2019中海项目总运营应知应会
中海地产新任项目总关注要点培训
关键词：点燃自己、点燃他人
03生“财”有道
协同的团队
分工明确
关键词：各司其职、执行力强
相互驱动
关键词：优劣互补、相互激励
03生“财”有道
合理的规则
立规建制
关键词：制度透明、有理有据
有制可循
关键词：就事论事、结果导向
03生“财”有道
弹性的激励
考核公平公正
关键词：公平的体系、公正的激励
差异化赋权
02“总”而言之
意识提升
➢ 确保经营指标达成 ➢ 提高资金使用效率
➢ 精细管控发展过程 ➢ 加强风险防范意识
四大ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ意识
➢ 促进多线业务协同 ➢ 精研细磨产品标杆
➢ 重视客研指导定位 ➢ 提高客户满意程度
项目总在项目推动中不仅是要做到角色的转变，更要学会意识的提升。
02“总”而言之
意识提升
聚焦
✓ 1张图
团队
取长补短 灵活和适用 高效工作程序 持续地学习
将军需要打造战之能胜的高绩效团队
华为的团队
对强执行力的定义
关键词： 个人：高效能员工建设 部门/团队：高绩效团队建设 企业/组织：执行力机制建设
执行力赢在机制、成在团队、活在个体
“好管理”的要点？
✓ 见钱眼开 ✓ 仗义疏财
✓ 爱才如命
贝才 ✓ 杀人如麻
释义： 关注人才管理，调动人员的积 极性，形成合力
03生“财”有道
管理要点
杀“人”如麻
释义：职场不是乌托邦，严格 以结果为导向，以绩效考核为 原则，优胜劣汰、适者生存。
04
足包
✓ 多动 ✓ 勤走 ✓ 频跑
✓ 包办 ✓ 包干 ✓ 包成
搞定 赋能 平衡 灰度
07中海培训：项目总监成本应知应会
成本管理应知应会运营管理应知应会成本管理部2019年08月目录12成本合约管控要点3项目总监职责定位4项目总监工作提示成本合约体系介绍1成本合约体系介绍◆组织架构图管理架构：总部/区域/地区岗位架构：6/5/5◆总部：三中心六岗◆区域：四组五岗◆地区：三组五岗总部成本管理部：是制度及流程编制、修订者，负责业务标准化工作、信息化体系建设等，其发出制度是职能线最高“宪法”。
检查中心：半年检、专项检、日常检区域成本管理部：负责区域内业务线建设，是专业模块实施细则和操作指引的编制、修订者检查组：季度检、专项检、日常检地区合约管理部：是总部、区域各项制度及实施细则、标准化要求、信息化系统的执行主体。
制度层级（4个一级制度，2017年09月发布）◼【成本合约职能线总则制度】◼【项目成本管理办法】、【工程合约管理办法】、【物资管理办法】专业层级（21个三级指引，9项专业指引、9项岗位指引、3项管控指引，2017年12月发布第一批）◼成本业务：【成本管理工作指引】、【区域成本管理岗岗位指引】◼合约业务：【QDSS管理工作指引】、【合同管理工作指引】、【重要分包招标指引】等◼物资业务：【集中采购招标工作指引】、【集采外物资询价工作指引】等◼检查业务：【检查工作指引】◼文档业务：【文档管理工作指引】标准化（6类标准模板，成本科目/分判口径/合同标准化/清单标准化统一）◼【成本合约标准表格】、【合约策划标准模板】、【定标报告模板】、【招标及合同标准模板】、【结算标准模板】、【集采招标及定标标准模板成本招标结算物资◆超大额投标单位◆超大额定标会◆直接议标◆超大额结算◆部分物资合同审批◆集采合同外/非标审批提示成本合约业务线需要沟通的工作很多，务必提前启动，充分预留时间！需要到集团沟通的工作◆V1可研阶段成本◆预备会（V2成本）◆启动会（V2成本）◆竣工阶段（V4成本）◆成本追加◼权限分级管控，各级高效协同部门成本投标、中标、定标（万元）合同评审、签署（万元）变更评审、价款审批（万元）支付（万元）结算（万元）工程非集采物资工程非集采物资工程设计工程非集采物资工程非集采物资总部V1V2V4追加＞5000部分专业除外＞1000//////工程合同额＞5000万，超±300万-区域V3V3.2V5＞500且≤5000部分专业除外＞200且≤1000＞500＞200＞20＞20＞200＞200合同额≤500超±10%或超±20；＞500且≤5000超±5%或超±100；＞5000，超±200超±10%或±20地区/≤500≤200≤500≤200≤20≤20≤200≤200不超限不超限◼地区考核、过程评价、职能线评价，构建职能线稳固考评模式。
中海地产集团 项目总培训： 项目运营 工程管理 新任项目总关注要点
运营管理部序言x'x个合格项目总x'x个新任项目总谁是中海“最新”的项目总？0102四大意识促进多线业务协同精研细磨产品标杆 重视客研指导定位 提高客户满意程度 精细管控发展过程加强风险防范意识 确保经营指标达成 提高资金使用效率意识提升项目总在项目推动中不仅是要做到角色的转变，更要学会意识的提升。
02“总”而言之角色转变和思维提升的核心是做好管理，但是项目管理的本质是？18PD A C 策划规划经营明确经营目标，前期做好策划。
执行实现经营 完成信息交圈，快速推进执行。
结果反思经营纠偏围绕经营 过程动态纠偏，做好风险把控。
管理的本质02“总”而言之围绕经营结果，复盘做好总结。
项目管理的本质就是围绕经营做好PDCA 的循环；对经营有利的事多去推动，对经营有风险的事多去防控。
项目管理本质03“好管理”的标准？✓目标✓标准✓激励✓协同厦＠四会考核公平公正关键词：公平的体系、公正的激励0差异化赋权关键词：调动积极性、提高能动性共享的领导共同的目标相互信任与尊重充分的沟通取长补短灵活和适用高效工作程序持续地学习团队将军需要打造战之能胜的高绩效团队对高效团队的定义华为的团队“好管理”的要点？03生“财”有道管理要点见“钱”眼开释义：以经营为导向，指标为王，“一图一表”牢记于心；以《致加西亚的信》主角罗文为榜样，披荆斩棘，使命必达。
管理要点爱才如命释义：关注人才管理，调动人员的积极性，形成合力管理要点杀“人”如麻释义：职场不是乌托邦，严格以结果为导向，以绩效考核为原则，优胜劣汰、适者生存。
04搞定✓搞定客户：满足客户需求、提升客户满意✓搞定内部：加强内部沟通、强化横向协同✓搞定外部：重视外部协调、合理突破边界搞定驱动胜利的五个意识✓责任意识✓合作意识✓风险意识✓自我实现意识✓自我反省意识搞定建立信心的五个前提✓听得了批评✓受得了委屈✓拉得开差距✓放得下面子✓经得住表扬赋能04东奔西“跑”✓放开：不受束缚、敢于挑战✓冲锋：身先士卒、敢为人先✓敢干：不惧不畏、使命必达✓技巧：软硬兼施、情绪智慧☐马丁路德金04东奔西“跑”赋能✓对等：配置的权力应当与其所承担的责任相适应✓弹性：责权利配置要与公司发展阶段、团队人员配置匹配，且可以在框架内灵活配置和动态调整平衡04东奔西“跑”从集团到地区，从项目总到职能经理团队，项目总要做好上传下达，平衡眼界的差异平衡眼界差异职能的差异，个人工作的差异，导致问题的理解是存在偏差的，项目总要在其中平衡理平衡理解差异✓鸟和猪✓鸡和鸭灰度04东奔西“跑”人的灰度项目总监要对自己的职能团队的选人负责，对于被动安排的职能经理要理解、包容，通过工作带动实现团队价值的提升事的灰度项目总监要对自己的职能团队充分赋能，提高团队的跨界思维方式，以开放包容的心态让大家勇于干事，敢于补位灰度管理的过程其实就是资源及人员整合0505生生不“息”发展方向✓新任→合格→成熟→优秀项目总✓从专业出来，历经项目总复合，回到专业职能✓从项目总→运营总→地总。
04 中海地产-项目总监培训之项目总客服应知应会培训
准业主－营销
30天
210天
磨合期－项目团队
30天
210天
稳定期-项目团队、老业主-物业 365天
购买调研 购买决策
实施购买 购买体验
产品体验
入住体验 生活感受
创造价值
解决问题≠创造价值
一直在思考，解决问题等同于价值创造吗？从短期的结果上看，两者可 以划等号，毕竟为公司带来了实打实的利润； 但其实解决问题更是负责任的一种表现，从长期上看，要把解决问题和 价值创造划清界限，追求项目的全方位成功。
认知与定位——途径
共同目标——以客户需求为源点， 在过程中识别阻碍并突破提升
项目总给予资源达成目标
客服做事高效、保 质——双向保障
①意识形态②决定策略和形 式方面③结果评估、复核
02 共赢——有的放矢
相关部门指标——设计管理
一级指标
设计缺陷库零发生%
二级指标 （要求）
叠图
精装修的实用性
设备选材的可兼容性 园区设施的功能性
3 对于自己的产品，从项目总监开始所有7+1团队人员，以项目为整体、 以职能线为导向，了解品质、敲门入户、深访客户关注点及原声
客户导向——管理工具
1、影响他人 2、过程导向 同理心、决策、担当、执行
项目团 队为中
心
03 为项目团队创造价值
谋远虑而观全局
项目运营节点
项目前期产品定位准 确，产品设计需求规 避缺陷风险，找出优
—设计眼中—
痛并改变着
4
—合约眼中—
考核评估真实，一票否决，好使
认知与定位——利用有效资源
阐述事件预估共其风险 强调其重要性
前瞻
专业
事件不能仅有动态 更要合理性提出解决方案 抓住核心，做好引导
中海- 项目总运营应知应会
检查机制旨在发现项目发展过程
中存在的问题，规范管理动作，及
时纠偏纠错，优化升级中。
沟通机制旨在明晰运营线沟通
方式，减少重复、低效工作，提
高沟通效率，已正式施行。
督导 体系
会议机制旨在优化运营线会议
及决策体系，提升沟通效率，推
进问题解决，已正式施行。
考评机制旨在提升公司运营效
率，激发自驱力，提优补差，调动
理
管目管理工修管
及管
管供
及目评管管
/
理总理
作订理
职理
理销
BI 管
理理
外
（培
报
能
存
系理
宣
含养
告
计
系
统
81
划
统
管
）
系
管
理
统
理
管
理
刘刘刘高高刘刘刘 张 张 王 王 高 高 高 高 高 黄 黄
黄
学学学迪迪青青青 德 德 逸 逸 航 航 航 航 航 康 康
茜
/
/
全全珂珂
/
/
茜
齐齐
樊樊
鹏鹏
杰杰
飞飞
人力/成本
设计
详见《中国海外发展有限公司项目团队与职能部门责权利配置方案》
组织架构 管控体系 责权利配置
责权利配置清单
责任清单 权力清单 利益清单
弱矩阵方案
平衡矩阵方案
强矩阵方案
职能经理考核
①工程：评价权 ②设计/合约/报建：建议权 ③营销/客服/财务：不参与
①工程：评价权 ②设计/合约/报建：参与考核 ③营销/客服/财务：提供建议 ④列席/参加绩效评定会
002项目总监运营应知应会(2)
项目总监运营应知应会运营管理应知应会运营管理部2019年08月加管理员好友，发名片或简单介绍，进微信目录CONTENTS 1运营管理体系2运营管理工具3项目总监职责4项目总与运营加管理员好友，发名片或简单介绍，进微信项目总监运营应知应会01运营管理体系※组织架构※管控体系※责权利配置加管理员好友，发名片或简单介绍，进微信张庆林项目经营管理中心张庆林项目策划管理中心王华商业创新管理中心王华总经理张庆林项目发展管理中心华南区北方区华东区西部区华北区港澳海外区人力/成本设计信息化/财务投资/工程法务/客服/监察营销/海外 商业/创新张德全全景计划及职能计划系统管理张德全发展计划管理王逸珂风险管理王逸珂运营工具管理高航信息化、供销存系统管理高航货量管理高航/樊杰经营数据及BI 系统管理非操盘项目管理高航/樊杰综合高航业务线考评黄康商业项目管理创新项目管理黄康黄茜茜行政管理/外宣刘学培训及项目总培养运营体系管理（含81）刘学刘学报建业务管理高迪启动会管理高迪月度运营工作报告刘青战略规划修订刘青/齐鹏飞专项计划管理刘青/齐鹏飞灰度管理四中心六区域矩阵式扁平化总部运营部架构关注：地产学院，更多干货分享加管理员好友，发名片或简单介绍，进微信群交流学习，T50地产开发全产业链干货分享地区设计管理部地区客户服务部地区营销策划部地区工程管理部地区合约管理部地区报建部地区财务资金部物业公司地区设计分管领导地区报建分管领导地区合约分管领导地区工程分管领导地区营销分管领导地区客服分管领导地区财务分管领导地区运营总经理区域规划设计部区域客户服务部区域营销策划部区域发展管理部区域成本管理部总部设计管理部总部客户服务部总部营销管理部总部工程管理部总部成本管理部总部财务资金部总部运营管理部集团领导地区公司总经理区域公司总经理区域运营管理部地区运营管理部“3+1”集团职能线架构2成本部工程部“3+2”总部商业运营架构加管理员好友，发名片或简单介绍，进微信“14444”运营全景管控体系项目/公司经营目标项目成功公司发展现金流(C)V ：货值管理利润管理(P)“十三五”战略1 个目标4大体系4个意识4项关键4个地图大运营体系助力“十三五”战略实现运营2.0落地措施项目又好又快四大体系四个意识四项关键指引督导支持风险客户产品经营风险人员架构赋能考核货值管理(V)计划管理(T) 运营全景管控体系•全景计划二期迭代•专项计划全面推广•外宣内培强化升级支持体系•完善检查、考评机制•落地会议、沟通机制督导体系•完善岗位工作指引•完善商业、报建等管理指引指引体系风险体系建立前期预控、过程跟踪、后期复盘的全周期风险防控体系四大体系四项关键四个意识四张地图运营全景管控体系加管理员好友，发名片或简单介绍，进微信制度层级工具层级管控层级岗位层级专业层级标准模板四大体系四项关键四个意识四张地图运营全景管控体系完善指引体系检查机制旨在发现项目发展过程中存在的问题，规范管理动作，及时纠偏纠错，优化升级中。
中海地产集团 运营管理 项目总培训 项目总运营应知应会V1.0
项目总监运营应知应会运营管理应知应会运营管理部2019年08月目录CONTENTS1运营管理体系2运营管理工具3项目总监职责4项目总与运营项目总监运营应知应会01运营管理体系※组织架构※管控体系※责权利配置张庆林项目经营管理中心张庆林项目策划管理中心王华商业创新管理中心王华总经理张庆林项目发展管理中心刘学华南区张德全北方区刘青华东区高迪西部区樊杰/高航华北区高航港澳海外区人力/成本设计信息化/财务投资/工程法务/客服/监察营销/海外 商业/创新张德全全景计划及职能计划系统管理张德全发展计划管理王逸珂风险管理王逸珂运营工具管理高航信息化、供销存系统管理高航货量管理高航/樊杰经营数据及BI 系统管理非操盘项目管理高航/樊杰综合高航业务线考评黄康商业项目管理创新项目管理黄康黄茜茜行政管理/外宣刘学培训及项目总培养运营体系管理（含81）刘学刘学报建业务管理高迪启动会管理高迪月度运营工作报告刘青战略规划修订刘青/齐鹏飞专项计划管理刘青/齐鹏飞灰度管理四中心六区域矩阵式扁平化总部运营部架构设计经理客服经理营销经理工程经理合约经理报建经理财务经理地区设计管理部地区客户服务部地区营销策划部地区工程管理部地区合约管理部地区报建部地区财务资金部项目总监物业公司物业经理地区设计分管领导地区报建分管领导地区合约分管领导地区工程分管领导地区营销分管领导地区客服分管领导地区财务分管领导地区运营总经理区域规划设计部区域客户服务部区域营销策划部区域发展管理部区域成本管理部总部设计管理部总部客户服务部总部营销管理部总部工程管理部总部成本管理部总部财务资金部总部运营管理部集团领导地区公司总经理区域公司总经理区域运营管理部项目运营岗（可兼职）地区运营管理部“3+1”集团职能线架构2成本部工程部“3+2”总部商业运营架构“14444”运营全景管控体系项目/公司经营目标项目成功公司发展现金流(C)V ：货值管理利润管理(P)“十三五”战略1 个目标4大体系4个意识4项关键4个地图大运营体系助力“十三五”战略实现运营2.0落地措施项目又好又快四大体系四个意识四项关键指引督导支持风险客户产品经营风险人员架构赋能考核货值管理(V)计划管理(T) 运营全景管控体系•全景计划二期迭代•专项计划全面推广•外宣内培强化升级支持体系•完善检查、考评机制•落地会议、沟通机制督导体系•完善岗位工作指引•完善商业、报建等管理指引指引体系风险体系建立前期预控、过程跟踪、后期复盘的全周期风险防控体系四大体系四项关键四个意识四张地图运营全景管控体系制度层级工具层级管控层级岗位层级专业层级标准模板四大体系四项关键四个意识四张地图运营全景管控体系完善指引体系检查机制旨在发现项目发展过程中存在的问题，规范管理动作，及时纠偏纠错，优化升级中。
NO.3项目总监运营应知应会
利
对等原则
加管理员好友，发名片或简单介绍，进微信 群交流学习，T50地产开发全产业链干货分享
地区公司成熟度 项目总监成熟度
弹性适配原则
组织架构 管控体系 责权利配置
责权利配置规划
公
总
司
监
落
落
档
档
3X3
弹性 适配
地区公司 初创（I） 项目总监
合格（C）
弱矩阵
成熟（B） 优秀（A）
弱矩阵 平衡矩阵
-
设计：设计费支出、设计单位选择 合约： 集采非标选型及样板房装修配置选型审批等 营销： 价格审批、大单销售、供应商选择、合作合同 评审、营销费支出、佣金方案、卖场物业合同、 延期签约和付款、认购房源更名/加减名/退房、 签约房源退房、优惠审批、案场人员及架构、 项目S序列人员申请/录用/任免/调岗 财务： 项目税务筹划、项目管理费支出审批、项目结 利方案
完善现有职能配置 明确各职能工作界面
完善 组织架构
加强
增强项目总监专业复合度
人才建设 提升项目职能经理能力
项目/项目总分级落档 建立差异化赋能机制
实施 差异赋能
强化
完善运营/报建/商业考评机制
考核激励 建立外延业务考评机制
组织架构 管控体系 责权利配置
运营全景管控体系 四大体系 四项关键 四个意识 四张地图
弱矩阵方案
平衡矩阵方案
强矩阵方案
设计：
施工图、产品配置标准、
设计变更
审核权
合约： 合同文件审批、
工程变更审批、履约评价
事
客服：
权
入伙方案及内部评审、 工地开放日方案
审批权
-
NO.7成本管理应知应会
地区每季度上报成本合约台账 。 地区每季度召开成本分析会； 区域每半年会同地区公司召开成本分析会 ;
105%+
105% 102% 99%
成本管控要点
目标成本管理
全过程成本管理
◼ 成本追加原则
市场原因
01
调整项目配置、户内装饰标准；增加示范单位、样板房或销售中心。
地质原因
02
地质原因导致基础工程等成本发生较大变化。
三级 责任 部门
01 土地成 本
02 前期费用
03 建安成 本
……
调研评估费
设计费勘探费测绘 报建费
……
……
可行性研 营销定位 环境评估 设计定位 创新业务 ……
究费
调研费
费
调研费 调研费
……
……
投资管理 部
投资管理 营销管理部
部
/商业公司
研策中心
报建部
设计管理 创新业务 设计管理项目管理
部
部
部
部
报建部
检
日常 情况登记 月度 梳理总结
重点难点 专 以点带面 项
检
业务实质 外延业务
集
全面综合 深入夯实
中 检
年终 集中检查
日常检 半年评分
专项检 半年评分
集中检 年终评分
检
查
成 绩
检
查
半成 年绩
年 终
2 成本合约管控要点
宗旨：
成本可控适配 合约规范有序 物资整合全面 检查体系独立
2 成本合约管控要点
✓ 成本意识，是成本管理工作落地重要体现，它不仅是成本合约 职能线的意识，而是公司整体的意识
推动
成本
全员
中海地产集团 项目总培训 综合管理,从“认知”开始V1.0
经营型 （高阶）
二、项目总监的岗位角色 地区公司总经理
职能总
职能总
职能总
职能总
项目总监 工程 设计 营销 合约 报建 客服 财务
第一部分 第二部分 第三部分
角色认知 能力认知 心智认知
一、项目总监能力发展建议
项目总发展聚焦-认知视窗
潜能区
优势共识区
他 评 高
服从规范 建立人际网络
三、自身管理能力自查
成为项目总监，需要不断提升个人的管理能力修炼，你别无选择：
1、倾听与表达的能力 2、决断和应变能力 3、规划与协调能力 4、决策与执行能力 5、激励与训练的能力 6、领导和统筹能力 7、资源协调与整合能力
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倾听 与表达
决断 和应变
规划 与协调
决策 与执行
激励 与训练
领导 和统筹
资源协调 与整合
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四、应对自身管理的认知
“领导”与“管理”的区别
• 领导 ≠ 管理 • 领导 = 领 + 导，管理 = 管 + 理 • 领导：是同向的，是引领、导向，是率领式的，是向导、领路人。是着眼增量，价值创造。 • 管理：是相向的，是管治、梳理，是驱赶式的，是裁判、牧羊人。是围绕存量，资源分配。
制定可行计划： • 能够预见可能发生的问题并为计划预留弹性 • 涉及协作的工作，能够做到界面清晰、责权明确、沟通充分
整体把控： • 开展工作前先规划，过程中有把控，结束后有复盘 • 决策时综合考虑相关因素，不局限于自己所负责的职能或业务单元
资源整合： • 能够有效整合内部资源，获取内部支持，减少内部消耗
中海项目部管理制度 (1)
中海地产有限公司项目部管理制度目录第一章组织结构及岗位责任制1. 组织架构2. 岗位责任第二章工程管理1. 项目开工前准备工作2. 工程协调管理3. 工程质量管理4. 工程安全管理5. 工程计划管理6. 工程技术管理7. 工程施工检查8. 工程回访维修第三章工程部职工目标管理考核、奖惩制度1. 考评内容及标准2. 奖惩办法3. 考评具体内容如下第四章工程管理流程图1. 项目计划管理流程2. 技术管理流程3. 工程造价管理流程4. 甲供材料管理流程5. 工程质量管理流程6. 工程进度管理流程7. 安全文明管理流程8 . 合同管理工作内容9. 现场协调管理流程10. 竣工工程移交管理工作流程第五章管理制度1. 图纸审核制度2. 图纸交底和图纸会审制度3. 施工组织设计（方案）、监理规划大纲审批制度4. 管理会议制度5. 管理协调工作制度6. 技术交底制度7. 工程质量控制工作制度8. 旁站监理制度9. 见证取样制度10. 设计变更和工程洽商审批制度11. 工程质量复检制度12. 施工现场的值班制度13. 工程竣工预验收制度14. 工程质量事故（问题）报告制度15. 项目施工日记制度16. 工程进度控制工作制度17. 管理资料的管理与归档制度18. 管理人员安全文明管理制度19. 项目部办公室管理制度20. 验收内容第六章管理表格1. 附表一技术交底卡2. 附表二回访工作计划3. 附表三回访维修单4. 附表四材料检验记录5. 附表五整改通知书6. 附表六工程联系单7. 附表七工程检查情况汇总表8. 附表八施工日记9. 附表九文件评审记录10.附表十文件审阅记录11.附表十一临时施工机械台班记录12.附表十二工序交接单13.附表十三文件和资料借阅登记表14.附表十四收文登记簿15.附表十五发文登记簿16.附表十六工作会议纪要第一章组织结构及岗位责任制1. 组织架构南京中海地产有限公司项目部组织架构表生产组质量技术组2岗位责任2．1部门经理A. 在主管助理总经理领导下，全面负责项目部的工作。
09 中海地产-项目总经理设计管理应知应会培训
运营管理应知应会提升产品意识，打造中海产品力——项目总监设计应知应会刘大伟二零一九年八月.什么是产品意识？.如何提升产品力？目录CONTENTS 1中海的产品观2设计管理体系3示范区及大区方案管理4图纸及变更管理5 设计专项管理.运营管理应知应会01中海的产品观.颜总：“四好公司”和“四好产品”⏹[四好公司]好产品、好效益、好服务、好公民⏹[四好产品]“好产品”是“好服务、好效益、好公民”的基础；“好设计“是”好材料、好质量、好配套”的基础；“打造好产品”需要有“客户视角和思维”。
●从企业角度：“好设计、好材料、好质量、好配套”；●从客户视角：超出客户预期的产品，才能称之为“好产品”。
“客户满意多一度”。
产品的各个维度均好，产品的各个指标都不差，有一个指标、有一个维度领先同行，超出客户预期。
.产品力专题提升全员的产品意识[ 领导重视]好产品是领导重视出来的，地总对好产品负领导责任.[ 通力协同]好产品是各条业务线协同配合出来的[ 专业精神]激励打造好产品的“罗文”，培养一批中海匠人。
第五代精品的4大理念.运营管理应知应会02设计管理体系.分级管理计划管理过程管理评价管理管理体系管理内容管理工具定管理权责定目标与节点规范管理动作结果导向考核《各级设计管理机构职责分工表》《项目设计全过程专项计划》《项目室内设计师手册》《项目景观设计师手册》《项目设计经理手册》《项目设计管理全过程评价》+++.营销提资单报建提资单.过程管理分级管理计划管理评价管理.评价时间：每月一次评价维度：品质（含品控）、进度、成本评价内容：项目管控过程60个节点评价对象：项目为单位，挂钩设计师评价结果：地区、设计师在集团、区域排名以项目为核心以结果为导向设计过程评价分级管理计划管理评价管理过程管理.运营管理应知应会03示范区及大区管理重点.第三部分示范区及大区管理重点完成项目定位及客户需求的建议营销（客研）需求的引领者将项目定位及客户需求转化为超出预期的产品设计产品的创造者报建逻辑的把控，设计意图的争取报建效率的掌控者合理的费用控制及优秀的合作商引入合约资源的保障者工艺和时间的把控，效果最终的实现工程效果的呈现者.2019年4月1日连续拍得两宗土地•郊区、自然资源丰富，配套一般•售价3.5万/㎡，较竞品溢价5000元/㎡•85后，刚改，小品居客群•85、93三房两卫四面宽户型•中心区、配套优势，尤其学区配套•售价6万/㎡，较竞品溢价5000元/㎡•85后，学区，地段优选客群•89四房两卫、73三房两卫、58两房一卫.广州市场引领者锦城花园、锦苑、名都、观园国际、花城湾…….新项目的成功标尺是什么？示范区：所见即所得大区：高端学位社区双标杆.拓展各职能产品视野——厦门优秀示范区考察（示范区=归家之旅）建发央著：多进院落强化归家仪式感，地下会所“藏”于中式园林之中，功能齐备的架空层泛会所融创东南府：精工建筑外立面，时尚轻奢下沉会所，功能齐备社区配套.全力确保展示效果——各职能协同打造产品故事线“左岸林语”LIFE IS PARK生活，就在公园里.在确保况下：临时样板房改实体展示增加展示区范围，提升展示效果争取最有利的展示条件拿地示范区开工示范区开放示范区开盘2019-4-12019-8-20拿地示范区开工示范区开放2019-11-302019-12-202019-4-12019-9-202019-5-12019-6-1争取方案创新的设计周期临时样板房改为实体展示增加客储周期..13.5m17.5m①面积计算的处理②造型超高的处理③商铺超高的处理.售楼处立面材料真实渲染的比选立面构造节点与泛光照明方案推敲.方案团队更换、三位一体共创会方案定稿比选方案第一轮第二轮第三轮第四轮第五轮……全职能、全专业共创，最终方案得到了公司及区域的高度赞赏。
06中海培训： 项目总监工程应知应会
项目总监工程应知应会运营管理应知应会苏州公司2019年08月前言项目总监是项目目标实现的总负责人……，是项目开发团队完成任务的中心、是开放团队人才培养的主体，是项目实施的推动者，对项目目标达成负直接责任…（摘自《地区项目总监岗位指引》）工程应知应会目的在于落实项目开发中工程建造从推演、施工、到最终交付的管理行为；工程管理从制度、考核、到奖惩的管理理念，从而实现工程实体的完美交付，达到业主满意，维护并保持“工科中海”的行业美誉！目录CONTENTS 1工程制度2工程推演3工程安全45工程考核工程维修制度28部分：组织管理、图纸进度、安全文明、施工指引、质量通病防治、交付标准、维保及移交。
安全文明XX%+质量风险×综合评估实测实量35%混凝土工程工业化防水工程砌筑工程设备安装抹灰工程装饰工程安全文明25%安全生产70%三宝四口五临边20%脚手架及卸料平台30%安全用电20%施工机具5%机械设备10%基坑支护5%防火10%文明施工30%工完场清25%材料堆放15%场地、道路20%集中加工区15%文字标识15%现场办公与住宿10%质量风险40%土建施工结构安全防渗漏防空鼓开裂装饰施工施工材料防渗漏防空鼓开裂成品保护交付评估交付评估（毛坯）=实测实量10%+工程观感70%（毛坯）+园林景10%+试验专项10%交付评估（精装）=实测实量5%+工程观感75%（精装）+园林景10%+试验专项10%架构制度工程质量即时奖罚制度架构制度一阶段推演重点关注内容具体内容可参考一阶段推演模板1、项目基本情况：开放项目信息、地块自身信息、现场配套接驳等2、确定管理目标：管理目标根据具体项目而确定3、工序穿插思路：地下室穿插、外立面穿插、装修穿插、平面穿插等4、平面立面动线：出入口、道路平面动线；塔吊、电梯垂直运输立面动线5、落实技术使用：地质状况，试桩，结构选型，新技术等等6、信息化使用：智慧工地、BIM、工程APP等7、识别工程风险：报建风险、工程风险、大型活动、土地风险、危大工程清单等管理责任界定●安全生产监督管理委员会是688安全管理最高决策机构；●总部工程管理部负责688安全工作的日常运行；●地区总经理是本地区安全管理第一责任人；●地区工程管理部是本地区安全管理实施主体；●项目总是项目安全生产第一责任人；●项目发展工程团队是项目安全管理实施主体；安全责任书—2019部分内容摘录三、责任与权限3、项目发展部1）项目总是项目安全生产第一责任人，对项目的安全生产工作全面负责；2）项目发展工程团队是项目安全管理的实施主体；3）编制项目安全专项策划并组织实施；4）组织监理、总包及其它合作单位每周开展安全检查，对项目存在的安全风险，立即整改，按月汇总项目安全生产情况并报地区工程管理部；5）将安全管理相关要求落实到合作单位的招标文件及合同文件中；6）参与编制项目重大安全问题处理方案并按批准的处理方案整改落实。
08 中海地产-项目总经理财务管理应知应会培训
财务总监应知应会运营管理应知应会.沈阳公司陈鹏2019年08月目录SUCCESS合约额是指房屋出售后向市房产局管理部门办理商品房买卖合同登记备案金额。
合约额结利合约额是指房屋在复核竣工备案等收入确认条件后能够结转收入的合约额。
结利合约额营业额=结利合约额-增值税=结利合约额/（1+增值税率）。
营业额营业利润=营业收入-营业成本-税金及附加-销售费用-管理费用-财务费用-资产减值+投资收益+其他收益。
利润额成本利润率=利润额÷成本额。
成本利润率.毛利率=毛利/营业额毛利=营业额-营业成本。
毛利率内部收益率(IRR)），就是资金流入现值总额与资金流出现值总额相等、净现值等于零时的折现率IRR存出保证金，是指企业按规定或合同约定交存的保证金，比如土地购置保证金、竞标保证金、监管资金等存出保证金Part 01WHY ?各项成本按成本对象、按可售面积等方式分摊，使之税负最低。
成本分摊方法现金流量是投资项目在其整个寿命期内所发生的现金流出和现金流入的全部资金收付，最大化利用资金效率。
现金流.增值税税率9%契税（4%）等其他税费土地增值税税率30%-60%企业所得税税率25%各税种实际税负所占比例房地产开发企业主要涉及的税种有增值税、城建税、教育费附加、企业所得税、土地增值税、契税、房产税、印花税、土地使用税、河道费等税负约4%税负约5%税负约6%税负约2%所得税=（收入-成本-税金-费用）x25%土增税=增值额×适用税率－扣除项目金额×速算扣除系数契税=土地价款x4%应纳增值税=销售额x 税率-进项税额计算公式房地产行业主要税种.分析土地增值税税率.Part 01WHY ?01收入-成本=利润。
02收入-成本-税金=利润。
03收入-成本-费用-税金=利润。
04全部现金收入-全部现金支出=利润。
利润二、项目成本盈利预测.项目投资备案书投资任务书体系.从投资任务书看地产管控体系测算表成本利润率I R R 毛利率建筑指标值销售单价成本单方费用单方收入与投入时点测算表的计算，实质上，就是整个项目经营的一次模拟！输入与输出项.盈利预测报表项目发展过程中的参谋角色项目发展预算执行科学细化编制预算，为预算执行打好基础。
南京中海地产项目部管理制度
南京中海地产项目部管理制度项U部管理制度（试行）二零零六年九月项 |_| F J P F I P I 1 职责氾围1（项口前期准备工作管理11 2（项口计划管理11 3（项U技术管理13 4（项U 造价管理16 5（项U质量管理22 6（现场协调管理247（安全文明施工管理25 8（项U文档管理25 7项U部工作流程图8相关附件及附表明确本项U管理制度，旨在规范现场管理，充分发挥项U部对项U进度、质量、成本的监控职能，确保项U施工过程处于受控状态，使项U能按预期计划发展，以求创造项U 最佳经营效益。
2范围适用于本项U在施工准备及施工阶段的质量、进度.成本、安全及现场协调等的管理和控制。
3发布与解释本制度山南京中海地产有限公司负责补充、修订和发布，并自发布之日起实施。
本制度由南京中海地产有限公司负责解释。
4项U部职责4（1总则1）在南京中海地产有限公司制度规定下，代表南京中海地产有限公司处理施及保修阶段项U部内的各项事宜;2）做好前期工程策划工作，协调编制项U发展计划;3）负责对监理单位、承建单位、供货商的管理。
4（2项U il•划管理1）根据项U发展计划、产品策划及营销推广il•划，编制项U施工进度计划;2）根据项U施工进度计划，负责组织编制样板确认计划、项U施工图交付计划、项U承建商进场il•划、项U甲供材进场计划;3）负责项U施工进度计划的实施，与设计部、合约部、前期报建部及时沟通,确保项U样板确认计划、项U屮供材进场il•划、项U承建商进场il•划、项U 施工图交付计划的落实;4）会同监理单位审査施工单位提出的施工进度计划，做好进度计划的动态管理。
4（3项U技术管理1）负责监理及承建商图纸发放工作，组织图纸会审工作;2）负责审图并向设计部反馈设计图纸中存在的问题，同时跟踪设计出图进展负责对施工现场发生的口头变更做好记录，并及时取得设计管理部书面确4（4项U 质量管理结合以往工程实践经验和教训，不断推进质量改进工作。
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四张地图
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指引体系
• 完善岗位工作指引 • 完善商业、报建等
管理指引
督导体系
• 完善检查、考评机制 • 落地会议、沟通机制
支持体系
• 全景计划二期迭代 • 专项计划全面推广 • 外宣内培强化升级
风险体系
建立前期预控、过程跟踪、后 期复盘的全周期风险防控体系
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组织架构 F-XChange Edit Click to BUY NOW! tracker-software
管控体系
运营全景管控体系
责权利配置
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项目运总营监管运理营应应知 应知会应会
区域 运营管理部
地区 运营总经理
地区运营管理部
项目总监
项目运营岗 （可兼职）
总部设计管理 部
总部成本管理 部
总部工程管理 部
区域公司总经理
总部营销管理 部
总部客户服务 部
总部财务资金 部
区域规划设计 部
区域成本管理部
区域发展管理 部
地区公司总经理
区域营销策划 部
区域客户服务 部
地区设计 分管领导
地区设计管理 部
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管控体系 责权利配置
集团职能线架构
“3+1”
集团领导
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总部 运营管理部
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管控体系 责权利配置
总部商业运营架构 “3+2”
成本部
2
工程部
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理
管目管理工修管
及管
管供
及目评管管
/
理总理
作订理
职理
理销
BI 管
理理
外
（培
报
能
存
系理
宣
含养
告
计
系
统
81
划
统
管
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管
理
统
理
管
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刘刘刘高高刘刘刘 张 张 王 王 高 高 高 高 高 黄 黄
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学学学迪迪青青青 德 德 逸 逸 航 航 航 航 航 康 康
茜
/
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全全珂珂
/
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茜
齐齐
樊樊
鹏鹏
杰杰
飞飞
人力/成本
设计
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项目总监运营应知应会 Click to BUY NOW! tracker-software
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地区报建 分管领导
地区报建部
地区合约 分管领导
地区合约管理部
地区工程 分管领导
地区工程管理 部
地区营销 分管领导
地区营销策划 部
地区客服 分管领导
地区客户服务 部
地区财务 分管领导
地区财务资金 部
物业公司
设计经理
报建经理
合约经理
工程经理
营销经理
客服经理
财务经理
物业经理
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投资/工程
信息化/财务
法务/客服/监察
营销/海外
商业/创新
综合
华南区 刘学
北方区 张德全
华东区 刘青
西部区 高迪
华北区 樊杰/高航
港澳海外区 高航
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矩阵式
扁平化
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01 运营管理体系
※ 组织架构 ※ 管控体系 ※ 责权利配置
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组织架构 F-XChange Edit Click to BUY NOW! tracker-software
管控体系
总部运营部架构
责权利配置
总经理 王华
大运营体系助力“十三五”战略实现
“14444”运营全景管控体系
“十三五”战略 项目/公司经营目标
项目成功
公司发展
运营2.0 落地措施
计划
V货：值 利润
现金
管理
货管值理
管理
流
(T) 管(V理) (P) (C)
四大体系
指引 督导 支持 风险
项目又
人员 架构 好又快 客户 产品
赋能 考核
经营 风险
四项关键
四中心
项目策划管理中心 张庆林
项目发展管理中心 张庆林
项目经营管理中心 张庆林
商业创新管理中心 王华
六区域
运培报启月战专灰 全 发 风 运 信 货 经 非 业 商 创
行
营训建动度略项度 景 展 险 营 息 量 营 操 务 业 新
政
体及业会运规计管 计 计 管 工 化 管 数 盘 线 项 项
管
系项务管营划划理 划 划 理 具 、 理 据 项 考 目 目
运营管理部 2019年08月
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目录
CONTENTS
1
运营管理体系
2
运营管理工具
3
项目总监职责
4
项目总与运营
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四个意识
1 个目标 4 大体系 4 项关键 4 个意识 4 个地图
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组织架构 F-XChange Edit Click to BUY NOW! tracker-software
管控体系 责权利配置
运营全景管控体系 四大体系 四项关键 四个意识
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