弱矩阵式项目管理实践——提升项目经理的影响力

弱矩阵式项目管理实践——提升项目经理的影响力【案例】F公司是一家专业生产桥、门式起重机的生产型企业。

桥门式起重机行业具有生产周期长、跨部门沟通需求大、后期安装仍需要与客户大量地跟踪、协调等特点。

公司成立之初，采取的是职能式组织架构。

随着公司的发展，F公司越来越深切地感受到了职能式组织架构造成的部门壁垒高，跨部门流转慢，项目周期不可控等缺点。

F公司认识到，需要有人对材料采购、产品生产直至后期安装进行全面负责，因此成立了项目管理部，设立了项目经理岗位，组织结构变为了矩阵式。

客观地说，这种组织结构的变化起到了一定的积极作用——至少有专人对项目的整体目标负责了。

然而，项目超期严重、各部门各自为政、项目质量与成本不可控等问题并没有得到根本的解决。

问题究竟出在哪里呢？【案例分析】一、弱矩阵型组织架构简介及F公司所面临的主要问题矩阵式组织架构可大致分为“强矩阵型”与“弱矩阵型”两种。

从组织架构上来看，变革后的F公司采取的是弱矩阵式的项目管理架构。

所谓的弱矩阵组织结构是指：基本保留项目的职能组织结构的大部分主要特征，但在组织系统中为更好地实施项目，建立相应明确的项目管理班子。

然而，弱矩阵式组织架构中的项目负责人并非严格意义上的项目管理者，而是一个项目协调者或项目监督者。

判断组织架构属于“强矩阵型”还是“弱矩阵型”，最主要的依据是项目经理与各个职能部门经理是如何分享项目的控制权与项目资源的调配权。

在弱矩阵型的项目组织中，项目经理对项目成员的薪酬、绩效评估、晋升的影响力及其有限甚至基本无影响力。

在F公司中，项目经理的现状更多的是将各部门估算的工作计划整合为一份计划，并设置一些项目里程碑进行宏观控制。

当跨部门工作产生冲突或项目进度受到影响时，项目经理负责出面沟通与协调，重点在于保障各部门之间的接口对接顺畅。

也就是说，F公司的项目经理更多起到的是提醒督促作用而不是项目的管理职责。

由于人力资源不属于项目经理协调，各个项目组成员更多还是听从部门经理的安排。

在应对突发事件或者临时变更时，项目经理往往会感觉到有心无力。

除以上组织架构造成的项目执行不力之外，F公司的项目管理还存在着另一个问题，即项目经理的胜任能力不足。

做为2008年成立的年轻公司，F公司对生产型企业的运营经验沉淀得较少；而做为新公司的新部门，项目管理部更是在黑暗中摸索前进，对项目管理部的定位、工作重点以及项目经理应该具备的素质都没有清晰的界定。

在设立项目管理部时，各级领导并没有真正意识到项目经理的关键作用，因此无论在薪酬水平还是职位等级都设定得较低。

在这种情况下，项目执行的效果就可想而知了。

总而言之，目前F公司所面临的问题可以归结为“项目经理影响力不足”，这也正是弱矩阵型项目管理实践中存在的较普遍问题。

二、影响力的来源梳理要想有解决项目经理影响力不足的问题，首先应对影响力的来源进行系统的梳理，并对各种影响力来源的短期可执行性、影响力的效果等因素进行分析，才能做到对症下药，对目前存在的问题提供有针对性的解决方案。

影响力的来源主要有以下几种：1.职位影响力指管理体系中规定的正式影响力，因该角色所位于的管理职位而产生，通过运动上级授予的权力强制下属服从的一种能力，即我们通常所说的职权，具有强迫性和不可抗拒性的特点。

获取职位影响力通常有升职、授权、改变组织架构等方式。

短期可执行性很强，可以较快实施。

由于职位影响力通常包括对他人利益的影响，因此影响力较强；缺点是如果没有其他方面的影响力配合，往往会有“口服心不服”的现象产生。

影响力随职位而生，也随职位变化而变化，并不稳定。

短期可执行性：★★★★★效果：★★★2.专业影响力指在某领域的知识丰富程度以及解决问题的能力。

专业影响力以专家的身份影响别人，比如医生对病人的影响，以及教授对学生的影响。

获取专业影响力需要投入非常多的精力时间，因此其短期的可执行性相对较弱。

专业影响力是一种自然影响力。

被管理者不会受到执权者的奖惩，但被管理者有主动向执权者请教的动机。

这种影响力容易使被管理者从心理上信服、尊敬，并对其造成影响，其影响力比较稳定和持久。

短期可执行性：★★★效果：★★★★3.资历影响力指在某领域的经验、资历对他人造成的影响。

通常情况下，资历影响力与专业影响力有一定的重合，即专业影响力随着资历影响力的提升而提升，不过，这种情况并非绝对成立。

在行业中混出资历但专业影响力并不强的情况也并不罕见。

但无论如何，资历对于影响力的大小有着非常明显的作用，在医疗、咨询等专业服务领域，这种影响尤其明显。

资历影响力的获取没有任何捷径可循，只能通过时间的积累，短期可执行性很弱。

同专业影响力一样，资历影响力也是一种自然影响力，其效果比较稳定和持久。

短期可执行性：★★效果：★★★4.情感影响力指通过建立良好的人际关系对他人造成影响的能力。

情感影响力优秀的人能够使被影响者主动、自愿地配合工作。

情感影响力的获取主要依靠管理者的情商。

而情商的提高是非常困难的，因此短期可执行性非常差。

情感影响力亦属于自然影响力，效果稳定持久，但强度不如专业及资历影响力短期可执行性：★效果：★★5.品格影响力指通过优秀的品格为大家树立榜样，赢得大家信任，从而影响他人的能力。

与情感影响力相同，品格影响力一旦定型，很难通过后天的努力进行提高或转变，因此短期可执行性非常差。

品格影响力非常重要，可以说是一个人是否有真正的自然影响力的必要条件；如果一个人没有品格影响力，那么他将无法赢得他人真正的信服与尊敬。

短期可执行性：★效果：★★★★★三、解决方案完成影响力主要来源分析后，根据影响力来源的短期可执行性，项目组建议F公司采取以下措施提升项目管理能力：1.近期方案a)调整组织架构F公司原有的组织架构项目管理部与其他部门是同级的，所以理论上将项目经理与来自其他部门的项目成员也是同级的，在实际工作中项目经理经常会有“指挥不动”、“难以协调”的感慨。

为增加项目经理的职位影响力，F公司的项目管理部改为直接向总经理汇报，因此比其他部门高半级。

同时，项目经理在实际工作中应注意多利用“工作协调单”、“备忘录”、“会议记录”、选择邮件抄送人等书面方式开展工作，给其他部门带来良性压力，便于开展工作；b)完善制度流程项目协调是项目经理的主要工作，然而从公司的角度而言，仍然要通过制度流程明确界定相关部门权责，尤其是跨部门的接口。

这样，一方面公司的运营会更加顺畅、高效，另一方面，完善的制度流程能够减轻项目经理的协调工作量，更会减少项目经理与其他部门起冲突的可能性，便于项目经理利用情感影响力；c)加大授权力度要想提升项目经理的影响力，项目经理应对项目成员的利益有一定的影响。

因此，F公司应逐步加大对项目经理的授权。

建议F公司可以给予项目经理对其项目成员的间接绩效考核权。

即项目经理在项目管理过程中有对其项目成员进行考核的权力，其考核结果将送至各部门乃至总经理做参考，但最终的考核还是放在各自部门经理处。

这样，为项目经理在保证项目的工期、质量、成本等方面进行控制提供了资源，另一方面，项目经理的威信也可以逐步提升；d)严格把控招聘环节由于品格影响力及情感影响力几乎不可能认为地提高，所以最好的方式就是在招聘筛选环节进行严格控制。

人力资源部应该利用各种招聘工具有意识地测试应聘者的品格、沟通能力、情商等各项素质，将不合格人选挡在企业之外；e)改变项目经理薪酬水平严格把控招聘环节是建立在有充足的应聘人员的基础上的，但是F公司如果不改变项目经理在公司中的地位以及薪酬水平，是无法真正招到合适的人的。

因此，必须对项目经理对公司运营的重要程度进行重新定位，以及合理地利用薪酬工具来吸引及保留适合的项目经理。

2.远期方案a)培养项目经理的专业影响力目前F公司的项目经理更多是一种传话筒角色。

要想摆脱这种尴尬地位，真正发挥项目管理的只能，需要建立项目经理的专业影响力。

专业影响力的需要较长时间来建立，但一旦成功建立，将对项目经理开展工作有极大的帮助，也势必会使F公司的运营更加顺畅。

具体而言，建议F公司采取以下措施：建立项目经理轮岗培训体系：目前项目管理部并没有建立系统地项目经理培训体系。

公司的项目经理需要掌握哪些知识、哪些信息，不但新入职的项目经理不知道，连项目管理部自己也不知道。

因此，许多项目经理在承接项目时，连负责的产品有哪些重要的零部件组成都不知道。

这样的项目经理，其威信可想而知。

因此，F公司应系统分析项目经理的需求，并有针对性地建立项目经理培训计划。

不但应对行业知识进行培训，更重要的是项目经理应到项目所牵涉的职能部门进行一段时期的轮岗，以对工作有深入地了解，为建立专业影响力打下基础。

建立定期的汇报研讨机制：要想提升项目管理能力，就不能仅仅把目光停留在做项目本身，更应该重视项目完成后的总结与提升。

项目管理部应建立起定期的汇报、研讨机制。

定期的汇报研讨不但有利于总经理掌握公司内部各个项目的真实进度，更能够刺激各个项目经理对项目执行情况进行总结，对项目管理经验进行提炼。

同时，对于一些典型性的项目管理案例，应组织进行研讨，并纳入项目经理的培训教材当中。

有计划的外培机制：在公司内部缺乏项目管理专家的情况下，应有计划地送部分优秀的项目经理参加外部培训，学习先进的项目管理经验。

同时应注意参与外培的人员应负责进行知识内部转化，进行公司内部培训，使得外培的效益最大化。

b)项目经理的保留机制经过以上的改革，F公司的项目经理的重要程度提升，培养力度加大，保留项目经理的重要性无疑也将大大提升。

之前提到过的薪酬水平提升、建立培训企业等等都能够很好地增加项目经理的保留概率。

除上述措施外，总经理还应该定期与项目经理进行面谈。

定期面谈不但有助于解决项目运营中的具体问题，更重要地是体现了对项目经理工作的重视，体现了对项目经理的尊重，起到情感留人的效果。

另外，公司还应为项目经理建立职业通道。

这里的职业通道包含纵向通道与横向通道两个概念。

纵向通道即按照“初级项目经理”、“高级项目经理”、“高级项目经理”等等划分，给项目经理设计晋升通道；横向通道是指通过在项目管理部的历练，表现优秀的项目经理可以作为其他部门管理者的后备人才，扩大人才的适用性。

四、小结组织结构对企业的绩效会产生重大影响，项目组织的架构也能够直接影响项目管理的水平。

目前，并没有一种项目组织架构是完美的，所以关键还要看企业的优化与提升能力。

一个懂得自我改进的企业，无论哪一种项目组织结构都能够保障项目的成功。