罗宾斯《管理学原理与实践》(第7版)中文第2章.pptx
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管理学原理与实践教材ppt
• 组织
– 将一些人系统地安排在一起，以达到某些特定的 目标而做出的刻意安排。
• 组织的共性
– 特定的目的 – 在一起工作的人员 – 结构考虑周全的系统化
• 组织涵盖的范围
– 便利店到国家足球队，从学校俱乐部到国际知名 企业，从学校到慈善机构······
管理者与非管理类员工
• 管理者
– 在一个组织中直接督导他人工作的那些人
教材简介
全书共7篇21章，主要内容有：管理者与管理； 管理的演进；组织文化与环境；国际管理；社会责任 与管理道德；决策；计划的基础；战略管理与企业家 精神；计划工具与技术；组织的基础；组织与职务设 计选择；人力资源管理；变革与创新管理；行为的基 础；理解群体与团队工作；激励员工；领导；沟通与 人际交往技能；控制的基础；信息控制系统；作业管 理
课程地位与内容体系
• 课程功能 • 课程在管理学体系中的地位 • 课程体系
课程功能
《管理学》作为经济管理专业的专业基础课， 是管理学科体系中的一门重要学科，主要是从一般 理论、一般原理、一般特征的角度对管理活动加以 研究，从中找出一般规律性。直接为培养管理能力 服务，同时又为后续的各个职能管理课程奠定基础。
课程在管理学体系中的地位
管理实践 综合管理
指 导
职能管理
管理学知识体系
管理学原理（基础） 指导 提供基础
物
资
其
营
生
技
财
他
销
产
术
务
职
管
管
设
管
能
理
理
备
理
管
管
理
理
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课程内容体系
管理学
上篇：管理原理
– 将一些人系统地安排在一起，以达到某些特定的 目标而做出的刻意安排。
• 组织的共性
– 特定的目的 – 在一起工作的人员 – 结构考虑周全的系统化
• 组织涵盖的范围
– 便利店到国家足球队，从学校俱乐部到国际知名 企业，从学校到慈善机构······
管理者与非管理类员工
• 管理者
– 在一个组织中直接督导他人工作的那些人
教材简介
全书共7篇21章，主要内容有：管理者与管理； 管理的演进；组织文化与环境；国际管理；社会责任 与管理道德；决策；计划的基础；战略管理与企业家 精神；计划工具与技术；组织的基础；组织与职务设 计选择；人力资源管理；变革与创新管理；行为的基 础；理解群体与团队工作；激励员工；领导；沟通与 人际交往技能；控制的基础；信息控制系统；作业管 理
课程地位与内容体系
• 课程功能 • 课程在管理学体系中的地位 • 课程体系
课程功能
《管理学》作为经济管理专业的专业基础课， 是管理学科体系中的一门重要学科，主要是从一般 理论、一般原理、一般特征的角度对管理活动加以 研究，从中找出一般规律性。直接为培养管理能力 服务，同时又为后续的各个职能管理课程奠定基础。
课程在管理学体系中的地位
管理实践 综合管理
指 导
职能管理
管理学知识体系
管理学原理（基础） 指导 提供基础
物
资
其
营
生
技
财
他
销
产
术
务
职
管
管
设
管
能
理
理
备
理
管
管
理
理
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课程内容体系
管理学
上篇：管理原理
罗宾斯《管理学：原理与实践》(第7版)中英文对照PPT第3章
3-10
管理者制定的决策
计划 什么是组织的长期目标 领导 我应该如何处理员工缺乏动力的情况
采取什么战略可以最好地实现这些目标
组织的短期目标是什么
在特定情境下，什么是最有效的领导风格
某些改变将如何影响员工的工作效率
制定个体目标有多困难
组织 应该有多少员工向我直接汇报
何时是激发冲突的好时机
控制 组织中什么活动需要控制
• 非程序化决策 Nom programmed Decision
– 一个需要定制解决的独一无二、不会重复发生 的决策 – The decisions are unique and nonrecurring
3-14
程序化决策Programmed Decision P68
• 政策 Policies
– 为重复问题制定决策而设定参数的一个普遍的指导
3-12
问题的类型 Types of Decisions P67
• 结构性问题 Structured problems – 直观的、熟悉和易于决定的问题 – The goal of decision maker is clear, the problem familiar , and information about the problem easily defined and complete. • 非结构化问题 Ill-structured problems – 新的或是不寻常的，有关此类问题的信息是模糊的、 不完全的 – They are new or unusual. Informatio about such problem is ambiguous or incomplete.
Chapter
决策基础
Foundations of Decision Making
管理者制定的决策
计划 什么是组织的长期目标 领导 我应该如何处理员工缺乏动力的情况
采取什么战略可以最好地实现这些目标
组织的短期目标是什么
在特定情境下，什么是最有效的领导风格
某些改变将如何影响员工的工作效率
制定个体目标有多困难
组织 应该有多少员工向我直接汇报
何时是激发冲突的好时机
控制 组织中什么活动需要控制
• 非程序化决策 Nom programmed Decision
– 一个需要定制解决的独一无二、不会重复发生 的决策 – The decisions are unique and nonrecurring
3-14
程序化决策Programmed Decision P68
• 政策 Policies
– 为重复问题制定决策而设定参数的一个普遍的指导
3-12
问题的类型 Types of Decisions P67
• 结构性问题 Structured problems – 直观的、熟悉和易于决定的问题 – The goal of decision maker is clear, the problem familiar , and information about the problem easily defined and complete. • 非结构化问题 Ill-structured problems – 新的或是不寻常的，有关此类问题的信息是模糊的、 不完全的 – They are new or unusual. Informatio about such problem is ambiguous or incomplete.
Chapter
决策基础
Foundations of Decision Making
管理学原理与实践（第七版_罗宾斯博士管理学最新力作）知识要点归纳
管理学原理与实践（第七版_罗宾斯博士管理学最新力作）知识要点归纳管理学原理与实践（第七版罗宾斯博士管理学最新力作）知识要点归纳第一章管理者与管理1、组织：就是将一些人系统的安排在一起，以达到某些特定目标。
2、管理者：指的是在一个组织中直接督导他人工作的那群人。
3、高层管理者：是那些位居组织顶层或接近于顶层的人员。
4、中层管理者：位于组织的基层管理者和高层管理者之间。
5、基层管理者：是直接负责非管理类员工日常活动的那些人6、管理：是指通过与他人共同努力，既有效率又有效果的把事情做好的过程。
7、效率：是指正确的完成一项任务，用一定的投入获得最大的产出，或用最小的投入获得一定的产出。
8、效果：是指做正确的事，通过完成这些工作任务从而帮助组织达到既定目标。
9、管理者的四项职能：②组织：包括决定要执行哪些任务，谁来执行，任务如何分配，谁向谁汇报，由谁制定决策等等。
③领导：指导并激励相关人员并解决冲突④控制：督导活动。
确保能够按计划实施10、管理者应具备的职技能：①技术技能：指管理者所具备的与工作相关的知识或技术来完成工作任务的能力②人际关系技能：指管理者与其他个体和群体良好合作的能力③理念技能：指分析和判断复杂形势的能力④政治技能：指建立权力基础并构建合理的社会关系的能力11、小企业：指员工在500人以下，不必非得从事全新的或者具有创新实践性的实践活动，相对来讲对其所在行业影响甚微的独立经营单位。
第二章管理环境1、地球村：是全球范围内生产和销售产品和服务的无边界世界的概念2、跨国公司：是指在多个国家经营的各种国际公司②全球化公司：其管理决策权和其他决策权都集中在母国③无边界组织：消除人为地理障碍的组织方式3、全球筹供：从全球任何地方购买最便宜的原材料或雇佣最廉价的劳动力，其目标是利用低成本以增强竞争力。
4、许可证贸易（特许经营）：一个组织授予另一个组织使用其品牌名称、技术或者产品规范的权利，作为回报它可以得到一整笔费用或者通常是基于销售额的一定比例分成。
罗宾斯《管理学：原理与实践》第7版中文第2章
务、从失业而广泛蔓延的社会问题，意味着美国 和全球经济环境发生了巨大的改变，并将继续发 生改变
管理ppt
2-4
“新”标准是怎样的？
新标准
➢ 美国财政部长盖特纳（Timothy Geithner）认为“资本主义 将不同以往”
➢ 增强政府的作用，尤其是在金融市场 ➢ 现在政府开支的水平是二战以来罕见的 ➢ 公众越发关注日益恶化的财政赤字，政府增强对经济的干预
➢ 所有国家都有不同的价值观、道德、习俗、政治
和经济制度、法规，所有这些能够影响到企业如 何管理
管理ppt
2-14
霍夫斯泰德的文化环境框架
海尔特·霍夫斯泰德（Geert Hofstede）
霍夫斯泰德的文化差异研究发现不同国家文化的管理者和 员工在以下五个价值层面表现不同： 1. 权力距离 2. 个人主义 VS 集体主义 3. 事业成功 VS 生活质量 （男性化/女性化） 4. 不确定性规避 5. 长期取向 VS 短期取向
➢ 跨国公司（MNC）
在多个国家开展业务运营的国际企业类型
➢ 多国公司
在开展业务时将管理和其他决策权力下放到当地国家的跨国公司
管理ppt
2-7
其他类型的全球组织
➢ 全球公司
将管理和其他决策权力集中在母国的跨国公司
➢ 跨国（无边界）组织
一种旨在为全球组织消除人为的地域壁垒的结构安排
管理ppt
2-8
组织如何走向国际化
Chapter
管理环境
管理ppt
学习目标
➢ 描述新经济以及它如何影响着组织的管理方式 ➢ 解释全球化及其对组织的影响 ➢ 讨论社会期望如何影响管理人员和组织 ➢ 描述劳动力队伍的变化情况及其对组织管理方式的影响 ➢ 讨论领导信任的实质
管理ppt
2-4
“新”标准是怎样的？
新标准
➢ 美国财政部长盖特纳（Timothy Geithner）认为“资本主义 将不同以往”
➢ 增强政府的作用，尤其是在金融市场 ➢ 现在政府开支的水平是二战以来罕见的 ➢ 公众越发关注日益恶化的财政赤字，政府增强对经济的干预
➢ 所有国家都有不同的价值观、道德、习俗、政治
和经济制度、法规，所有这些能够影响到企业如 何管理
管理ppt
2-14
霍夫斯泰德的文化环境框架
海尔特·霍夫斯泰德（Geert Hofstede）
霍夫斯泰德的文化差异研究发现不同国家文化的管理者和 员工在以下五个价值层面表现不同： 1. 权力距离 2. 个人主义 VS 集体主义 3. 事业成功 VS 生活质量 （男性化/女性化） 4. 不确定性规避 5. 长期取向 VS 短期取向
➢ 跨国公司（MNC）
在多个国家开展业务运营的国际企业类型
➢ 多国公司
在开展业务时将管理和其他决策权力下放到当地国家的跨国公司
管理ppt
2-7
其他类型的全球组织
➢ 全球公司
将管理和其他决策权力集中在母国的跨国公司
➢ 跨国（无边界）组织
一种旨在为全球组织消除人为的地域壁垒的结构安排
管理ppt
2-8
组织如何走向国际化
Chapter
管理环境
管理ppt
学习目标
➢ 描述新经济以及它如何影响着组织的管理方式 ➢ 解释全球化及其对组织的影响 ➢ 讨论社会期望如何影响管理人员和组织 ➢ 描述劳动力队伍的变化情况及其对组织管理方式的影响 ➢ 讨论领导信任的实质
《管理学原理与实务》第二章PPT课件
第二十九页，共62页。
现代管理(guǎnlǐ)思想代表人物 ——孔茨
哈罗德·孔茨 （1908－1984）
孔茨在管理学上最大的贡献在他对管理的过程和职能的 研究上。
他认为(rènwéi)管理就是在组织中通过别人或同别人一 起完成工作的过程。管理就是设计和维护一种环境， 使处身期间的人们能够在集体内一同工作，以完成预 定的使命和目标。孔茨把管理分为计划、组织、人事 、指挥和控制五项职能，而把协调作为管理的本质。
工作
(gōng zuò )场 所照明
试验
梅奥及其领导(lǐnɡ dǎo)的 霍桑实验
继电器 装配
(zhuān gpè i)室
试验
大规模 访谈
接线板接 线工作室 试验观察
结论：人的行为与人的情感有密切关系“否定经 济人假设；提出社会人观点”；社会关系对个体 的行为有重大的影响，群体规范控制着每一个
工人的产出“非正式组织的存在”；金钱不是决
第2章 管理思想(sīxiǎng)的演变
第一节
古典管理思想
第二节
近代管理思想
第三节
现代管理思想
第四节
当代管理思想
第五节
中国管理思想
第一页，共62页。
1. 了解中外管理思想演变的社会历史背景及基本过程； 2. 理解(lǐjiě)古典管理思想和近代管理思想的基本内容； 3. 熟悉现代管理思想“丛林式”发展阶段的主要流派； 4.掌握当代管理思想的前沿动态。
第十八页，共62页。
第二节 近代管理(guǎnlǐ)思想
一、巴纳德的一般(yībān)组织管理 理论
二、梅奥的人际关系(rén jì ɡuān xì)学说
三、行为科学理论
第十九页，共62页。
现代管理(guǎnlǐ)思想代表人物 ——孔茨
哈罗德·孔茨 （1908－1984）
孔茨在管理学上最大的贡献在他对管理的过程和职能的 研究上。
他认为(rènwéi)管理就是在组织中通过别人或同别人一 起完成工作的过程。管理就是设计和维护一种环境， 使处身期间的人们能够在集体内一同工作，以完成预 定的使命和目标。孔茨把管理分为计划、组织、人事 、指挥和控制五项职能，而把协调作为管理的本质。
工作
(gōng zuò )场 所照明
试验
梅奥及其领导(lǐnɡ dǎo)的 霍桑实验
继电器 装配
(zhuān gpè i)室
试验
大规模 访谈
接线板接 线工作室 试验观察
结论：人的行为与人的情感有密切关系“否定经 济人假设；提出社会人观点”；社会关系对个体 的行为有重大的影响，群体规范控制着每一个
工人的产出“非正式组织的存在”；金钱不是决
第2章 管理思想(sīxiǎng)的演变
第一节
古典管理思想
第二节
近代管理思想
第三节
现代管理思想
第四节
当代管理思想
第五节
中国管理思想
第一页，共62页。
1. 了解中外管理思想演变的社会历史背景及基本过程； 2. 理解(lǐjiě)古典管理思想和近代管理思想的基本内容； 3. 熟悉现代管理思想“丛林式”发展阶段的主要流派； 4.掌握当代管理思想的前沿动态。
第十八页，共62页。
第二节 近代管理(guǎnlǐ)思想
一、巴纳德的一般(yībān)组织管理 理论
二、梅奥的人际关系(rén jì ɡuān xì)学说
三、行为科学理论
第十九页，共62页。
罗宾斯管理学七版课件上海交大ppt课件
五、讨论题 1、产业革命为什么增加了对管理理论的需求？ 2、为什么管理的过程方法更具有综合性？ 六、案例分析 1、再创专业纽扣公司 2、升任公司总裁后的思考
第三章 文化与环境对管理实践的约束
当你是市场中的第四或者第五的时候，一旦市场
中的老大打一个喷嚏，你就会染上肺炎。
——杰克‧韦尔奇
过程方法是基于管理职能的，这些职能（计 划、组织、领导、控制）被看成是一个连续 的循环过程。
2、系统方法
（1）系统方法是是将系统定义为一组相互联 系和相互制约的要素按一定的方式形成的整 体。
（2）系统的分类：封闭系统；开放系统
3、权变方法（情境方法） 一般的权变变量： （1）组织规模； （2）任务技术的例常性 （3）环境的不确定性 （4）个人差异 四、当前的趋势和问题：变化中的管理实践
罗宾斯管理学七版课件上海交大ppt课件
学完第一章后，你应当能够： 1、区分管理者和操作者 2、定义管理 3、区分效果和效率 4、确定管理者扮演的角色 5、区分成功的管理者和有效的管理者的活动 6、说明管理者的工作是否具有普遍性
一、管理者与操作者
1、组织及其特征
组织是对完成特定使命的人们的系统性安排。 每一个组织都有三个共同的特征：明确的目 的（用目标来表示）、人组成、发育出系统 性结构（用以规范和限制组织成员的行为）。
2、组织中的所有的成员可分为两类：管理者 和操作者。
3、从外表看，管理者没有固定的模式，可以 是年纪不满18岁的未成年人，也可以是年逾8
旬的老人。他们可以是各种身材、各种模样、 各种肤色和不同性别的人。
4、韦斯特彻斯曼认为：管理者是一个在多种 可选的方案中进行决策的人。他必须确定自 己认为将导致某一个或几个期望目标的选择， 同时他的决定并不抽象，因为它将创造一种 真实。管理者是一个带有魔力的人，魔力使 他能够在世界上创造事物的新状态，而这种 状态若非他就根本不可能出现。管理者是一 个有权作出决定的人。他还是这样一个人， 他对自己所做的
管理学原理与实践教材(PPT 68页)
• 组织
– 将一些人系统地安排在一起，以达到某些特定的 目标而做出的刻意安排。
• 组织的共性
– 特定的目的 – 在一起工作的人员 – 结构考虑周全的系统化
• 组织涵盖的范围
– 便利店到国家足球队，从学校俱乐部到国际知名 企业，从学校到慈善机构······
管理者与非管理类员工
• 管理者
– 在一个组织中直接督导他人工作的那些人
1.管理世界
国务院发展研究中心
2.企业管理
中国企业管理协会
3.销售与市场
中原传媒出版集团
4.外国经济与管理 上海财经大学
5.经济管理
中国社会科学院
由于管理既是一门科学同时又是一门艺术 ，所以我们在学习完科学之后，还应该在具 体实践中具体问题具体分析，通过实践经验 的积累，以及个人的性格、胆识、魄力、人 格的魅力在具体的管理实践中获得成功！
教材简介
全书共7篇21章，主要内容有：管理者与管理； 管理的演进；组织文化与环境；国际管理；社会责任 与管理道德；决策；计划的基础；战略管理与企业家 精神；计划工具与技术；组织的基础；组织与职务设 计选择；人力资源管理；变革与创新管理；行为的基 础；理解群体与团队工作；激励员工；领导；沟通与 人际交往技能；控制的基础；信息控制系统；作业管 理
管理学
教材《管理学原理与实践》 斯蒂芬·P·罗宾斯 机械工业出版社出版
作者简介
斯蒂芬·P·罗宾斯博士（Stephen P. Robbins）曾 就职于壳牌石油公司和雷诺金属公司。有着丰富的实践 经验，并先后在布拉斯加大学、协和大学、巴尔的摩大 学、南伊利诺伊大学、圣迭戈大学任教。是美国著名的 管理学教授，组织行为学的权威，他撰写管理教科书在 美国的1000多所大学，以及遍布加拿大、拉丁美洲、澳 大利亚、新西兰、亚洲、欧洲等的数百所大学中使用。 在中国管理学界和企业界，罗宾斯博士的《管理学》是 最受欢迎和采用量最大的教材，且连续数年畅销不衰。
– 将一些人系统地安排在一起，以达到某些特定的 目标而做出的刻意安排。
• 组织的共性
– 特定的目的 – 在一起工作的人员 – 结构考虑周全的系统化
• 组织涵盖的范围
– 便利店到国家足球队，从学校俱乐部到国际知名 企业，从学校到慈善机构······
管理者与非管理类员工
• 管理者
– 在一个组织中直接督导他人工作的那些人
1.管理世界
国务院发展研究中心
2.企业管理
中国企业管理协会
3.销售与市场
中原传媒出版集团
4.外国经济与管理 上海财经大学
5.经济管理
中国社会科学院
由于管理既是一门科学同时又是一门艺术 ，所以我们在学习完科学之后，还应该在具 体实践中具体问题具体分析，通过实践经验 的积累，以及个人的性格、胆识、魄力、人 格的魅力在具体的管理实践中获得成功！
教材简介
全书共7篇21章，主要内容有：管理者与管理； 管理的演进；组织文化与环境；国际管理；社会责任 与管理道德；决策；计划的基础；战略管理与企业家 精神；计划工具与技术；组织的基础；组织与职务设 计选择；人力资源管理；变革与创新管理；行为的基 础；理解群体与团队工作；激励员工；领导；沟通与 人际交往技能；控制的基础；信息控制系统；作业管 理
管理学
教材《管理学原理与实践》 斯蒂芬·P·罗宾斯 机械工业出版社出版
作者简介
斯蒂芬·P·罗宾斯博士（Stephen P. Robbins）曾 就职于壳牌石油公司和雷诺金属公司。有着丰富的实践 经验，并先后在布拉斯加大学、协和大学、巴尔的摩大 学、南伊利诺伊大学、圣迭戈大学任教。是美国著名的 管理学教授，组织行为学的权威，他撰写管理教科书在 美国的1000多所大学，以及遍布加拿大、拉丁美洲、澳 大利亚、新西兰、亚洲、欧洲等的数百所大学中使用。 在中国管理学界和企业界，罗宾斯博士的《管理学》是 最受欢迎和采用量最大的教材，且连续数年畅销不衰。
罗宾斯《管理学》第7版PPT课件
17
职能 管理者
基层管理者
计划 15%
中层管理者
18%
高层管理者
28%
组织 24% 33% 36%
领导 51% 36% 22%
控制 10% 13% 14%
基层的、中层的和高层的管理者每种职能的时间分布 18
2）一个结论：随着管理者在组织中的晋升， 他们从事更多的计划工作和更少的直接监督 工作。
20
角色的重要性
小企业管理者的角色
大企业管理者的角色
2、组织中的所有的成员可分为两类：管理者 和操作者。
3、从外表看，管理者没有固定的模式，可以 是年纪不满18岁的未成年人，也可以是年逾8
5
旬的老人。他们可以是各种身材、各种模样、 各种肤色和不同性别的人。
4、韦斯特彻斯曼认为：管理者是一个在多种 可选的方案中进行决策的人。他必须确定自 己认为将导致某一个或几个期望目标的选择， 同时他的决定并不抽象，因为它将创造一种 真实。管理者是一个带有魔力的人，魔力使 他能够在世界上创造事物的新状态，而这种 状态若非他就根本不可能出现。管理者是一 个有权作出决定的人。他还是这样一个人， 他对自己所做的
6、操作者
操作者是组织中直接从事某项工作或任务，
7
不具有监督他人工作的职责。
二、管理和管理职能
1、管理的定义
（1）管理是指同别人一起，或通过别人使活 动完成的更有效的过程（这里过程是指管理 者发挥的计划、组织、领导和控制的职能）。
（2）效率是管理极其重要的组成部分。体现 人、财、物等稀缺资源的输入和输出的关系。
（2）组织的类型 一个研究结论：无论何种类型的组织，管理
者的工作都具有共同性。他们都要作决策、 设立目标、建立有效的组织结构、雇佣和激 励员工、以实现组织的目标。
职能 管理者
基层管理者
计划 15%
中层管理者
18%
高层管理者
28%
组织 24% 33% 36%
领导 51% 36% 22%
控制 10% 13% 14%
基层的、中层的和高层的管理者每种职能的时间分布 18
2）一个结论：随着管理者在组织中的晋升， 他们从事更多的计划工作和更少的直接监督 工作。
20
角色的重要性
小企业管理者的角色
大企业管理者的角色
2、组织中的所有的成员可分为两类：管理者 和操作者。
3、从外表看，管理者没有固定的模式，可以 是年纪不满18岁的未成年人，也可以是年逾8
5
旬的老人。他们可以是各种身材、各种模样、 各种肤色和不同性别的人。
4、韦斯特彻斯曼认为：管理者是一个在多种 可选的方案中进行决策的人。他必须确定自 己认为将导致某一个或几个期望目标的选择， 同时他的决定并不抽象，因为它将创造一种 真实。管理者是一个带有魔力的人，魔力使 他能够在世界上创造事物的新状态，而这种 状态若非他就根本不可能出现。管理者是一 个有权作出决定的人。他还是这样一个人， 他对自己所做的
6、操作者
操作者是组织中直接从事某项工作或任务，
7
不具有监督他人工作的职责。
二、管理和管理职能
1、管理的定义
（1）管理是指同别人一起，或通过别人使活 动完成的更有效的过程（这里过程是指管理 者发挥的计划、组织、领导和控制的职能）。
（2）效率是管理极其重要的组成部分。体现 人、财、物等稀缺资源的输入和输出的关系。
（2）组织的类型 一个研究结论：无论何种类型的组织，管理
者的工作都具有共同性。他们都要作决策、 设立目标、建立有效的组织结构、雇佣和激 励员工、以实现组织的目标。
罗宾斯《管理学：原理与实践》(第7版)中英文对照第3章 ppt课件
Chapter
决策基础
Foundations of Decision Making
ppt课件
学习目标 Learning Outcomes P56
• 描述决策过程中的步骤 Describe decision-making process • 解释管理者用于决策的三种方法 Describe the three approaches managers can use to make decisions • 描述决策类型和管理者面临的决策情境 Describe the types of decision-making conditions managers face • 讨论群体决策Describe group decision making • 讨论决策制定的当代专题 Describe contemporary issues in managerial decision making
• 直觉 (Heuristices) – 运用经验原则以简化决策Use “rules of thumb”to simplify their decision making – 可能导致错误和偏见
Lead to errors and biases in processing and evaluating information
• 管理者受限于自身获得信息的 能力
Managers make decision rationally limited by their ability to process information
• 管理者在不完全信息条件下做 出决策，他们只能寻求满意
Managers can’t possible analyze all information on all alternatives, they satisfice rather than maximize.
决策基础
Foundations of Decision Making
ppt课件
学习目标 Learning Outcomes P56
• 描述决策过程中的步骤 Describe decision-making process • 解释管理者用于决策的三种方法 Describe the three approaches managers can use to make decisions • 描述决策类型和管理者面临的决策情境 Describe the types of decision-making conditions managers face • 讨论群体决策Describe group decision making • 讨论决策制定的当代专题 Describe contemporary issues in managerial decision making
• 直觉 (Heuristices) – 运用经验原则以简化决策Use “rules of thumb”to simplify their decision making – 可能导致错误和偏见
Lead to errors and biases in processing and evaluating information
• 管理者受限于自身获得信息的 能力
Managers make decision rationally limited by their ability to process information
• 管理者在不完全信息条件下做 出决策，他们只能寻求满意
Managers can’t possible analyze all information on all alternatives, they satisfice rather than maximize.
管理学原理与实践课件(PPT 40张)
第三节 管理学研究对象
二、研究对象
广义： 1）从生产力方面：研究如何合理配置组织中的人、财、物，使各要素充 分发挥作用的问题；研究如何根据组织目标的要求和社会的需要，合理 地使用各种资源，以求得最佳的经济效益和社会效益的问题。 2）从生产关系方面：研究如何正确处理组织中人与人之间的相互关系问 题；研究如何建立和完善组织机构以及各种管理体制等问题；研究如何 激励组织内成员，从而最大限度地调动各方面的积极性和创造性，为实 现组织目标而服务 3）从上层建筑方面：研究如何使组织内部环境与其外部环境相适应的问 题；研究如何使组织的规章制度与社会的政治、经济、法律、道德等上 层建筑保持一致的问题，从而维持正常的生产关系，促进生产力的发展。
正式权力和地位正式权力和地位人际角色?代表人?领导者?联络者人际角色?代表人?领导者?联络者信息角色?监听人?传播者?发言人信息角色?监听人?传播者?发言人决策角色?企业家?冲突管理者?资源分配者?谈判者决策角色?企业家?冲突管理者?资源分配者?谈判者人际关系角色interpersonalroles明茨伯格即管理者与人发生各种联系时所担当的角包括
进行各种重大的、非正式化的谈判
案例8
他们在扮演什么角色？ 玛丽是一家造纸厂的厂长，这家工厂面临 着一项指控；厂里排泄出来的废水污染了邻近 的河流，因此，玛丽必须到当地的治水管理局 去为本厂申辩。奥利弗是该厂的技术工程部经 理，他负责自己那个部门的工作与销售部门相 协调。拉尔夫负责厂里的生产管理，他刚接到 通知：每天向本厂提供包装纸板箱的那家供应 厂商遭了火灾，至少在一个月之内无法供货， 而本厂的包装车间想知道，现在他们该干什么 。
Question1:
第一节 管理理论基础 一、什么是管理
三个和尚为什么 没水喝？
《管理学原理与实践》教学课件-第2章管理思想的发展
第二节 古典管理理论
三、韦伯及其行政组织理论
（二）行政组织理论的主要内容
韦伯认为等级、权利和行政体系是一切社会组织的基础。对 于权力，他认为任何一种组织都是以某种形式的权力为基础的。 权力有三种类型：理性—合法的权力、传统的权力和“神授的” 权力。这三种权力中，只有理性—合法的权力才是构成理想的行 政组织体系的基础。他所讲的“理想的”，不是指最合乎需要， 而是指现代社会最有效和最合理的组织形式。
第二节 古典管理理论
一、泰勒及其科学管理理论 • （二）科学管理理论的主要内容 • 泰勒的科学管理理论的具体内容可以概括为以下几个方
面： • （1）工作定额原理。 • （2）标准化原理。 • （3）能力与工作相适应原理。 • （4）刺激性的工资报酬--差别计件工资制。 • （5）计划职能和执行职能相分离原理。 • （6）实行“职能工长制”。
第一节 早期管理思想
二、西方早期管理思想 • （一）亚当·斯密的劳动分工和“经济人”观点 • （二）罗伯特·欧文的人事管理革命 • （三）查尔斯·巴贝奇的作业研究与报酬制度
第二节 古典管理理论
一、泰勒及其科学管理理论
科学管理理论着重研究如何提高工人的生产率，它代表了 一种20世纪以来一直在使用的工作（作业）设计模式。 （一） 科学管理之父--泰勒 1856年3月，泰勒出生于美国费城杰曼顿一个富有的律师家 庭。 泰勒的主要著作有：《计件工资制》（1895年）、《车间管 理》（1903年）和《科学管理原理》（1911年）等。其代表 作《科学管理原理》一书中提出的理论奠定了科学管理的理 论基础，标志着科学管理理论的正式形成，泰勒也因此被后 世称为“科学管理之父”。
韦伯认为，这种高度结构的、正式的、非人格化的理想行政 组织体系是人们进行强制控制的合理手段，是达到目标、提高效 率的最有效形式。这种组织形式在精确性、稳定性、纪律性和可 靠性方面都优于其他组织形式，能适用于所有的各种管理工作及 当时日益增多的各种大型组织，如教会、国家机构、军队、政党、 经济企业和各种团体。
管理学原理与实践.pptx
管理学：原理与实践
学习要求
课前系统阅读管理学教材，分析相关案例，了解管理 学基本内容和基本观点，列出不明点；
课中积极参与教学过程，通过交流、听讲、提问、参 与讨论等，加深对管理知识的理解，学习运用方法和 技巧
课后及时复习，阅读相关论著，参与实践练习，完成 作业，达到巩固、提高的目的。
课程成绩构成
制定战略，检查会议执行情况 制定战略，检查陷入混乱的时期 调度、询问、授权，安排下级工作
参与工会进行合同的谈判
案 例：
王新是一家生产小型机械装配厂总经理。每天王新到达工作岗位时都随身带 来了一份列出他当天要处理的各种事物的清单。清单上的有些项目是它总部的上级电 话通知他需要处理的，另一些是他自己在一天多次的现场巡视中发现的或者他手下报 告的不正常的情况。
第一节 什么是管理
管理就是 让别人做事
管理就是 牟取剩余
管理就是 管人理事
管理就 是协调
管理就 是领导
管理就 是决策
国外学者对管理的认识
“管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制。”—法约 尔
“管理就是决策。”——赫伯特·西蒙
“管理就是指同别人一起，或通过别人使活动完成的更有效 率。”—《管理学》罗宾斯
“管理就是设计和保持一种良好的环境，使人在群体里高效 率的完成既定的目标。”——《管理学》哈罗得·孔茨
“管理是社会的一具器官，因其具有功效而存在。他认为管 理并不是工商企业的独有的专利，属于每一个社会机构”— —彼得·德鲁克
国内学者对管理的认识
“管理就是社会组织中，为了实现预期的目标，以人为中心 进行的协调活动。”——周三多等
试用管理者角色理论分析王新担任着哪些角色？
管理者需具备的技能 技术技能 人际技能 概念（认知）技能
学习要求
课前系统阅读管理学教材，分析相关案例，了解管理 学基本内容和基本观点，列出不明点；
课中积极参与教学过程，通过交流、听讲、提问、参 与讨论等，加深对管理知识的理解，学习运用方法和 技巧
课后及时复习，阅读相关论著，参与实践练习，完成 作业，达到巩固、提高的目的。
课程成绩构成
制定战略，检查会议执行情况 制定战略，检查陷入混乱的时期 调度、询问、授权，安排下级工作
参与工会进行合同的谈判
案 例：
王新是一家生产小型机械装配厂总经理。每天王新到达工作岗位时都随身带 来了一份列出他当天要处理的各种事物的清单。清单上的有些项目是它总部的上级电 话通知他需要处理的，另一些是他自己在一天多次的现场巡视中发现的或者他手下报 告的不正常的情况。
第一节 什么是管理
管理就是 让别人做事
管理就是 牟取剩余
管理就是 管人理事
管理就 是协调
管理就 是领导
管理就 是决策
国外学者对管理的认识
“管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制。”—法约 尔
“管理就是决策。”——赫伯特·西蒙
“管理就是指同别人一起，或通过别人使活动完成的更有效 率。”—《管理学》罗宾斯
“管理就是设计和保持一种良好的环境，使人在群体里高效 率的完成既定的目标。”——《管理学》哈罗得·孔茨
“管理是社会的一具器官，因其具有功效而存在。他认为管 理并不是工商企业的独有的专利，属于每一个社会机构”— —彼得·德鲁克
国内学者对管理的认识
“管理就是社会组织中，为了实现预期的目标，以人为中心 进行的协调活动。”——周三多等
试用管理者角色理论分析王新担任着哪些角色？
管理者需具备的技能 技术技能 人际技能 概念（认知）技能
罗宾斯管理学原理PPT课件
10–9
第9页/共49页
态度调查
• 态度调查 • 态度调查包括一系列的问题，用于了解员工对自己的工作、工作小组、上级主管部门或组织的感受 • 态度调查为管理者提供员工对组织和他们的工作的任职的反馈
10–10
第10页/共49页
态度的重要性
• 对管理者的意义 • 态度是对潜在的行为问题的一种预警: • 管理者应该在激发员工积极的工作态度方面有所作为，因为这样可以降低缺勤率和辞职率 • 态度影响员工的行为: • 管理者应该关注于帮助提高员工的工作热情，从而提升工作满意度 • 员工将试图减少失调，除非: • 管理者能够找到造成这种失调的外部来源 • 管理者能够为这种失调提供奖赏作为补偿
为什么要了解组织与个人行为?
• 组织行为学 (OB) • 关注人们在工作中的活动
• 组织行为学关注的焦点 • 个体行为 • 态度、人格、认知、学习和激励 • 群体行为 • 规范、角色、团队建设、领导和冲突
• 组织行为的目的 • 为了解释、预测和影响行为
10–1
第1页/共49页
图表 10.1 组织犹如一座冰山
第32页/共49页
10–32
图表 10–7 群体行为模型
第33页/共49页
10–33
群体结构
• 角色
• 角色指的是在一个社会单元中，人们对于占据特定位置的个体所期望的一套行为模式。这些角色指向 任务的完成，或者指向维持群体成员的满意度
• 角色冲突: 扮演不同的角色，需要不同的经验 • 角色的不确定性: 角色预期的不确定性
图表 10.2 霍兰德的人格类型与职业范例
Source: Based on J. L. Holland, Making Vocational Choices: A Theory of Vocational Personalities and Work Environments (Odessa, FL: Psychological Assessment Resources, 1997).
第9页/共49页
态度调查
• 态度调查 • 态度调查包括一系列的问题，用于了解员工对自己的工作、工作小组、上级主管部门或组织的感受 • 态度调查为管理者提供员工对组织和他们的工作的任职的反馈
10–10
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态度的重要性
• 对管理者的意义 • 态度是对潜在的行为问题的一种预警: • 管理者应该在激发员工积极的工作态度方面有所作为，因为这样可以降低缺勤率和辞职率 • 态度影响员工的行为: • 管理者应该关注于帮助提高员工的工作热情，从而提升工作满意度 • 员工将试图减少失调，除非: • 管理者能够找到造成这种失调的外部来源 • 管理者能够为这种失调提供奖赏作为补偿
为什么要了解组织与个人行为?
• 组织行为学 (OB) • 关注人们在工作中的活动
• 组织行为学关注的焦点 • 个体行为 • 态度、人格、认知、学习和激励 • 群体行为 • 规范、角色、团队建设、领导和冲突
• 组织行为的目的 • 为了解释、预测和影响行为
10–1
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图表 10.1 组织犹如一座冰山
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10–32
图表 10–7 群体行为模型
第33页/共49页
10–33
群体结构
• 角色
• 角色指的是在一个社会单元中，人们对于占据特定位置的个体所期望的一套行为模式。这些角色指向 任务的完成，或者指向维持群体成员的满意度
• 角色冲突: 扮演不同的角色，需要不同的经验 • 角色的不确定性: 角色预期的不确定性
图表 10.2 霍兰德的人格类型与职业范例
Source: Based on J. L. Holland, Making Vocational Choices: A Theory of Vocational Personalities and Work Environments (Odessa, FL: Psychological Assessment Resources, 1997).
罗宾斯管理学原理第二章 管理环境
华理商学院 郝斌 haobinecust@
什么是社会责任? (续 什么是社会责任? (续)
• 社会经济学观点
管理当局的社会责任不只是创造利润，还包括保护和 增进社会福利 公司并非只是对股东负责的独立实体 企业在道义上有更大的责任参与到社会的、政治的、 经济的事务 “做正确的事情”
管理者：万能的还是象征性的? 管理者：万能的还是象征性的?
• 管理象征论
多数组织的成功或失败都是由管理者不能控制的外部 因素造成的 管理者影响结果的能力受外部因素的制约和约束 经济、顾客、政府政策、竞争者行动、工业环境、 专利技术监管以及前任管理者的决策等 管理者通过他们的行为象征着管理和影响
华理商学院 郝斌 haobinecust@
管理权和其他决策权都集中在母国公司中的跨国公司
华理商学院 郝斌 haobinecust@
图表 2–7 组织如何走向全球化
华理商学院 郝斌 haobinecust@
其他形式的全球化组织
• 战略同盟
是一个组织与外国公司建立的伙伴关系，双方在开发 新产品或组建生产机构时共享资源和知识
华理商学院 郝斌 haobinecust@
霍夫斯泰德评估文化的框架
华理商学院 郝斌 haobinecust@
图表 2–9 霍夫斯泰德文化维度的一些例子
资料来源: Based on G. Hofstede, “Motivation, Leadership, and Organization: Do American
资料来源: Based on M. Ernest (ed.), Predeparture Orientation Handbook: For Foreign Students and Scholars Planning to Study in the
罗宾斯管理学第七版讲义
罗宾斯管理学第七版讲义1. 管理学的起源和演变管理学是研究管理活动的学科，它涉及组织、计划、领导和控制等方面的原则和实践。
管理学的起源可以追溯到古代文明时期，但它在20世纪才得到了进一步的发展和完善。
1.1 古代管理思想古代的管理思想主要集中在统治者和政府的组织和管理上。
例如，古罗马帝国的管理模式强调军队、政府和治理的组织，以确保帝国的运作。
古中国的管理思想则注重以德治国、以法治国、以行治国等。
1.2 工业革命前的管理学工业革命前的管理学主要集中在手工业和农业领域。
亚当·斯密和大卫·李维都对劳动力的分工和农业生产的效率提出了理论。
他们的思想在工业革命后得到了广泛应用。
1.3 科学管理运动从20世纪初开始，管理学进入了科学管理运动的时期。
弗雷德里克·泰勒和亨利·福特等人的科学方法和精细分工理论被广泛应用于工业生产中。
他们的研究建立了管理学的基本原理，如时间与运动研究、标准化工作程序和奖励制度等。
2. 管理学的基本原理管理学的基本原理是指领导者在组织中进行管理时应该遵循的原则和方法。
以下是一些管理学的基本原理：2.1 计划计划是管理的起点。
领导者需要制定清晰的目标和相应的行动计划，以保证工作的顺利进行和目标的实现。
2.2 组织组织是指将各项工作合理地分配给不同的个体和部门，以实现整体目标。
组织需要考虑到工作的流程、岗位的职责和权责的分配等方面。
2.3 领导领导是指通过激励、指导和激发员工的潜力来实现组织目标。
领导者需要具备良好的沟通和协调能力，以及处理冲突和解决问题的能力。
2.4 控制控制是指监督工作的进展和结果，以确保目标的达成。
控制过程涉及评估绩效、采取纠正措施和调整计划等方面。
3. 管理学的应用领域管理学的原理和方法可以应用于各个组织和领域。
以下是一些管理学的应用领域的示例：3.1 经营管理经营管理是指企业或组织的管理和运营。
它涉及市场营销、生产运作、财务管理和人力资源管理等方面的工作。
最新罗宾斯《学：原理与实践》(第7版)中文ppt第4章教学讲义ppt课件
罗宾斯《管理学：原理与实践》 (第7版)中文PPT第4章
学习目标
• 讨论计划工作的本质和目的。 • 解释管理者如何进行战略管理。 • 比较设定目标和计划的各种方法。 • 讨论当代计划工作所面临的问题。
Copyright ©2009 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall.
4-9
战略管理过程（续）
• 使命
– 对组织目标的陈述
• 能力
– 完成业务活动所运用的技能和才能
• 核心竞争力
– 组织中价值创造的主要能力
Copyright ©2009 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall.
4-10
客户：谁是公司的客户 市场：公司在哪里竞争 对生存、成长和盈利能力的关注：公司是否致力于稳健的成长和财务策略 信条：公司基本的信仰、价值观和商业伦理取向是什么 对公共形象的关注：公司对社会和环境问题有积极的反应吗？ 产品或服务：公司主要的产品或服务是什么 技术：公司的而技术够前沿吗 自我概念：公司的主要竞争优势和核心竞争力是什么 对员工的关注：员工是不是公司一项很有价值的自产
4-13
不同的战略类型
• 公司战略
– 一种具体说明公司现在经营或希望经营的业务 ，以及打算如何经营业务的组织战略。
– 公司战略的三种主要类型：成长战略、维持战 略和更新战略。
Copyright ©2009 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall.
4-3
4-4
4-5
4-6
关于战略管理，管理者需要了解什么？
学习目标
• 讨论计划工作的本质和目的。 • 解释管理者如何进行战略管理。 • 比较设定目标和计划的各种方法。 • 讨论当代计划工作所面临的问题。
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4-9
战略管理过程（续）
• 使命
– 对组织目标的陈述
• 能力
– 完成业务活动所运用的技能和才能
• 核心竞争力
– 组织中价值创造的主要能力
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4-10
客户：谁是公司的客户 市场：公司在哪里竞争 对生存、成长和盈利能力的关注：公司是否致力于稳健的成长和财务策略 信条：公司基本的信仰、价值观和商业伦理取向是什么 对公共形象的关注：公司对社会和环境问题有积极的反应吗？ 产品或服务：公司主要的产品或服务是什么 技术：公司的而技术够前沿吗 自我概念：公司的主要竞争优势和核心竞争力是什么 对员工的关注：员工是不是公司一项很有价值的自产
4-13
不同的战略类型
• 公司战略
– 一种具体说明公司现在经营或希望经营的业务 ，以及打算如何经营业务的组织战略。
– 公司战略的三种主要类型：成长战略、维持战 略和更新战略。
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关于战略管理，管理者需要了解什么？
管理学原理与实践
目录第一篇导论 (1)第1章管理者与管理 (1)1.1 谁是管理者，他们在哪里工作 (1)1.1.1 所有组织必备的三个共性 (1)1.1.2 管理者与非管理类员工的区别 (2)1.1.3 管理者在组织中的称谓 (2)1.2 管理 (2)1.3 管理者做什么 (2)1.3.1 按职能来分 (2)1.3.2 按角色 (2)1.3.3 按技能/能力 (2)1.3.4 管理者的工作具有普遍性 (3)第2章管理环境 (3)第3章综合性管理问题 (5)第二篇计划 (5)第4章决策基础 (5)第5章计划工作的基础 (5)第三篇组织 (5)第6章组织结构与设计 (5)第7章人力资源管理 (5)第8章变革与创新管理 (5)第四篇领导 (5)第9章个体行为基础 (5)第10章认识群体和管理工作团队 (5)第11章激励和奖励员工 (5)第12章领导与信任 (5)第13章沟通与信息管理 (5)第五篇控制 (5)第14章控制的基础 (5)第15章动作管理 (5)管理学原理与实践第一篇导论第1章管理者与管理1.1谁是管理者，他们在哪里工作管理者在组织中工作。
组织：将一些人系统地安排在一起，以达到某些特定的目标。
1.1.1所有组织必备的三个共性第一，目标：有一个特定的目的，经常表现为一个“目标”或一组目标。
第二，人员：组织的目标和目的只能靠人才能完成。
第三，结构：所有组织都需要构建一个考虑周全的系统化结构来规范和限制其成员的行为。
在结构中，通过规章制度，规定人们可以做什么，不可以做什么。
一些人将管理另外一些人，或许会形成工作团队，或许会设计职务描述，这样组织成员就知道组织要求他们做什么。
1.1.2管理者与非管理类员工的区别非管理类员工：直接从事某项工作或任务，不必负有责任去监督他人工作的哪些员工。
管理者：在一个组织中直接督导他人工作的那群人。
当然，并不意味着这些管理者可以不去承担具体任务。
1.1.3管理者在组织中的称谓高层管理者：位居组织顶层，或接近顶层，参与制定组织发展方向、决策、政策。
【精编】管理学原理与实践PPT课件
进行各种重大的、非正式化的谈判
allocator)
案例8
他们在扮演什么角色？ 玛丽是一家造纸厂的厂长，这家工厂面临
着一项指控；厂里排泄出来的废水污染了邻近 的河流，因此，玛丽必须到当地的治水管理局 去为本厂申辩。奥利弗是该厂的技术工程部经 理，他负责自己那个部门的工作与销售部门相 协调。拉尔夫负责厂里的生产管理，他刚接到 通知：每天向本厂提供包装纸板箱的那家供应 厂商遭了火灾，至少在一个月之内无法供货， 而本厂的包装车间想知道，现在他们该干什么。
高等教育应用型规划教材
《管理学原理与实践》
课程介绍
1、课程开设目的 2、课程学习的必要性：管理自我
管理他人 3、课程性质 4、课程内容、模块及课时安排 5、教学方法及手段：讲授、讨论、案例分析、 多媒体等 6、课程考核：出勤、互动、小组展示、考试
1、什么是管理？What to learn? 2、为什么要学习管理？Why to learn? 3、怎样学习管理？How to learn?
根据亨利•明茨伯格（Henry Mintzberg） 研究发现管理者扮演着十种角色，是哪 些？
第一节 管理理论基础 一、什么是管理
Question1:
三个和尚为什么
没水喝？
一、什么是管理
Question2:
+=
一、什么是管理
Question3:
刘邦：“攻城夺 地，吾不如韩信； 接济粮草，吾不 如萧何；运筹帷 幄，吾不如张良， 但他们却能为我 所用。”
பைடு நூலகம்
四、如何学习管理
1、理解 2、领悟 3、运用 4、思考
第一节 管理理论基础
一、什么是管理者
1、管理者的概念： 管理者是一个组织中，担任某一职务，
allocator)
案例8
他们在扮演什么角色？ 玛丽是一家造纸厂的厂长，这家工厂面临
着一项指控；厂里排泄出来的废水污染了邻近 的河流，因此，玛丽必须到当地的治水管理局 去为本厂申辩。奥利弗是该厂的技术工程部经 理，他负责自己那个部门的工作与销售部门相 协调。拉尔夫负责厂里的生产管理，他刚接到 通知：每天向本厂提供包装纸板箱的那家供应 厂商遭了火灾，至少在一个月之内无法供货， 而本厂的包装车间想知道，现在他们该干什么。
高等教育应用型规划教材
《管理学原理与实践》
课程介绍
1、课程开设目的 2、课程学习的必要性：管理自我
管理他人 3、课程性质 4、课程内容、模块及课时安排 5、教学方法及手段：讲授、讨论、案例分析、 多媒体等 6、课程考核：出勤、互动、小组展示、考试
1、什么是管理？What to learn? 2、为什么要学习管理？Why to learn? 3、怎样学习管理？How to learn?
根据亨利•明茨伯格（Henry Mintzberg） 研究发现管理者扮演着十种角色，是哪 些？
第一节 管理理论基础 一、什么是管理
Question1:
三个和尚为什么
没水喝？
一、什么是管理
Question2:
+=
一、什么是管理
Question3:
刘邦：“攻城夺 地，吾不如韩信； 接济粮草，吾不 如萧何；运筹帷 幄，吾不如张良， 但他们却能为我 所用。”
பைடு நூலகம்
四、如何学习管理
1、理解 2、领悟 3、运用 4、思考
第一节 管理理论基础
一、什么是管理者
1、管理者的概念： 管理者是一个组织中，担任某一职务，
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2-7
其他类型的全球组织
➢ 全球公司
将管理和其他决策权力集中在母国的跨国公司
➢ 跨国（无边界）组织
一种旨在为全球组织消除人为的地域壁垒的结构安排
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2-8
组织如何走向国际化
许可协议主要为制造企业所使用，许可方授予接收方以销售 许可方的产品、使用其技术和产品规格的权利，许可方收取一定 的许可使用费
➢ 特许经营
特许经营主要为服务企业所使用，特许方给予接受方使用其 名称和运营方式的权利，特许方收取一定的特许使用费
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和经济制度、法规，所有这些能够影响到企业如 何管理
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2-14
霍夫斯泰德的文化环境框架
海尔特·霍夫斯泰德（Geert Hofstede）
霍夫斯泰德的文化差异研究发现不同国家文化的管理者和 员工在以下五个价值层面表现不同： 1. 权力距离 2. 个人主义 VS 集体主义 3. 事业成功 VS 生活质量 （男性化/女性化） 4. 不确定性规避 5. 长期取向 VS 短期取向
2-2
经济状况的变化
20世纪80年代
➢ 美国经济的持续增长和低税率的环境 ➢ 低通货膨胀和低利率刺激消费支出 ➢ 个人愿意承担风险，投资股市、投资房产，开创自己的
事业
2008年
➢ 油价涨至每加仑4美元以上 ➢ 随着利率上涨，调整后的抵押贷款每月将支付更多，许 多消费者无法跟上这种变化
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2-5
科技与管理者的工作
❖技术
许多设备、工具、或运营方法被开发出来，使工作 更加高效
❖企业内部网
使用互联网技术的私人电脑网络，并只对组织内成 员开放
技术的不断进步，使得工作更加高效，并改善了 信息获取和沟通
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➢ 全球采购
在全球最廉价的任何地方采购原材料和雇佣劳动力
➢ 出口
在国内生产产品并在国外销售
➢ 进口
获取国外生产的产品并在国内销售
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2-9
组织如何走向国际化
➢ 许可证
2-10
组织如何走向国际化
➢ 全球战略联盟
组织与国外伙伴公司所建立的一种合作关系，在联盟中双方可以 共享资源和知识，用以开发新产品和建立生产设施
➢ 合资企业
合资企业是战略联盟的一种特殊类型，合作伙伴出于某些商业目 的同意共同成立一个分离出来的独立的组织
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2-6
什么是全球化以及它如何影响组织
➢ 地球村
全球范围内生产和销售产品和服务的无边界世界的概念
➢ 跨国公司（MNC）
在多个国家开展业务运营的国际企业类型
➢ 多国公司
在开展业务时将管理和其他决策权力下放到当地国家的跨国公司
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2-3
金融危机
• 开始于抵押贷款市场的动荡 • 当更广泛的信贷市场崩溃时迅速传至实业 • 被称为大萧条以来最严重的一次危机 • 抵押品赎回权的丧失、金融衰退、庞大的公共债
务、从失业而广泛蔓延的社会问题，意味着美国 和全球经济环境发生了巨大的改变，并将继续发 生改变
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进口与出口 许可证 特许经营
战略联盟
--合资公司
外国子公司
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2-13
管理者需要知道什么？
➢ 狭隘主义
管理者只通过自己的观察和从自己的角度来看问题的 狭隘观点
➢ 所有国家都有不同的价值观、道德、习俗、政治
Chapter
管理环境
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学习目标
➢ 描述新经济以及它如何影响着组织的管理方式 ➢ 解释全球化及其对组织的影响 ➢ 讨论社会期望如何影响管理人员和组织 ➢ 描述劳动力队伍的变化情况及其对组织管理方式的影响 ➢ 讨论领导信任的实质
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பைடு நூலகம்
2-4
“新”标准是怎样的？
新标准
➢ 美国财政部长盖特纳（Timothy Geithner）认为“资本主义 将不同以往”
➢ 增强政府的作用，尤其是在金融市场 ➢ 现在政府开支的水平是二战以来罕见的 ➢ 公众越发关注日益恶化的财政赤字，政府增强对经济的干预
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2-11
组织如何走向国际化
外国子公司
在国外进行直接投资，包括 建立独立的生产设施和办事处
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2-12
图2-1 组织如何走向国际化
较少的全球投资
重大的全球投资
全球采购
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