三种类型的人才经营模式
三大类型企业人力资源模式
许多学者从不同的视角对人力资源管理模式进行了划分 , 从人力资源管理哲学来看 , 戴尔 (Dyer) 将人力资源管理系统划分为三类 : 投资型人力资源管理模式、参与型人力资源管理模式、使用型人力资源管理模式。
投资型重视员工的创新 , 注重对员工的培训与激励 , 组织与员工建立长期的工作关系 ; 参与型组织下放决策权力 , 大多数员工都能参与决策 , 对员工的主动性与创新性要求都较高 ; 利诱型要求员工在指定的工作范围内有稳定的表现即可 , 并以利诱性工具作为激励员工的方式 , 组织与员工的关系纯粹是直接、简单的利益交换关系 [ 4 ] 。
基于人力资源的市场视角 , 德莱瑞 (Delery) 与多提 (Doty) 将人力资源管理系统划分为市场导向型的人力资源管理模式与内部发展型的人力资源管理模式。
内部发展型以长期、培育的观点来对待员工 , 也期望员工能对组织忠诚进而做出长期贡献 ; 市场导向型以短期、交易的观点来看待雇佣关系 , 劳资关系建立在相互利用、各取所需的基础上 [ 5 ] 。
从人力资源的效用视角 , 斯科勒将人力资源管理系统分为累积型人力资源管理系统、效用型人力资源管理系统与协助型人力资源管理系统。
基于对人力资源资本特点的视角 , 莱派克 (Lepak) 与斯内尔 ( Snell) [ 6 ]将企业的员工划分为四种类型 , 并相应地采取与之匹配的四种人力资源管理模式 : 第一种是内部开发式 , 组织通过对员工关键技能开发的长期投资 , 使员工产生高水平的持续承诺 , 在组织与员工之间形成长期的相互忠诚的关系。
第二种是获取式 , 即直接通过市场获得相应技能的人才 , 而不对员工做进一步的投资。
第三种是契约式 , 人力资源活动着重确保员工对合同要求与条件的遵从。
第四种是联盟式 , 这是一种协作式与松散的雇佣关系 , 当企业有需要的时候就会请这类人才为企业提供短期的服务 , 人力资源管理活动以“ 保持良好的合作关系”为基础。
人才发展模式
人才发展模式人才发展模式是一种组织或企业用来培养、吸引、发展和留住人才的系统性方法。
以下是几种常见的人才发展模式：一、导师制度（Mentorship）：在这种模式中，有经验的员工（导师）与新进员工建立关系，分享经验、知识和指导。
这有助于新员工更快地适应工作环境，提高业务技能。
二、晋升制度（Career Progression）：基于员工的表现和发展，制定清晰的晋升路径。
这鼓励员工为自己的职业发展设定目标，同时提高组织内部的人才储备。
三、继任计划（Succession Planning）：确保组织在关键职位上有合适的人才储备。
通过培养和提拔内部人才，确保在关键职位上有可靠的继任者。
四、培训和发展计划（Training and Development Programs）：提供广泛的培训和发展机会，以提高员工的专业技能、领导力和团队协作能力。
这有助于员工不断提升自己的能力水平。
五、绩效评估和反馈（Performance Assessment and Feedback）：定期评估员工的工作表现，为他们提供及时的反馈。
这促使员工在关键职能上取得更好的表现，并了解如何进一步发展。
六、弹性工作制度（Flexible Work Arrangements）：提供弹性的工作时间和远程办公选项，以满足员工的工作需求，并提高工作与生活的平衡。
七、创新和项目驱动模式（Innovation and Project-Driven）：通过项目和创新团队提供机会，让员工在解决挑战性问题和推动创新中发展自己的技能。
八、全球人才管理（Global Talent Management）：针对全球范围内的多元文化和多地区业务需求，建立全球人才管理系统，以有效吸引和管理全球人才。
这些模式可以单独使用，也可以组合使用，根据组织的特定需求和文化来制定人才发展战略。
成功的人才发展模式应该是灵活的、可持续的，并与组织的战略目标相一致。
试论人才培养模式的“三个层次”与“四个维度”
第卷第期教学研究年月所谓模式，并非一成不变、保守僵化的条条框框，而是一系列观念、行为倾向和诸多形式化的规范体系的总和。
美国著名高等教育专家罗伯特伯恩鲍姆曾经说过，“教育领域里其实并无模式可言，模式只是这样一种事物：它只是从现实中抽象出来的一系列概念的组合，用以帮助教育者和被教育者理解复杂的事物罢了。
”因此，模式应该不同于对本真事物（原型）进行结构意义上模拟的模型，而是渗透人类文化和价值观念、具有明显思维特征和行为倾向的科学概念。
它不仅在自身相对静态的要素结构上是区分层次的，而且所反映的相对动态的功能性教育活动也是多维度、阶段性和整体性的，体现了逻辑与历史的统一。
按照上述理解，人才培养模式大体上可以区分为观念、制度、操作等三个层次，并分别由理念、目标、过程、效果等四个维度构成。
其中，“三个层次”的有机结合体现了人才培养模式的静态结构；“四个维度”相互衔接、依次转化，则反映了人才培养模式的动态过程。
当然，人才培养是一个开放、复杂的巨系统，其运行模式，无论是静态结构，还是动态过程，都会涉及诸多要素，远远不止这“三个层次”和“四个维度”。
但是，既然人才培养模式是用来理解和把握复杂的教育实践活动的理论模型，“三个层次”和“四个维度”又概括了人才培养在实际运行过程中所体现的较为本质和典型的特征，那么，这样的科学抽象应该是可以接受的。
这里，笔者试图从理论上说明什么是人才培养模式，期望引起人们的深入探讨和学术争鸣。
观念层面：教育价值取向及其理念体系与人才培养对象的目标定位深刻理解人才培养模式的概念内涵，首先要把握其理论建构的内在逻辑。
为此，必须全面分析隐含于人才培养理念中的现实价值需求。
只有明确社会发展对人才培养的现实价值需求，并具体化为人才培养层次、类型和所涉及的专业领域，才能依据不同层次、专业领域或岗位类型人才的划分，对培养对象进行目标定位。
围绕培养目标定位，才能研究制订衡量现实价值需求满足程度的人才培养规格和质量标准。
企业领导学 人才的类型
企业领导学人才的类型
1. 技术型人才：这些人才在特定领域拥有深厚的专业知识和技能。
他们擅长解决技术难题，能够推动企业的技术创新和发展。
2. 管理型人才：这类人才具备出色的组织和领导能力，能够有效地管理团队和资源。
他们擅长制定战略、协调工作、推动决策实施，并能够激励团队成员达到共同的目标。
3. 创新型人才：创新型人才具有创造性思维和创新能力，能够提出新颖的想法和解决方案。
他们勇于尝试新的方法和技术，为企业带来创新和竞争力。
4. 沟通型人才：这些人才具有出色的沟通和人际交往能力。
他们能够与不同的人员进行有效的沟通和合作，包括客户、同事、合作伙伴等。
他们擅长建立良好的人际关系，促进信息流通和合作。
5. 分析型人才：分析型人才擅长收集、分析和处理数据。
他们能够运用数据驱动的方法做出决策，并提供有价值的信息和见解。
6. 领导型人才：领导型人才具备远见卓识和领导才能，能够引领企业走向成功。
他们具有决策力、影响力和战略眼光，能够激励和引导团队实现企业目标。
需要注意的是，这只是一些常见的人才类型，实际上每个人才都是独特的，可能具备多种能力和特质。
企业领导应该根据企业的需求和战略，识别和培养不同类型的人才，以实现企业的长期发展。
国际贸易人才培养模式的特色塑造
国际贸易人才培养模式的特色塑造作者：肖勇来源：《科教导刊》2013年第28期摘要文章详细地探讨了目前国内高校国际贸易人才培养的三种模式，分析其利弊，并以上海海洋大学国际贸易专业教学改革的经验为例，分析和总结普通本科院校如何塑造自身的特色、探索符合国家国际贸易职业标准的国际贸易人才培养模式。
关键词教学改革国际贸易专业人才培养模式特色中图分类号：G642 文献标识码：A1 国际贸易人才培养模式类型及其利弊分析国际贸易人才培养模式究竟哪种好？目前尚无定论。
国内大致有三种模式：模式一，重点综合性大学及不少的财经大学，该类大学以理论研究型为主，国际贸易实务类等应用性课程基本不沾边。
它们培养的是“研究型人才，即出国留学、考研、政府官员”；以北京大学国际经济与贸易专业四年本科培养方案为例：必修课程：38 学分“政治经济学（上）”、“政治经济学（下）”、“高等数学（B）一”、“高等数学（B）二”、“线性代数（B）”、“概率论与数理统计（B）”、“经济计量学”、“经济学原理（Ⅰ）”、“经济学原理（Ⅱ）”、“中级微观经济学”、“中级宏观经济学”。
专业必修课程：19 学分。
“国际经济学”、“西方财政学”、“国际贸易”、“世界经济专题”、“专业英语”、“国际金融”。
选修课程：51学分。
（1）本科素质教育通选课：16学分（2）分类选修课程：24学分其中：基础知识技能类：至少4学分；“世界经济史”、“外国经济思想史”、“会计学原理”、“货币银行学”、“组织行为学。
国别地区经济类：至少4学分；“美国经济”、“日本经济”、“欧盟经济”、“韩国经济”、“俄罗斯经济”。
国际经营管理类：至少4学分；“营销学”、“国际投资学”、“企业并购”、“国际银行管理”、“跨国公司管理”、“保险学原理”。
经济理论类：至少4学分；“产业组织理论”、“发展经济学”、“区域经济学”、“环境与资源经济学”、“国际宏观经济学”。
（3）任意选修课程：11学分（可以跨院系、跨学科选修相关课程）。
核心人才被定义的三种类型
核心人才被定义的三种类型华恒智信进入21世纪，人类正在经历着前所未有的变化，即以知识进行生产为主导的“知识社会”，使得知识成为最重要的社会生产力。
在这样的环境中，企业要生存、要发展，要提高绩效，关键在于人才的合格。
著名管理学大师彼得.德鲁克提出的二八原则认为20%的人创造80%的价值，同样地，在比尔盖茨看来“如果把微软最优秀的二十人拿走，公司将变得一文不值”，可见核心人才的流失是企业不可忽视的重大损失。
因此合格人才的留住、保持及激励、开发将是企业的核心命题，而如何留住企业核心人才，做到未雨绸缪，是现代企业面临的共同挑战和难题。
对于集团公司如何建设人才库，我们首先要明确核心人才的概念。
所谓的核心人才就是在企业发展过程中通过其高超的专业素养和优秀的职业经理人操守，为企业做出或者正在做出卓越贡献的员工，或者说是因为他们的存在而弥补了企业发展过程中的某些空缺或者不足的员工。
一般而言，处于企业重要岗位的人员，决定着企业的竞争力，但是处于重要岗位的人员不一定就是企业的核心人才。
核心人才被定义为三种类型，即多元复合型、稀缺型、颠覆型，多元复合型为既能胜任财务的工作也可以胜任销售的工作的员工，稀缺型为掌握一项比较顶尖的核心技术的员工，而颠覆型，则为敢于打破常规，为企业注入新鲜生命的员工，著名的典型为苹果公司的前任CEO乔布斯，他的创造力开拓了一个行业的创新。
核心人才通常控制着企业的关键资源并具有重要的工作能力，比起企业的一般员工，核心人才本身具有更快速地学习、适应与创新的能力；比起忠实于企业而言，他们更忠实于工作本身。
因此，核心人才固有的这些特点也是造成核心人才的流动比较频繁，流失率高的原因。
那么作为企业经营者，我们该如何留住核心人才，留住我们优秀的员工，可以从以下几个方面着手。
第一、招聘和选拔符合企业价值观的人才在联想集团的柳传志看来：基层人员看重经验，中高层人员看重责任心和职业态度，而值不值得培养则看重其价值观是否与企业价值观相吻合。
人力资源管理模式
人力资源管理模式人力资源管理的模式(Human Resource Management Model)什么是人力资源管理模式[1]什么是人力资源管理的模式呢？目前还很难找到一种明确的解释，但是从国内最近几年发表的相关文献中，主要有多种观点。
第一种观点认为，人力资源管理模式就是人力资源管理系统，认为西方的人力资源管理模式主要有哈佛模式、盖斯特模式与斯托瑞模式三种。
哈佛模式由情景因素、利益相关者、人力资源管理、人力资源效果、长期影响与反馈圈6个部分构成；盖斯特模式包括人力资源管理政策、人力资源管理结果、组织结果和系统整合等4个部分；斯托瑞模式包括信念和假设、战略方面、直线管理与关键杠杆等4个方面。
第二种观点认为，人力资源管理模式是基于不同组织在人力资源管理模式变量上得分差异的一种分类，认为西方的人力资源管理模式主要有传统的降低成本模式与现代的提高员工承诺模式两种。
我们国家的人力资源管理模式可以划分为降低成本导向的控制型模式与提高员工承诺导向的承诺型两种模式。
第三种观点认为，人力资源管理模式，是一种基于管理理念的人力资源管理实践系统。
认为人力资源管理模式存在最佳与非最佳2个类别。
在最佳人力资源管理模式中，还存在承诺型、控制型、内部发展型、市场导向型、利诱型、投资型与参与型等不同形式。
[编辑]人力资源管理模式划分的基础[1]人力资源管理模式，作为人们对于人力资源管理实践或者系统的一种认识与理论概括，显然是客观存在的。
那么目前的人力资源管理实践中究竟存在哪些类型的人力资源管理实践或者系统的呢？从现有的文献资料来看，目前被国外学者称谓的人力资源管理实践或者系统，大约有数十种。
它们都是基于不同标准或者维度进行划分的。
基于人性假设的分析, Walton（1995）认为企业的人力资源管理系统可以分为两类，一类是以控制成本为目的，他称之为控制型人力资源管理系统；另一类是以提高员工承诺为主，称之为承诺型人力资源管理系统。
人才培养模式,培养应用型人才
人才培养模式,培养应用型人才
人才培养模式是指为了培养特定类型的人才而采用的教育和培训方法、过程和机制。
对于培养应用型人才，以下是一些常见的人才培养模式：
1.实践导向模式：强调将理论知识与实际应用相结合。
培养
过程中注重实践环节，包括实习、实训、项目实践等，使学生能够将所学的知识与实际工作相结合，并具备解决实际问题的能力。
2.产学合作模式：通过与企业、行业和社会组织建立紧密合
作关系，将学校和实践教学场所相结合。
学生可以通过与企业合作、参与实际项目等方式，接触实际工作环境，理解职业需求，并获得工作技能和经验。
3.导师制培养模式：建立学生导师制，即学生与专业教师、
实践专家、企业导师等形成良好的指导关系。
导师提供学术、职业和生涯发展指导，帮助学生进行专业知识学习和技能培养。
4.实践项目案例模式：通过给学生提供实际项目案例，让学
生在课程中进行分析、解决问题和实践操作。
这种模式注重培养学生的实际执行能力和解决问题的能力。
5.课程设计模式：设计与实际工作场景相符合的课程。
课程
中包含实际案例、模拟操作、工程实训等教学环节，使学生能够掌握并应用实际工作所需的技能和知识。
6.跨学科培养模式：将多个学科或专业的知识和技能相结合，
培养全面发展的应用型人才。
通过跨学科的学习和培训，
培养学生具备多样化的能力和综合素质。
对于培养应用型人才的模式选择，需要根据具体的教育目标、行业需求和学生特点来决定。
同时，要关注培养过程中的实践环节、与实际工作和产业的结合，以及与企业和专业教师的密切合作，从而使培养的人才能够适应职业发展和社会需求。
人才培养体系方案
人才培养体系方案人才培养体系方案一、项目背景及目标XXX事业部业务的快速发展面临机遇与挑战，为实现XXX事业部的业务战略目标，有次序、有规划的全面提升员工能力。
主要目标1. 规范事业部年度培训计划的编制和执行2. 实现快速培养胜任岗位的初级工程师3. 建立项目经理培养体系4. 中高层管理综合提升5. 建立稳定的内部培训讲师队伍6. 建立课程设计、开发的流程及标准，使公司培训教材做到统一、规范、有效；7. 建立培训效果评估体系，持续改进培训管理工作二、项目规划项目基于XXX事业部业务发展战略进行人才盘点，制定各层级人才缺口及培养补充计划，从而确定育才的规模和培训策略，拟定年度培训指导大纲。
将有限的培训资源有倾斜的投入到各阶段影响XXX事业部盈利增长的重点业务人才的培育中去。
根据XXX事业部培训体系现状，近期培训与发展工作将从培训需求确认、课程体系规划、重点项目、讲师队伍建设、培训评估体系、培训宣传引导方面，逐步进行改善。
(一) 培训需求确认培训需求的确认一般来源于以下几个层面1. 事业部业务发展战略分解2. 岗位胜任要求及改进绩效3. 员工个人职业发展规划4. 突发性的培训需求根据事业部业务发展战略分解，通过分析事业部未来1-3年内的发展计划，这些计划会产生哪些人才需求，检验事业部人才需求是否内部具有，如果不具有，是否通过内部培训来解决，从而确定年度培训大纲的主体框架。
通过岗位胜任要求及绩效改进需求分析，确定课程内容范围；员工个人职业发展规划及突发性的培训需求，则作为年度培训大纲制定的参考信息。
(二) 课程体系建设规划逐步建立XXX事业部各岗位的任职资格标准（简化操作），初步形成各岗位各层级的培训课程体系。
通过课程对业务的影响程度、稀缺程度、课程开发难度、对相关课程的支撑程度四个维度进行综合评估，并拟定各培训课程的开发实施规划。
按规划逐步开展和完善深圳各岗位人才培养课程体系的开发。
(三) 重点项目规划1、中高层管理综合提升项目从知识结构来看，专业技术出身的管理人员占绝大多数，管理专业出身的人员较少，没有系统的管理人员培训体系，大部分管理人员缺乏系统的管理培训，在实际工作中他们主要依靠以往的经验办事，缺少管理上的创新能力。
（人力资源管理）三支柱跟传统人力资源管理最大差别是什么
三支柱跟传统人力资源管理最大差别是什么？一、三支柱是什么鬼？三支柱模式，本质上是基于对企业人力资源组织和管控模式上的创新。
传统意义上的人力资源管理师的组织架构是按专业职能划分的，比如常说的六大模块，招聘、培训、薪资福利、绩效、员工关系作为不同的职能板块。
三支柱主要有三个部分：1、人力资源共享服务中心（HRSSC）：将企业各业务单元中所有与人力资源管理有关的基础性行政工作统一处理。
比如员工招聘、薪酬福利核算与发放、社会保险管理、人事档案、人事信息服务管理、劳动合同管理、新员工培训、员工投诉与建议处理、咨询服务等集中起来，建立一个服务中心来统一进行处理。
2、人力资源业务合作伙伴（HRBP）：是人力资源内部与各业务经理沟通的桥梁。
HRBP既要熟悉HR各个职能领域，又了解业务需求，既能帮助业务单元更好的维护员工关系，处理各业务单元中日常出现的较简单的HR问题，协助业务经理更好的使用各种人力资源管理制度和工具管理员工。
同时，HRBP也能利用其自身的HR专业素养来发现业务单元日常HRM中存在的种种问题，从而提出并整理发现的问题交付给人力资源专家，采用专业和有效地方法更好的解决问题或设计更加合理的工作流程完善所在业务单元的运营流程。
3、人力资源专家（COE）：主要职责是为业务单元提供人力资源方面的专业咨询。
包括人力资源规划、人事测评、培训需求调查及培训方案设计、绩效管理制解决在业务单元度设计、薪酬设计和调查等专业性较强的工作，同时帮助 HRBP 解决在业务单元遇到的人力资源管理方面的专业性较强的难题，并从专业角度协助企业制定和完开展服务活动等，相当于人力资源共善 HR 方面的各项管理规定，指导方面的各项管理规定，指导 HRSSC 开展服务活动等，相当于人力资源共享服务中心的“大脑”和“指挥中心”、“智囊团”。
二、三支柱跟传统人力资源管理最大差别是什么？三个关键差异：1、从专业导向到业务导向：传统HR 不是不重视业务，而是往往习惯从人力资源管理师自身职能出发，人力资源管理师有什么能力，就给业务部门输送什么，而HRBP模式侧重需求导向，业务部门需要什么，我们穷尽能力去满足和支撑，这也叫从供给导向到需求导向。
跨国公司人力资源管理有哪几种主要模式
跨国公司人力资源管理有哪几种主要模式一、跨国公司人力资源开发与管理的美国模式美国跨国公司的人力资源开发与管理无论从招聘与选拔还是从培训与开发上都体现了个人主义文化的影响。
美国公司采用各种类型的招聘战略，包括通过报纸广告、雇员自荐、内部提升、上门求职、大学、国家就业服务、私立就业服务等。
对于所有类型的工作，美国经理认为报纸广告都是最有效的招聘渠道之一。
学院或大学招聘被认为只对专业和技术工作有效。
在招聘的过程中公司注重个人成就(如教育、天赋、经验)，而对如家庭背景、社会关系之类的非个人因素并不关心。
经理们相信雇员推荐的成功率很低。
因为他们普遍认为雇员推荐会导致招聘的人员与现雇员背景相似。
美国公司选拔方式的特点是候选人的特质技能与具体的工作要求相匹配。
像招聘过程一样，个人被视为组织可以购买的各种技能的一种组合。
以往的工作经验、测试成绩以及通过面试观察到的品质都有助于人事经理或雇佣经理掌握有关候选人资格的信息。
为避免歧视或偏袒，美国的法律和文化准则规定，选拔过程中收集的信息必须是有效的。
也就是说，与未来雇员相关的信息必须与空缺职位的工作有关，职位资格测试必须预测空缺职位的工作特点。
美国公司人事选拔的典型步骤为申请→初试→职业测试→证明检查→初步选择或拒绝→复试→雇佣决定。
美国公司非常重视对员工的培训。
培训方式主要有以下三种：企业自设培训机构；制定培训计划；利用专门的培训机构；被派往国外的管理人员还要进行职前国外训练。
在IBM公司，组织的各个层次都要进行正规的行政与管理人才开发项目。
特别是还提供了下列项目：新经理培训——美国的政策及实践；新经理学校——IBM领导项目；IBM经营管理学院；IBM全球经理项目。
美国许多公司都有鉴定和开发管理人才的计划，其目的在于培养那些愿意终生为公司工作的合格的经理人员。
主要步骤包括确定可以晋升的有才能的经理，并使他们与组织对管理人才的需要相匹配。
在许多美国公司中，上一级经理人员有责任确定潜在的管理人才，并且管理业绩考核常包括对管理后备力量的考察。
核心人才被定义的三种类型
核心人才被定义的三种类型核心人才是指在组织中具有高度专业知识和技能，且对组织的发展和目标具有重大影响力的人员。
他们在组织中扮演着关键角色，并且能够有效地推动组织提高竞争力和取得成功。
核心人才的发展和保留对于组织的长期发展非常重要。
核心人才可以根据其特征和贡献的方式被定义为三种类型：技术核心人才、经营核心人才和领导核心人才。
他们分别具有独特的特征和贡献，但他们都是组织中不可或缺的重要人才。
首先，技术核心人才是在技术领域具有卓越知识和技能的人才。
他们往往是组织中的专家，拥有独特的专业知识和能力，能够为组织解决复杂的技术问题和挑战。
他们通常是组织中技术团队的核心成员，能够提供技术支持和指导。
技术核心人才的离职对组织来说是一个重大损失，因为他们的离去可能会导致组织在技术领域的竞争力下降。
因此，组织应该重视技术核心人才的培养和留任，通过提供良好的培训和发展机会，激励他们提供更多创新和技术贡献。
其次，经营核心人才是在组织运营和管理方面具有出色表现的人才。
他们往往是组织中的领导者或管理者，拥有卓越的管理技能和战略眼光。
他们能够理解和把握市场变化，制定正确的业务战略和决策，推动组织实现可持续增长和发展。
经营核心人才在组织中起到了重要的作用，他们通常是公司的决策者和发展规划者，在关键决策和项目中发挥着关键作用。
因此，保留和培养经营核心人才对于组织来说至关重要，可以通过提供具有挑战性和发展机会的工作，以及良好的晋升和激励机制来实现。
最后，领导核心人才是在组织中具有出色领导能力和影响力的人才。
他们往往是组织中的领导者和决策者，能够有效地激发和引导团队的工作，推动组织实现战略目标。
领导核心人才在组织中起到了关键的作用，他们能够建立积极的工作氛围和文化，吸引和留住其他核心人才。
因此，组织应该重视领导核心人才的培养和发展，通过提供领导力培训和发展机会，激励他们发挥更多的领导潜力和贡献。
综上所述，核心人才是组织中不可或缺的重要人才。
现代纪录片教育的三种人才培养模式
现代纪录片教育的三种人才培养模式摘要：文章概述了当前专业纪录片教育在国内外发展的主要概况，总结了现代纪录片教育的三种人才培养模式，即“社会学”模式、“传媒型”模式以及“艺术类”模式。
通过三种不同模式的分析、比较，文章揭示了不同的培养模式存在的主要问题，希望借此推进对专业纪录片教育的理解和认识，以及为完善现代纪录片人才的培养提供一些参考和借鉴。
关键词：纪录片；教育；模式；比较中图分类号：G642.0文献标志码：A 文章编号：1674-9324（2020）11-0117-04收稿日期：2019-09-19作者简介：吴猛强（1982-），男，福建泉州人，上海政法学院上海纪录片学院教师，硕士。
一、现代纪录片教育的发展概况电影起源于纪录片。
作为电影包括电视的最早形式的纪录片，距今已经有120多年。
目前，全世界有40多所高等院校设立纪录片专业，不过，直到近年，亚洲的高校里面，都还没有专门的纪录片学院、系或本科专业。
专业纪录片教育，即把纪录片作为高等学校的一个专业、方向，系统地培养纪录片方面的高级专门人才的教育，在我国也是起步比较晚。
并且，在我国，也是先有研究生层次的纪录片专业教育，而后才有本科层次的纪录片专业教育。
可以说，在发展上，有一点“倒挂”。
像我国，是先在北京电影学院、中国传媒大学、北京师范大学等校，开设了研究生层次的主要面向理论研究的纪录片专业（方向），而后到了2013年才在上海政法学院的上海纪录片学院，首次举办国内首个面向创作实践的本科纪录片专业，实现本科纪录片教育零的突破。
甚至，截至当前（2018年），我国也是仍然只有上海政法学院的上海纪录片学院一家高校，开设有这样的本科专业。
虽然目前我国也有少数高校在本科新闻传播、广播电视学、电影学等专业中开设了2—5门纪录片课程，但还都没有将它作为一个独立的专业，进行系统的建设。
而这些也都与前述的国外较早就开始举办本科层次和研究生层次的纪录片教育不太相同。
比如，哈佛大学的视觉与环境研究系，较早就将纪录片与动画教学作为该校影视教学的两大支柱。
“产教融合,校企合作,工学结合,知行合一”人才培养模式探索与实践
“产教融合，校企合作，工学结合，知行合一”人才培养模式探索与实践摘要：人才培养模式是国家高等职业教育改革发展的重点建设内容之一。
云南经济管理学院财会金融学院人才培养模式进行了积极探索和实践，形成了“产教融合，校企合作，工学结合，知行合一”人才培养模式，其探索过程、探索成果值得高等职业学校学习和借鉴。
关键词：校企联动；岗位调研；工学结合课题：本文是云南省高教学会高职高专教育分会高职教育科研2018年度立项课题《高职校企协同育人机制下深化教学产教融合路径研究》的阶段性成果。
展过程中，笔者学校财会金融学院会计专业坚持主动适应本区域经济与行业企业发展的需要，紧密对接北京、上海、广州等相关产业、行业、中小企业，始终坚持走校企合作之路，积极探索多元化校企合作形式。
为培养适应企业需要的高素质技术技能型人才，推进专业改革和发展，近年来，会计专业结合自身专业特点，通过与云南商祺财务咨询有限公司（协会）、长顺商务代理（云南）有限公司（协会）、昆明瑞千企业管理有限公司（协会）、云南瑞宸财务咨询有限公司（协会）、昆明昌鼎财务管理有限公司（协会）、北京用友、深圳金蝶、东莞百正税务师事务所、昆明南方源信息科技有限公司、等多家协会、企业合作，逐步探索出具有自身特色的“产教融合，校企合作，工学结合，知行合一”人才培养模式。
一、“产教融合，校企合作，工学结合，知行合一”人才培养模式的内涵“产教融合，校企合作，工学结合，知行合一”人才培养模式，即“理论教学与实践教学相结合，课堂课程学习内容与工厂的职业标准相结合，教学过程与生产过程相结合”的人才培养模式。
“学做一体”把专业理论知识和技能、技术知识通过螺旋式的实践项目逐步渗透到工作岗位中，“工学交替”以课堂教学内容和工作岗位实习交替退步提高学生发现问题、分析问题、解决问题的实践能力,“产教结合”以真实的项目融合教学过程，促使教师教出自己的真实水平，学生真正学到真本领。
二、“产教融合，校企合作，工学结合，知行合一”人才培养模式的探索与实践笔者所在学校会计专业围绕生产、管理的一线需求，积极探索“产教融合，校企合作，工学结合，知行合一”人才培养模式的改革，不断完善校企合作的运行、管理机制、优化会计专业人才培养方案，创设工学交替人才培养模式的实施教学环境。
新建本科高校多样化应用型人才培养的改革探索
新建本科高校多样化应用型人才培养的改革探索摘要：新建本科高校在其改革发展过程中，经常会面临“如何深化高级应用型人才培养”、“如何变零散的教学改革为系统化的改革”等疑惑。
基于社会对应用型人才培养的多样化需求，浙江树人大学经过多年探索，初步走出了“三元一体”应用型人才培养的改革之路。
关键词：新建本科；应用型人才；培养；多样化新建本科高校是我国高等教育大众化历史任务的重要承担者，最主要的任务是为社会培养应用型人才，满足社会经济发展的需要。
由于其独特的历史渊源、体制机制，应用型人才培养有着自身的规律与特点。
如何进一步满足社会对不同规格、不同层次人才的需求，构建多样化的人才培养模式，这是一个新建本科高校共同面临的重要问题。
浙江树人大学自2005年开始，实施了“高级应用型人才培养模式的改革”。
从2007年开始，学校推行了以“三类型”、“三领域”为特征的多样化应用型人才培养改革，即以“复合应用型、现场应用型和职业应用型”三种类型人才培养目标为导向，融“课程领域、课堂领域和管理领域”改革于一体，通过6年多的研究与实践探索，取得了初步的成效。
一、应用型人才培养目标的分类实施1. 顶层设计，构建分类培养体系。
近十多年来，高教理论界关于“应用型人才”概念与内涵的讨论较为宽泛，导致实践层面上各高校缺乏针对性和可操作性。
浙江树人大学回应了理论与实践层面存在的这些问题，进行了一系列的探索与实践。
学校遵循“注重应用、服务需求”的人才培养理念，根据“学科—行业—职业”的知识应用逻辑关系，从专业方向、职业角度出发，对应用型人才培养目标进行了细化分类，提出了应用型人才“复合应用型、现场应用型、职业应用型”三种基本培养目标。
学校将各专业培养定位纳入了基本三种目标范畴，明确了各专业人才培养的主要领域（角色），从知识、能力、素质三方面提出人才培养的具体规格要求，探索了应用型人才培养方向和路径。
“三类型”培养目标相关特征的描述，见下表：2. 明确目标，改革范围不断扩大。
人才分层管理
人才分层管理
人才分层管理是指根据不同人才的特点和贡献，将人才分为不同层次，并采取相应的管理方式。
以下是一些常见的人才分层管理方法：核心人才：这些人才通常是企业的关键员工，具有高技能、高绩效和高潜力。
对于这些人才，企业应该提供具有竞争力的薪酬、福利和职业发展机会，以确保他们的稳定性和忠诚度。
骨干人才：这些人才是企业的重要员工，具有中等技能、中等绩效和潜力。
对于这些人才，企业应该提供良好的薪酬和福利，并给予一定的职业发展机会，以提高其工作积极性和满意度。
一般人才：这些人才通常是企业的一般员工，具有较低的技能和绩效。
对于这些人才，企业应该提供基本的薪酬和福利，并加强培训和指导，以提高其技能和工作能力。
除了按照绩效和潜力进行分层外，还可以按照人才的职能领域、部门、地理位置等进行分层。
在分层管理过程中，企业应该根据不同层次人才的特点和需求，制定相应的管理策略和措施，以提高人才的满意度、忠诚度和绩效。
同时，企业也应该建立有效的激励机制和评估体系，以确保分层管理的有效性和公正性。
三大类型企业人力资源模式
许多学者从不同的视角对人力资源管理模式进行了划分 , 从人力资源管理哲学来看 , 戴尔 (Dyer) 将人力资源管理系统划分为三类 : 投资型人力资源管理模式、参与型人力资源管理模式、使用型人力资源管理模式。
投资型重视员工的创新 , 注重对员工的培训和激励 , 组织与员工建立长期的工作关系 ;参与型组织下放决策权力 , 大多数员工都能参与决策 , 对员工的主动性与创新性要求都较高 ; 利诱型要求员工在指定的工作范围内有稳定的表现即可 , 并以利诱性工具作为激励员工的方式 , 组织与员工的关系纯粹是直接、简单的利益交换关系 [ 4 ] 。
基于人力资源的市场视角 , 德莱瑞 (Delery) 和多提 (Doty) 将人力资源管理系统划分为市场导向型的人力资源管理模式与内部发展型的人力资源管理模式。
内部发展型以长期、培育的观点来对待员工 , 也期望员工能对组织忠诚进而做出长期贡献 ; 市场导向型以短期、交易的观点来看待雇佣关系 , 劳资关系建立在相互利用、各取所需的基础上 [ 5 ]。
从人力资源的效用视角 , 斯科勒将人力资源管理系统分为累积型人力资源管理系统、效用型人力资源管理系统和协助型人力资源管理系统。
基于对人力资源资本特点的视角 , 莱派克 (Lepak) 和斯内尔( Snell) [ 6 ]将企业的员工划分为四种类型 , 并相应地采取与之匹配的四种人力资源管理模式 : 第一种是内部开发式 , 组织通过对员工关键技能开发的长期投资 , 使员工产生高水平的持续承诺 , 在组织与员工之间形成长期的相互忠诚的关系。
第二种是获取式 , 即直接通过市场获得相应技能的人才 , 而不对员工做进一步的投资。
第三种是契约式 , 人力资源活动着重确保员工对合同要求和条件的遵从。
第四种是联盟式 , 这是一种协作式和松散的雇佣关系 , 当企业有需要的时候就会请这类人才为企业提供短期的服务 , 人力资源管理活动以“ 保持良好的合作关系”为基础。
我国典型区域人才合作模式对京津冀区域人才合作的借鉴与启示
区域 间经 济 发展 及 产 业结 构 的 差 异 以 及 其 他 历 史 和 现
实 因素的存 在 ， 使得不 同 区域人 才供 给不平 衡 。而 解决 该
问题最 为有 效的途径 即加 强 区域 间的人才 开发 合作 ， 整 合 人力 资源 ， 达到在更 大 区域 内人力 资源 的合理 配 置和充 分 利用 ， 从而实现 效益最 大化 。近 年来 我 国各地 积极 进行 了 广泛 的区域 人才合作 实践 ， 总的来看 ， 可 以概括 为类 同型人 才 开发 合作 、 地缘 型人 才开发 合作 以及跨 区域 人 才开 发合
的要求相去甚远 。
的合作 ， 既包括各省 区等 区域 内部 的人才开发 合作 ， 也包 括 同一省 内各市县之 间和市 内各区县之 间的合作 ， 如江浙沪 两 省一市 的长三角人 才开发合作 ， 由于归属统 一的行政 区划 或
经济发展水平相近， 人才合作较易于开展 。 ２ ． 地缘型人才开发合作 。地缘 型人才 开发合作 指尽 管
作 三种 。 １ ． 类同型人才开发合 作。类 同 型人 才开 发合作 指隶属 于 同一行政区划 内或者经 济发展水 平相 当的若干地 区之 间
度保 障 。区域人才合 作需 要 以强有 力 的协 调机 构 为主体 ， 依照严格完善的合作机制来 组织实施 。而 目前 京津冀 三地
人才合作机制主要体现为 “ 联席会 议” ， 其整 体规格 偏低 ， 且 仅涉及人力资源部 门间的合作 。这显然 与人才 开发 意识根 深 蒂固 ， 这也 导致 在 与
京津 的人才 开发合作 上存 在 消极 意识 ， 因而 一定 程度 上 制 约 了河北省 与京 津人才合作与融合 的进程 。 ２ ． 制度性 障碍亟待突破 。一是多年 来京 津两市 较为 注
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三种类型的人才经营模式
十多年前当有企业提出“以人为本”的理念，一夜之间几乎在中国所有企业都声称自己企业是“以人文本”。
但在“以人为本”了十几年，人才管理的问题似乎在很多企业并没有得到真正的解决，大多数的市场化的企业都经常面临如下的人才管理的难题：
各级人才短缺
高级人才短缺
中级人才短缺
一般人力和后备人才队伍的短缺
企业人才流失
竞争对手挖角
离职率高，人员流动大
跳槽高峰期（每年3-4月，毕业1-2年的大学生流失）
企业文化问题
不融合，冲突不断
士气低落，效率低下
文化传统，显规则与潜规则
面对这些人才管理的难题，不同的企业选择了不同的方式来解决。
有的企业费尽心思从外部猎取那些千金难觅、身价日益高涨的人才，期望他们一招解决问题；有的企业倾向于在内部发掘企业内部有潜力的员工，培养和发展他们成为企业自己的领导人，做内部繁殖；还有些企业则听之任之，任凭企业人才流失，竞争力衰退，最终被淘汰出局。
这些方法的实践看起来并不成功，那么，有什么办法能够系统的解决这些问题呢？
近年来，在企业管理方面出现了人才经营的理念，并把经营人才看成与经营战略、经营客户的同等高度，这让我们可以从更高的高度来看待这个问题。
人才经营的理念是要从经营的角度来看待人才管理，网罗人才，依靠人才，培养人才，发挥人才，凝聚人才，把人才当作成就事业的第一要素。
人才可以视为成本，也可以作为资产来管理；人才经营是一种投资行为，并且是一种可能产生最高收益的投资行为，我们把人才经营看成一项可衡量投入产出比的事情，人才经营的水平的高低就是一项经营的艺术。
而这其中，经营者理念则是人才经营的关键变量。
基本上，从人才经营的角度来看，所有的企业都可以分成3类：成本型人才经营、投资型人才经营和混合型（差异化）的人才经营。
成本型人才经营对人才的付出以成本为核心导向，注重短期投资行为即直接的投入产出比，视人才为成本而非资产；成本型人才经营企业的人力资源系统不健全,更多的承担人事管理的作用，不能发挥人力资源的战略伙伴作用；有些成本型人才经营企业处于企业发展的最原始初级的阶段，忽视员工生存和发展的需求，企业雇主品牌差，员工没有归属感，公司人才没有社会竞争力。
成本型人才经营也并非一无是处，它适合在创业阶段的公司，或者是生存压力大的企业，比如某些企业处于困境裁员时。
以成本为导向的人才经营企业，其企业与员工之间必然经常会发生利益上的矛盾。
企业的很多行为是以牺牲员工忠诚度和满意度为代价，这样的企业更强调制度和规范，而忽视员工内心的感受和意愿。
在这样的企业里，人力资源管理的工作很难开展，即使人力资源管
理者有很好的工具和方法，也会因为观念和理念的冲突以及资源不足的问题导致无法实施，而企业管理者也经常看不出人力资源管理的真正价值。
成本经营型企业经常会面临人员流动性大的挑战，经常发生关键岗位的胜任度和继任的危机，不能应对大的危机和挑战，难以发展壮大。
中国民营企业发展的历史只有短短的不到二十年，可以说目前绝大多数民营企业都还处于这一阶段，大家都还没有好的体会去做根本性的改变。
可以说随着中国经济的不断发展，越来越多的成本型人才经营企业转变为投资型和混合型人才经营的企业，将对扩大就业、保障企业持续发展产生积极的影响。
在各行业领先的顶尖企业大都采用的是投资型人才经营模式。
投资型人才经营视人才为资产而非成本，把对人力资源的投入当作长线的投资，通过系统运作创造更大的投资收益。
通过建设完善的人力资源管理系统，人力资源系统发挥战略伙伴的作用，注重企业文化建设和高层领导力的发展，为人才经营创造良好的环境，重视雇主品牌的建设，有完整的人才经营的理念、策略、工具和方法，人才经营成果显著。
采用投资型人才经营模式的标杆型企业有：宝洁、微软、IBM、GE、欧莱雅、万科、华为、中兴通讯、中海地产、腾讯、阿里巴巴等。
投资型人才经营模式最早是一流的跨国企业的制胜法宝，中国的一流企业也很快掌握了这项技术。
明显的标志是，这几年猎头公司的国内客户大幅度的增加。
另一个标志是对校园招聘的重视，国内的企业也高度重视从校园直接招聘一流的大学毕业生。
笔者09年11月代表公司去武汉大学进行校园招聘，学校的老师告诉我，武汉大学的计算机系学生已经全部落实了单位，因为腾讯在武大对应届的计算机系大学生和研究生开出了本科8000，研究生12000的起薪，毫无疑问，武大最优秀的计算机学生都去了腾讯。
一流的人才，一流的待遇，加上一流的成长环境，这样的企业是行业的人才高地和标杆，而持续的增长将由他们来创造。
因为企业没有投资型人才经营必需的规模和条件，但企业管理者又接受过一些先进的人才管理理念或者在人才管理方面有较强的需求，于是很多企业选择了中间路线，采用是混合型或者说差异化的人才经营模式。
混合型（差异化）人才经营模式对人才的认识兼具成本和资产二种认识，但管理者行为通常会在某一方面有更强的倾向。
混合型人才经营模式对企业内人才分层分类，区别对待，高层或中层会采用投资型的一些理念和管理方式，而对中层以下采用的是成本导向型的管理方式。
在这样的企业里，人力资源系统有一定框架但功能不够完善，人才管理体系无法健全，强调企业文化但并不成熟，对外部人才可能缺乏包容度，企业在人才的自主培养和外部引进上摇摆不定。
基于财务因素的考虑，很多企业采用混合型（差异化）的人才经营模式也是现实的选择，而从纯粹的成本型向混合型（差异化）人才经营模式的转变也可以说是企业管理上的一大进步。
混合型（差异化）的人才经营有一定好处但也会是很多问题的根源。
唐骏在微软采用了很多投资型的人才管理方法，比如唐骏为增强员工的归属感和自豪感，在美罗大厦启用为上海微软的办公地点时，拍板以每月12万的价格争取到当地地铁站的第一个报站名，当唐骏在盛大时，相信他就无法做到同样的事情。
如果真去做了，大家会觉得怎么样呢，恐怕矛盾和冲突将无法避免。
这也给我们从事人力资源管理的人一个启示，当你有很好的理念和方法时，你可能首先要评估公司是否有这样的环境来实施。
回到我们最初的问题，当企业面临人才管理的难题时，我们如何才能解决？也许我们可以选择这样的答案，努力把公司向混合型（差异化）和投资型人才经营模式转变，构建一
个科学的人力资源体系，系统地解决企业经营和人才需求的矛盾，打造优质雇主品牌，使得公司人才在行业内处于高素质高效率的水平。