项目管理-案例分析作业

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工程项目管理(第6章)案例分析

11-11=0
0-1=-1
2
13+2-11=4
2
4-2=2
工作进度正常。工作进度拖延3个月，但不影响总工期，因为有三个月总时差。
4
12+3-11=4
3
4-4=0
• 注意：③列数据=最迟完成时间-检查时间=最早完成时间+总时差-检查时间； • ④列的数据=原总时差；即时标网络中的波形线； • ⑤列的数据=③列-②列
案例2:
11
• 问题 • 1．根据图4的内容填写成本数据表。 • 2．计算第6周末的成本偏差和进度偏差。 • 案例分析(横道图法的成本和进度偏差分析) • 如果拟完工程计划成本与已完工程实际成本已经给出，确定已完工程计划成本时，应注意已完工程计划成本表示线与已完工程实际成本表示线的位置相同。已完工程计划成本单项工程的总值与拟完工程计划成本的单位工程总值相同。根据图4中数据，按照每周各工程活动拟完工程计划成本、已完工程计划成本、已完工程实际成本的累计值进行统计，可以得到成本数据表的数据。
20
例4:案例分析：已知某工程项目的时标网络计划如下图所示。当该计划执行到第6周末检查，发现工作A、B、C已完成，而工作D还需 1周、E还需3周、F尚需1周才能完成，G、H、I工作尚未开始。
时间工序
1
430 430 450 450
2
430 430 450 450
3
4
5
6
7
8
9
A B C D E F G H
粗实线为计划进度线粗虚线为实际进度线 180 180 250 230 260 250 180 180 250 230 260 250 310 290 100 120 120 125 100 120 125 180 180 250 230 投资强度值 250 230 单位为万元

项目管理案例分析

项目管理案例分析（一）凯茜·布福德（Cathy Buford）是一个项目团队的设计领导，该团队为一个有迫切需求的客户设计一项庞大而技术复杂的项目。

乔·杰克逊（Joe Jackson）是一个分派到她的设计团队里的工程师。

一天，乔走进凯茜的办公室，大约是上午九点半，她正埋头工作。

“嗨，凯茜，”乔说，“今晚去观看联赛比赛吗？你知道，我今年志愿参加。

”“噢，乔，我实在太忙了。

”接着，乔就在凯茜的办公室里坐下来，说道：“我听说你儿子是个非常出色的球员。

”凯茜将一些文件移动了一下，试图集中精力工作。

她答道：“啊？我猜是这样的。

我工作太忙了。

”乔说：“是的，我也一样。

我必须抛开工作，休息一会儿。

”凯茜说：“既然你在这儿，我想你可以比较一下，数据输入是用条形码呢，还是用可视识别技术？可能是……”乔打断她的话，说：“外边乌云密集，我希望今晚的比赛不会被雨浇散了。

”凯茜接着说：“这些技术的一些好处是……”她接着说了几分钟。

又问：“那么，你怎样认为？”乔回答道：“噢，不，它们不适用。

相信我。

除了客户是一个水平较低的家伙外，这还将增加项目的成本。

”凯茜坚持道：“但是，如果我们能向客户展示它能使他省钱并能减少输入错误，他可能会支付实施这些技术所需的额外成本。

”乔惊叫起来：“省钱！怎样省钱？通过解雇工人吗？我们这个国家已经大幅度裁员了。

而且政府和政治家们对此没任何反应。

你选举谁都没关系，他们都是一路货色。

”“顺便说一下，我仍需要你对进展报告的资料，”凯茜提醒他，“明天我要把它寄给客户。

你知道，我大约需要8到10页。

我们需要一份很厚的报告向客户说明我们有多忙。

”“什么？没人告诉我。

”乔说。

“几个星期以前，我给项目团队发了一份电子邮件，告诉大家在下个星期五以前我需要每个人的数据资料。

而且，你可能要用到这些你为明天下午的项目情况评审会议准备的材料。

”凯茜说。

“我明天必须讲演吗？这对我来说还是个新闻。

”乔告诉她。

国开电大项目管理作业一(案例分析7)答案

作业一(案例分析7)【案例背景】M集团是希赛信息技术有限公司(CSAI )多年的客户，CSAI已经为其开发了多个信息系统。

最近，M又和CSAI签订了新的开发合同，以扩充整个企业的信息化应用范围，张工担任该项目的项目经理。

张工组织相关人员对该项目的工作进行了分解，并参考了公司同M 曾经合作的项目，评估得到项目，总工作量60人月，计划工期6个月。

项目刚刚开始不久，张工的高层经理S找到张工。

S表示，由于公司运作的问题，需要在4个月内完成项目，考虑到压缩工期的现实，可以为该项目在增派两名开发人员。

张工认为，整个项目的工作量是经过仔细分解后评估得到的，评估过程中也参考了历史上与K企业合作的项目度量数据，该工作量是客观真实的。

目前项目已经开始，增派的人手还需要一定的时间熟悉项目情况，因此即使增派两人也很难在四个月内完成。

如果强行要求项目组成员通过加班等方式追逐4个月完成的目标，肯定会降低项目的质量，造成用户不满意。

因此，张工提出将整个项目分为两部分实现，第一部分使用三个半月的时间，第二部分使用三个月的时间，分别制定出两部分的验收标准，这样不增派开发人员也可以完成。

高层经理认为该方案可以满足公司的运作要求，用户也同意按照这种方案进行实施。

六个月以后，项目在没有增加人员的前提下顺利地完成，虽然比最初计划延长了半个月的工期，但既达到了公司的要求，客户对最终交付的系统也非常满意，项目组的成员也没有感受到很大的压力。

【思考问题】1、指出张工是如何保证项目成功的？2、试结合案例指出项目范围管理的工作要点？【问题1】指出张工是如何保证项目成功的？答：(1)张工首先对最初的项目范围进行了清晰的定义，并根据定义对工作进行了分解，制定了WBS。

(2)张工对项目进行了估算，且估算结果真实可信，对项目工作量有量化的把握。

(3)在出现新的项目目标后，张工对项目进行了范围控制，缩小了第一阶段实现的范围。

(4)张工对重新定义的项目范围进行了确认，与高层经理和客户达成一致。

工程项目管理综合案例分析

工程项目管理综合案例分析一案例一：【背景材料】某实施监理的工程，建设单位与施工单位按照“建设工程施工合同(示范文本)”签订了施工合同。

项目监理机构批准的施工进度计划如下图所示，各项工作均按最早开始时间安排，匀速进行。

施工过程中发生如下事件：事件1：施工准备期间，由于施工设备未按期进场，施工单位在合同约定的开工日前第5天向项目监理机构提出延期开工的申请，总监理工程师审核后给予书面回复。

事件2：施工准备完毕后，项目监理机构审查工程开工报审表及相关资料后认为：施工许可证已获政府主管部门批准，征地拆迁工作满足工程进度需求，施工单位现场管理人员已到位，但其他开工条件尚不具备。

总监理工程师不予签发工程开工报审表。

事件3：工程开工后第20天下班时刻，项目监理机构确认：A、B工作已完成；C工作已完成6天的工作量；D工作已完成5天的工作量；B工作在未经监理人员验收的情况下，F工作已进行1天。

问题：1．总监理工程师是否应批准事件1中施工单位提出的延期开工申请?说明理由。

2．根据《建设工程监理规范》(GB50319-2000)，该工程还应具备哪些开工条件，总监理工程师方可签发工程开工报审表?3．针对上图所示的施工进度计划，确定该施工进度计划的工期和关键工作。

并分别计算C工作、D工作、F工作的总时差和自由时差。

4．分析开工后第20天下班时刻施工进度计划的执行情况，并分别说明对总工期及紧后工作的影响，此时，预计总工期延长多少天?5．针对事件3中F工作在B工作未经验收的情况下就开工的情形，项目监理机构应如何处理?案例二：【背景材料】某工程，甲施工单位按照施工合同约定，拟将B、F两项分部工程分别分包给乙、丙施工单位。

经总监理工程师批准的施工总进度计划如下图所示(单位：d)，各项工作匀速进展。

工程实施过程中发生以下事件。

事件l：工程开工前，建设单位未将委托给监理单位的监理内容和权限书面告知甲施工单位。

甲施工单位向建设单位提交了乙施工单位分包单位资格报审表及营业执照、企业资质等级证书、安全生产许可文件和分包合同等材料，申请批准乙施工单位进场，建设单位将该报审材料转交给项目监理机构。

项目管理-案例分析

你会选择哪种，为什么？
一、通信线路和管道案例
13、某长途直埋光缆工程，设计单位根据冬季勘测时河宽62 米（流水部分宽度28米）、最大水深1米的情况，规定采用截流开挖施工作业方式。但施工单位春季到达现场施工时，河宽已经达到80米，水深达3米且水流较急无法截流施工。监理工程师正确的处理办法是：
（1）根据以往经验提出解决方案；（2）要求施工单位克服困难，想办法继续按设计规定的方
单位提供补充加固方案。
二、设备安装和调测案例
21、某通信设备安装工程，设备拆箱后，施工单位将包装材料临时堆放在机房的角落空地上。出于安全考虑，监理人员口头通知该施工单位现场负责人，要求当天下班前把包装材料清除机房，该负责人承诺马上处理。第二天，监理人员又巡视到该机房，发现这些包装材料尚未清除。问起原因，施工负责人说人手少没来得及清除，短时间内一定清除，保证不会发生火灾。
载检验。（4）监理工程师要求进行设备带载检验，如果检验结果良好，供应商不
承担检验费。
二、设备安装和调测案例
18、某移动通信设备安装扩容工程，施工单位在扩容设备安装时，聘请的施工人员将铝合金梯子放到蓄电池上造成短路事故。
讨论：（1）设备安装工程监理工程师一般采取巡视方式，上述事故监理应承担
巡视不到位的责任。（2）如果监理规划明确，设备安装监理工程师采取旁站方式，上述事故
对光缆吹不出来的问题，责任者为（）。
A 原施工单位
B 原监理单位
C 现施工单位
D光缆供货厂家
一、通信线路和管道案例
10、某长途光缆工程施工分5段招标，经评标，业主明确了5 家总包单位，后由于各种原因，又增加了7家施工分包单位，个别分包单位资质级别不够，监理人员将情况通报业主，业主表示认可。

项目管理案例分析题答案

一、【背景】中国人民解放军某空军部队，拟在与蒙古接壤的二连浩特市建设一雷达生产厂，经国家有关部门批准后，开始对本项目筹集资金和施工图设计，该项目资金由自筹资金和银行贷款两部分组成，自筹资金已全部到位，银行贷款预计在2004年7月30日到位，2004年3月18日设计单位完成了初步设计图纸，12日进入施工图纸设计阶段，预计5月8日完成施工图纸设计，该空军部队考虑到该项目要在年底前竣工。

遂决定于3月19日进行施工招标。

施工招标采用邀请招标方式，并于3月20日向与其合作过的施工单位中选择了两家发出了投标邀请书。

【问题】1建设工程施工招标的必备条件有哪些?2本项目在上述条件下是否可以进行工程施工招标，为什么?3在何种情况下，经批准可以采取邀请招标方式进行招标?4招标人在招标过程中的不妥之处有哪些?并说明理由。

答案：1、建设工程施工招标的必备条件有：(1)招标人已经依法成立；(2)初步设计及概算应当履行审批手续的，已经批准；(3)招标范围、招标方式和招标组织形式等应当履行核准手续的，已经核准；(4)有相应资金或资金来源已经落实；(5)有招标所需的设计图纸及技术资料。

2、本项目在上述条件下不可以进行工程施工招标。

因为该项目还不具备施工招标的必备条件。

3、有下列情形之一的，经批准可以进行邀请招标：(1)项目技术复杂或有特殊要求，只有少量几家潜在投标人可供选择的；(2)受自然地域环境限制的；(3)涉及国家安全、国家秘密或者抢险救灾，适宜招标但不宜公开招标的；(4)拟公开招标的费用与项目的价值相比，不值得的；(5)法律、法规规定不宜公开招标的。

4、招标人在招标过程中的不妥之处和理由是：(1)不妥之处：招标人于2004年3月19日进行施工招标。

理由：该项目建设奖金没有全部落实，不具备施工招标所需的设计图纸。

(2)不妥之处：招标人向两家施工单位发出了投标邀请书。

理由：《招标投标法》规定，进行邀请招标时，必须向不少于3家的投标人发出投标邀请书。

工程项目管理-案例分析题

案例分析题某工程的施工合同工期为16周，项目监理机构批准的施工进度计划如图1所示（时间单位：周）。

各工作均按匀速施工。

施工单位的报价单（部分）见表1。

图1施工进度计划表1施工单位报价单序号工作名称估算工程量全费用综合单价/（元/m 2）合计/(万元) 1 A 800m 3 300 24 2 B 1200m 3 320 3C20次--1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 （周）1 2345 67 8910111213141516（周）4D1600m3280工程施工到第四周时进行进度检查,发生如下事件:事件1:A工作已经完成,但由于设计图纸局部修改,实际完成的工程量为840m3,工作持续时间未变事件2:B工作施工时,遇到异常恶劣气候,造成施工单位的施工机械损坏和施工人员窝工,损失1万元,实际只完成估算工程量的25%事件3:C工作为检验检测配合工作,只完成了估算工程量的20%,施工单位实际发生检验检测配合工作费用5000元.事件4:施工中发现地下文物,导致D工作尚未开始,造成施工单位自有设备闲置4个台班,台班单价为300元/每台班,折旧费为100元/台班.施工单位进行现场文物保护的费用为1200元.问题:1 根据第四周末的检查结果,在图1上绘制实际进度前锋线,逐项分析B,C,D三项工作的实际进度对工期的影响,并说明理由.2 若施工单位在第4周末就B,C,D出现的进度偏差提出工程延期的要求,项目监理机构应批准工程延期多长的时间,为什么3 施工单位是否可以就事件2,4提出费用索赔为什么可以获得的索赔费用是多少4 事件3中C工作发生的费用如何结算5 前4周施工单位可以得到的结算款为多少元参考答案:1 根据第4周末的检查结果,实际进度前锋线如图2图2:实际进度前锋线分析B,C,D三项工作的实际进度对工期的影响以及理由:1)B工作拖后一周,不影响工期.理由:B工作总时差为1周2)C工作拖后1周,不影响工期.理由:C工作总时差为3周3)D工作拖后2周,影响工期2周.理由:D工作总时差为0,(D工作为关键工作)2 施工单位在第四周末就B,C,D出现的进度偏差提出工程延期的要求,项目监理机构应批准工程延期2周.理由:施工中发现地下文物造成D工作拖延,不属于施工单位责任.3.对施工单位是否可以就事件2,4提出费用索赔的判断:1)事件2不能索赔费用.理由:异常恶劣的气候造成施工单位施工机械损坏和施工人员窝工的损失不能索赔.2)事件4可以索赔费用.理由:施工中发现地下文物属于非施工单位原因.3)施工单位可以获得的索赔费用为:4台班x 100元/台班 + 1200元=1600元4 事件3中C工作发生的费用不予结算,因施工单位对C工作的费用没有报价,故认为该项费用已经分摊到其他相应项目中.5 前4周施工单位可以得到的结算款为:A工作可以得到的结算款:840m3x300元/m3=252 000元B工作可以得到的结算款: 1200m3x25%x320元/m3=96 000元D 工作可以得到的结算款:4台班x100元/台班+1200元=1 600元前4周施工单位可以得到的结算款=252 000元+96 000元 +1 600元=349 600元案例分析题2某工程，施工合同中约定，工期19周；钢筋混凝土基础工程量增加超出15%时，结算时对超出部分按原价的90%调整单价。

(完整版)项目管理案例经典分析(珍藏版)

某钢厂改造其烧结车间，由于工期紧，刚确定施工单位的第二天，施工单位还未来得及任命项目经理和组建项目经理部，业主就要求施工单位提供项目管理规划，施工单位在不情愿的情况下提供了一份针对该项目的施工组织设计，其内容深度满足管理规划要求，但业主不接受，一定还要求施工单位提供项目管理规划。

问题：①项目经理未任命和项目经理部还未建立，就正式发表了施工组织设计，其程序是否正确？②业主一定要求施工单位提供项目管理规划，其要求是否一定正确？③项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。

请简述施工项目管理规划的规划目标及内涵。

④试说明施工项目管理规划的控制原则。

答：①程序不正确，公司还未任命项目经理，项目经理部还未建立，施工组织设计无人审核和批准，不能发表。

②施工组织设计可以代替施工项目管理规划，但施工组织设计的内容深度应能满足施工项目管理规划的要求；冶金建设工程中，实际上一直使用施工组织设计代替项目管理规划；施工单位可以向业主说明提供的施工组织设计的内容深度已达到项目管理规划的深度要求，不必再编制项目管理规划。

③施工项目管理规划的规划目标及内涵有：ａ.规划目标包括项目的管理目标、质量目标、工期目标、成本目标、安全目标、文明施工及环境保护目标、条件分析及其他内容等；ｂ.内涵包括施工部署、技术组织措施、施工进度计划、施工准备工作计划和资源供应计划和其他文件等。

④项目管理规划的控制原则为：实现最优化控制；动态控制；主动控制；全过程控制；全要素控制；建立大控制系统的观念；要对规划的实施明确项目经理部各岗位职责、对执行进行检查分析和改进，进一步进行总结。

华北某厂１２６０ｍ３级高炉扩容改造工程。

根据招标文件要求，为了实现快速、高效、优质、低耗地完成扩容改建任务，该扩容改造，应采用高炉整体平移新技术。

高炉分两段安装：第一段为移送；第二段为悬吊，高炉本体工程拟定在拼装平台上基本完成，尽量缩短停炉后施工工期，保证业主要求的工期。

高炉本体平移作业采用滚动摩擦方式液压缸推送。

清华大学《项目管理》(李纪珍)案例作业：波音787 梦想飞机

-2-
Why
分析波音公司787梦想飞机项目战略 1
项目定位:
1. 2. 3. 4. 5. 定义商业用例设置商业飞行的标准—超高的飞行效率、长距离飞行能力的中型飞机定位用户需求低油耗：20%以上；大容积：提高50%以上；高环保：最安静的飞机；最舒适：加宽的座椅走道、行李仓、窗户、湿度，减轻旅行疲劳；低维护成本：飞机寿命长、维护次数少；
项目管理案例二波音787 -- 梦想飞机
-1-
背景分析
Who 波音公司 2004年4月26日，宣布启动梦想飞机计划，计划2008年投入运营美国全国的合作者和用户
When
Where
What
更舒适更经济，直飞到地球的任何地方空客的竞争
开创商业飞行下一个纪元的标准
业界对波音商业飞机逐渐失去信心
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分析波音公司787梦想飞机项目战略 5 梦想飞机项目-高风险项目
所需的资源质量高中低
定义
设计开发实施交付
高风险项目投资组合
-7-
梦想飞机项目组织体系的改变将如何影响项目目标的实现？
梦想飞机管理团队
Michael B.Bair 46岁，24年的波音老兵，波音民用飞机集团副总裁、787项目主管 Walter B.Gillette 61岁，37年的波音工作经验，熟悉任何一款波音商用飞机，负责工程设计、生产、合作伙伴结盟 John N.Feren 47岁，从事了25年的商业飞机销售和市场工作，具有丰富的项目管理经验，负责销售、市场、内部技术支持
-5-
分析波音公司787梦想飞机项目战略 4
面临的挑战:
人员流失和变革外包形式将导致大量工作外流，造成本土工人失业，促发波音大批机械师罢工

项目管理案例分析试题及答案

业主该不该出面与质监站作进一步沟通【案例正文】近期正在做扩产项目需要盖大厂房。

总包单位单位不属于本省企业，但是已经办理了相关入省进市手续，在打桩的时候，质监站要求检测管桩，用回弹仪检测说不合格(实际上所用的回弹仪最大测试范围只到C60，而管桩是C80强度，并且它检测的是已经打入地下的管桩明显不符合相关规定)，由此下达了停工令。

后几经交涉，又提出管桩需要做钻芯试验，要求送到指定中心检测，结果按其要求送检合格后还提出原先的检测不符合要求，要求第二次送检。

打桩分包单位现在也比较强硬说不再伺候质监站，如果说管桩不合格，那么近期XX市开工的项目都得停工，因为都用的是同一厂家的，最后只能总包单位协调。

这样看来，基本可以肯定不是技术问题而是关系问题，可能总包方或打桩分包方在与质监站关系处理上出现了一定问题，这种事情一般是应该由总包出面。

但作为业主一方，该项目工期非常紧张，是否需要介入拉动资源？如果介入，有没有不良影响？如何介入？【相关分析】首先，可以肯定的是业主一定要尽快介入。

根据有关规定，项目应该是业主负责制，不管什么情况发生，最终是项目业主埋单。

第二，项目的报监应该是项目业主负责的，总承包单位、分包单位、检测部门、质监站等单位只是围绕大厂房项目利益关系人，依据管理原则，业主应该介入。

作为项目业主，首先应该调查施工单位的工程材料质量，如果材料真的存在质量问题，那么业主就应该毫不客气的要求施工单位进行整改，当然可能抽检到的存在质量问题，而其他的没有质量问题。

如果材料质量没有问题，也许是施工单位、也许是项目业主在某些方面关系没有处理好。

业主应该深入了解在什么方面、哪个环节出了什么样的问题，针对问题的实际情况，有目标、有方法的进行协调解决。

谁该为项目失败负主要责任【案例正文】小王被任命管理一个重要的软件项目，项目组有3个成员。

如果该项目不能按照客户的质量要求如期完成，公司将损失大笔收入，这一损失将影响到公司的未来发展。

工程项目管理分析案例(3篇)

第1篇一、背景介绍随着我国经济的快速发展，城市化进程不断加快，城市交通需求日益增长。

为缓解城市交通压力，提高城市交通效率，某城市决定建设一条地铁线路，以优化城市交通结构。

本案例以某城市地铁一号线建设项目为研究对象，对其项目管理进行分析。

二、项目概况某城市地铁一号线全长约30公里，共设24座车站，总投资约120亿元。

该项目于2015年3月正式开工，预计2020年12月竣工通车。

项目主要分为三个阶段：前期准备阶段、建设阶段和运营筹备阶段。

三、项目管理目标1. 工期目标：确保项目按计划进度完成，实现2020年12月通车目标。

2. 质量目标：确保工程质量达到国家标准，实现“零缺陷”目标。

3. 成本目标：合理控制项目成本，确保项目投资控制在预算范围内。

4. 安全目标：确保施工安全和运营安全，实现“零事故”目标。

四、项目管理方法与措施1. 组织管理（1）成立项目管理部，负责项目的整体规划、组织协调和监督执行。

（2）设立项目经理、项目副经理等职位，明确各部门职责，确保项目高效运作。

（3）建立项目管理制度，规范项目运作流程，提高项目管理水平。

2. 进度管理（1）编制项目进度计划，明确各阶段任务和时间节点。

（2）采用网络计划技术（PERT）进行进度控制，确保项目按计划推进。

（3）定期召开项目进度会议，及时调整计划，确保项目进度不受影响。

3. 质量管理（1）建立健全质量管理体系，确保工程质量符合国家标准。

（2）对关键工序和关键环节进行严格控制，确保工程质量。

（3）开展质量检查和验收，及时发现和解决问题，确保工程质量。

4. 成本管理（1）编制项目成本预算，合理控制项目成本。

（2）采用成本控制方法，如挣值管理（EVM），对项目成本进行动态监控。

（3）加强合同管理，确保合同条款的执行，降低项目成本。

5. 安全管理（1）建立健全安全生产责任制，明确各级人员的安全责任。

（2）加强施工现场安全管理，确保施工安全。

（3）开展安全教育培训，提高员工安全意识。

项目管理案例分析--根据电影《越狱》

为什么？
假如是观音……
我该裁谁呢？
为什么？
唐僧
• 项目经理
• 很得上司支持和赏识
– 直接得到唐太宗的任命，既给袈裟，又给金碗； – 又得到以观音为首的各路神仙的广泛支持和帮助
• 优点
– 品性坚韧，原则性强，不达目的不罢休（项目目标清晰，追求执着，信念坚定）
– 对佛学造诣极高，唐朝第一高僧（业务能力强） – 项目人力资源管理
• （3）风险控制：在项目执行过程中风险是始终伴随的，有些是可预知并可准备预案的，有些是突发性的，需要临时给予解决方案。在第一次越狱计划失败后，迈克尔又启用了备用方案，这也可以看出迈克尔在项目管理中的风险意识。迈克尔在遭遇质疑的时候经常说：“我已经计算好了任何的可能。” 但是意想不到的事还是接二连三地出现，甚至可以令他的越狱计划夭折，几次都身陷绝境，而最终都化险为夷。除了他一开始的缜密计划外，他冷静机智、处变不惊和自信坚定的心理素质和及时到位的应变，是根本原因。没有一成不变的事物，我们也没有以不变应万变的境界。因此当出现突发事件后最需要的还是面对问题、解决问题，而不是去相互争吵，或去探讨是谁的责任。每一次变化来临时，包括几次临近绝望时，他最终都能沉静下来，对变化做出冷静的分析，然后进行了计划的变更控制，或者启用预案。最后在服从越狱这一项目目标的前提下做出相应的调整。最主要的，他还往往能变不利为有利，让变化及变化的结果朝有利于越狱的方向发展，甚至成为越狱的有效资源。这也是他越狱的团队逐渐扩大，但依然成功的原因。解决问题依赖的不是“灵感”或者“上帝”，而是自己的知识积累和联想分析能力。
– 勤敏好学，悟性极高
• 缺点
– 不能腾云驾雾直接降妖除魔 – 没有计划（3年项目，花了19年）
孙悟空

(完整版)建筑工程项目安全管理和现场管理案例分析题

建筑工程项目安全管理和现场管理案例分析题案例一、某工程项目施工地点位于市中心地区。

施工过程中出现了如下事件：事件1：两名焊工焊接顶层上的钢板制成的水箱，当天下午即在箱内外刷上了防锈漆。

第二天油漆未干，为了加快工期，工长要求两名焊工进水箱内部焊接水管。

焊接时焊渣引燃未干的防锈漆使二人烧伤。

事件2：一名来自农村的民工（培训合格，未取得特种作业证）从事楼外避雷金属线焊接作业，完成第8 层作业后，应从楼内到第9层继续作业。

该民工从楼外脚手架攀登，攀登时身体探出脚手架外部拉动电焊线用力过猛，摔出落地，当场致死。

事件3：施工期间为赶工期采取24 小时连续作业，7 月 6 日夜（高考前夕）12 时周围居民因施工噪声影响学生复习为由冲进现场阻止施工，现场工人以领导由不停止施工，造成冲突被迫停工。

事件4：该项工程基坑开挖粉尘量大，施工现场临时道路没有硬化处理，现场出口下水管道被运土车辆碾坏污水横流，进出场车辆考虑卸土地点较近，没有采取封盖措施。

现场附近居民向环境管理机构举报，有关部门对项目经理部罚款，责令批改。

问题：1 ．分析事件l 、2 造成伤亡事故的原因，说明项目经理部应采取的措施。

2 ．结合事件 4 说明建筑企业施工经常出现的环境因素和控制污染的措施。

3 ．结合事件3、4，说明文明施工主要包括哪些内容?文明施工现场周围环境有什么要求?答案问题1：事件1：工长应负责任，施工没有进行技术交底，由于危险的操作环境没有采取相应措施，安全管理制度执行混乱。

两名焊工安全意识淡薄，缺乏自我保护意识。

事件2：高处坠落原因是作业人员违章、冒险、蛮干。

作业过程缺乏相互监督，无人制止违章行为，无证上岗，安全教育培训工作不落实。

项目经理首先应将伤亡人员送往医院抢救，保护现场，及时上报。

以事故为借鉴，进行全面安全检查，对安全管理体系的运行全面检查落实情况，对施工中可能出现的安全隐患加强控制，制订纠正和预防措施。

进行安全教育，强化安全纪律，做到四不放过。

Project项目管理案例作业（word）

Project项⽬管理案例作业（word）PROJECT项⽬管理案例⼀、项⽬简介项⽬的主要⼯作是维修某主要道路下⼀段长约1公⾥的供⽔管道，市政局要求电⼒部门配合施⼯，同时铺设⼀条地下电缆，以增加该道路两侧的⽤电⽤户。

由于该项⽬是在现有道路上开挖，故市政局决定在回填后顺便铺设新的混凝⼟路⾯。

为此，专门成⽴了⼀个项⽬管理办公室，以管理、协调该项⽬。

项⽬内容包括：供⽔⼯程、电⼒⼯程和道路⼯程。

整个项⽬从2013年7⽉1⽇提交预算报批为开始，市政局希望将项⽬施⼯对公众造成的影响降⾄最低，故希望该项⽬能在2013年10⽉底竣⼯并恢复交通。

⼆、项⽬任务关系、固定成本及资源需求量项⽬各项任务逻辑关系及固定成本(设备费、材料费和管理费等)、资源需求量如表1。

三、可⽤资源项⽬施⼯可⽤资源(仅考虑劳动⼒)及其费率如表2所⽰，项⽬实施期间的⽇常管理费⽤为每天50元。

四、项⽬管理要求（1）根据所给条件，确定项⽬是否可按上级要求如期完成?如果完不成，各种⼯⼈各需要增加多少?项⽬的总成本能否控制在50万元的预算内?（2）跟踪和控制项⽬的实施。

五、使⽤PROJECT进⾏该项⽬管理的具体步骤参考(1)输⼊项⽬基本信息；(2)输⼊任务名称、任务持续时间、建⽴任务间的逻辑关系；(3)检查⽹络逻辑关系；(4)输⼊资源数据、费⽤数据；(5)保存进度计划和基础数据；(6)检查⼯期和成本⽬标是否符合要求，不符合则进⾏调整和优化；(7)将最优计划设置为基准计划；(8)打印计划报告(⽹络图、横道图、资源负荷图)；(9)开始实施项⽬，并分别在7、8、9、10⽉底各进⾏⼀次跟踪和控制。

六、监控条件(1)第⼀轮进度监控信息：预算在2013年7⽉31⽇才获批准，即⼯序“预算报批”的实际完成时间是2013年7⽉31⽇。

分析由于“预算报批”⼯序延期对其它各项⽬的影响及对整个项⽬⼯期和成本的影响。

进⾏项⽬调整，设法使项⽬的竣⼯⽇期不变，如不可能，则设法优化出最短⼯期。

项目管理与案例分析分析题

项目管理与案例分析分析題案例分析一：项目管理过程项目背景某市电子政务信息系统工程，总投资500万，主要包括网络平台建设和业务办公应用系统开发，通过公开招标，确定工程的承建单位是A公司，按照《合同法》的要求与A公司签订了工程建设合同，并在合同中规定A公司可以将机房工程这样的非主题、非关键性子工程分包给具备相关资质的专业公司B，B公司将子工程转手给了C公司。

在随后的应用系统建设过程中，监理工程师发现A公司提交的需求规格说明书质量较差，要求A公司进行整改。

此外，机房工程装修不符合要求，要求A公司进行整改。

项目经理小丁在接到监理工程师的通知后，对于第二个问题拒绝了监理工程师的要求，理由是机房工程由B公司承建，且B公司经过了用户方的认可，要求追究B公司的责任，而不是追究自己公司的责任。

对于第一个问题，小丁把任务分派给程序员老张进行修改，此时，系统的设计工作已经开始，程序员老张独自修改了已进入基线的程序，小丁默许了他的操作。

老张在修改了需求规格说明书后采用邮件通知了系统设计人员。

合同生效后，小丁开始进行项目计划的编制，开始启动项目。

由于工程紧张，甲方要求提前完工，总经理比较关心该项目，询问项目的一些进展情况，在项目汇报会上，小丁向总经理递交了进度计划，公司总经理在阅读进度计划后，对项目经理小丁指出任务之间的关联关系不够清晰，要求小丁重新更改一下计划,新的项目计划出来了，在计划实施过程中，由于甲方的特殊要求，需要项目提前2周完工，小丁又更改了项目进度计划，项目最终按时完工。

案例问题问题1小丁在合同生效后进行的项目计划编制工作应该如何进行？小丁在接到任务后开始项目计划的编制工作，应包括：项目总计划：范围计划、工作范围定义、活动定义、资源需求、资源计划、活动排序、费用估算、进度和费用计划项目辅助计划：质量计划、沟通计划、人力资源计划、风险计划、采购计划等问题2小丁在处理监理工程师提出的问题上处理是否正确？你作为项目经理，应该如何处理？依据《中华人民共和国招投标法》第48条：中标人应当根据合同约定履行义务，完成中标项目。

项目管理案例分析作业

MBA案例分析作业案例1某项目共有9项任务，原进度计划如横道图灰色部分所示，第20周结束项目经理在实施进度检查时发现，一些任务已经完成，一些任务正在实施，另外一些任务还没有开工，如表-1所示（图中的百分数表示任务的完成程度）。

各项任务已完成工作量的实际耗费成本在表-2中的第3列给出，假设项目未来情况不会有大的变化。

表-1 项目管理在第二十周的进度示意图单位：周问题2：判断项目在此时费用使用情况和项目进度情况。

问题3：如认为项目当前已完工作的费用偏差幅度就是项目全部费用的偏差幅度,请预测项目完成的总费用EAC。

某承包商经业主批准的网络计划图如图所示：5在项目进展过程中，由于承包商自身原因导致A工作拖后了2个月，为此承包商召开项目会议，研究处理方案，初步计划另行租赁一台设备工作，而无需等E工作完再转到G 工作。

问题：1．请计算业主批准的网络图的工期与关键路径。

2．画出承包商调整后的新网络图。

3．承包商调整计划后能否满足原计划的工期要求。

史蒂夫·鲍恩逊在6年前获得电子工程的学士学位后就加入了Datatech工程部。

很快他就成了模拟信号处理方面的专家，并在他加入公司两年后被提升为高级设计工程师。

在当了两年高级设计工程师后，他被提升为项目经理并且受命去检查一个产品开发项目，这个项目涉及一个小型生产线的扩展。

正当史蒂夫清理他的办公桌想找个地方放咖啡杯的时候，他的计算机响了一声，表明又收到了一份电子邮件。

史蒂夫通常是不太在意这些新邮件的，但是出于某种原因，这个邮件吸引了他的注意力。

他在椅子上向后转了一下，刚好面对着桌子后面书柜里的计算机，他看到主题栏是：笔记本电脑开发项目审计报告。

然后史蒂夫看到这个邮件是写给产品开发部的副总裁，并且抄送给他的。

他立刻打开邮件阅读起来。

Datatech最近采用了一项新政策，要求每个正在进行的项目都要进行定期审计。

这项政策是上周开始实施的，并且史蒂夫被告知他的项目将成为第一个接受由内部和外部专家组成的审计团队检查的项目。

投资项目管理案例分析答案

1、某公司拟投资建设一个生化制药厂。

这一建设项目的基础数据如下：（1）项目实行计划。

该项目建设期为3年，贷款实行计划进度为：第一年20%，次年50%，第三年30%，第四年项目投产。

（2）建设投资估算。

本项目工程费与工程建设其他费的估算额为52150万元，预备费（涉及基本预备费和涨价预备费）为4500万元。

（3）建设资金来源。

本项目的资金来源为自有资金和贷款。

贷款总额为19740万元，从中国建设银行获得，年利率为12.36%，按季度计息。

（4）生产经营费用估计。

建设项目达成设计生产能力以后，全厂定员为1000人，工资和福利费按照每人每年7200元估算。

每年的其他费用为855万元。

年外购原材料、燃料及动力费估算为18900万元。

年经营成本为20230万元，年修理费占年经营成本10%。

各项流动资金的最低周转天数分别为：应收账款36天，钞票40天，应付账款30天，存货40天。

问题：（1）估算项目建设期分年贷款利息；（2）用分项具体估算法估算拟建项目的流动资金；（3）估算拟建项目的总投资。

解：（1）建设期贷款利息计算。

有效利率= （1+12.36÷4）4－1 = 12.95%贷款额度：第一年为：19740×20%=3948（万元）次年为：19740×50%=9870（万元）第三年为：19740×30%=5922（万元）贷款利息：第一年为：（0+3948÷2）×12.95% = 255.63（万元）次年为：[（3948+255.63）+ 9870÷2] ×12.95% = 1183.45（万元）第三年为：[（3948+255.63+ 9870+1183.45）+5922÷2] ×12.95%=2359.24（万元）建设期贷款利息合计= 255.63+1183.45+2359.24=3798.32（万元）（2）用分项具体估算法估算流动资金。

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项目管理专业：（）201 年8月项目管理全案例分析作业目录A.1 项目决策 (3)A.2 项目作业分解结构 (4)A.3 网络图与横道图 (6)A.4 资源直方图与曲线 (8)A.5 工期优化 (12)A.6 前锋线与进度控制 (15)A.7 挣得值分析 (16)A.8 质量控制与管理 (20)A.9 项目风险评价 (26)A.10 项目总结 (27)A.1 项目决策项目背景：黄河机械公司是一家以自行车为主要产品的国有企业，多年来一直生产普通自行车产品，由于产品品种未能及时更新，企业经济效益急剧下滑。

为了改变这一现状，企业领导决定进行新产品开发，经过市场调查和分析，发现市场对“电动自行车”需求旺盛，市场前景广阔，为此该企业领导决定在2002年初开始投入一笔资金开发“电动自行车”产品，以便改变企业目前的经营现状。

经过初步分析，电动自行车的研制与生产准备需要投资共计500万元，其中研制时间为半年，需要研制费用350万元；生产准备与生产线改造工作也需要半年时间，对原有自行车生产线经过改造需要投入150万元；新型电动自行车计划第二年初投产并投入市场，预计投产当年生产成本为500万元，企业可以实现销售收入550万元；此后，企业每年的生产成本为1000万元，可以实现年销售收入1250万元。

i=15%（1+15%）-1=0.8696 （1+15%）-2=0.7561 （1+15%）-3=0.6575（1+15%）-4=0.5718 （1+15%）-5=0.4972 （1+15%）-6=0.4323i=20%（1+20%）-1=0.8333 （1+20%）-2=0.6944 （1+20%）-3=0.5787（1+20%）-4=0.4823 （1+20%）-5=0.4019 （1+20%）-6=0.3349问题1：根据上述数据，分析黄河机械公司从2002年到2006年的现金流量情况，并将有关数据填入表A.1（基准折现率按15%计算）表A.1 黄河机械公司现金流量表（万元）问题2：根据表A.1黄河机械公司现金流量表中的数据，计算电动自行车生产项目自投产当年起计算的投资回收期（静态和动态投资回收期）。

已知当i=15%时，NPV=39.83万元。

则IRR一定大于基准收益率15%，故取i=20%进行计算，当i=20%时，由表A.1可得，NPV=-19.485。

故IRR介于15%与20%之间。

利用内插法进行计算。

（IRR-15%）/（0--39.83）=（20%-15%）/（-19.485-39.83）。

计算可得IRR=18.36%。

结论：因NPV=39.83＞0，IRR=18.36%＞15%，故该项目在经济上可行。

A.2 项目作业分解结构关于前述黄河机械公司电动自行车研发项目，请在图A.1（根据产品划分）和图A.2（根据项目管理工作过程划分）给出项目作业分解结构。

图A.1 根据产品划分的项目作业分解结构图A.2 根据项目管理工作过程划分的项目作业分解结构A.3 网络图与横道图前述电动自行车研发项目，其作业清单见表A.2。

表A.2 项目作业清单注：2（SS+5）表示紧后工作是2行业调研，逻辑关系为开始—开始（Start to Start），滞后时间为5天；13（FS+5）表示紧后工作是13总测试，逻辑关系为完成—开始（Finnish to Start），滞后时间为5天。

问题1：请根据表A.2给出该项目的网络计划图。

双代号。

解：问题2：该项目的关键线路为： A→C→D→G→H→K→J→N 。

该项目的总工期为：105天。

路径A→C→E→L→J→N的总时差为：15+15=30天。

非关键活动的总时差为：5+15+15+20+20=75天，自由时差为5+15+20=40天。

A.4资源直方图与曲线前述电动自行车研发项目，其作业清单与资源预算见表A.4。

问题1：请补充表中每项工作每天的平均工作量（工时）及每天需要安排的人力资源数量。

（注：每天按8小时工作制计算）表A.4 资源需求表问题2：根据表A.4中的时间安排，该项目的横道图计划见表A.5，请根据该甘特图，绘制项目实施期间“工程师”的人力工作量曲线（时间单位为周，每周按5天工作日计算）。

（见下页：横道图与资源使用曲线）项目所需各类人员的小时工作量成本：工程师60元/小时；管理人员40元/小时；工人20元/小时，固定费用估计见表A.6。

表A.6 项目费用估计A.5 工期优化前述电动自行车研发项目，其作业清单与工期压缩直接费率见表A.7。

表A.7 项目作业清单问题：若某些工作时间可以调整，具体情况如表A.7所示，要求不改变逻辑关系，而采用压缩工作时间的办法使计算工期由原来的X天缩短至85天，应压缩哪些工作使所增加的直接费最少？在选择可压缩的工作时，应当优先选择的原则是什么？（请在下图中绘制压缩后结果）解：工期压缩优先选择的原则应遵循：1、压缩的工作的必须是关键线路上的工作。

2、优化压缩费用率最低的关键工作。

3、每项被压缩的关键工作最大压缩量应在限定的范围内。

4、优先压缩关键工作中最早的工作，按进度顺序排序。

5、注意压缩关键工作的同时非关键工作的时差同步减少，是否引起关键线路的改变。

综上所述，由作业清单可知，应在关键工作A、C、D、G、H、K、J、N等8项工作中寻找符合条件的关键工作进行压缩，其中K工作工作时间不能压缩；其他7项能够压缩的关键工作中，每项工作都能够压缩5天工作时间。

考虑到题意，需要工期缩短至85天。

原计算工期为105天，所以，总工期需要压缩20天，即压缩4项关键工作就可以满足工期压缩要求。

关键工作C、D、H因压缩工作所需的直接费率较其他4项关键工作高。

故选择压缩关键工作：A、G、J、N。

具体步骤如下：1、压缩关键工作A：即工作1，压缩时间：5天。

费用增加0.5×5=250元。

2、压缩关键工作G：即工作7，压缩时间：5天。

费用增加0.6×5=300元。

3、压缩关键工作J：即工作9，压缩时间：5天。

费用增加0.8×5=400元。

4、压缩关键工作N：即工作13，压缩时间：5天。

费用增加1.0×5=500元。

至此，通过压缩4项关键工作共压缩工期20天，工期由原来的105天压缩为85天。

费用共计增加1450元。

符合条件。

A.6 前锋线与进度控制已知：如图所示前述电动自行车研发项目计划甘特图，在第八周末检查进度，作业1按期开工，第5周末完工；作业2按期开工，第5周末完工；作业3第6周开工，第7周末完工；作业4第7周开工，到第8周末完成40%；作业5第8周开工，到第8周末完成10%；作业6第8周开工，到第8周末完成10%。

问题1：请根据实际检查情况，绘制时标网络图和前锋线。

2、分析该项目的进度完成情况。

01234567891011121314151617181920212223图A.5 实际进度横道图与前锋线2：分析该项目的进度完成情况。

1、工作E（5）在检查期应完成工作40%，实际完成10%，工期延误30%，总工期25天，即延误工期7.5天。

影响紧后工作L，但在自由时差15天范围内，不影响总工期。

2、工作D（4）在检查期应完成工作67%，实际完成40%，工期延误27%，总工期15天，即延误工期4天。

影响紧后工作G，因在关键线路上，无自由时差，即影响总工期4天。

3、工作F（6）在检查期应完成工作50%，实际完成10%，工期延误40%，总工期为20天，即延误工期8天。

影响紧后工作M，但在自由时差20天范围内，不影响总工期。

A.7 挣得值分析前述电动自行车研发项目，截至目前已经工作至第9周，前4周完全按计划完成，第5-9周其作业清单、资源预算与实际项目数据见表A.8。

表A.8 项目资源实际消耗与完成工作量数据表问题：请根据该跟踪横道图，绘制项目实施期间“工程师”的工作量挣得值直方图与BCWS、ACWP、BCWP曲线（时间单位为周，每周按5天工作日计算）。

解：1、项目实施期间“工程师”的工作量即此项目在工作3、4、5、6等4项工作的实际完成工作量。

也就是第5周至第9周的完成工作量。

每周完成工作量如下：第5周：400工时；第6周：500工时；第7周：500工时第8周：800+600+650=2050工时；第9周：800+600+650=2050工时。

2、分别算出该项目实施阶段工程师工作量的BCWS、ACWP、BCWP。

并绘制成曲线。

即根据表A.8数据。

分别求出第5至9周的BCWS、ACWP、BCWP。

所以：第9周末SV=BCWP-BCWS=5040-7200=-2160，表示进度滞后。

CV=BCWP-ACWP=5040-5500=-460工时，表示费用超支。

SPI=BCWP/BCWS=5040/7200=0.7＜1,表示进度滞后。

CPI=BCWP/ACWP=5040/5500=0.916＜1, 表示费用超支。

根据当前执行情况估计项目完成时的工程师总数量（BCWS）为： 23400 工时。

即第5周开始至21周结束期间工作3、4、5、6、11、12、13等各项工作总工产生的工程师的工作量A.8 质量控制与管理前述电动自行车研发项目测得某构件强度数据如下所示。

74.030 74.002 74.019 73.992 74.008 73.995 73.992 74.001 74.011 74.00473.988 74.024 74.021 74.005 74.002 74.002 73.996 73.993 74.01574.00973.992 74.007 74.015 73.989 74.014 74.009 73.994 73.994 73.997 73.98573.995 74.006 73.994 74.000 74.005 73.985 74.003 73.993 74.01573.98874.008 73.995 74.009 74.005 74.004 73.998 74.000 73.990 74.007 73.99573.974 73.998 73.994 73.995 73.990 74.004 74.000 74.007 74.000 73.99673.983 74.002 73.998 73.977 74.012 74.006 73.967 73.994 74.00073.98474.012 74.014 73.998 73.999 74.007 74.000 73.984 74.005 73.998 73.99673.994 74.012 73.986 74.005 74.007 74.006 74.010 74.018 74.00374.00073.984 74.002 74.003 74.005 73.997 74.000 74.010 74.013 74.02074.00373.988 74.001 74.009 74.005 73.996 74.004 73.999 73.990 74.00674.00974.010 73.989 73.990 74.009 74.014 74.015 74.008 73.993 74.000 74.01073.982 73.984 73.995 74.017 74.013解：1、找出每行数据中的最大和最小值。