正略钧策- 用友软件—用友组织体系框架设计方案-1010
合集下载
正略钧策- 用友软件—2006年用友组织机构分析-方案二三比较
独立事业部制 总部研发以责制定市场战略和统一的品牌策略 不保留服务职能，由事业部分别设立 总部为管理平台、服务支持平台；事业部为 高端和新业务主要推进平台、专家平台 大区在事业部指导下开展部分产品的开发和 二次开发工作 在事业部指导下，负责本区域营销政策的制 定和执行 大区拥有强大的行业和中高端产品顾问团 队，服务接口在事业部 区域业务推广平台 同方案二 同方案二 同方案二
产品事业部制 研发 营销 研发集中管理，产品事业部负责产品二次开发
保留部分营销管理职能，同时负责市场战略和 统一的品牌策略等，协调各事业部之间营销政 运维、培训职能独立，拥有专家和高级顾问团 总部 服务 队，保留部分服务管理职能，协调各事业部之 间服务政策 总部为管理平台、服务支持平台、专家平台、 机构定 新业务和高端业务推进平台；事业部以常规销 位 售为主，并辅助进行新业务推广 大区在总部指导下负责中端产品和部分高端产 研发 品的二次开发 在总部指导下，负责本区域内营销政策的制定 营销 和执行 大区 大区拥有较强大的行业和中高端产品顾问团 服务 队，有与总部对接的服务岗位 机构定 区域业务推进平台 位 研发 无研发 分公司 营销 在大区指导下，负责本区域营销政策的执行 服务 营销、服务在分公司层面不予强行拆分
正略钧策- 用友软件—用友软件第一次总裁会
用友集团组织结构与绩效考核优化项目
一、用友业务模式制定框架和流程 二、用友业务模式制定模板 三、第一次总裁会议程关键点和风险点 四、第一次总裁会需达成的结果
2005年9月28日
保密文件，版权所有
第1页
用友集团组织结构与绩效考核优化项目
用友软件业务模式将依照以下流程予以确定： 用友软件业务模式将依照以下流程予以确定：Biblioteka 5管理模式1
产品分析
2 业务组合
4 经营模式
6
资源配置
8
组织结构
3
业务定位
7 能力培育
9 绩效计划
2005年9月28日
保密文件，版权所有
第2页
用友集团组织结构与绩效考核优化项目
用友软件业务模式制定模板
1
产品竞争力模板
2
业务组合模板
3
业务定位模板
4 价值中心定位
模板
5
资源配置和核 心能力培育模板
2005年9月28日
2005年9月28日
保密文件，版权所有
第4页
用友集团组织结构与绩效考核优化项目
第一次总裁会需达成的结果
结果一：明确公司业务定位： 结果一：明确公司业务定位： 不同的业务定位决定了该业务的销售、服务和实施都有所区别， 不同的业务定位决定了该业务的销售、服务和实施都有所区别，有了准确 的业务定位（每项业务的产品和服务比），公司才能明确各项业务对于不 的业务定位（每项业务的产品和服务比），公司才能明确各项业务对于不 ）， 同责任中心的意义，从而对于该责任中心的价值定位作出判断。 同责任中心的意义，从而对于该责任中心的价值定位作出判断。
保密文件，版权所有
第3页
用友集团组织结构与绩效考核优化项目
一、用友业务模式制定框架和流程 二、用友业务模式制定模板 三、第一次总裁会议程关键点和风险点 四、第一次总裁会需达成的结果
2005年9月28日
保密文件，版权所有
第1页
用友集团组织结构与绩效考核优化项目
用友软件业务模式将依照以下流程予以确定： 用友软件业务模式将依照以下流程予以确定：Biblioteka 5管理模式1
产品分析
2 业务组合
4 经营模式
6
资源配置
8
组织结构
3
业务定位
7 能力培育
9 绩效计划
2005年9月28日
保密文件，版权所有
第2页
用友集团组织结构与绩效考核优化项目
用友软件业务模式制定模板
1
产品竞争力模板
2
业务组合模板
3
业务定位模板
4 价值中心定位
模板
5
资源配置和核 心能力培育模板
2005年9月28日
2005年9月28日
保密文件，版权所有
第4页
用友集团组织结构与绩效考核优化项目
第一次总裁会需达成的结果
结果一：明确公司业务定位： 结果一：明确公司业务定位： 不同的业务定位决定了该业务的销售、服务和实施都有所区别， 不同的业务定位决定了该业务的销售、服务和实施都有所区别，有了准确 的业务定位（每项业务的产品和服务比），公司才能明确各项业务对于不 的业务定位（每项业务的产品和服务比），公司才能明确各项业务对于不 ）， 同责任中心的意义，从而对于该责任中心的价值定位作出判断。 同责任中心的意义，从而对于该责任中心的价值定位作出判断。
保密文件，版权所有
第3页
用友集团组织结构与绩效考核优化项目
软件公司组织体系框架设计方案
产品或服 务 奖励与控 制系统 创新 目标 高层管理 方式
单一产品或服务 个人， 家长式 由业主-管理者 生存 个人制，企业主制
集团组织体系与绩效优化设计指导
“管理导向”的组织建设方式已经成为企业发展的桎梏，组织内部 存在的责权利不清晰状况使分权管理势在必行
企业发展周期
特征
当一个组织产生时，其重点是生产产品和 在市场中求得生存
用友的实际
用友的销售规模目前已达8亿左 右提升至10亿，人员规模将从 1000多人发展至3000人以上 高层领导已经意识到分权的必要 性，并已着手分权的各项准备工 作 企业目前管理层的能力和水平并 不高，但企业正不断引进大量高 素质的经营管理人才 用友经历过高速发展和重组合并 阶段，高度集权曾经是企业的重 要特点，但目前已经过渡到了分 权管理时期 组织发展极快，迫切需要通过分 权来促进各项业务的快速发展
集团组织体系与绩效优化设计指导
目录
一、战略阶段划分与组织发展策略 二、战略规划期的组织结构体系设计方案 三、2006年后的组织建议方案
集团组织体系与绩效优化设计指导
根据用友“规模化”的战略设想和“2006年实现销售收入10亿”的 年度业务计划，结合用友实际情况，我们将用友的战略实施过程划 分为两个阶段
管理人员直接管理的下属人员和部门应在合理的范围内
公司每一管理层次、部门、岗位的责任、权利和激励都要对应 在整个组织结构设计的时候，权力的集中与分散应该适度。集权和分权控制在合适的水平上， 既不影响工作效率，又不影响积极性。 执行部门和监督部门分设，也就是通常所说的不能既当裁判员又当运动员。 组织方案的设计不应在执行组织设计方案之后，部门之间无法相互监督控制，或者一旦出现 这一现象运营机制效率低下，就说明组织方案设计没有遵循协调有效原则。
用友软件业务模式分析示意-1010-正略钧策3-模板.xls
公司各类机构能力部署表（总部和分公司均需填写）
说明：本表从业务模式角度判断各级机构的能力部署，作为用友未来业务模式及组织机构设置的参考（对应的栏里划“√”）
业务/职能部署
经营单位 集团
大区
A类
市场分析
市场活动策划
市场活动管理
销售管理及分析
营销 渠道及伙伴管理 大项目销售经理
行业销售经理 NC产品顾问
行业高级顾问
高端业务 （NC）
…… 实施管理及推广
行业高级实施顾问
项目经理
咨询实施顾问
服务 运维管理 运维支持
服务经营
CALL-CETER
二次开发
……
市场分析
分公司
B类
渠道代理 合作伙伴
C类
中端业务 （U861）
市场活动策划 市场活动管理 销售管理及分析 营销 渠道及伙伴管理 销售经理 行业销售经理 U8产品顾问 行业高级顾问 …… 实施管理及推广 行业高级实施顾问 项目经理 咨询实施顾问 运维管理 服务 运维支持 服务经营 CALL-CETER 二次开发 交付培训 …… 市场分析 市场活动策划 市场活动管理 营销 销售管理及分析 渠道及伙伴管理
营销
中低端业 务
（U852）
低端业务 （通）
产品销售 …… …… 实施管理及推广 咨询实施顾问 运维管理 运维支持 服务 服务经营 CALL-CETER 交付培训 …… …… 市场分析 市场活动策划 市场活动管理 营销 销售管理及分析 渠道及伙伴管理 …… …… 运维管理 运维支持 服务经营 服务 CALL-CETER 交付培训 ……
……
说明：本表从业务模式角度判断各级机构的能力部署，作为用友未来业务模式及组织机构设置的参考（对应的栏里划“√”）
业务/职能部署
经营单位 集团
大区
A类
市场分析
市场活动策划
市场活动管理
销售管理及分析
营销 渠道及伙伴管理 大项目销售经理
行业销售经理 NC产品顾问
行业高级顾问
高端业务 （NC）
…… 实施管理及推广
行业高级实施顾问
项目经理
咨询实施顾问
服务 运维管理 运维支持
服务经营
CALL-CETER
二次开发
……
市场分析
分公司
B类
渠道代理 合作伙伴
C类
中端业务 （U861）
市场活动策划 市场活动管理 销售管理及分析 营销 渠道及伙伴管理 销售经理 行业销售经理 U8产品顾问 行业高级顾问 …… 实施管理及推广 行业高级实施顾问 项目经理 咨询实施顾问 运维管理 服务 运维支持 服务经营 CALL-CETER 二次开发 交付培训 …… 市场分析 市场活动策划 市场活动管理 营销 销售管理及分析 渠道及伙伴管理
营销
中低端业 务
（U852）
低端业务 （通）
产品销售 …… …… 实施管理及推广 咨询实施顾问 运维管理 运维支持 服务 服务经营 CALL-CETER 交付培训 …… …… 市场分析 市场活动策划 市场活动管理 营销 销售管理及分析 渠道及伙伴管理 …… …… 运维管理 运维支持 服务经营 服务 CALL-CETER 交付培训 ……
……
用友组织体系框架设计方案-1010
用友集团组织体系与绩效优化设计指导
用友软件股份有限公司 组织体系设计方案
（原新华信管理咨询）
2013年7月16日
2013年7月16日
保密文件，版权所有 第0页
用友集团组织体系与绩效优化设计指导
组织设计的五个基本出发点
反应企业战略
注重经济效益
体现业务流程
促进组织绩效
提高运作效率
用友组织发展的基本策略和组织设计的基本方针
管理人员直接管理的下属人员和部门应在合理的范围内
公司每一管理层次、部门、岗位的责任、权利和激励都要对应 在整个组织结构设计的时候，权力的集中与分散应该适度。集权和分权控制在合适的水平上， 既不影响工作效率，又不影响积极性。 执行部门和监督部门分设，也就是通常所说的不能既当裁判员又当运动员。 组织方案的设计不应在执行组织设计方案之后，部门之间无法相互监督控制，或者一旦出现 这一现象运营机制效率低下，就说明组织方案设计没有遵循协调有效原则。
用友集团组织体系与绩效优化设计指导
与领导人决策能力相匹配的权威型管理风格（应体现民主型和决策 责任，但没有人为决策负责的意思）已逐渐不能适应快速成长的业 务的要求
初创期
符合初创期单一产品或服务的业务结
构和规模
快速成长期
在下属尚不具备独立决策操作能力时，缓
解暂时的业务压力
优 点
在领导人决策能力较强时，有利于公
2013年7月16日
保密文件，版权所有
第2页
用友集团组织体系与绩效优化设计指导
目录
一、战略阶段划分与组织发展策略 二、战略规划期的组织结构体系设计方案 三、2006年后的组织建议方案
2013年7月16日
保密文件，版权所有
第3页
用友软件股份有限公司 组织体系设计方案
（原新华信管理咨询）
2013年7月16日
2013年7月16日
保密文件，版权所有 第0页
用友集团组织体系与绩效优化设计指导
组织设计的五个基本出发点
反应企业战略
注重经济效益
体现业务流程
促进组织绩效
提高运作效率
用友组织发展的基本策略和组织设计的基本方针
管理人员直接管理的下属人员和部门应在合理的范围内
公司每一管理层次、部门、岗位的责任、权利和激励都要对应 在整个组织结构设计的时候，权力的集中与分散应该适度。集权和分权控制在合适的水平上， 既不影响工作效率，又不影响积极性。 执行部门和监督部门分设，也就是通常所说的不能既当裁判员又当运动员。 组织方案的设计不应在执行组织设计方案之后，部门之间无法相互监督控制，或者一旦出现 这一现象运营机制效率低下，就说明组织方案设计没有遵循协调有效原则。
用友集团组织体系与绩效优化设计指导
与领导人决策能力相匹配的权威型管理风格（应体现民主型和决策 责任，但没有人为决策负责的意思）已逐渐不能适应快速成长的业 务的要求
初创期
符合初创期单一产品或服务的业务结
构和规模
快速成长期
在下属尚不具备独立决策操作能力时，缓
解暂时的业务压力
优 点
在领导人决策能力较强时，有利于公
2013年7月16日
保密文件，版权所有
第2页
用友集团组织体系与绩效优化设计指导
目录
一、战略阶段划分与组织发展策略 二、战略规划期的组织结构体系设计方案 三、2006年后的组织建议方案
2013年7月16日
保密文件，版权所有
第3页
正略钧策-用友软件-用友软件股份有限公司绩效管理手册1101(doc10页)
用友软件股份XX绩效管理手册目录第一章总则21.1 绩效管理的目的21.2绩效管理的原则21.3绩效管理适用X围2第二章绩效管理内容和周期32.1 绩效管理分类32.2组织绩效考核的内容32.3岗位绩效考核的内容32.4绩效考核周期3第三章绩效指标制定流程和指标设计43.1 绩效指标制定流程43.2 KPI指标分类：定量指标与定性指标53.3 KPI指标设计原则53.4 目标设立原则53.5 工作计划考核52.3 能力态度考核6第三章绩效管理的实施63.1 年度组织绩效考核流程63.2 年度员工绩效考核流程73.3 几种特殊人员的考核8第四章绩效反馈与指导84.1 绩效面谈84.2绩效指导94.3 申诉9第五章绩效考核结果的应用9第六章附则10第一章总则1.1 绩效管理的目的●确保用友公司战略目标实现的基础之一。
绩效管理是人力资源管理的核心工作，通过对企业、个人的工作绩效的管理和评估，提高个人的工作能力和工作绩效，从而提高整体的工作效能，完善人力资源管理机制，最终实现企业战略目标。
●促进组织和个人绩效改善。
通过规X化的关键绩效指标设定与沟通、绩效实施与考核、绩效反馈与指导等工作，改进和提高管理人员的管理能力与效率，促进员工工作方法和绩效的提升，最终实现企业整体工作方法和工作绩效的提升。
●综合考核结果将为物质激励（工资调整、奖金分配）和人员调整（晋升、晋级、降职、降级、培训）提供事实依据。
1.2绩效管理的原则●公平、公开原则。
考核评价人必须公正无私，严谨营私舞弊，对同一类别的下级使用相同的绩效考核标准，全方位、客观、公正的考核与评价：考核过程公开、透明，考核结果双方确认。
●客观原则。
考核必须依据可观察到的事实或行为，切记带入个人主管因素或武断猜想；考核所依据的实施必须与所承担的工作有关，下级的非工作行为不能作为考核的依据。
●开放沟通原则。
在整个绩效管理过程中，双方都要保持持续有效的沟通。
在计划订立阶段，双方要通过沟通，共同制定下级的绩效计划，并就考核指标、标准、权重以及考核方式等问题达成一致；在绩效实施阶段，考核双方要进行定期的绩效面谈；在绩效反馈阶段，评价人要将考核结果及时反馈给下级，肯定其成绩，指出其不足，并提出其应努力和改进的方向。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
专业化
专业化：意指技术领次是决定企业品牌形象的根本，高层次的业务水平 是树立一流品牌形象的必要条件。在软件生产领域，高业务水平意味着生产规模 的庞大、产品性能的卓越、管理队伍的强大、营销网络的优化、服务功能的完善 以及技术水平的一流。
所谓建优势也就是找到用友在ERP系列的核心竞争力，努力实现用友成为全球ERP 行业三强之一的战略目标。这种核心竞争力应该具有以下五个特点：一是“偷不 去”，即不可模仿性；二是“买不来”，即不可交易性；三是“拆不开”，即资 源的互补性；四是“带不走”，即资源的企业归属性；五是"溜不掉"，即资源的 延续性。
组织方案的设计不应在执行组织设计方案之后，部门之间无法相互监督控制，或者一旦出现 这一现象运营机制效率低下，就说明组织方案设计没有遵循协调有效原则。
2020年8月19日
保密文件，版权所有
第2页
目录
用友集团组织体系与绩效优化设计指导
一、战略阶段划分与组织发展策略 二、战略规划期的组织结构体系设计方案 三、2006年后的组织建议方案
2020年8月19日
保密文件，版权所有
第1页
我们在组织设计的过程中主要遵循八个基本原则
用友集团组织体系与绩效优化设计指导
任务导向 分工协作 统一指挥 合理幅度
组织结构设计要服从每一项工作的任务和目标，尤其是价值链上的目标，体现一切设计为目标服 务的宗旨 兼顾专业管理的效率和公司目标、任务的统一性
无论公司怎么设计，都要服从统一指挥的原则，要在公司的总体发展战略指导下工作。
2005年目标
2006年目标 产品组合
2007年目标
产品组合 2007年后目标
目前组织的特征
以软件制造为主要特征 工厂化管理 职能制的组织结构形式
2020年8月19日
过渡期的组织特征
初具集团型企业的特征 从操作型管理向战略型管理 过渡 适合于职能制与事业部制的 混合结构
保密文件，版权所有
组织结构发展目标
2020年8月19日
保密文件，版权所有
第6页
用友集团组织体系与绩效优化设计指导
随着企业规模的迅速扩大，企业的组织特征也会发生变化，因此与用 友的业务发展相适应，用友的管理模式与组织结构必须进行相应的变 革
业务现状
2006年的业务发展目标 2007年的业务发展目标 2007年后的业务发展目标
产品组合
树品牌：品牌作为企业的无形资产一旦树立，其给企 业所带来的收益将大大超过企业有形资产的投资收益 。在类似软件这样高价值产品的消费上，代表高产品 质量、高性价比的名牌产品优势更为明显，品牌也将 成为决定软件行业企业生存和发展的最核心因素。
打基础…
产品： 服务：
产品美誉度 服务美誉度
合作和联盟
合作和联盟：
销 产 渠 行业 售 品 道 客户 支 市 伙 业务 持 场 伴 本部
支 实培持 咨 施训服 询
务
产 测开 品 试发 管 中管 理 心理
国 际 业 务 部
小型 管理 软件 事业
部
用友 在线 服务 事业 部
企业 规划 与管 理部
客户 服务 质量 管理
部
人产
力 品财 资 市务
法 务
IT
行 政
生 产
源场
大区
2020年8月19日
保密文件，版权所有
第3页
用友集团组织体系与绩效优化设计指导
根据用友“规模化”的战略设想和“2006年实现销售收入10亿”的 年度业务计划，结合用友实际情况，我们将用友的战略实施过程划 分为两个阶段
愿景与战略目标
用友愿景：2010年进入全球软件前50强，成为 世界级软件企业
战略阶段划分
管理人员直接管理的下属人员和部门应在合理的范围内
责权利对等
授权与控制 相称 执行与监督 分设
协调有效
公司每一管理层次、部门、岗位的责任、权利和激励都要对应
在整个组织结构设计的时候，权力的集中与分散应该适度。集权和分权控制在合适的水平上， 既不影响工作效率，又不影响积极性。
执行部门和监督部门分设，也就是通常所说的不能既当裁判员又当运动员。
2020年8月19日
上规模
管理基础
通过规范的组织管理体系设计，建立与战略阶 段相适应的组织机构和明确的部门职责和岗位 职责规范，并通过规范的制度和流程对组织和 员工的行为加以控制
成本基础
在做好成本核算工作的基础上，树立全员成本 意识，变目前的依靠少数人强制控制成本为全 员自主的控制成本，将成本压力传递到各部门 和各岗位，促进成本的持续降低
研发基础
加强研发基础管理，修正和完善用友的研发体 系和研发标准，确定产品研发的改进目标，完 善研发控制手段，通过合理的制度设计和严格 的执行监督达到稳定提高产品质量品质的目的
保密文件，版权所有
第5页
用友集团组织体系与绩效优化设计指导
第二阶段：2006－2010年，企业达到10亿以上的销售规模后，地位 危机得以缓解，战略实施的重点应当转变为专业化、上水平、建优势
行业客户业务本部
产品开发本部
香
港
西西华中北 北南东南方
军
综高
工建 钢烟广电合 端
能筑 铁草电力业
用友集团组织体系与绩效优化设计指导
2020年8月19日
用友软件股份有限公司 组织体系设计方案
（原新华信管理咨询）
2020年8月19日
保密文件，版权所有
第0页
组织设计的五个基本出发点
用友集团组织体系与绩效优化设计指导
反应企业战略 注重经济效益 促进组织绩效
体现业务流程 提高运作效率
用友组织发展的基本策略和组织设计的基本方针
第二阶段（2007－2010年）： 专业化、上水平、建优势
2006年销售收入10亿 2005年销售收入8.6亿 2004年实现销售收入6.8亿
第一阶段（2004－2006年）： 树品牌、打基础、上规模
2020年8月19日
保密文件，版权所有
第4页
用友集团组织体系与绩效优化设计指导
第一阶段：2004-2006年，解决地位危机是摆在用友面前的头等大事， 战略实施的重点必须围绕着一个中心“上规模”、两个基本点“树品 牌、打基础”进行
典型的集团型企业 以战略型管理为主要管理模式 宜于采取事业部制的组织结构
第7页
用友集团组织体系与绩效优化设计指导
用友目前的组织表现出典型的××（软件/服务/知识）型企业的特征， 但目前组织中职能管理、项目管理和矩阵管理等各类管理模式相互 混和，降低了组织效率
股份公司
市场
销售
服务 产品研发
运营
战 略 市 场