弱矩阵式项目管理实践——提升项目经理的影响力

弱矩阵式项目管理实践——提升项目经理的影响力

【案例】

F公司是一家专业生产桥、门式起重机的生产型企业。桥门式起重机行业具有生产周期长、跨部门沟通需求大、后期安装仍需要与客户大量地跟踪、协调等特点。公司成立之初，采取的是职能式组织架构。随着公司的发展，F公司越来越深切地感受到了职能式组织架构造成的部门壁垒高，跨部门流转慢，项目周期不可控等缺点。F公司认识到，需要有人对材料采购、产品生产直至后期安装进行全面负责，因此成立了项目管理部，设立了项目经理岗位，组织结构变为了矩阵式。

客观地说，这种组织结构的变化起到了一定的积极作用——至少有专人对项目的整体目标负责了。然而，项目超期严重、各部门各自为政、项目质量与成本不可控等问题并没有得到根本的解决。问题究竟出在哪里呢？

【案例分析】

一、弱矩阵型组织架构简介及F公司所面临的主要问题

矩阵式组织架构可大致分为“强矩阵型”与“弱矩阵型”两种。从组织架构上来看，变革后的F公司采取的是弱矩阵式的项目管理架构。

所谓的弱矩阵组织结构是指：基本保留项目的职能组织结构的大部分主要特征，但在组织系统中为更好地实施项目，建立相应明确的项目管理班子。然而，弱矩阵式组织架构中的项目负责人并非严格意义上的项目管理者，而是一个项目协调者或项目监督者。

判断组织架构属于“强矩阵型”还是“弱矩阵型”，最主要的依据是项目经理与各个职能部门经理是如何分享项目的控制权与项目资源的调配权。在弱矩阵型的项目组织中，项目经理对项目成员的薪酬、绩效评估、晋升的影响力及其有限甚至基本无影响力。在F公司中，项目经理的现状更多的是将各部门估算的工作计划整合为一份计划，并设置一些项目里程碑进行宏观控制。当跨部门工作产生冲突或项目进度受到影响时，项目经理负责出面沟通与协调，重点在于保障各部门之间的接口对接顺畅。也就是说，F公司的项目经理更多起到的是提醒督促作用而不是项目的管理职责。由于人力资源不属于项目经理协调，各个项目组成员更多还是听从部门经理的安排。在应对突发事件或者临时变更时，项目经理往往会感觉到有心无力。

除以上组织架构造成的项目执行不力之外，F公司的项目管理还存在着另一个问题，即

项目经理的胜任能力不足。做为2008年成立的年轻公司，F公司对生产型企业的运营经验沉淀得较少；而做为新公司的新部门，项目管理部更是在黑暗中摸索前进，对项目管理部的定位、工作重点以及项目经理应该具备的素质都没有清晰的界定。在设立项目管理部时，各级领导并没有真正意识到项目经理的关键作用，因此无论在薪酬水平还是职位等级都设定得较低。在这种情况下，项目执行的效果就可想而知了。

总而言之，目前F公司所面临的问题可以归结为“项目经理影响力不足”，这也正是弱矩阵型项目管理实践中存在的较普遍问题。

二、影响力的来源梳理

要想有解决项目经理影响力不足的问题，首先应对影响力的来源进行系统的梳理，并对各种影响力来源的短期可执行性、影响力的效果等因素进行分析，才能做到对症下药，对目前存在的问题提供有针对性的解决方案。

影响力的来源主要有以下几种：

1.职位影响力

指管理体系中规定的正式影响力，因该角色所位于的管理职位而产生，通过运动上级授予的权力强制下属服从的一种能力，即我们通常所说的职权，具有强迫性和不可抗拒性的特点。

获取职位影响力通常有升职、授权、改变组织架构等方式。短期可执行性很强，可以较快实施。

由于职位影响力通常包括对他人利益的影响，因此影响力较强；缺点是如果没有其他方面的影响力配合，往往会有“口服心不服”的现象产生。影响力随职位而生，也随职位变化而变化，并不稳定。

短期可执行性：★★★★★效果：★★★

2.专业影响力

指在某领域的知识丰富程度以及解决问题的能力。专业影响力以专家的身份影响别人，比如医生对病人的影响，以及教授对学生的影响。

获取专业影响力需要投入非常多的精力时间，因此其短期的可执行性相对较弱。

专业影响力是一种自然影响力。被管理者不会受到执权者的奖惩，但被管理者有主动向执权者请教的动机。这种影响力容易使被管理者从心理上信服、尊敬，并对其造成影响，其影响力比较稳定和持久。

短期可执行性：★★★效果：★★★★

3.资历影响力

指在某领域的经验、资历对他人造成的影响。通常情况下，资历影响力与专业影响力有一定的重合，即专业影响力随着资历影响力的提升而提升，不过，这种情况并非绝对成立。在行业中混出资历但专业影响力并不强的情况也并不罕见。但无论如何，资历对于影响力的大小有着非常明显的作用，在医疗、咨询等专业服务领域，这种影响尤其明显。

资历影响力的获取没有任何捷径可循，只能通过时间的积累，短期可执行性很弱。

同专业影响力一样，资历影响力也是一种自然影响力，其效果比较稳定和持久。

短期可执行性：★★效果：★★★

4.情感影响力

指通过建立良好的人际关系对他人造成影响的能力。情感影响力优秀的人能够使被影响者主动、自愿地配合工作。

情感影响力的获取主要依靠管理者的情商。而情商的提高是非常困难的，因此短期可执行性非常差。

情感影响力亦属于自然影响力，效果稳定持久，但强度不如专业及资历影响力

短期可执行性：★效果：★★

5.品格影响力

指通过优秀的品格为大家树立榜样，赢得大家信任，从而影响他人的能力。

与情感影响力相同，品格影响力一旦定型，很难通过后天的努力进行提高或转变，因此短期可执行性非常差。

品格影响力非常重要，可以说是一个人是否有真正的自然影响力的必要条件；如果一个人没有品格影响力，那么他将无法赢得他人真正的信服与尊敬。

短期可执行性：★效果：★★★★★

三、解决方案

完成影响力主要来源分析后，根据影响力来源的短期可执行性，项目组建议F公司采取以下措施提升项目管理能力：

1.近期方案

a)调整组织架构

F公司原有的组织架构项目管理部与其他部门是同级的，所以理论上将项目经理与

来自其他部门的项目成员也是同级的，在实际工作中项目经理经常会有“指挥不

动”、“难以协调”的感慨。