华为任职资格管理全案-专业人员
华为公司任职资格管理制度
深圳市华为技术有限公司公司文件华为司发【1999】37号签发人:任正非华为公司任职资格管理制度一、目的1、通过资格制度规范人才的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导有水平的人做实，按做实给予评价。
2、建立职业发展通道，激励员工不断提高其职位胜任能力，以职业化的员工队伍参与国际竞争。
3、树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准不断牵引员工终生学习、不断改进，保持公司的持续性发展。
0二、任职资格的应用任职资格从横向分类纵向分级，将对人的资格要求清晰化，并与工作要求相对应，为人力资源的管理体系奠定基础，提高工作效率、规范工作行为，推动公司的职业化进程。
1、招聘对应资格要求对人员进行分类分级考核，易于人员定位，提高招聘效率。
2、培训针对不同资格的人员分别进行达标辅导培训，再开发培训，使培训更有针对性，与工作联系更密切。
3、薪酬资格与职位匹配决定员工的薪酬范围，使薪酬激励更具实效。
4、人员选拔经考核认证后可获相应资格，公司可从有资格的人中选拔高级专业/技术人员或管理人员。
5、员工职业生涯设计不同类不同级别可以使员工明确自己的发展方向，将员工发展与公司发展相结合。
三、资格分类分级1、双重晋升制度2、管理类(1)定义从事以人员管理为主的工作的人员。
按管理层级可划分为监督者、管理者、领导者。
3级监督者：率领一组人员从事某项具体的专业/技术工作，本人既是监督者又是执行者之一。
4级管理者：对所辖部门的工作质量、时效、成本负完全的责任，并参与所辖工作的战略方向、资源分配、成本及时间要求的制定，下属至少含3级监督者及普通员工数人。
5级领导者：对企业某个运作过程或某项职能负完全的责任，参与制定公司长期战略及宏观指导。
(2)级别要求任何管理都是对从事某项专业/技术的人员进行管理，管理类人员必须达到某方向、某专业/技术标准2级水平以上。
所以管理类级别为3～5级。
3、专业类(1)定义从事运用某项专业知识提供某种支持或服务，直接或间接创造价值的工作。
华为任职资格全套—任职资格管理暂行规定
华为技术有限公司人力资源管理部文件华为公司任职资格管理暂行规定第一章总则第一条宗旨（一）规范员工的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导有水平的人做实，按做实给予评价。
（二）建立职业发展通道，激励员工不断提高职位胜任能力，保证员工能力与岗位要求相匹配，促进高绩效团队的形成。
（三）树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准不断牵引员工终生学习、不断改进，构筑学习型组织，促进公司的可持续发展。
第二条适用范围本规定适用于华为公司（以下简称“公司”）全球范围内的任职资格管理。
华为公司是指深圳市华为投资控股有限公司及其全球范围内直接或间接控制的全资子公司，但不包括各地的合资公司。
第三条基本原则（一）以职位责任为基础任职资格以支撑公司的业务为根本出发点，其管理、评价、提升均以职位责任为依据，促进员工承担职位要求的责任。
（二）以绩效为导向员工实际贡献的大小作为其任职资格评价的必要条件,任职资格管理应向已在自身岗位上做出持续贡献的员工倾斜，使他们获得相对更快的成长机会。
（三）以任职能力为核心任职资格管理的核心是关注员工任职能力的提升，侧重于帮助员工针对其所承担的岗位责任，不断提升其准备度，以促进实现其对组织的持续贡献。
（四）客观公正依据员工承担的职位责任和任职资格标准，对员工实现持续贡献的任职能力进行客观公正的评价。
第二章任职资格类别划分和级别设置第四条任职资格类别划分任职资格类别划分与职位类别划分保持一致。
第五条任职资格级别设置任职资格级别设置应以承担起与其相应类别的职位应负责任为原则。
各专业技术与管理职位均有相应的任职资格要求，任职资格的级别与职位的任职要求相匹配，最高级别不得超过相应类别最高职位的任职要求。
原则上，根据职位设置，专业技术任职资格级别为初级到九级，管理任职资格级别为三到五级。
第六条职业发展双通道任职资格与职位相结合，为员工提供了职业发展通道。
通过任职资格管理的牵引，形成管理和专业/技术两条职业发展通道。
华为任职资格全套――高层领导
华为任职资格全套――高层领导华为任职资格标管理全套。
高层领导任职资格评价标准（高级副总裁及以上）要提升公司的管理水平，各级管理者的领导与管理能力的提升是关键。
各级管理者必须不断对照任职资格标准来修炼自己的行为，提升公司的核心竞争力，促进公司的持续与稳定发展。
任职资格标准是任职者取得高绩效的关键行为的提炼，它指引任职者高效率去获取成功，因此管理者任职资格标准是评价管理者任职状况的基准。
经过公司办公会议认真讨论，对公司高层领导的任职状况评价标准规定如下：一、评定标准评价标准组织与文化建设干部培养方针管理工作态度权重30％35％20％15％二、评议标准细则：1、组织与文化建设1)具有强烈的使命感与责任感去推动组织与文化建设。
2)虔诚地传播公司的愿景与核心价值观，及时传达、解释、辅导员工理解公司的方针政策，提升公司的核心竞争力。
在关键行为过程中，华为任职资格标管理全套。
言传身教，培养下属。
3)在组织建设及流程建设方面，学会木桶管理，注重组织的均衡发展；应将主要精力去发现例外与外部变化，并在处理例外事件中不断将例外规范化，使之成为例行；通过走动管理与审计发现“瓶颈”，并及时、有效地组织流程和结构优化，消除障碍；敏锐感觉外部环境变化，并适应性地促使组织结构与流程的优化，有效促进组织绩效的提高。
4)自我批判，加强沟通，营造有利于员工成长、勇于创新、自我超越的环境与团队合作的氛围。
推动与带领员工，努力实践，在工作中以积极的心态接受优胜劣汰的事实。
5)在团队中营造树正气，敢于承担责任，勇于负责，不捂盖子，对于公司流程及部门工作中的问题敢于陈述已见的组织氛围。
6)努力促进组织运作效率的提高，通过明确各层面的应负责任和绩效考核标准，增强员工工作的明确性和责任性。
2、干部培养1)营造干部成长的环境，建立选拔和甄别干部的机制，创造团队合作的氛围，使优秀员工脱颖而出。
并在关键工作过程中言传身教，做好团队教练，使团队业绩不依赖于个别人包括主管本身。
华为任职资格管理制度
XX公司任职资格管理规定第一章总则第一条宗旨（一）规范员工的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导有水平的人做实，按做实给予评价。
(二)建立职业发展通道，激励员工不断提高职位胜任能力，保证员工能力与岗位要求相匹配，促进高绩效团队的形成.（三）树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准不断牵引员工终生学习、不断改进，构筑学习型组织，促进公司的可持续发展。
第二条适用范围本规定适用于华为公司（以下简称“公司”)全球范围内的任职资格管理.华为公司是指深圳市华为投资控股有限公司及其全球范围内直接或间接控制的全资子公司，但不包括各地的合资公司。
第三条基本原则（一）以职位责任为基础任职资格以支撑公司的业务为根本出发点,其管理、评价、提升均以职位责任为依据，促进员工承担职位要求的责任。
（二)以绩效为导向员工实际贡献的大小作为其任职资格评价的必要条件任职资格管理应向已在自身岗位上做出持续贡献的员工倾斜，使他们获得相对更快的成长机会。
(三）以任职能力为核心任职资格管理的核心是关注员工任职能力的提升，侧重于帮助员工针对其所承担的岗位责任，不断提升其准备度，以促进实现其对组织的持续贡献.（四)客观公正依据员工承担的职位责任和任职资格标准,对员工实现持续贡献的任职能力进行客观公正的评价。
第二章任职资格类别划分和级别设置第四条任职资格类别划分任职资格类别划分与职位类别划分保持一致。
第五条任职资格级别设置任职资格级别设置应以承担起与其相应类别的职位应负责任为原则.各专业技术与管理职位均有相应的任职资格要求，任职资格的级别与职位的任职要求相匹配，最高级别不得超过相应类别最高职位的任职要求。
原则上，根据职位设置，专业技术任职资格级别为初级到九级，管理任职资格级别为三到五级.第六条职业发展双通道任职资格与职位相结合，为员工提供了职业发展通道.通过任职资格管理的牵引,形成管理和专业/技术两条职业发展通道。
要建设一支强大的技术及业务专家队伍，牵引优秀员工在擅长的领域追求卓越、不断精深，安居乐业,形成在核心业务能力上长期聚焦和持续积累的气候和组织行为，专业/技术线和管理线都是公司事业的支柱。
华为干部任职资格管理制度
华为干部任职资格管理制度第一篇：华为干部任职资格管理制度华为公司干部任职资格管理制度（暂行规定）公司各部门：干部任职资格属任职资格系统中的管理类任职资格。
干部任职资格管理的目标是推动各级干部不断地提高自己岗位上的实际工作能力，以适应管理工作和公司发展的需要。
它是公司推进管理工作规范化、管理者职业化，从而提高工作绩效的重要手段。
一、干部任职资格管理的目的1、促进管理者在实际工作中不断改进管理行为，提高工作绩效。
2、培养高素质的职业经理队伍，以便满足公司高速发展的需要。
3、通过认证面谈发现管理工作中的问题，上下级共同分析研讨解决。
4、为晋升、薪酬等人力资源管理工作提供重要依据。
二、干部任职资格衡量要求基本条件是员工承担某项工作的基本要求；工作行为即工作过程中的表现是员工取得工作绩效的基础，也是不断改进的重点；工作绩效是员工能力的最终体现。
1、品德要求诚实正直：在与自己坚信的人生信条及价值观相冲突矛盾时仍能坚持公司原则，言行一致。
廉洁奉公：一切遵从公司的规章制度，不因私利/私欲影响自己所从事的工作。
2、素质要求（见附件一）业务：系统思维，收集与消化信息，组织成就导向，自信与自律。
管理：献身精神，组织意识，领导能力，监控能力，前瞻性。
协调：原则性与灵活性，人际理解关系建立，合作精神，影响能力，3600服务精神。
改进：培养人才，自我批判。
3、行为标准干部任职资格行为标准是指在管理工作领域工作活动的成功行为，针对公司高、中、基层的管理者建立相应的行为标准，分为三、四、五级标准，每一级可适应多个岗位。
4、经验要求三级管理者：熀 3年以上该专业/技术工作基层工作经验。
煟 本部门副职工作半年以上。
煟 至少管理过同一类专业或技术人员。
四级管理者：熀 5年以上工作经验，含3年管理经验。
煟 其中相关领域2～3年工作经验，含基层工作经验1～2年。
煟 本系统主要业务部门负责人2年以上经验或职能部门2年以上副职经验。
煟 所管理的下属至少有两类人员（三级管理者、专业/技术人员），管理跨度为直接下属6人以上，或含间接下属至少50人以上。
华为任职资格管理体系
高级QA QA
…………
职能管理
系统发展
…………
基层通 用技术 职位
高级工程师 工程师 见习工程师
领域如：硬件、软件、结构、工 艺、工装、IE……
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第二章
正文
任职资格体系的建立
2.1 职业通道设计
通道等级划分
通道等级的设置
专业任职资格 1-5级 1-6级 3级
技术/专业任职资格分 为5个级别：1级-5级 管理任职资格分为3 个级别 每个级别分为四等： 职业等、普通等、基础 等、预备等
任职资格体系构成
3
任职资格 认证
+
必备 知识 考试 必备 技能 测试
+
行为认证 员工对照标准自评 直接主管评议 + 周边 评议 认证小组评议
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Translation
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过渡页
第一章
任职资格体系的概述
第二章
任职资格体系的建立
第三章
任职资格体系的应用
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第二章
正文
任职资格体系的建立
有经验者 初做者
骨干
回顾通道设 计的原则
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第二章
正文
任职资格体系的建立
2.1 职业通道设计
通道设计的原则
与企业能力需要进行匹配
技术系列
产品线总监 产品经理 项目 产品管理 资深技术专家 高级技术专家 技术专家 领域发展 高级系统工程师
中级系统工程师 初级系统工程师
管理系列
技术总监 研发部经理 研发主管
等级命名与定义 — 专业技术人员级别命名
对应称谓建议
华为人力资源管理体系全案(薪酬、培训、绩效等)
华为公司的人力资源管理实 践
一、构建适应知识经济的人力资源管理模式 二、华为公司人力资源管理理念 三、华为公司人力资源管理体系 四、职位分析与职位评估 五、绩效管理 六、任职资格管理 七、薪酬管理 八、招聘与培训开发 九、华为人力资源信息管理系统
华为公司的人力资源管理实 践
二、华为公司人力资源管理理念
价值创造
价值评价 价值贡献度 如何创造价值 创造了多少价值 如何创造价值的 绩效管理模型 绩效评价体系
价值分配 价值回报方式 价值激励方式 价值如何分配 得到多少回报 薪酬回报理念 薪酬制度
课题 结论
价值创造源泉 为什么创造价值 谁创造了价值
现实 管理
承认价值创造 企业文化设计 职位价值评估
二、华为公司人力资源管理 理念
2、价值评价体系：
• 价值评价体系是一个重要的传导媒介 • 价值评价在业务管理中起着关键作用 • 价值评价体系是企业内部机制的重要构成部分 • 价值评价体系是一种重要的牵引、激励和约束力量
二、华为公司人力资源管理 理念
建立一套适应高科技企业发展的价值评价体系，对员工的价值创造过程和价值 创造结果进行评价，为价值分配提供客观公正的依据。 确定全公司及各部门的KPI指标（关键业绩指标）体系，处理好扩张与控制的关 系，保证公司均衡、快速和可持续地发展。 以业绩考核为主导，实行全方位的考核与评价制度，对员工的工作过程和工作 结果进行系统的制度评价。 考核评价结果与报酬待遇紧密挂钩，进一步激发员工的持续的创业与创新精神。 以绩效考核与评价为载体，各级管理者承担起人力资源开发和管理的责任。
每一种素质均有可衡量的行为表现（一般可分为五级）
五、绩效管理
2、素质的层级：
华为任职资格全套——营销干部
营销综合技能
S1 S2 S2 S3 S3 S4 S3 客户
产品
六级
资深营销专家
客户
产品
技术知识 营销知识
T1
B1
T2A
B2
T2B
B1
T2A
B3
T3B
B2
T3A
B4
T4
B3
T3AB5 S5
T5B3 S4
T3AB5 S6
T5B4 S5
营销综合技能：S1—S6 技术知识：T1—T5 营销知识：B1—B5
3.2 营销管理任职资格标准等级
培训考核责任部门
营销干部 培训中 心、 培训二营
营销干部 培训中 心、 培训二营
实习基地 营销干部 培训中 心
市场干部 部 营销干部 培训中 心
七、营销专业任职资格的管理 1. 资格的获得
由市场干部部和营销干部培训中心组织，对申请人的 培训记录、技能考核、行为认证结果等材料进行综合评审，合格
后授予申请人相应的等级任职资格，更新申请人的人事档案记录。
开始 营销技术知识自学
应知知识考试
考试合格 Y
营销（管理）技能资格培训
培训考核合格 Y
基地实习
技能考核合格 Y
上岗工作实习三个月
N
付 费 N
延长实习
付费
N
申请人提出行为认证申请
行为认证
Y 授予相应任职资格
N 执行改进计划
1. 在职员工必须参加本岗位所在级别的任职资格认证，首次认证不
合格降薪一级，至认证合格时恢复。两次认证不合格降级，并相应降
营销干部培训考核任职资格管理规定
一、目的 建立规范化、制度化，具有可操作性的营销干部培训考核资
华为任职资格全套(HR版)
关键工作要项规定了“做了些什么”，我们还要规定“做到什么程度”， 即定义关键工作要项的成功行为——“标准项”。标准项的制定应该遵循以下 几个原则：
标准项中应该包含至少一个关键评价点。 对标准项的评价是可操作的，如可以通过数据或关键事件予以证明。 标准项中应有“副词”来描述做的程度如何。 标准项不能只是一个动作和行为的描述，这种动作和行为必须有明确的目 标性和指向性。
5、可以指导本专业内的一个子系统有效地运行。 6、能够把握本专业的发展趋势，并使本专业发展规划与业内发展趋势相吻合。 7、视被为专家
三、专业任职资格的分级
华为技术
第五级
1、具有博大精深的知识和技能。 2、业务流程的建立者或重大流程变革发起者。 3、调查并解决需要大量的复杂分析的系统性的/全局性的
/特殊困难的问题，其解决方法往往需要创造新的程 序/技术/方法。 5、可以指导整个体系的有效运作。 6、能够洞悉和准确把握本专业的发展趋势，并提出具有 前瞻性的思想。 7、视被为业内权威和领袖
四、专业任职资格标准的建立
华为技术
5、提取关键工作要项 要素所涵盖的工作内容是很多的，需要提取其中的关键要项，即决
定该要素能否很好完成的几个关键工作环节，关键工作要项能反应申 请人的业务能力高低，完成关键要项即能完成要素规定的工作内容， 即“做了些什么”
做了些什么！
四、专业任职资格标准的建立
华为技术
4、每个级别分为四等：职业等、普通等、基础等、预备等
职业等 普通等 基础等 预备等 每级分为四等
资
深专家
5级
专家
4级
经验丰富的骨干
3级
业务实施的基层主体
2级
初做者
华为任职资格和员工能力管理(最全面版本)
行为
技能
知识
应知
应会
行为认证
▪ 做了什么 ▪ 做的怎样 ▪ 是否一贯如此
▪ 做好本职工作必 须掌握的技能
▪ 做好本职工作必 须掌握的知识
任职资格标准的内容
衡量过程行为的结果，关注最近 几次（1年内）绩效考核模型的职位，可将素 质要求加入任职资格标准；未建 立素质模型的职位，根据职位要 求给员工素质牵引，明确每个人 需要不断调整自己以完成组织赋 予的使命和角色。
主要职责（应负责任）
1.根据部门业务规划，负责组织系统测试，并实施过程 监控,确保产品质量。 （组织测试）
1.1负责组织实施产品线测试。
1.2负责组织实施第三方认证测试。
2.根据业务规划负责组织季度工作目标的分解，计划落 地和组织执行，对目标达成负责。（绩效管理）
2.1 负责将部门级KPI分解为员工个人绩效目标。
职位的定义：职位（Job）是对工作性质相同、工作内容相似的一系列岗位的归类。职位存在的目的是因为它们是落实组织使命的具体承担者，并为人与工作之间架设了桥梁。
对应同一职位的若干岗位承担着相同、或相似职责和工作内容。 目的和应负责任是职位的特征，而风格、方法和表现是岗位上人的特征。
职位和岗位在组织中的位置
任职资格不是什么，是什么
任职资格和能力体系不是对职位任职要求的简单描绘，对职位的任职要求往往在职位说明书中已经描绘，是最低要求； 任职资格管理不是职称管理，不是年功特征； 任职资格管理是能力管理； 职能工资制基于任职资格管理； 职业化体系的实现途径通过任职资格管理；
目 录
第一部分 任职资格理念和架构篇 第二部分 任职资格体系设计和技术篇
体系设计第一步：职位梳理和分析，职位是帝王位置—见附件：移动、核电职位体系
华为人力资源管理体系全案(薪酬、培训、绩效等)世上最全
二、华为公司人力资源管理理念
课题 结论
现实 管理
价值创造
价值Байду номын сангаас价
价值分配
价值创造源泉 价值贡献度
价值回报方式
为什么创造价值 如何创造价值 价值激励方式
谁创造了价值 创造了多少价值 价值如何分配
承认价值创造 如何创造价值的 得到多少回报
企业文化设计 绩效管理模型 薪酬回报理念
职位价值评估 绩效评价体系 薪酬制度
• 实行自由雇佣制
• 干部能上能下与集体大辞职
二、华为公司人力资源管理 理念
2、价值评价体系：
• 价值评价体系是一个重要的传导媒介 • 价值评价在业务管理中起着关键作用 • 价值评价体系是企业内部机制的重要构成部分 • 价值评价体系是一种重要的牵引、激励和约束力量
二、华为公司人力资源管理 理念
建立一套适应高科技企业发展的价值评价体系，对员工的价值创造过程和价值 创造结果进行评价，为价值分配提供客观公正的依据。 确定全公司及各部门的KPI指标（关键业绩指标）体系，处理好扩张与控制的关 系，保证公司均衡、快速和可持续地发展。 以业绩考核为主导，实行全方位的考核与评价制度，对员工的工作过程和工作 结果进行系统的制度评价。 考核评价结果与报酬待遇紧密挂钩，进一步激发员工的持续的创业与创新精神。 以绩效考核与评价为载体，各级管理者承担起人力资源开发和管理的责任。
在价值分配过程中：
华为人力资源管理体系全案
华为公司的人力资源管理实 践
一、构建适应知识经济的人力资源管理模式 二、华为公司人力资源管理理念 三、华为公司人力资源管理体系 四、职位分析与职位评估 五、绩效管理 六、任职资格管理 七、薪酬管理 八、招聘与培训开发 九、华为人力资源信息管理系统
华为任职资格管理全案
华为公司价值评价体系
价值链
业绩考核
能力认证 职位评估
华为任职资格管理全案
1.2 职位的概念
1、职位的产生
组织使命/目的 （Organization Purpose）
策略/规划 (Strategy)
组织架构 (Structure)
职位 (Jobs/Roles)
华为任职资格管理全案
2、职位的含义与特点
环境分析: ➢ 找出该机构这一部门提交什么东西以及向谁提交 ➢ 背景信息——技术、市场、地理、法规、历史等等——它们构成
整个大背景 ➢ 产品、服务
华为任职资格管理全案
主要活动与下属活动分析
主要活动分析： 任职者提供的服务或产品是什么？通过什么工作来提供这些产品或
服务的？ 该职位专业、技术和管理方面的内容； 该职位的创造革新 部分。
华为任职资格管理全案
2020/11/13
华为任职资格管理全案
目录
一、基础知识 二、职位管理 三、任职资格管理
华为任职资格管理全案
一、 基础知识
1.1 价值链 1.2 职位的概念 1.3 任职资格的概念
华为任职资格管理全案
1.1 价值链
员工个人绩效实现过程
客观因素 （任务、责任、
条件等）
反馈 外界环境
华为任职资格管理全案
➢ 倾听对方的埋怨，但要不置可否 ➢ 你在提问时，要等待回答 ➢ 不要主宰讨论 ➢ 倾听“言外之意”。那些没有说出的、只是暗示或是非常委婉地说出
的事情可能很重要 ➢ 记住那种非言语交流：姿势、手势、眼神——所有这些都能传达信息 ➢ 设法作为一个平等的人而非上级或下级那样去进行访谈——即使访谈
华为任职资格管理全案
（二）撰写修订流程 1、提出需求 经部门主管同意后，制定撰写修订计划 2、撰写修订 由熟悉该职位的人员（主管、本职位任职者、下属）（至少三人以上）
华为公司任职资格管理制度
华为公司任职资格管理制度1. 概述华为公司作为全球领先的信息通信技术解决方案提供商，为了能够不断吸引和培养有才华的员工，同时保持高效运营，制定了严格的任职资格管理制度。
该制度确保了招聘、选拔和职位晋升的公平性和透明性，同时提供了一个有利于员工发展的良好平台。
2. 资格认定2.1 招聘标准华为公司根据各个职位的不同性质和要求，为每个职位设定了明确的招聘标准。
招聘标准主要包括学历、工作经验、专业技能等方面的要求。
招聘流程中的面试环节，凭借候选人的表现来进一步判断是否具备这些招聘标准。
2.2 职位晋升华为公司秉持着公平竞争的原则，对于员工的职位晋升采用了资格认定的方式。
员工通过工作表现、能力评估和业绩考核等方式进行评定。
符合晋升资格的员工将有机会晋升到更高级别的职位。
3. 选拔流程3.1 岗位申请员工对于特定岗位的申请需通过内部系统提交相关申请，并提供相应的个人简历和其他必要的附件。
3.2 资格审查人力资源部门会对申请人的个人资料进行资格审查，确认其是否满足该职位的招聘标准。
同时，还会对申请人的工作表现进行评估，以参考其在现有岗位上的表现。
3.3 面试评估合格的申请人将获得面试机会，面试将由相关团队成员和上级领导组成的专家小组进行。
面试将主要考察申请人在专业知识、沟通能力、团队合作等方面的能力。
3.4 职位确认经过资格审查和面试评估后，人力资源部门将根据相关评估结果确定合适的候选人，并进行最终的职位确认。
4. 职位晋升流程4.1 资格评定员工申请职位晋升时，需要提交相关的晋升资格评定申请。
申请中需要包括个人简历、绩效评估等材料，以便评估该员工是否符合晋升要求。
4.2 能力评估人力资源部门将对申请人的工作能力进行评估，包括技术能力、领导力以及创新能力等方面。
能力评估将通过员工的工作表现以及绩效考核结果进行综合评定。
4.3 职位确认经过评估后，人力资源部门将根据评定结果确定是否给予员工职位晋升，并向其发放相应的晋升通知。
华为任职资格和员工能力管理(最全面版本)—蒋伟良
任职资格评议结果
基础等：
关键标准项大部分达标，可有少部分普通标准项不达标。对未区分 “关键标准项”和“普通标准项的情况：大部分标准项达标。 通过必备知识考试和技能测评。 申请人基本能够胜任工作要求，但不够全面，很多地方有待改进，工 作绩效一般。 品德良好，素质能够满足现职需要。
预备等：（符合下列条件之一者）
任职资格标准体系的结构
3.4 任职资格标准体系的结构
基本条件 用于初步判断是否可以申请一定级别的资格 资格标准 衡量能否获得资格的主要标尺 参考项 对资格标准认证结果的调整
基 本 条 件 资 格 标 准 客 观 参 考 项
3.5 任职资格标准的内容
学 历：参照职位说明书的任职要求
现职状况：根据职位说明书及所从事的主要工作决定适用的资格标准 专业经验：分公司内和公司外专业经验，根据专业特点由各部门制定要求， 公司外经验根据工作相关度和公司相似度进行折算。 学历 基本条件 现职状况 公司内 专业经验 公司外
第五步：接口设计 第六步：试点和实施
体系设计第一步：职位梳理和分析，职位是帝王位置—见附件： 移动、核电职位体系
• 明确以职位还是职位类作为标准设计对象，明确设 计的颗粒度； • 明确职位的明确区别，如初级、高级是职位区别还 是通道区别；
体系设计第一步：职位梳理和分析
职 位 族
职位族、类梳理划分，以职位类或者职位为对象开展设计；
2
任职资格评议结果
职业等：
所有标准项均达标。 通过必备知识考试和技能测评。 申请人在各方面均表现出色，工作绩效显著。 品德良好，素质能够充分满足现职及发展的需要。
普通等：
“关键标准项”均达标，少数“普通标准项”不达标。对未区分“关 键标准项”和“普通标准项”的情况：少数标准项不达标。 通过必备知识考试和技能测评。 申请人完全能够胜任主要工作的要求，但有些方面尚需进一步改进， 工作绩效良好。 品德良好，素质能够充分满足现职的需要。
华为任职资格与员工能力管理(最新版本)
不适合，属于管理或沟通问题，或者最佳培训 解决方案式对主管进行培训
6
员工知道自己要做什么，但不知道做得怎么样
不适合，属于沟通、反馈问题，或者最佳培训 解决方案式对主管进行培训
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员 工工作具输备出执、行工任作务结的果知或识工和作技反能馈，不但足工作输入、不一定最佳，主要是业务流程问题
适合或不适合用培训解决问题
• 作为资源为他 人提供有效的 指导
• 为他人提供业 务增长的机会
5 第五级 资深专家 领导创新阶段
通过战略远 见而作出贡 献
• 具有系统全面 的知识和技能 • 可根据专业判 断制订战略 • 推动专业水平 的发展 • 专业水准为同 行认可
人才成长五级模型
二、职业发展通道等级划分和命名
组织对员工能 力的需求
职位族、职类与职业发展通道的关系
第三节 职业发展通道等级划分 一、人才成长模型
1 第一级 初做者 学习阶段
通过按指令 做事而贡献 于组织
2 第二级 有经验者 应用阶段
通过自己能 独立工作而 作出贡献
3 第三级
骨干 扩展阶段
通过自己的 技术专长而 作出贡献
• 学习本岗位工 作所需的知识 和技能
• 具有基本的技 术和胜任力
一、职位设计 二、职位体系与任职资格体系的对应关系
职位体系
基于工作
基于能力
◆
职位族/职类
职业发展通道
5
5
4
4
3
3
2
2
1
1
覆盖面广的职位体系与任职资格体系的对应关系
职位体系
基于工作
基于能力
◆
职位族/职类
职业发展通道
5
5