虎狼之争——回顾史上最大的并购案
并购失败的案例
并购失败的案例在商业世界中，并购是一种常见的商业策略，通过并购可以实现企业规模的扩大、资源的整合和市场份额的增加。
然而，并购也并非总是成功的，有许多并购案例以失败告终。
本文将就一些著名的并购失败案例进行分析，探讨失败的原因以及可以从中汲取的教训。
首先，我们可以回顾一下2000年代初的美国联合航空和美国西北航空的并购案。
当时，美国联合航空公司决定收购美国西北航空公司，以成为全球最大的航空公司。
然而，这次并购最终以失败告终。
失败的原因之一是两家公司的企业文化和管理风格存在巨大差异，导致整合困难。
此外，市场竞争激烈、成本控制不力等问题也导致了并购失败的结局。
从这个案例中，我们可以看到，企业并购时需要充分考虑企业文化、管理风格等因素，否则很容易导致并购失败。
另一个著名的并购失败案例是2008年美国康卡斯特公司收购迪士尼公司。
康卡斯特公司是美国最大的有线电视运营商，而迪士尼公司则是全球最大的娱乐公司之一。
康卡斯特公司希望通过收购迪士尼公司，实现媒体产业的整合和规模的扩大。
然而，这次并购最终以失败告终。
失败的原因之一是迪士尼公司高管团队的抵制，他们认为康卡斯特公司的管理风格和企业文化不符合迪士尼公司的发展需求。
此外，反垄断监管的限制、市场反应不佳等问题也导致了并购失败的结局。
从这个案例中，我们可以看到，企业并购时需要充分考虑市场监管、市场反应等因素，否则很容易导致并购失败。
最后，我们可以回顾一下2007年的美国花旗集团和美国万通金融的并购案。
当时，花旗集团希望通过收购万通金融，实现全球金融服务产业的整合和规模的扩大。
然而，这次并购最终以失败告终。
失败的原因之一是两家公司的金融业务重叠度过高，导致整合困难。
此外，监管审批不顺利、员工抵制等问题也导致了并购失败的结局。
从这个案例中，我们可以看到，企业并购时需要充分考虑业务重叠度、监管审批等因素，否则很容易导致并购失败。
综上所述，企业并购虽然可以实现企业规模的扩大、资源的整合和市场份额的增加，但也存在着许多风险和挑战。
6个成功的并购案例分析
6个成功的并购案例分析并购的实质是在企业控制权运动过程中，各权利主体依据企业产权作出的制度安排而进行的一种权利让渡行为。
并购活动是在一定的财产权利制度和企业制度条件下进行的，在并购过程中，某一或某一部分权利主体通过出让所拥有的对企业的控制权而获得相应的受益，另一个部分权利主体则通过付出一定代价而获取这部分控制权。
产生并购行为最基本的动机就是寻求企业的发展。
分析一些并购成功的案例，学习他们得到可借鉴之处，并加以运用。
一、吉利并购成功案例分析：看吉利如何“蛇吞象”近日，因2010年高调收购悍马一举成名的四川腾中重工又一次引发了人们的关注—掌门人疑似失联，企业或已破产，一家大型的民营工业集团也许就此陨落。
慨叹之余，人们不禁想起2010年中国汽车行业另一起海外并购案——吉利并购沃尔沃的“蛇吞象”完美大戏。
四年来，从当日的步履艰难到今时的游刃有余，从当初外界赤裸裸的质疑到今日的赞许有加，吉利用心经营了一场“农村穷小子与欧洲公主”的“跨国婚姻”，在中国海外并购史上上演了一出“蛇吞象”完美大戏。
纵观国内外，企业意图通过并购的手段实现企业跨越发展的企业不在少数，跨区域、跨产业甚至是跨国的“勇士”很多，但是“烈士”更多，太多的企业书写着一个个“铁血并购”的教训。
跨国并购更是难以摆脱“70%失败”的魔咒。
在这个魔咒下，中国汽车行业的小个子吉利是如何成功逆袭的呢?“成功的并购”如何炼成深谋远虑的战略设想。
并购是企业实现战略意图的重要举措，任何一次并购，企业要考虑的第一个问题就是“我为什么要实施这次并购”?即并购的必要性，并购行为应该服务于企业战略。
对于这个问题，吉利早在并购沃尔沃的前8年就给出了答案。
2001年，掌门人李书福曾经预言美国三大汽车公司10年内将倒闭。
次年，李书福萌发了收购世界品牌沃尔沃的梦想。
2004年，李书福提出了从低端品牌向中高端品牌转型的战略构想，陆续开发出多款中高端车型产品，逐步进军商务车和高端车。
虎狼之争——回顾史上最大的并购案
虎狼之争——回顾史上最大的并购案撰稿：张耀寰2000年2月3日，英国沃达丰公司与德国曼内斯曼公司宣布合并，这起1850亿美元的收购堪称人类商业史上最大的并购案。
这起并购案从开始到最终达成协议历时3个半月，虽时间不算太长，但一波三折，其中的很多细节颇耐人回味。
沃达丰（Vodafone），1985年创建于英国，起初是一个科技公司。
沃达丰曾于1985年建立英国第一个无线模拟信号网络。
两年后，沃达丰被公认为是世界上最大的移动通信公司。
时至今日，沃达丰在全球五大洲近30个国家拥有移动通信网络并开展通信服务。
沃达丰在全球多个国家的扩张，主要通过收购兼并的方式进行，其扩张速度之快，可谓商业史上的奇迹。
1999年，沃达丰经过10多年的扩张，已经在世界很多国家确立了自己的势力版图，包括美国，但唯独欧洲大陆难以突破。
欧洲大陆是世界经济最发达地区，消费能力在全球举足轻重，不能进入欧洲大陆，是沃达丰的心病。
而德国地处欧洲腹地，经济地位在欧洲首屈一指，沃达丰随后相中了位于德国工业重镇杜塞尔多夫的曼内斯曼公司。
曼内斯曼（Mannesmann）是个百年老店，有110多年的历史，在无缝钢管等多个工业领域具有一流的工业技术实力，自1990年开始涉足通信行业，通信运营遂转为其主业。
1998年，曼内斯曼买下了位于英国本土的Orange 移动电话公司。
此收购被认为是防止自身被收购的行为。
收购初期引起被收购方强烈反应当沃达丰抛出收购曼内斯曼的意愿时，引起了曼内斯曼高层的强烈抵制。
曼内斯曼高层视这种行为是带有挑衅性质的恶意收购。
在短短一个月内，曼内斯曼两次断然拒绝了沃达丰的并购报价，整个曼内斯曼公司团结一致，坚决反对被收购，甚至有员工打出标语抗议。
为什么曼内斯曼公司会视这一收购为敌意行为呢？这要归结为德国民众过于厚重的民族情结，他们不能容忍一个外国公司收购一个实力强大的民族企业。
况且曼内斯曼是一个百年老店，这个百年老店怎么能被一个刚成立10多年的外国企业这么轻易吃掉呢!这显然对拥有强烈民族自豪感的德国民众在心理上是一个巨大冲击。
三个经典并购案例分析
三个经典并购案例分析1.联合利华收购恒天然1989年，英国跨国消费品公司联合利华收购了日本公司恒天然。
此次并购案标志着联合利华进军亚洲市场的重要一步。
在并购之前，恒天然作为一家日本的传统食品公司，拥有强大的本土市场份额。
然而，该公司在国际市场上的影响力有限。
相比之下，联合利华是一家全球知名的消费品公司，拥有广泛的产品线和全球市场网络。
通过收购恒天然，联合利华得以进一步扩大其在亚洲市场的份额，并获得恒天然在本土市场的品牌和产品资源。
这次并购案还体现了联合利华公司在市场规模和产品多样性方面的优势。
通过与恒天然的并购，联合利华公司得以扩展其产品线，涵盖日本传统食品领域，进一步满足不同市场和消费者的需求。
另外，这次并购案也给联合利华公司提供了更多的经营管理经验。
由于文化背景和运营方式的不同，联合利华在并购后面临了一些管理问题。
然而，通过与恒天然的合作，联合利华不仅学习了日本企业的管理经验，还获得了亚洲市场的市场洞察力，从而提升了整体竞争力。
2.AT&T收购时代华纳2024年，美国电信巨头AT&T以854亿美元的价格收购了媒体和娱乐公司时代华纳。
这次并购案堪称是媒体和通信行业的一次里程碑事件。
AT&T作为美国最大的移动运营商之一，与时代华纳的业务高度互补。
通过收购时代华纳，AT&T巩固了其在内容生产和分发方面的优势。
与此同时，时代华纳公司也能够获得更广泛的市场渠道，推动其优质内容在移动和在线领域的传播。
这次并购案还能为AT&T提供更多的增长机会。
通信和媒体行业越来越融合，通过整合时代华纳的资源和内容创作能力，AT&T能够更好地满足用户对媒体和娱乐内容的需求。
此外，通过与时代华纳的合作，AT&T 还进一步提升了其在数字广告和用户数据分析方面的能力，为公司未来的发展提供了技术支持。
然而，这次并购案也面临一些挑战。
首先，合并不同文化和运营方式的难度非常大。
2005十大并购事件点评4
本期主题：2005年中国并购十大事件点评一、按时间顺序排名2005年中国十大并购事件米塔尔钢铁公司控股华菱管线2005年1月14日，米塔尔钢铁公司以25.9875亿元人民币受让华菱集团持有的华菱管线656,250,000 股国有法人股股份(占华菱管线总股本的37.17%)。
转让后华菱集团将继续持有华菱管线656,250,000股国有法人股股份，与米塔尔钢铁公司共同控制华菱管线。
张裕集团股权转让2005年1月18日，意大利意利瓦公司以4.81亿元购得张裕集团33%股权；美国国际金融公司以1.46亿元购得张裕集团10%股权。
新的股权结构为，烟台市国资委持有12％的股权，境外机构共持股43％的股权，职工和管理层持有的45％的股权，张裕集团完成了股权多元化国际化的改造后管理层成为第一大股东。
海尔美国竞购美国美泰克中海油要约收购优尼科2005年6月23日，中国海洋石油公司向美国优尼科公司发出收购要约，收购总额为185亿美元，中海油的收购方案为全现金方式，每股为67美元。
除185亿美元的收购款外，中海油还将承担优尼科所有的债务，约16亿美元。
但最终中海油退出竞购。
红塔集团与红河卷烟厂合并2005年7月11日，两厂的合并工作正式展开。
目前国家给红塔集团的生产指标是每年320万箱、红河卷烟厂则有126万箱，两者加起来已经超过帝国烟草的359万箱规模，成为世界第四大烟草制造商。
与红塔重组红河同步进行的是昆明卷烟厂与曲靖卷烟厂的重组。
由此，云烟板块从原来的九个卷烟厂，摇身变成由昆明卷烟及红塔卷烟两大集团并存的现状。
南汽收购罗孚汽车2005年7月22日，南京汽车集团以5000万英镑及无附加条件的方式成功竞购了英国"百年老厂"罗孚汽车公司及其发动机生产分部。
阿里巴巴收购雅虎中国全部资产2005年8月10日，阿里巴巴收购雅虎中国全部资产，同时获得雅虎10亿美元投资，并享有雅虎品牌在中国的无限期使用权。
这些并购崩盘史，你知道吗？案例酷
这些并购崩盘史，你知道吗？案例酷2020年的新冠肺炎疫情，让很多企业处于水深火热中。
如何积极应对？并购重组是一个不错的选择。
对于卖家来说，这是一个获得救援、延续企业生命的机会。
对于买家来说，则是获得优质资产或者“抄底”的良机。
因此，有多方预测，在2020年，我们或将迎来新一轮的并购浪潮。
也许，你就是发起并购或被并购的一员，也许，你对并购寄予厚望，甚至跃跃欲试。
不过，嘉宾大学还是要为你打上一针清醒剂：劳资伤财、耗心耗力的并购，往往是以失败告终的。
接下来，我们先从几个并购大败局讲起。
葛文耀与平安系：上海家化的爱恨情仇上海家化是中国日化行业的老牌企业，发展历史超过120年。
我们熟知的六神、佰草集、美加净、玉泽等品牌，都隶属于上海家化。
可以说，只要是中国人，多多少少都用过或接触过上海家化的产品。
葛文耀曾任上海家化集团总经理、上海家化联合股份有限公司董事长。
在他的带领下，上海家化从一个破旧的国企小厂，变身为民族企业代表，并于2001年在上海证劵交易所上市，成为国内“日化第一股”2011年，在国企改制的背景下，平安系企业入主上海家化，并成为大股东。
在当时，上海家化是个香饽饽。
有多家企业，包括复星集团、海航商业等，都想注资。
与平安联姻，几乎是葛文耀一手促成的。
在他看来，资金雄厚的平安系企业是最好的合作伙伴。
而平安系企业也承诺，在入主后，将投资70亿元把上海家化做成高端时尚品牌，并为家化集团提供全方位金融支持。
遗憾的是，这桩令人艳羡的“婚姻”，并未持续太久。
2012年11月，葛文耀突然在微博上公然炮轰平安，抱怨其“无理”“为所欲为”。
2013年5月13日，平安方突然宣布，免去葛文耀上海家化集团董事长和总经理职务，并称家化管理层涉及“账外账”“小金库”等重大违法违纪问题。
葛文耀则通过微博回击，指责平安不守承诺，意图变卖家化资产，进来后“家化集团便名存实亡”。
随后，上海市政府介入调停，要求双方保护企业改制成果，停止争斗。
2013年中国十大并购事件(案例)大汇总
2013年1月，王府井百货本月初发布公告称，收到控股股东王府井国际的通知，其境外全资子公司贝尔蒙特在1月24日和春天百货签署协议，以19.97亿港根据中国香港地区的收购规则，该交易完成后将触发以上市公司全部股份为目标的强制性全面要约收购。
2013年7月12日，展讯通信与清华紫光联合宣布，双方已达成合并协议，紫光将以现金方式收购展讯通信的全部流通股份，收购总价约108亿人民币(17.8亿美元)。此次收购完成后，展讯通信将变成清华紫光旗下的全资子公司，其股票将在纳斯达5亿人民币(18.5亿美元)收购网龙网络旗下91无线网络100%股权。1用商店之一，月活跃用户约9000万。
5. 双汇收购史密斯菲尔德
5月29日，双汇国际控股有限公司和美国史密斯菲尔德食品公司发布联合公告，双方达成协议，双汇国际以约432亿元人民币(71亿美元)收购史密斯菲尔德。该收购获得了美国外国投资委员会的审批许可。9月26日，双汇国际与史密斯菲尔德食品公司联合宣布收购完成。
6. 清华紫光收购展讯
2. 中石油收购埃尼东非天然气区块权益
2013年3月15日，中石油斥资约255亿人民币(42亿美元)，收购了意大利石油集团埃尼运营的关键区块20%的权益，这标志着中石油进军东非的第一步，也是中国迄今为止对海外天然气田最大的一笔投资。
3.阿里巴巴战略投资新浪微博
2013年4月29日，阿里巴巴集团以约35.6亿人民币(5.86亿美元)战略投资新浪微博公司发行的优先股和普通股，占稀释摊薄后总股份的约18%，成为新浪微博第二大股东。此外，新浪授予阿里巴巴一项期权，允许阿里巴巴在未来按事先约定的定价方式，将其在新浪微博的全稀释摊薄后的股份比例提高至30%。
10.顺风光电收购无锡尚德
2013年11月1日，顺风光电发布公告称，将以30亿元人民币的总代价，收购无锡尚德所有股权。11月12日，无锡尚德重整计划获债权人高票通过，顺风光电开始接盘无锡尚德。12月20日，顺风光电发布公告称，该公司主要股东郑建明已经以其唯一个人身份向无锡尚德管理人支付了转让代价余额25亿元。无锡尚德在2013年3月被无锡市中院裁定进入破产程序，随后无锡官方开始对无锡尚德实施破产重整工作。
恶意并购案例
恶意并购案例在当今社会，恶意并购案例时有发生，这些案例通常涉及一些公司或投资者试图通过非法手段获取其他公司的控制权，从而获得利益。
这种行为不仅对被并购公司造成损失，也对整个市场秩序造成了严重的破坏。
下面我将介绍一个典型的恶意并购案例，以便大家更加了解并警惕这种行为。
某公司A是一家规模较小但在行业内有一定影响力的企业，其产品在市场上拥有一定的份额。
然而，由于市场竞争激烈，公司A的发展并不十分顺利，面临着资金短缺和技术创新等问题。
这时，一家规模较大的公司B开始对公司A展开恶意并购行动。
公司B通过不正当手段，收购了公司A的大部分股份，从而获取了对公司A的控制权。
在收购完成后，公司B开始实施一系列掠夺性的经营手段。
他们将公司A的核心技术和客户资源转移到自己的子公司中，导致公司A的产品逐渐失去市场竞争力。
同时，公司B还将公司A的资产转移至他处，以牟取暴利。
这些行为不仅使公司A陷入了严重的经营困境，也给公司的员工和合作伙伴带来了巨大的损失。
面对公司B的恶意并购，公司A曾试图通过法律手段来维护自己的权益，但由于公司B拥有强大的资源和关系，法律诉讼并未取得实质性的进展。
最终，公司A被迫接受了公司B提出的低价收购方案，最终被公司B吞并。
这个案例充分展现了恶意并购的危害和恶劣影响。
恶意并购不仅破坏了市场的公平竞争环境，也损害了被并购公司的利益，甚至有可能导致其倒闭。
同时，恶意并购也会给整个社会经济秩序带来不良影响，降低了人们对市场的信心和对企业的信任感。
为了防范恶意并购，政府和监管部门应加强对并购行为的监管，建立健全的法律法规，对恶意并购行为进行严厉打击。
同时，企业自身也应提高警惕，加强内部管理，保护自己的核心技术和资源，避免成为恶意并购的对象。
总之，恶意并购行为对市场和企业都造成了严重的危害，必须引起足够的重视。
只有通过全社会的共同努力，才能有效地防范和打击恶意并购，维护市场的公平竞争环境，保护企业的合法权益。
企业并购重组经典案例精选
企业并购重组经典案例精选1.大众收购保时捷这是一起标志性的并购案例。
2024年，大众汽车集团收购保时捷，成为上市公司。
大众汽车集团以此实现了产品线和品牌的拓展。
收购后，两家公司通过资源整合与互补，提升了市场竞争力。
保时捷提供了高档车型技术，大众汽车集团则可以通过规模效应降低成本。
2.联想收购IBM个人电脑业务在2004年，联想集团收购了IBM个人电脑业务，成为全球第三大个人电脑制造商。
通过这次并购，联想不仅拓展了国际市场，也增强了在中国市场的竞争力。
IBM个人电脑业务的先进技术和全球销售网络为联想带来了市场份额的增长和竞争优势的获得。
3.美邦服饰收购拉夏贝尔美邦服饰是中国最大的女装品牌之一，2024年通过收购拉夏贝尔，实现了高端市场全方位覆盖。
美邦服饰通过并购拉夏贝尔，获得了拉夏贝尔在高端市场的品牌影响力和优质渠道资源，进一步巩固了其在中国服装市场的地位。
4.腾讯收购苏宁电商业务2024年，腾讯以48亿元人民币收购苏宁易购15%的股权。
此次并购使得腾讯进一步打入电商领域，加强了腾讯和苏宁在互联网和零售领域的合作。
腾讯凭借其庞大的用户群体和互联网资源，与苏宁共同发展电商业务，优势互补，为双方带来了巨大的商机和发展空间。
5.阿里巴巴收购饿了么2024年，阿里巴巴宣布以90亿美元全资收购饿了么。
通过收购饿了么，阿里巴巴在外卖市场上取得重要突破，进一步扩大了在O2O领域的竞争力。
双方资源的整合，实现了平台整合和资源优势互补，为阿里巴巴在餐饮行业提供了新的增长点。
以上是一些经典的企业并购重组案例，每个案例都有其独特的特点和战略目标。
通过并购重组，企业可以找到资源和市场的共同点，实现优势互补和合作发展，从而提升整体竞争力。
2003年中国十大并购事件
2003年中国十大并购事件1、香港上市公司中国电信(0728.HK)以55.6亿美元收购六省市电信资产。
2、花旗集团从中国银行购入了面值18亿美元的不良资产。
3、纽约上市公司中海油以6.15亿美元收购里海油田8.33%股权。
4、TCL与法国汤姆逊公司成立净资产超过4.5亿欧元的新公司：新公司成为全球最大的电视机生产基地。
5、恒生银行、新加坡政府直接投资有限公司(GIC)、国际金融公司(IFC)以27亿元人民币共同持有兴业银行略低于25%的股份。
6、京东方以3.8亿美元的价格成功收购韩国现代显示技术株式会社的TFT-LCD业务：这是迄今为止我国金额最大的一宗高科技产业海外收购。
7、上海东方控股出资19亿元人民币收购高速公路经营权。
8、雅虎香港以1.2亿美元收购中国3721网络公司。
9、南钢联合要约收购南钢股份：南钢联合有限公司对南京钢铁股份有限公司的1.44亿股流通股和240万股法人股发出要约收购，总涉案金额达8.5亿多元人民币。
这是中国证券市场上的第一例要约收购案例。
10、美国柯达收购中国乐凯股权：乐凯集团分两次将其持有的乐凯胶片20%国有法人股转让给柯达。
柯达将向乐凯胶片投入约1亿美元现金及其他资产，并提供各项技术的支持。
点评:2003年的非典事件和持续的证券市场低迷未能抑制中国并购市场的巨大活力，在国内民营经济高速增长和全球公司在中国的强力扩张的压力下，中国大型国营企业改变了按部就班地在自身改制的圈子踟躇不前的状态，在年末突然发力宣告以重组并购为主要手段进行产业整合和建立核心竞争力。
中国的资本市场主体--并购市场正在摆脱证券市场长期的钳制破土而出，寻求在主流经济的突破。
而且，中国企业在并购领域、交易方式和定价基础等市场导向的并购操作层面上正在与全球并购的格局趋同，甚至影响全球并购的周期与走向。
2003年的中国十大并购事件从几个侧面反映了这一潮流。
构筑国家经济安全底线入世后，全球公司在发展中国家的经济竞争已经不仅是对市场资源、核心商品、制造能力的争夺，而是对一国经济命脉的控制和发展能力的掌握。
2008中国十大并购事件
一、中国铝业联手美国铝业入股力拓入选理由：2008年2月初，中国铝业公司（Chinalco）宣布联合美国铝业公司，以约1054亿元人民币（140.5亿美元）的收购价格，获得全球第二大采矿业集团力拓的伦敦上市公司（Rio Tinto PLC）12%的股权。
这是有史以来中国企业规模最大的一次海外并购，也是全球金额最大的股票交易项目。
此次入股打乱了必和必拓并购力拓进而垄断国际铁矿石市场的计划，也使中国第一次在国际铁矿石谈判中具有一定发言权。
二、中国电信业重组入选理由：2008年5月，中国电信业重组正式拉开帷幕：中国电信1100亿元人民币收购中国联通CDMA网并合并中国卫通的基础电信业务，中国联通换股合并中国网通，中国铁通并入中国移动。
本次重组规模巨大、操作复杂，涉及境内外三个资本市场总市值超过7000亿元人民币的三家上市公司，更涉及1.2万亿元人民币国有资产及8.7亿电信用户。
此次电信业重组作为2008年度全球第四大交易，将使中国电信业进入“新移动”、“新电信”和“新联通”三足鼎立的新竞争时代。
三、中石化成功竞购加拿大石油公司入选理由：2008年9月，中石化集团以约136亿元人民币（20.7亿加元）的价格击败竞争对手——印度石油天然气公司，赢得了加拿大石油开采商Tanganyika Oil（多伦多证券交易所代码：TYK）全部股份的收购权，并获得中国政府有关部门批准。
Tanganyika Oil 公司的石油和天然气资源主要在叙利亚，开发油田石油储量超过55亿桶。
中石化以一个合理的价位获得TYK的海外权益产量，为未来实施全球一体化的战略提供了更加有利的条件。
四、中国网通全面私有化电讯盈科入选理由：2008年11月4日，电讯盈科有限公司（香港证券交易所代码：0008）两大股东电讯盈科拓展有限公司（持股22.54%）与中国网通集团（19.84%）共同宣布联合私有化电讯盈科，双方将以最高约155亿港元的出价向小股东全面收购电讯盈科的股份。
企业并购的成功策略案例分析
企业并购的成功策略案例分析近年来，企业并购成为了一种常见的商业策略，旨在实现规模扩大、资源整合、降低成本以及实现市场份额的增长。
然而，并购交易并不总是能够取得成功，其中存在着种种风险和挑战。
本文将通过分析一些成功的并购案例，来总结企业成功的并购策略，并为其他企业提供有益的参考。
案例一：谷歌收购YouTube2006年，全球领先的搜索引擎公司谷歌以1.65亿美元收购了视频分享平台YouTube。
这次并购被认为是一次巧妙的战略举措，谷歌将Youtube的用户网络与其自身的搜索引擎整合，进一步提升了其在线视频广告市场份额。
谷歌在并购后保持了YouTube的独立运营，这一策略使得用户持续增长并赢得用户的口碑。
通过并购，谷歌成功地扩大了其在线媒体业务，并进一步强化了其在互联网广告市场的地位。
案例二：迪士尼收购漫威在2009年，迪士尼以约40亿美元的价格收购了漫威娱乐公司，这被认为是有史以来最成功的并购案例之一。
迪士尼将漫威的知名品牌和热门角色融入其传媒帝国中，并有效地促进了品牌的整合。
迪士尼除了改编漫画为电影等传统作法外，还将漫威的人物角色推广至公园、娱乐节目等领域，为其创造了更多的商业机会。
通过迪士尼的广泛推广和精心打造，漫威漫画与电影的关系变得更为紧密，也加深了消费者对漫威品牌的认可度。
案例三：阿里巴巴收购盒马鲜生2017年，中国电子商务巨头阿里巴巴以大约20亿美元收购了盒马鲜生，这是一家以线下超市和新零售为主的公司。
这次收购战略被视为是阿里巴巴在线上线下整合中的一次成功尝试。
通过收购盒马鲜生，阿里巴巴进一步拓展了其电商业务，并将线下实体店和线上购物整合在一起。
阿里巴巴与盒马鲜生的合作，进一步提升了消费者的购物体验，为用户提供了更加便捷的购物选择。
总结：通过以上案例分析，可以总结出企业并购的成功策略。
首先，企业在选择并购目标时应注重战略契合度，确保双方具有互补性以及可以实现资源整合。
其次，成功的并购需要注重品牌整合和推广，将并购目标的知名品牌与自身业务相结合，创造更多的商业机会。
经典并购案例
经典并购案例在商业领域中，并购是一种常见的商业行为，通过收购或合并其他公司来扩大自己的业务规模和市场份额。
而有些并购案例因其经典性和影响力而成为业界的经典案例，下面就为大家介绍几个经典的并购案例。
首先，我们来说说2000年代初，美国航空业的一次大型并购案。
当时，美国航空业正面临着严峻的挑战，竞争激烈，市场份额被低价航空公司不断侵蚀。
在这种情况下，美国航空公司和美国西北航空公司进行了一次重大的合并，这一并购案成为了当时美国航空业的一大事件。
通过合并，两家公司整合了资源，降低了成本，提高了运营效率，最终实现了业务的持续增长和市场地位的稳固。
其次，我们再来看一个国际上的经典并购案例，那就是2016年德国拜耳公司收购孟山都公司的案例。
这是一次备受关注的跨国并购案，也是当时全球范围内最大的一笔并购交易。
通过这次收购，拜耳公司不仅扩大了自己在农业领域的市场份额，还加强了在全球范围内的竞争力。
而孟山都公司也得到了更多的资金和资源支持，使得其在全球范围内的业务得到了更好的发展。
最后，我们再来说说一次国内的经典并购案例，那就是中国平安收购壹基金的案例。
作为中国保险业的巨头，中国平安通过收购壹基金，进一步巩固了自己在金融领域的地位，也为公司的多元化发展打下了坚实的基础。
而对于壹基金来说，通过收购，不仅得到了更多的资金支持，还能够借助中国平安强大的资源和渠道优势，实现更好的发展。
通过以上几个经典并购案例的介绍，我们可以看到，并购对于企业发展的重要性和影响力。
通过合并或收购其他公司，企业可以整合资源，降低成本，提高效率，扩大市场份额，增强竞争力，实现业务的持续增长和发展。
因此，对于企业而言，选择合适的并购目标，进行有效的整合和管理，将会为企业带来更好的发展机遇和前景。
企业并购成功案例
企业并购成功案例企业并购是指一家企业通过购买另一家企业的股权或资产，合并两家企业的资源和运营。
并购的目的可以是获取市场份额、扩大规模、提高竞争力或进入新的市场。
下面将介绍几个成功的企业并购案例。
1. 强生（Johnson & Johnson）收购泰国义美（Yixing Yanmei）：2024年，美国跨国医药和生命科学公司强生决定收购泰国义美公司。
泰国义美是泰国最大的肾透析设备制造商之一、通过这次并购，强生进一步巩固了其在肾透析设备领域的市场地位。
此举有助于强生在泰国医疗设备市场的扩张，并增加了其产品线的广度和深度。
2. 路虎（Land Rover）被印度塔塔（Tata）收购：2024年，印度塔塔汽车集团宣布以21亿美元收购路虎和捷豹（Jaguar）品牌。
跨国汽车品牌路虎在被塔塔收购前一直处于亏损状态。
而塔塔集团在并购完成后成功实现了针对路虎品牌的运营改进，将其变成了一个成功盈利的企业。
这个并购案例展示了从财务和运营层面成功重塑了一家企业的可能性。
3. 肯德基（KFC）收购必胜客（Pizza Hut）：1997年，美国连锁快餐公司肯德基收购了另一家连锁餐饮公司必胜客。
这个并购案例将肯德基和必胜客两个知名品牌结合在一起，形成了Yum! Brands集团。
Yum! Brands集团后来还收购了更多的连锁快餐品牌，如百胜餐饮集团旗下的百胜中国（KFC、必胜客中国等）。
这个并购案例成功地实现了品牌整合，形成了一个在全球具有竞争力的连锁餐饮企业。
4. 新浪（SINA）出售微博（Weibo）股权给阿里巴巴集团：2024年，中国互联网公司新浪出售了其旗下微博社交媒体平台的新浪微博股权给阿里巴巴集团。
阿里巴巴通过这次收购成为新浪微博的最大股东，增强了其在社交媒体领域的竞争力。
同时，新浪在出售股权后也获得了资金和资源，可以专注于其核心业务和战略发展。
这些企业并购案例展示了并购成功的不同路径和效果。
并购不仅可以帮助企业扩大规模和市场份额，还可以获得更多的资源和业务优势。
虎狼之争——回忆史上最大的并购案
虎狼之争——回忆史上最大的并购案撰稿：张耀寰2000年2月3日，英国沃达丰公司与德国曼内斯曼公司宣布归并，这起1850亿美元的收购可谓人类商业史上最大的并购案。
这起并购案从开始到最终达到协议历时3个半月，虽时刻不算太长，但一波三折，其中的很多细节颇耐人回味。
沃达丰（Vodafone），1985年创建于英国，起初是一个科技公司。
沃达丰曾于1985年成立英国第一个无线模拟信号网络。
两年后，沃达丰被公以为是世界上最大的移动通信公司。
时至今日，沃达丰在全世界五大洲近30个国家拥有移动通信网络并开展通信效劳。
沃达丰在全世界多个国家的扩张，要紧通过收购兼并的方式进行，其扩张速度之快，可谓商业史上的奇迹。
1999年，沃达丰通过10连年的扩张，已经活着界很多国家确立了自己的势力版图，包括美国，但唯独欧洲大陆难以冲破。
欧洲大陆是世界经济最发达地域，消费能力在全世界举足轻重，不能进入欧洲大陆，是沃达丰的心病。
而德国地处欧洲腹地，经济地位在欧洲数一数二，沃达丰随后相中了位于德国工业重镇杜塞尔多夫的曼内斯曼公司。
曼内斯曼（Mannesmann）是个百年老店，有110多年的历史，在无缝钢管等多个工业领域具有一流的工业技术实力，自1990年开始涉足通信行业，通信运营遂转为其主业。
1998年，曼内斯曼买下了位于英国本土的Orange 移动公司。
此收购被以为是避免自身被收购的行为。
收购初期引发被收购方强烈反映当沃达丰抛出收购曼内斯曼的意愿时，引发了曼内斯曼高层的强烈抗击。
曼内斯曼高层视这种行为是带有挑衅性质的歹意收购。
在短短一个月内，曼内斯曼两次毅然拒绝了沃达丰的并购报价，整个曼内斯曼公司团结一致，坚决反对被收购，乃至有员工打出口号抗议。
什么缘故曼内斯曼公司会视这一收购为敌意行为呢？这要归结为德国民众过于厚重的民族情结，他们不能容忍一个外国公司收购一个实力壮大的民族企业。
何况曼内斯曼是一个百年老店，那个百年老店怎么能被一个刚成立10连年的外国企业这么轻易吃掉呢!这显然对拥有强烈民族自豪感的德国民众在心理上是一个庞大冲击。
2004年中国十大并购事件点评
2004年中国十大并购事件点评
李斌
【期刊名称】《财经界》
【年(卷),期】2005(000)002
【摘要】2004年，中国并购交易升温的趋势明显，无论并购数量还是交易金额，均大幅攀升。
中国并购也进入WTO时代。
2004年的并购事件中不仅有境外企业为了进入市场而长驱直入收购中国企业，也有中国企业大搞海外收购活动。
中国企业不在只是被追逐的对象，如今也能频频出击盛大借上市余威收购韩国网络游戏公司；
【总页数】3页(P98-100)
【作者】李斌
【作者单位】万盟投资管理有限公司执行董事
【正文语种】中文
【中图分类】F279
【相关文献】
1.先行者的探索2005年度"中国十大并购事件"点评 [J], 李斌
2.WTO时代并购市场的中国功夫——十大并购事件点评 [J], 李斌
3.谁在驱动本土并购市场前行--2003年中国并购十大事件点评 [J], 窦丁
4.2002年中国十大并购事件点评 [J], 窦丁
5.2004年中国十大并购事件点评 [J], 无
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2002年全球十大并购事件
2002年全球十大并购事件
无
【期刊名称】《上市公司》
【年(卷),期】2003(000)002
【摘要】1、美国辉瑞兼并珐马西亚 7月15日，全球第一大制药公司辉瑞公司(Pfizer Inc)以价值约595亿美元的股票，通过换股方式兼并美国法玛西亚制药公司(Pharmacla Corp)。
此举成为迄今全球制药业金额最大的兼并案，也是近一年多来美国涉及金额最高的兼并交易。
辉瑞公司主要生产治疗高血压等症状的药物，法玛西亚公司则主要生产治疗关节炎、青光眼等病症的药品。
辉瑞和法玛西亚公司去年的营业额分别为323亿美元和138亿美元。
【总页数】1页(P27)
【作者】无
【作者单位】无
【正文语种】中文
【中图分类】F271
【相关文献】
1.2002年国内十大并购事件 [J],
2.一样是并购内外各不同—2001年全球和中国十大并购事件及相关评点 [J], 窦丁
3.2002年国内十大并购事件 [J],
4.2002年中国十大并购事件 [J], 重九
5.2002年全球十大并购事件点评 [J], 窦丁
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虎狼之争——回顾史上最大的并购案
撰稿：张耀寰
2000年2月3日，英国沃达丰公司与德国曼内斯曼公司宣布合并，这起1850亿美元的收购堪称人类商业史上最大的并购案。
这起并购案从开始到最终达成协议历时3个半月，虽时间不算太长，但一波三折，其中的很多细节颇耐人回味。
沃达丰（Vodafone），1985年创建于英国，起初是一个科技公司。
沃达丰曾于1985年建立英国第一个无线模拟信号网络。
两年后，沃达丰被公认为是世界上最大的移动通信公司。
时至今日，沃达丰在全球五大洲近30个国家拥有移动通信网络并开展通信服务。
沃达丰在全球多个国家的扩张，主要通过收购兼并的方式进行，其扩张速度之快，可谓商业史上的奇迹。
1999年，沃达丰经过10多年的扩张，已经在世界很多国家确立了自己的势力版图，包括美国，但唯独欧洲大陆难以突破。
欧洲大陆是世界经济最发达地区，消费能力在全球举足轻重，不能进入欧洲大陆，是沃达丰的心病。
而德国地处欧洲腹地，经济地位在欧洲首屈一指，沃达丰随后相中了位于德国工业重镇杜塞尔多夫的曼内斯曼公司。
曼内斯曼（Mannesmann）是个百年老店，有110多年的历史，在无缝钢管等多个工业领域具有一流的工业技术实力，自1990年开始涉足通信行业，通信运营遂转为其主业。
1998年，曼内斯曼买下了位于英国本土的Orange 移动电话公司。
此收购被认为是防止自身被收购的行为。
收购初期引起被收购方强烈反应
当沃达丰抛出收购曼内斯曼的意愿时，引起了曼内斯曼高层的强烈抵制。
曼内斯曼高层视这种行为是带有挑衅性质的恶意收购。
在短短一个月内，曼内斯曼两次断然拒绝了沃达丰的并购报价，整个曼内斯曼公司团结一致，坚决反对被收购，甚至有员工打出标语抗议。
为什么曼内斯曼公司会视这一收购为敌意行为呢？这要归结为德国民众过于厚重的民族情结，他们不能容忍一个外国公司收购一个实力强大的民族企业。
况且曼内斯曼是一个百年老店，这个百年老店怎么能被一个刚成立10多年的外国企业这么轻易吃掉呢!这显然对拥有强烈民族自豪感的德国民众在心理上是一个巨大冲击。
就连德国政府对这次商业行为也态度微妙。
资本的力量让收购峰回路转
我们知道，一个企业是股东的资产，股东追求的是利益回报。
自从沃达丰收购曼内斯曼的计划公布后的两个多月，曼内斯曼公司的股价奇迹般地从140欧元攀升到239欧元，说明包括曼内斯曼的股东在内的社会各界普遍看好并购后新公司的发展前景。
股东的认可，为这次收购的成功打下了伏笔。
另外，还有一个重要情况是这次收购成功的主要推手。
超过半数的曼内斯曼股东为个人，其中很多还是外国人，这就决定了曼内斯曼高层难以左右市场行为。
只要多数股东认为这一商业行为有利可图，他们就会支持这个行动。
接下来的问题自然是讨价还价了。
卖出公司后，原来的股东自然还是股东，只要能卖个好价格，只要能获利，没有人会阻拦这一收购。
根据沃达丰妥协后的协议，曼内斯曼公司将占有新公司49.5%的股份，曼内斯曼每股可换沃达丰新公司58.96股，这比沃达丰最初的报价整个高了90%。
由此可见，沃达丰为完成这次收购做了很大让步，甚至付出了血本。
经过双方3个半月的讨价还价，2000年2月4日，沃达丰总裁根特和曼内斯曼公司总裁埃瑟尔宣布，他们已经达成两个公司的合并协议。
双方均认为，这是一个双赢的结果。
收购成功的其它因素
第一，通信行业，尤其是移动通信，是九十年代最具发展前景的行业。
那个时期，没有人会怀疑移动通信的赢利能力。
而沃达丰在九十年代末已奠定了自己在全球移动通信产业的王者地位，无论是在英国，还是在北美，沃达丰已经圈定了最富裕的国家作为自己的市场。
因此，当时行业的高成长性加上自身的行业地位，成为沃达丰的一张王牌。
此时，当沃达丰向曼内斯曼伸出橄榄枝的时候，曼内斯曼股东们预感到自己又面临一次暴富的机会。
第二，欧美国家的产业政策。
欧美国家自90年代初，一直倡导自由经济。
他们认为，鼓励竞争是在国际化浪潮中提升国家竞争力的巨大源动力，任何阻碍
自由竞争的行为都是自取灭亡。
在电信行业，固定电话具有天然的垄断性，这是技术决定的，难以改变。
而新兴的移动通信并不具备天然垄断性。
随后，欧美各国的通信产业政策要求各国在移动通信市场中破除垄断，并出台了大量反垄断举措。
比如，一个公司不可以在一国市场独占鳌头，一国市场必须引入新竞争者。
正是在这个背景下，曼内斯曼收购了位于英国的Orange 移动电信公司，而沃达丰也顺理成章的收购曼内斯曼进入德国市场。
在沃达丰收购曼内斯曼后，因涉嫌在英国移动电话市场上会产生新垄断，沃达丰不久就把Orange 移动电信公司转售给法国电信经营。
第三，独到的国际化扩张策略。
在全球化市场整合中，沃达丰是一个绕不开的经典案例，其扩张速度和娴熟的扩张手法令人叹为观止。
沃达丰在全球扩张中，最主要的手段是海外收购兼并。
在研究沃达丰在收购和兼并中，发现以下规律：一、瞄准处于业绩低潮但内质良好的电信公司。
例如，在欧洲电信市场低潮时，沃达丰陆续收购了瑞典、荷兰、葡萄牙等国拥有的3G 牌照的公司；二、巧妙的收购线路图。
沃达丰一般先选英联邦国家；再选择有市场潜力国家；最后啃那些硬骨头市场。
收购曼内斯曼就是沃达丰的一个硬骨头，在世界20多个发达国家拥有稳固地位后，杀向欧洲腹地。
三、先合作，后收购。
曼内斯曼曾经是沃达丰在德国的合作伙伴。
在世界很多国家，沃达丰在市场不明的情况下，先与当地企业建立合资公司，借力当地企业经营，待运作成熟时，果断将其收购。