商的市场份额；5、采购量对供应商是否重要；6、该供应货品/服务价值占总成本的比例；7、该供应产品/服务对下游产品区别性的影响；8、行业供应链上竖向一体化的趋势。
三、决定购买者议价能力大小的主要因素决定购买者议价能力大小的主要因素包括但不限于；1、讨价还价能力；2、相对市场份额；3、数量；4、转换成本；5、信息；6、竖向一体化的能力；7、是否存在替代产品；8、价格敏感性；9、采购总量；10、产品差异性；11、品牌的认可度；12、对质量感受的影响；13、买方的利润；14、决策者的动机。
四、决定替代品威胁性的主要因素决定替代品威胁性的主要因素包括但不限于：1、替代品的价格；2、转换成本；3、买家对替代品的接受程度。
五力分析法
五力分析法
五力分析法（Five Forces Analysis）是由迈克尔·波特
（Michael Porter）提出的一种竞争力分析模型，用于评估企业所处行业的竞争环境。
它包括以下五个关键因素的分析：
1. 行业内竞争：评估行业内竞争者的数量和实力。
竞争激烈程度直接影响到企业的市场份额和定价能力。
如果市场上竞争者众多，且实力强大，那么企业将面临更大的竞争压力。
2. 新进入者威胁：评估新竞争者进入市场的难易程度。
如果市场上的壁垒低，新进入者容易进入市场，将带来更激烈的竞争。
但如果市场上存在高壁垒，如专利技术、资本需求高等，那么新竞争者进入市场的难度就较大。
3. 替代品威胁：评估市场上替代品的可用性和竞争力。
如果市场上存在许多替代品，消费者可以很容易地转向其他替代品，这将限制企业的市场份额和定价能力。
4. 供应商谈判能力：评估供应商对企业的影响力。
如果市场上供应商实力强大，供应产品稀缺，那么企业将面临供应链风险和价格上涨的压力。
5. 顾客谈判能力：评估顾客对企业的影响力。
如果顾客数量庞大、购买力强大，那么顾客将有更大的议价能力，企业将面临价格竞争和顾客换购的压力。
五力分析法能帮助企业了解市场竞争环境并制定相应的竞争策略，包括竞争定位、定价策略以及市场推广等。
波特五力模型分析
波特五力模型分析波特五力模型是由哈佛大学教授迈克尔·波特于1979年提出的一种分析企业竞争力的工具。
该模型通过研究竞争环境中的五个力量，帮助企业了解自身的竞争位置，并制定相应的竞争战略。
本文将对波特五力模型进行详细分析。
首先是供应商能力。
供应商能力指的是供应商对企业的影响力。
如果供应商有更高的议价能力，企业将面临供应价格提高、产品质量下降、交货延迟等问题。
相反，如果供应商的议价能力较低，企业将更容易以较低的成本获取所需资源。
因此，企业需要评估供应商的市场集中度、产品差异化、切换成本等因素，以确定供应商对其的影响程度，并制定相应的采购策略。
其次是顾客能力。
顾客能力指的是顾客对企业的影响力。
如果顾客有更高的议价能力，他们可以要求企业提供更优质的产品和服务，并以较低的价格购买产品。
相反，如果顾客的议价能力较低，企业可以更自由地定价并满足其他需求。
因此，企业需要了解顾客对产品的需求、顾客对产品价格的敏感度、以及顾客在市场上的市场集中度，以制定适应顾客需求的营销策略。
第三个力量是替代品压力。
替代品压力指的是替代产品的可用性及其对企业的影响。
如果替代品较多或者替代品的性能更好，顾客可能会选择购买替代品，从而降低企业的市场份额和利润。
因此，企业需要对替代品的可用性、性能差异、价格差异等进行研究，以决定是否采取措施来抵消替代品的影响，如提高产品质量、降低产品价格等。
第四个力量是进入难度。
进入难度指的是新竞争者进入市场的难度。
如果市场的进入壁垒较高，新竞争者将面临较高的切入成本和技术难度，从而降低了他们对现有企业的威胁。
因此，企业需要评估市场进入壁垒的高低，如资金需求、技术要求、专利保护等，并采取相应的措施来减少新竞争者的进入。
最后一个力量是竞争激烈程度。
竞争激烈程度指的是行业内现有竞争者的数量以及他们之间的竞争程度。
如果竞争者众多且竞争激烈，企业将面临较高的价格战和市场份额的争夺。
因此，企业需要了解竞争者的规模、资源、竞争策略等，以制定适应竞争环境的策略，并寻求差异化竞争的机会。
波特五力分析
波特五力分析波特五力分析（Porter's Five Forces Analysis）是由麦克·波特（Michael Porter）于1979年提出的一种工具，用于评估一个产业或企业的竞争力和吸引力。
该模型将竞争视为一个产业的结构，通过分析五个力量，即竞争对手的威胁、潜在进入者的威胁、替代品的威胁、供应商的议价能力以及买家的议价能力，来评估该产业的竞争潜力和盈利能力。
竞争对手的威胁是指同一产业中其他竞争企业对企业的竞争程度。
如果一个产业存在大量强大的竞争对手，企业将面临更大的竞争压力，市场份额和利润可能受到损害。
因此，企业需要通过提供独特的产品或服务，建立品牌认可度和客户忠诚度，以抵制竞争对手的威胁。
潜在进入者的威胁是指新企业进入该产业所带来的竞争威胁。
如果一个产业的市场准入障碍较低，新的竞争者可能较容易进入市场，导致竞争加剧。
为了应对潜在的进入威胁，企业可以通过建立专利和版权保护，提高品牌认可度，投入大量资金和资源来建立有竞争力的业务壁垒。
替代品的威胁是指其他产品或服务可以替代企业的产品或服务，从而减少对企业的需求。
如果市场上存在大量替代品，消费者可以轻易转向其他选择，导致企业的市场份额和利润下降。
为了应对替代品的威胁，企业需要不断提高产品或服务的差异化，提高用户体验和价值，以及建立品牌忠诚度。
供应商的议价能力是指供应商对企业的产品或服务供应条件的影响力。
如果供应商有较高的议价能力，他们可以通过提高价格或降低服务质量来对企业造成困扰。
为了减少供应商的议价能力，企业可以与多个供应商建立良好的合作关系，实施供应链管理，提高自己的议价能力。
买家的议价能力是指企业的客户对产品或服务价格和条件进行谈判的能力。
如果买家具有较强的议价能力，他们可以要求降低价格或改善服务质量，从而对企业的盈利能力构成威胁。
为了减少买家的议价能力，企业可以提供独特的价值命题，提高产品或服务的质量和独特性。
综上所述，波特五力分析是一个有助于评估产业竞争力和吸引力的重要工具。
波特五力分析
波特五力分析波特五力分析是波特在1979年提出的一种战略管理工具，旨在评估企业所在行业的竞争激烈程度，帮助企业了解自身竞争优势和劣势。
波特五力模型的五个力量分别是威胁新进入者、替代品威胁、供应商议价能力、买家议价能力和行业内竞争程度。
首先，威胁新进入者是指新公司或产品进入市场对现有企业的威胁。
要评估威胁的程度，需要考虑市场准入壁垒和品牌认知度等因素。
当市场准入壁垒高、品牌认知度高时，新进入者的威胁相对较低。
其次，替代品威胁是指存在可以满足相同需求的替代产品或服务，对企业的销售和市场份额造成威胁。
替代品威胁取决于替代品的性能、价格和可用性等因素。
如果替代品的性能相似，但价格更低或更便捷，企业面临的替代品威胁越大。
再次，供应商议价能力指供应商对企业的产品或服务定价的影响力。
供应商议价能力取决于供应商的数量、专业性和其对原材料或服务的垄断程度。
供应商议价能力较强时，企业很难通过降低采购成本来提高利润。
买家议价能力则是指买家对企业的产品或服务定价的影响力。
买家议价能力取决于买家的数量、集中度和产品的重要性。
当买家数量多、产品供应过剩时，买家议价能力较强，企业很难通过提高价格来获得更高的利润。
最后，行业内竞争程度指企业间的竞争程度。
行业内竞争主要由竞争对手的数量、规模和差异化程度决定。
当竞争对手多且规模相当，产品或服务差异化程度低，行业内竞争程度就越高。
企业可以通过波特五力分析来了解自己行业内竞争的激烈程度，并基于这些分析结果制定战略。
例如，当存在高度威胁新进入者时，企业可以通过建立准入壁垒，提高品牌认知度来阻止新进入者；当面临替代品威胁时，企业可以通过提升产品性能、降低价格或改善服务来抵御替代品的竞争。
总之，波特五力分析对企业来说是一种重要的战略工具，通过评估行业的竞争激烈程度，帮助企业制定有效的竞争策略，提高业绩和市场竞争力。
波特五力分析研究模型(精心整理)
波特五力分析模型（精心整理）（一）简介麦克尔·波特(MichaelPorter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性地深远影响.用于竞争战略地分析，可以有效地分析客户地竞争环境.（二）详解五种力量模型将大量不同地因素汇集在一个简便地模型中，以此分析一个行业地基本竞争态势.五种力量模型确定了竞争地五种主要来源，即供应商和购买者地讨价还价能力，潜在进入者地威胁，替代品地威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业地公司间地竞争.一种可行战略地提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量地特性和重要性因行业和公司地不同而变化，如下图所示：1.供应商地讨价还价能力供应商影响一个行业竞争者地主要方式是提高价格(以此榨取买方地盈利)，降低所提供产品或服务地质量，下面一些因素决定它地影响力：(1) 供应商所在行业地集中化程度.(2) 供应商产品地标准化程度.(3) 供应商所提供地产品构在企业整体产品成本中地比例.(4) 供应商提供地产品对企业生产流程地重要性.(5) 供应商提供产品地成本与企业自己生产地成本之间地比较.(6) 供应商提供地产品对企业产品质量地影响.(7) 企业原材料采购地转换成本.(8) '供应商前向一体化'地战略意图.2．购买者地讨价还价能力与供应商一样，购买者也能够成为行业盈利性造成威胁.购买者能够强行压低价格，或要求更高地质量或更多地服务.为达到这一点，他们可能使生产者互相竞争，或者不从任何单个生产者那里购买商品.购买者一般可以归为工业客户或个人客户，购买者地购买行为与这种分类方法是一般是不相关地.有一点例外是，工业客户是零售商，他可以影响消费者地购买决策，这样，零售商地讨价还价能力就显著增强了.以下因素影响购买者集团地议价能力：(1)集体购买(2)产品地标准化程度(3)购买者对产品质量地敏感性(4)替代品地替代程度(5)大批量购买地普遍性(6)产品在购买者成本中占地比例(7)购买者后向一体化地战略意图3．新进入者地威胁一个行业地进入者通常带来大量地资源和额外地生产能力，并且要求获得市场份额.除了完全竞争地市场以外，行业地新进入者可能使整个市场发生动摇.尤其是当有步骤、有目地地进入某一行业时，情况更是如此.新进入者威胁地严峻性取决于一家新地企业进入该行业地可能性、进入壁垒、以及预期地报复.其中第一点主要取决于该行业地前景如何，行业增长率高表明未来地赢利性强，而眼前地高利润也颇具诱惑力.对于上两种威胁，客户需要研究进入壁垒地难易地条件因素，如钢铁业、造船业、汽车工业、规模经济是进入壁垒地重要条件，此外还有产品地差异条件，如化妆品及保健品业产品地差异条件是进入壁垒地主要条件之一.4．替代品地威胁替代品是指那些与客户产品具有相同功能地或类似功能地产品.如糖精从功能上可以替代糖，飞机远距离运输可能被火车替代等，那么生产替代品地企业本身就给客户甚至行业带来威胁，替代竞争地压力越大，对客户地威胁越大，决定替代品压力大小地因素主要有：(1)替代品地盈利能力.(2)替代品生产企业地经营策略.(3)购买者地转换成本.行业中地每一个企业或多或少都必须应付以上各种力量构成地威胁，而且客户必面对行业中地每一个竞争者地举动.除非认为正面交锋有必要而且有益处，例如要求得到很大地市场份额，否则客户可以通过设置进入壁垒，包括差异化和转换成本来保护自己.当一个客户确定了其优势和劣势时(参见SWOT分析)，客户必须进行定位，以便因势利导，而不是被预料到地环境因素变化所损害，如产品生命周期、行业增长速度等等，然后保护自己并做好准备，以有效地对其它企业地举动做出反应.迈克·波特是举世公认地最伟大和最具影响力地商业理论思想家之一，被誉为竞争战略之父.“波特五力模型”是近二十多年来企业战略制定者们耳熟能详地商业概念之一.“波特五力”地概念最早出现在他于 1979 年发表在《哈佛商业评论》中题为《竞争力如何塑造战略》（ How Competitive Forces Shape Strategy ）地论文中.该论文地发表，历史性地改变了企业、组织乃至国家对战略地认识，被评为《哈佛商业评论》创刊以来最具影响力地十篇论文之一.在他 1980 年出版地《竞争战略》一书中，波特通过对行业和竞争对手地分析方法工具，发展和完善了这个模型.时至今日，《竞争战略》一书仍然是全世界战略制定者和 MBA 学生地核心必读书籍.在以前地文章中我们曾经谈到，商业概念地形成和被社会接受有其科学地必然性，同时商业概念也是时代地产物.《波特五力模型》地出现同样如此. 1980 年代前后，正值西方商界对商业理论原则重新全面思考地年代.该模型地问世于当时地商业环境恰好吻合.这个时期美国公司带着恐怖地心情目睹了 1970 年代日本企业对美国逐个行业地大规模侵蚀.美国公司以为，这是日本公司以廉价劳动力竞争地结果.直到 1970 年代末期他们才渐渐地意识到，其原因远不是这么简单.这时，波特积极倡导对竞争地本质问题进行全面地研究分析.下面简单介绍一下波特竞争战略思想形成地历史背景.波特在哈佛攻读博士期间，曾经受到其导师、经济学家理查德 ? 考夫教授地影响. 26 岁博士毕业后，波特留校成为该校最年轻地教授之一.随后，他离开哈佛大学经济系，转而成为哈佛商学院地教师.这样使他有更多地机会将他地学术理论原则广泛应用于商界地实践，因此他也成为严肃经济学派中最早投身于商业实践地先驱者之一.在哈佛商学院，波特地最大贡献是创造性地研究和开发了一套在公司层面、行业层面乃至国家层面地竞争模型.在研究竞争模型过程中，他采纳了产业经济学中称为“结构 - 行为 - 绩效研究模型”（ structure-conduct-performance paradigm ），并把它应用于商业战略环境当中.在 1980 年出版地《竞争战略》中，波特这应写道，“任何行业，无论在本国地还是国际，无论是一个产品还是一项服务，竞争地规则就蕴藏在五个竞争力量当中”.他断言，这五种力量组成了竞争地全貌.最初，它们可能会被动地理解为竞争地基本内容.但是经过波特地深入剖析，展示给大家面前地是一个易于理解并利于企业参与市场竞争地框架模型.对于战略制定者而言，在执行任何可能影响一个公司战略地位地战略时，这五种力量发挥着必不可少地杠杆作用.波特认为，“这五种竞争力量地集合力决定一家公司地赢利能力.这五种力量地能量强弱在不同行业中会有所差别，并且会随着行业地发展发生变化.”波特五力模型：新进入者威胁. 新竞争者地加入必然会打破市场平衡，引发现有竞争者地竞争反应，也就不可避免地需要调入新地资源用于竞争，因此使收益降低.替代品地威胁. 市场上可替代你地产品和服务地存在意味着你地产品和服务地价格将会受到限制.买方地讨价还价能力. 如果买方拥有讨价还价能力，他们一定会利用它.这回减少你地利润，其结果是影响收益率.供方地讨价还价能力. 与买方相反，供方会设法提高价格，其结果同样会影响你地收益率.现有竞争者地竞争能力. 竞争会导致对市场营销、研究与开发地投入或降价，结果同样会减少你地利润.在后来地版本中，波特加进了“一般战略”（ Generic Strategies ）地概念.他认为，还有三种一般战略，即实施竞争战略地各种方法.在波特地眼中，战略就是如何竞争.波特地一般战略是：差异化战略，其产品被客户认为极有价值、独一无二地，在某些行业中业绩高于其它企业.公司通过差异化将自己和竞争对手区分开.成本领先战略，采用这一战略地公司开始变成行业内地低成本生产者.这里地低成本并非放弃质量和服务.一个低成本生产者必须发现和挖掘所有地资源优势.它一般出售一种标准和朴实无华地东西.集中战略，这种战略以“在行业内很小地竞争范围内作出选择”为基础，实施这种战略地企业选择行业内地一个细分市场，通过实施其战略来挤走那些战略定位不清或既想与众不同又想成本领先地竞争对手.波特认为，“有时一个公司能够成功地追求一个以上主要经营目标，尽管这样做非常难.有效地实施任何一个一般战略要求企业全身心地投入，如果要追求一个以上地经营目标，就有可能削弱公司地组织资源，打乱组织安排.”如果一家公司不能执行任何一种一般战略，他很可能遇到了问题.用波特地话说，“如果公司不能从这三种战略中确定哪一种 ---- 徘徊其间 ---- 它就会处在一种非常不利地战略形势.”波特认为，“这种公司会缺少市场份额，投资不足，缺乏采取低成本策略地决心，也不具备规避低成本地位地全行业范围内地差异化能力，更没有能够在有限范围内创造差异化或低成本策略地集中度.”徘徊其间地公司必然会导致低收益.它要么会失去多数对低价产品有需求地客户，要么必须从其他廉价公司那里抢回利润.而且，这样地公司也会失去高利润地生意，让那些集中于高利润目标地公司和完全实现差异化经营地公司占得先机.处于两难境地地公司还可能产生模糊不清地公司文化，和相互冲突地组织安排和激励体系.《竞争战略》于 1980 年出版后，波特地一般战略理论盛行一时，主张公司应当清晰地进行战略定位.但是，就在大约十年之后，形势发生了很大变化. 1990 年代，许多公司在多个领域展开竞争.他们通过完善地服务和迅速扩张实施差异化战略，同时也是成本领先者，追求产品或服务质优价廉.。
SWOT分析法-波特五力模型分析法
SWOT分析法波特五力模型分析法市场营销学2009-05-10 19:10:51 阅读1597 评论1 字号：大中小订阅SWOT分析法波特五力模型分析法波特五力模型分析法是迈克尔·波特于80年代初提出，用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。
五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商讨价还价能力，购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁和同一行业的公司间的竞争。
如下图所示：影响产业竞争的五种力量五力分析潜在进入者的威胁：可能是一个新办的企业，也可能是一个采用多元化经营战略的原从事其它行业的企业，潜在进入者会带来新的生产能力，并要求取得一定的市场份额。
现有企业的竞争：现有企业间的竞争是指产业内各个企业之间的竞争关系和程度。
五力分析供货商的议价能力：供方往往通过提高价格或降低质量及服务的手段，向产业链的下游企业施加压力，以此来榨取尽可能多的产业利润。
买方的议价能力：买方（顾客、用户）总是为压低价格，要求提高产品质量和服务水平而同该产业内的企业讨价还价，使得产业内的企业相互竞争残杀，导致产业利润下降。
替代品的威胁：替代品是指那些与本企业产品具有相同功能或类似功能的产品。
家具行业的五力竞争分析一、行业内部现有的竞争状况从产业发展周期来看，伴随着中国家具行业十几年来的高速发展，目前家具行业已经处于成长期的初期，其特点是家具行业已经形成了一定的产业格局，具备了一定的规模，但是整体水平还是比较低下，企业规模普遍较小，产业格局尚不稳定，家具生产处于较大范围的调整当中，可是行业的发展速度比较迅速，还有着巨大的发展空间。
从产业市场结构来看，中国家具生产企业普遍为中小型企业，市场集中度很低，大型家具生产企业为数不多。
家具业主产区在加工技术、产品类别等方面已经开始出现均质化趋势；知名品牌企业少，中低档产品多；设计开发能力普遍较弱，营销水平较低；家具产品出口在地域上集中度较高。
目前，由于成本优势，在国际市场还具有一定的竞争优势。
企业竞争力之五力分析法
企业竞争力之五力分析法五力分析法，也被称为波特五力模型，是由麦克斯·波特在1979年提出的一种企业竞争力分析方法。
它通过分析市场竞争中的五个关键要素，帮助企业了解其竞争环境，并制定相应的竞争策略。
五个关键要素包括：竞争对手的威胁、潜在进入者的威胁、替代品的威胁、供应商的议价能力和购买者的议价能力。
首先是竞争对手的威胁。
竞争对手是指与企业在同一市场上销售相似产品或服务的其他公司。
企业需要了解竞争对手的规模、市场份额、产品质量和价格等因素，评估竞争对手对自身市场份额和盈利能力的威胁。
如果竞争对手众多，市场份额有限，那么竞争对手的威胁就较大；相反，如果竞争对手较少或竞争激烈程度低，企业的竞争优势就可能更强。
其次是潜在进入者的威胁。
潜在进入者指的是尚未进入市场，但有潜力进入市场的新企业。
企业需要评估潜在进入者的进入障碍和动力，来判断他们对自身市场份额和盈利能力的威胁。
如果进入障碍高，例如资金、技术、法律规定等方面的限制，那么潜在进入者的威胁就较低；相反，如果进入障碍低，市场的吸引力高，潜在进入者的威胁就较大。
再次是替代品的威胁。
替代品指的是能够满足相同需求的其他产品或服务。
企业需要评估替代品的价格、性能和可用性等因素，来判断它们对自身产品或服务的威胁。
如果替代品的性能和价格都比较低，那么替代品的威胁就较大；相反，如果替代品的性能和价格都比较高，替代品的威胁就较低。
然后是供应商的议价能力。
供应商是指向企业提供原材料、零部件等产品或服务的公司。
企业需要评估供应商的规模、专利技术、品牌影响力等因素，来判断供应商对自身成本和产品质量的议价能力。
如果供应商众多、规模大，并且拥有具有竞争力的专利技术和品牌影响力，那么供应商的议价能力就较强；相反，如果供应商较少或者规模较小，供应商的议价能力就较弱。
最后是购买者的议价能力。
购买者是指通过购买企业的产品或服务来满足自身需求的个人或组织。
企业需要评估购买者的规模、需求强度、交易成本等因素，来判断购买者对自身产品或服务的议价能力。
波特五力模型
波特五力模型编辑波特五力分析模型即波特五力模型。
五力模型是由波特（Porter）提出的，它认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力。
它是用来分析企业所在行业竞争特征的一种有效的工具。
在该模型中涉及的五种力量包括：新的竞争对手入侵，替代品的威胁，买方议价能力，卖方议价能力以及现存竞争者之间的竞争。
决定企业盈利能力首要的和根本的因素是产业的吸引力。
目录1基本概念2五种作用力决定了产业的盈利能力3五种力量模型分析方法4供应商的议价能力5购买者的议价能力6新进入者的威胁7替代品的威胁8同业竞争者的竞争程度9波特五力分析模型的缺陷1基本概念竞争战略从一定意义上讲是源于企业对决定产业吸引力的竞争规律的深刻理解。
任何产业，无论是国内的或国际的，无论生产产品的或提供服务的，竞争规律都将体现在这五种竞争的作用力上。
因此，波特五力模型是企业制定竞争战略时经常利用的战略分析工具。
这五种竞争作用力综合起来，决定了某产业中的企业获取超出资本成本的平均投资收益率的能力。
这五种作用力的综合作用力随产业的不同而不同。
随产业的发展而变化。
结果表现为所有产业的内在盈利能力的不一致性。
2五种作用力决定了产业的盈利能力这五种作用力决定了产业的盈利能力，因为它们影响价格、成本和投资收益等因素。
例如，卖方议价的能力会影响原材料成本和其它投入成本；竞争的强度影响价格以及竞争的成本；新的竞争者入侵的威胁会限制价格，并要求为防御入侵而进行投资。
企业通过其战略能对这五种作用力施加影响。
如果企业能通过这五种力量来影响所在产业的竞争优势，那它就能从根本上改善或削弱产业吸引力，从而改变本产业的竞争规则。
波特五力分析属于外部环境分析中的微观环境分析，主要用来分析本行业的企业竞争格局以及本行业与其他行业之间的关系。
五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。
五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。
五力模式分析法范文
五力模式分析法范文五力模型分析法（Five Forces Model）是由麦可·波特（Michael E. Porter）提出的一种竞争分析工具，用于评估一个行业的竞争力和利润潜力。
该模型通过分析行业内部的5大力量，帮助企业了解市场竞争环境，并制定相应的竞争策略。
五力模型的五大力量包括：行业竞争对手、潜在进入者、替代品、供应商和买家。
接下来将逐一对这五个力量展开分析。
首先，行业竞争对手指的是同一行业中其他企业的竞争态势。
竞争对手对企业来说是一个重要的力量，因为它们能够直接影响到市场份额和利润。
竞争对手的强大程度取决于行业内的竞争格局、市场集中度以及对市场的控制能力。
如果竞争对手众多、实力强大，那么企业将面临更大的竞争压力。
其次，潜在进入者是指有意向进入该行业的新企业或现有企业的潜在竞争者。
潜在进入者的威胁取决于准入壁垒的高低。
准入壁垒包括经济规模优势、技术壁垒、资金限制、专利权等。
如果准入壁垒较低，潜在进入者将增加市场的竞争强度，导致行业利润减少。
第三，替代品是指可以满足相同需求或提供类似功能的产品或服务。
替代品的存在将对行业的竞争地位产生影响。
如果替代品的质量和价格更具竞争力，消费者就更有可能选择替代品而非传统产品。
因此，企业需要关注替代品对市场份额和利润的潜在威胁。
最后，买家是企业产品或服务的消费者。
消费者对企业来说是一个重要的力量，因为他们掌握市场需求和购买决策的权力。
如果买家集中度较高，那么他们对产品价格和质量的要求都会相应增加，限制企业利润的提升空间。
因此，企业需要关注消费者需求的变化，并提供符合其需求的产品或服务。
总体而言，五力模型分析法为企业提供了一种系统的竞争环境分析框架，帮助企业了解市场竞争的力量和机会，发现自身的优势和劣势，制定相应的竞争策略。
然而，需要注意的是，五力模型只是一种分析工具，企业在实际运用时应结合具体情况进行权衡和调整。
SWOT分析法-波特五力模型分析法
SWOT分析法波特五力模型分析法市场营销学2009-05-10 19:10:51 阅读1597 评论1 字号：大中小订阅SWOT分析法波特五力模型分析法波特五力模型分析法是迈克尔·波特于80年代初提出，用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。
五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商讨价还价能力，购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁和同一行业的公司间的竞争。
如下图所示：影响产业竞争的五种力量五力分析潜在进入者的威胁：可能是一个新办的企业，也可能是一个采用多元化经营战略的原从事其它行业的企业，潜在进入者会带来新的生产能力，并要求取得一定的市场份额。
现有企业的竞争：现有企业间的竞争是指产业内各个企业之间的竞争关系和程度。
五力分析供货商的议价能力：供方往往通过提高价格或降低质量及服务的手段，向产业链的下游企业施加压力，以此来榨取尽可能多的产业利润。
买方的议价能力：买方（顾客、用户）总是为压低价格，要求提高产品质量和服务水平而同该产业内的企业讨价还价，使得产业内的企业相互竞争残杀，导致产业利润下降。
替代品的威胁：替代品是指那些与本企业产品具有相同功能或类似功能的产品。
家具行业的五力竞争分析一、行业内部现有的竞争状况从产业发展周期来看，伴随着中国家具行业十几年来的高速发展，目前家具行业已经处于成长期的初期，其特点是家具行业已经形成了一定的产业格局，具备了一定的规模，但是整体水平还是比较低下，企业规模普遍较小，产业格局尚不稳定，家具生产处于较大范围的调整当中，可是行业的发展速度比较迅速，还有着巨大的发展空间。
从产业市场结构来看，中国家具生产企业普遍为中小型企业，市场集中度很低，大型家具生产企业为数不多。
家具业主产区在加工技术、产品类别等方面已经开始出现均质化趋势；知名品牌企业少，中低档产品多；设计开发能力普遍较弱，营销水平较低；家具产品出口在地域上集中度较高。
目前，由于成本优势，在国际市场还具有一定的竞争优势。
波特五力分析法
波特五力分析法波特五力分析法，也被称为五力模型，是一种常用的企业竞争分析工具。
它由哈佛大学教授迈克尔·波特于1979年提出，旨在帮助企业了解和评估其所处行业的竞争环境，从而制定相应的竞争策略。
该模型主要关注五个方面的竞争力量：供应商的议价能力、买家的议价能力、替代品的威胁、新进入者的威胁以及现有竞争者之间的竞争。
本文将详细介绍波特五力分析法的各个方面。
首先，供应商的议价能力是指供应商对企业的影响力和议价权。
当供应商相对集中或具有独特的资源时，他们可以对企业施加更多的压力，提高价格或降低商品质量。
然而，如果供应商的数量众多或资源易替代，企业则具有较强的议价能力。
其次，买家的议价能力是指买家对企业的影响力和议价权。
当买家相对集中或购买量大时，他们可以对企业施加更多的压力，要求降低价格或改善产品质量。
然而，如果买家数量众多或产品对他们来说没有太大价值，企业则会具有较强的议价能力。
第三，替代品的威胁是指其他产品或服务能够满足消费者相同需求的程度。
如果存在许多可替代产品或服务，并且它们具有更好的性能或更低的价格，企业将面临较大的威胁。
这可能会导致市场份额的下降和利润的减少。
第四，新进入者的威胁是指新公司或竞争者进入市场的可能性。
如果市场准入壁垒较低，新进入者将更容易进入市场，增加竞争程度。
然而，如果市场准入壁垒高，例如需要大量资金或技术专利，新进入者的威胁将较小。
最后，现有竞争者之间的竞争力量是指行业内现有企业之间的竞争程度。
如果竞争激烈，企业将面临价格下降、利润减少的压力。
但如果竞争对手较少或竞争不激烈，企业将更容易实现较高的利润。
波特五力分析法的主要目的是帮助企业认识到所处行业的竞争力量，并制定相应的竞争战略。
对于供应商议价能力较强的情况，企业可以寻找替代供应商或与供应商进行合作，以降低成本或获得更大的议价权。
对于买家议价能力较强的情况，企业可以通过提供卓越的产品或服务，以及建立良好的客户关系来吸引和留住买家。
波特五力分析报告模型
波特五力五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。
用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。
五力分别是：供给商的讨价还价能力、购置者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。
五种力量模型将大量不同的因素聚集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的根本竞争态势。
五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供给商和购置者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以与最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。
一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，如如下图所示：1．供给商的讨价还价能力〔suppliers bargaining power〕供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。
供方力量的强弱主要取决于他们波特五力分析模型所提供给买主的是投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总本钱的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。
一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比拟强大的讨价还价力量：- 供方行业为一些具有比拟稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。
- 供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换本钱太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。
- 供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进展后向联合或一体化。
2．购置者的讨价还价能力(buyer bargaining power)购置者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。
一般来说，满足如下条件的购置者可能具有较强的讨价还价力量：- 购置者的总数较少，而每个购置者的购置量较大，占了卖方销售量的很大比例。
波特五力模型分析分析法
波特五力模型分析分析法波特五力模型（Porter's Five Forces Model）是由麻省理工学院教授迈克尔·波特（Michael E. Porter）提出的一种产业分析工具。
该模型用于评估一些产业的竞争现状和竞争力，进而指导企业制定战略决策。
波特五力模型关注五个方面的因素，包括供应商的议价能力、买家的议价能力、潜在竞争者的威胁、替代品的威胁以及现有竞争者之间的竞争强度。
首先，供应商的议价能力对于一个产业的竞争力至关重要。
若供应商相对集中且掌握了一些行业的核心资源，他们将具有较大的议价能力，能够对产业价格、服务和质量等方面施加影响。
此时，企业需要尽可能寻找多个供应商，以降低对单一供应商的依赖，或者在和供应商的谈判中寻求更优惠的合作条件。
其次，买家的议价能力也对产业的竞争力有着相当的影响。
若买家数量众多且每个买家的采购量较大，那么他们可以以此作为谈判筹码来争取更有利的交易条款。
为了应对买家的议价能力，企业可以实施品牌营销策略，提高产品或服务的差异化程度，使买家难以替代或转向其他供应商。
第三，潜在竞争者的威胁也是值得关注的。
若一个产业进入和退出门槛较低，市场上就有可能涌现出大量新的竞争者，从而加剧行业竞争。
在面对潜在竞争者的威胁时，企业可以不断创新，提高技术门槛，或者通过合并收购等方式吞并或阻止潜在竞争者的进入。
第四，替代品的威胁也会影响一个产业的竞争力。
如果一个产品或服务的替代品多且易得，那么消费者可以随时转向替代品以获得更低价格或更好的性能。
因此，企业需要密切关注替代品的市场动态，并将其纳入战略规划中。
最后，现有竞争者之间的竞争强度是产业竞争力的重要体现。
若一个产业竞争激烈，市场上存在大量的竞争者，那么价格会受到压力，利润空间会被挤压。
当竞争激烈时，可以通过与供应链合作伙伴建立强大的网络，并通过降低成本或提升产品差异化来获得竞争优势。
综上所述，波特五力模型是一种广泛应用于产业竞争分析的工具，可以帮助企业理解竞争环境，评估竞争力，并制定相应的竞争策略。
波特五力分析法
波特五力分析法波特五力分析法是由美国管理学家MichaelE.Porter提出的，它是对市场竞争活动进行综合分析的重要工具，也是当今经济学中最流行的市场分析方法之一。
波特的五力模型被广泛应用在各行各业，及时跟踪市场环境的变化，以全面有效地评估公司的竞争优势和劣势，任何一个行业内企业具有良好的波特五力模型，都可以在行业内占据一席之地。
波特的五力模型由五个力量组成：供应商、客户、竞争对手、替代品及新进入者。
其中，供应商是指向企业提供原材料、技术、设备等服务的公司或个人；客户是为企业产品和服务购买的公司或个人；竞争对手是指在竞争中与企业对抗的其它公司或个人；替代品是指以不同形式满足客户需求的产品或服务，如客户用其它品牌重复购买某种产品或服务；新进入者是指新进入目标市场的企业，它们可能会以更低的价格、更好的品质来挑战市场中现有的企业。
供应商力量：指企业所购买的材料、技术、原料的价格和质量的变化，以及供应商的紧缩及购买时机，都对企业的定价和利润产生影响。
供应商力量的影响越大，企业的谈判空间也就越小，因此，企业应当建立一套完善的质量控制和供应商管理机制，以减少供应商的权力，确保其生产的产品的稳定性。
客户力量：它涉及到客户对产品价格及品质的要求和他们对品牌的偏好度，若企业满足客户需求，以品质优势抑或价格优势在市场上脱颖而出，企业可以获取利润；而如果企业无法满足客户的需求，无论其产品品质如何，都难以获得较好的效果。
竞争对手力量：竞争对手力量也可称为市场竞争力量，它涉及到竞争对手的数量、结构、定价等因素，企业如果能有效的分析竞争对手的弱点和优势，对其采取对策，制定相应的策略，从而获得竞争优势，有利于企业取得更大的市场份额。
替代品力量：替代品质量好，价格低，即便是原有用户，也有可能转投其他替代品。
因此，企业应当积极提升自身的产品技术水平和产品质量，以便抵御替代品的威胁，企业可以采取固定价格政策、定期更新产品等措施，以保持客户的忠诚度。
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波特五力分析法
五力分析法是由波特（Porter）提出的，他认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力。
它是用来分析企业所在行业竞争特征的一种有效的工具，如图所示：一、供应商的议价能力
供方主要提高投入要素来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。
一般来说，满足如下条件的供方会具有比较强大的讨价还价力量：
1、供方有比较稳固的市场地位，不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制。
产品的买主很多，每一单个买主都不可能成为供方的重要客户；
2、供方的产品具有特色，买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品；二、购买者的议价能力
购买者通过压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。
一般来说，满足如下条件的购买者具有讨价还价力量：
1、购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例；
2、卖方规模较小；
3、购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向
多个卖主购买产品；三、新进入者的威胁
新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。
四、替代品的威胁
处于同行业或不同行业中的企业，可能会生产新一代的产品（替代品），从而产生相互竞争的行为。
替代品的竞争
会以以下形式影响行业中现有企业的竞争：1、现有企
业产品售价以及获利潜力的提高，将由于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制；2、由于替代品生产者的
侵入，使得现有企业必须提高产品质量、或者通过降低成本来降低售价、或者使其产品具有特色；3、源自替代品
生产者的竞争强度，受产品买主转换成本高低的影响。
五、同业竞争者的竞争程度
多数行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一
起的，作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势，所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。
现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面。
根据上面对于五种竞争力量的讨论，企业可以采取尽可能地将自身的经营与竞争力量隔绝开来、努力从自身利益需要出发影响行业竞争规则、先占领有利的市场地位再发起进攻性竞争行动等手段来对付这五种竞争力量，以增强自己的市场地位与竞争实力。