竞争性市场营销战略案例课件
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60年代，唐纳德·肯德尔出任百事可乐的公司 总裁，在他睿智的营销下，促使了百事可乐的 迅速崛起。先天条件决定了百事可乐只能以市 场挑战者的身份出现在消费者和可口可乐的面 前，然而，随着百事可乐逐步向可口可乐霸主 地位的逼近，双方注定了一场扣人心弦、旷日
三、从铁板中寻找和制造裂缝
百事可乐对可口可乐清晰客观的分析和评价：
从产品替代性识别竞争者 小思考
A公司生产摩托车，下列情况下各属于哪种类型的竞争者？
1）A公司向市场提供摩托车的档次、价格与B公司相同； 2）A公司生产的摩托车约为1.5万元，消费者也拥有准备购买的
钱，他将在需要花费相同的彩电、空调、电脑、家具、摩托车 等商品中进行选择； 3）A公司与所有摩托车生产者以及自行车、小轿车等生产者存 在竞争关系； 4）A公司与所有摩托车生产者存在竞争关系。
装上以“可口可乐公司名誉出品”的字样来
表现新产品与公司的关系，或者与其他公司
联手合作推出新产品，目的是力求避免使可
口可乐品牌贬值。
七、进入新市场——争先恐后
进入80年代，百事可乐开始在海外市场上与可口可乐展开角逐， 并促使战事在逐步升级。 百事可乐乘莫斯科美国博览会之机顺利的打开了苏联市场的大门，首 次进军海外市场。 当可口可乐准备在以色列建厂遭到阿拉伯名国联合抵制,百事可乐却 一举夺取了中东市场，接着又在日本与可口可乐展角逐 。 1980年莫斯科奥运会上，百事可乐迅速行动，宣传得法，盈利超过 可口可乐1/3 以上，海外名声大振，开始行销到海外120 个国家。
章竞争性市场营销战略
开篇案例 可口可乐与百事可乐的竞争
一、可口可乐——偶然的成功造就天然霸主
1886 美国南北战争时，南部联邦退役军官彭伯顿一 个偶然的机会中，调制出了一种可口的解渴饮料—— 。
从1891年开始起，阿隆坎德勒买下 的专利经营权，进 行了大量的宣传。
二十世纪初，遍及全美的禁酒运动，为这一非酒精饮 料的发展提供了空前的发展机会。
五，产品定位——一针见血道出差异
百事可乐：
（1）打造“蓝色旋风”：与公司形象和定 位完美统一的商标设计 。
（2）广告诉求：“新一代的选择” 。 （3）体育＋音乐＋明星的完美组合 。 (4)不间断地开展各种针对年轻一代的促销
活动。
五，产品定位——一针见血道出差异
可口可乐：
（1）基本诉求点：“可口可乐令……满意， 可口可乐使人愉快，是美味、健康的饮料”
(二)从行业结构识别竞争者
行业是一组提供一种或一类密切 替代产品的相互竞争的企业群。
决定行业结构的主要因素
只要市场需要，随时都在改变着自己的饮
料口味，这就是它的独特魅力，也是被消
费者所认可并支持的独特性。
六、新产品——掌握市场未来之手
可口可乐：新品牌带出新产品，解决传统与 创新之间矛盾的暂行方法
如何解决传统与创新的矛盾，成为了
困扰可口可乐的难题。对此，可口可乐公司
的惯常策略是以新品牌带出新产品，只在包
………… 两乐战争，永远在继续。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
第一节 竞争者分析
谁是我们的竞争者？ 他们的战略和目标是什么？ 他们的优势和劣势是什么？ 他们的反应模式是什么？
一、识别竞争者
潜在的竞争对手企业
加入竞争的威胁
供 供货商的 产业内的竞争对手企业 货
商 谈判能力
现有企业间的对抗
买主的 买
谈判能 主
力
替代品的威胁
替代品
波特的五种竞争力模型
一、识别竞争者
从产品替代识别 从行业结构识别 从业务范围识别
(一)从产品替代性识别竞争者
指提供不同的产品以满足相同 需求的竞争者
指生产相同规格、型号 、款式的产品，但品牌 不同的竞争者
愿望竞 争者
指提供不同的产 品以满足不同需 求的竞争者
属类竞 争者
产品形 式竞争
者
品牌竞 争者
指生产同类但规格、型号、 款式不同产品的竞争者
从产品替代性识别竞争者 实例
社交活动、体育运动、吃些东西．．．．．．
——愿望竞争因素。
吃一些休闲食品：炸土豆片、糖果、瓜子
——产品形式竟争因素。
吃糖果：巧克力、甘草糖、水果糖
——属类竞争因素。
吃巧克力：牌子——品牌竞争因素。
（1）纯正可乐的权威和美国精神的体现 （2）环境的改变促使新的年轻一代将创新和改变视
为新的时代精神 （3）可口可乐存在的裂缝——神圣得无法改变的原
味可乐与已经改变了需求的二战后的年轻一代 之间的矛盾
四、蓝色军团发动差别化之战
既然从铁板中找到了裂缝，百事可乐自然就 不会被可口可乐统领市场的外表吓住脚步了， 而是要主动出击，打破市场的铁板格局。这 个出击，自然要直指可口可乐的裂缝市场— —现在的年轻人市场。因此，百事可乐开始 为这一市场的争夺战规划出一系列的营销方 案。
八，战争永远在继续
2003年，可口可乐中国市场24年来首次改换新的中文标 识，向公众传达这样的信息：经典老品牌正不断注入新鲜 活力。
2003年11月初，百事可乐与联合利华在广州共同推出 “立顿冰红茶”；而可口可乐与雀巢以绿茶新品“茶研工 坊”联合反击。
2003年11月，可口可乐与世界上最大的三明治特许经营 企业赛百味达成饮料供货协议。
三十年代，以浓缩液制新技术的采用，使可口乐公司 跨出北美，建立强大的海外分公司。
第二次世界大战期间，通过在欧洲参战的美国士兵， 可口可乐被欧洲民众所接受。
赫尔辛基奥运会， 公司通过15万顶印有可口可乐标志 的太阳帽和72万瓶可口可乐，让可口可乐成为真正的
二、发财机会见者有份
1898年，药剂师凯立布·布兰汉发明出了味道 同配方绝密的可口可乐相近的饮料，于是便借 可口可乐之势取名为“百事可乐”。这悄然诞 而后注定要成为可口可乐霸主地位最有力的挑 战者的饮料最初的经营极为惨淡， 曾两次宣告 破产。
（2）“正宗、经典”是市场霸主——可口 可乐的杀手锏。
（3）本地化策略，利用情感战略促进当地 消费者对可口可乐的感情支持。
（4）赞助公益活动，扩大自己形象。
六、新产品——掌握市场未来之手
百事可乐：市场的需求，我们的追求
百事可乐积极进取、充分了解市场、
了解消费者。他们努力以使用者为中心，
三、从铁板中寻找和制造裂缝
百事可乐对可口可乐清晰客观的分析和评价：
从产品替代性识别竞争者 小思考
A公司生产摩托车，下列情况下各属于哪种类型的竞争者？
1）A公司向市场提供摩托车的档次、价格与B公司相同； 2）A公司生产的摩托车约为1.5万元，消费者也拥有准备购买的
钱，他将在需要花费相同的彩电、空调、电脑、家具、摩托车 等商品中进行选择； 3）A公司与所有摩托车生产者以及自行车、小轿车等生产者存 在竞争关系； 4）A公司与所有摩托车生产者存在竞争关系。
装上以“可口可乐公司名誉出品”的字样来
表现新产品与公司的关系，或者与其他公司
联手合作推出新产品，目的是力求避免使可
口可乐品牌贬值。
七、进入新市场——争先恐后
进入80年代，百事可乐开始在海外市场上与可口可乐展开角逐， 并促使战事在逐步升级。 百事可乐乘莫斯科美国博览会之机顺利的打开了苏联市场的大门，首 次进军海外市场。 当可口可乐准备在以色列建厂遭到阿拉伯名国联合抵制,百事可乐却 一举夺取了中东市场，接着又在日本与可口可乐展角逐 。 1980年莫斯科奥运会上，百事可乐迅速行动，宣传得法，盈利超过 可口可乐1/3 以上，海外名声大振，开始行销到海外120 个国家。
章竞争性市场营销战略
开篇案例 可口可乐与百事可乐的竞争
一、可口可乐——偶然的成功造就天然霸主
1886 美国南北战争时，南部联邦退役军官彭伯顿一 个偶然的机会中，调制出了一种可口的解渴饮料—— 。
从1891年开始起，阿隆坎德勒买下 的专利经营权，进 行了大量的宣传。
二十世纪初，遍及全美的禁酒运动，为这一非酒精饮 料的发展提供了空前的发展机会。
五，产品定位——一针见血道出差异
百事可乐：
（1）打造“蓝色旋风”：与公司形象和定 位完美统一的商标设计 。
（2）广告诉求：“新一代的选择” 。 （3）体育＋音乐＋明星的完美组合 。 (4)不间断地开展各种针对年轻一代的促销
活动。
五，产品定位——一针见血道出差异
可口可乐：
（1）基本诉求点：“可口可乐令……满意， 可口可乐使人愉快，是美味、健康的饮料”
(二)从行业结构识别竞争者
行业是一组提供一种或一类密切 替代产品的相互竞争的企业群。
决定行业结构的主要因素
只要市场需要，随时都在改变着自己的饮
料口味，这就是它的独特魅力，也是被消
费者所认可并支持的独特性。
六、新产品——掌握市场未来之手
可口可乐：新品牌带出新产品，解决传统与 创新之间矛盾的暂行方法
如何解决传统与创新的矛盾，成为了
困扰可口可乐的难题。对此，可口可乐公司
的惯常策略是以新品牌带出新产品，只在包
………… 两乐战争，永远在继续。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
第一节 竞争者分析
谁是我们的竞争者？ 他们的战略和目标是什么？ 他们的优势和劣势是什么？ 他们的反应模式是什么？
一、识别竞争者
潜在的竞争对手企业
加入竞争的威胁
供 供货商的 产业内的竞争对手企业 货
商 谈判能力
现有企业间的对抗
买主的 买
谈判能 主
力
替代品的威胁
替代品
波特的五种竞争力模型
一、识别竞争者
从产品替代识别 从行业结构识别 从业务范围识别
(一)从产品替代性识别竞争者
指提供不同的产品以满足相同 需求的竞争者
指生产相同规格、型号 、款式的产品，但品牌 不同的竞争者
愿望竞 争者
指提供不同的产 品以满足不同需 求的竞争者
属类竞 争者
产品形 式竞争
者
品牌竞 争者
指生产同类但规格、型号、 款式不同产品的竞争者
从产品替代性识别竞争者 实例
社交活动、体育运动、吃些东西．．．．．．
——愿望竞争因素。
吃一些休闲食品：炸土豆片、糖果、瓜子
——产品形式竟争因素。
吃糖果：巧克力、甘草糖、水果糖
——属类竞争因素。
吃巧克力：牌子——品牌竞争因素。
（1）纯正可乐的权威和美国精神的体现 （2）环境的改变促使新的年轻一代将创新和改变视
为新的时代精神 （3）可口可乐存在的裂缝——神圣得无法改变的原
味可乐与已经改变了需求的二战后的年轻一代 之间的矛盾
四、蓝色军团发动差别化之战
既然从铁板中找到了裂缝，百事可乐自然就 不会被可口可乐统领市场的外表吓住脚步了， 而是要主动出击，打破市场的铁板格局。这 个出击，自然要直指可口可乐的裂缝市场— —现在的年轻人市场。因此，百事可乐开始 为这一市场的争夺战规划出一系列的营销方 案。
八，战争永远在继续
2003年，可口可乐中国市场24年来首次改换新的中文标 识，向公众传达这样的信息：经典老品牌正不断注入新鲜 活力。
2003年11月初，百事可乐与联合利华在广州共同推出 “立顿冰红茶”；而可口可乐与雀巢以绿茶新品“茶研工 坊”联合反击。
2003年11月，可口可乐与世界上最大的三明治特许经营 企业赛百味达成饮料供货协议。
三十年代，以浓缩液制新技术的采用，使可口乐公司 跨出北美，建立强大的海外分公司。
第二次世界大战期间，通过在欧洲参战的美国士兵， 可口可乐被欧洲民众所接受。
赫尔辛基奥运会， 公司通过15万顶印有可口可乐标志 的太阳帽和72万瓶可口可乐，让可口可乐成为真正的
二、发财机会见者有份
1898年，药剂师凯立布·布兰汉发明出了味道 同配方绝密的可口可乐相近的饮料，于是便借 可口可乐之势取名为“百事可乐”。这悄然诞 而后注定要成为可口可乐霸主地位最有力的挑 战者的饮料最初的经营极为惨淡， 曾两次宣告 破产。
（2）“正宗、经典”是市场霸主——可口 可乐的杀手锏。
（3）本地化策略，利用情感战略促进当地 消费者对可口可乐的感情支持。
（4）赞助公益活动，扩大自己形象。
六、新产品——掌握市场未来之手
百事可乐：市场的需求，我们的追求
百事可乐积极进取、充分了解市场、
了解消费者。他们努力以使用者为中心，