营销渠道管理系统分析

商务谈判的过程
• 谈判的准备 • 创造谈判的气氛 • 进入谈判实质阶段 • 达成协议
商务谈判的架构
• 商务谈判的目标 • 计划安排 • 谈判的进度 • 商务谈判之人员安排 • 谈判地点/时间选择
谈判的战术运用
• 探索阶段，营造和谐气氛 • 掌握控制三个层面 • 施加影响战术 • 拉推战术 • 讨价还价战术 • 诱饵战术 • 让步战术 • “黑”“白”搭档战术
营业单位
质检单位
了解 情况
品质 问题
否
是
责任
判定
责任 判定
医学单位
公司 责任
核审
会签处理意见
退换货 或折让
记录
法务单位
理赔
仓储
通知 仓库
发票管理
• 开具发票申请单 • 上二级主管批准 • 财务开具发票 • 商务经理签收 • 催收货款
应收帐款帐龄分析表
责任中心： 大区
办事处
项目
本月份 上月份 增（减）
假设完成任务80%以上部分提成,100%完成任务提成1500元,则平均提成 比例为:1500/((250万?12)*20%)=3.6%
由于地域因素,各地任务不可能均匀,所以有必要对地区进行分类,采取不 同的提成比例 (提高提成比例或降低任务完成基数.80% 70%)
实际任务分配
+20% -20%
+20% -20%
客户信用管理与应受账款管理
客户资信控制
• 资信控制的定义 • 信用限额调整 • 授信额度的审批程序 • 信用控制方法
资信部门职能
• 客户管理
• 资信政策
销售
• 应收帐款管理
信用
财务
信用管理的益处
顾客管理 销售部
资信部 资信政策
应收账款 财务部
增加销售
增加流动资金
资信额度 给予一、二级客户
收更多货款
营销通路的系统分析与管理
营销管理概念
• 销售管理的机制 • 销售管理的定义 • 管理者的职能 • 管理者的基本要素 • 商务经理所起的作用 • 销售模拟图
商务经理职责
• 完成公司下达的各项业务指标 • 保持销售渠道的畅通 • 发展业务，保持良好的客户关系 • 为其他部门提供反馈信息 • 提高服务质量
销售分析
成本分析
人员评估
素质 技巧水平 激励水平
业绩
销售量，完 成指标，销 售费用，利 润率，客户 服务，报告
培训部经理 培训经理 培训经理
销售内部
销售生涯发展
销售行政部经理 销售行政经理 销售行政经理 医药代表 销售内部
地区经理 代理地区经理 高级医药代表 医药代表
产品部经理 产品经理
产品经理助理
• 商务经理填申请表 • 销售部经理审核 • 营销副总 • 财务总监 • 总经理/信用委员会 • 授权额度
资信控制方法
• 正式额度 • 临时额度 • 收宿额度 • 变更付款条件 • 额度归零
超资信危险信号
• 无足够流动资金 • 我的客户没有付款给我 • 两次推翻付款承诺 • 老板不在 • 单一产品突然下大定单 • 小定单后大订单
应收帐款的管理
• 发票处理 • 销售与收款循环 • 合同管理 • 发货单处理 • 发字管理 • 应收帐款分析 • 如何防止呆帐、死帐发生 • 有问题退款处理 • 客诉处理 • 售后服务
销售与收款流程图
合同
发货单
仓库
运输
资信控制
发票 业务员
财务 客户
客户
客诉 发生
通知 客户
理货 换货
客户投诉处理
良好信用管理的有效之处
• 提前计划好风险承受的尺度 • 有利于制定公司策略 • 有利于正确预测 • 有利于提高准追成功率 • 根据负款表现的优劣建立起公司内部客户资料库
不良资信管理的影响
• 销售人员成了追款人员 • 承受更多压力去签合同 • 导致客户将来的关系趋于紧张化 • 将趋向在实收款的基础上提取佣金 • 导致降低销售额
筹码
谁的筹码大 扩大筹码（市场，竞争者，时间，关系，金额） 分割筹码（模糊，保大弃小，慢慢给） 集中筹码（扩大，诱人） 保密筹码
商务经理自身管理
• 商务礼仪 • 时间管理 • 沟通管理 • 工作计划
指标制订的方法
1.由上而下： 依销售预测 平均分配 加码 2.有下而上： 依各末端销售预测累加 认购法 议客户种类或与客户协商 经验法则
如何选择分销商
• 分销商的市场范围 • 分销商的产品政策 • 分销商的地理区位 • 分销商业务人员的素质 • 预期合作程度 • 财务状况/管理水平 • 促销政策和综合服务能力
店头活动/广告的规划
药品店头活动只有二个重点：
消费者的： 可及度（)
铺货率 能见度 ()
产品 讯息
店头活动/广告物设计
谈成的 16.没有结果是正常的
影响谈判的因素
• 敢于确定要求 • 留一个妥协空间 • 避免太强策略 • 商务经理交际能力 • 营造愉快宽谈判气氛
商务谈判注意点
1. 交易条件要有经竞争力 2. 易出难收 3. 需长期且稳定 4. 注意客户/通路发展 5. 多合作，少保证 6. 多了解客户真正的需求
资信额度调查
资金方面： 销售额、利润、利润率 资金周转率、收帐周期
行为方面： 售后服务、管理系统 业务人员结合素质、合作意向
资信申请表内容
• 客户详细名称 • 地址 • 电话/传真/电挂 • 联系人 • 经营范围 • 年销售款（3年） • 是否采用承包制 • 业务部门负责人 • 财务部门负责人
Fra Baidu bibliotek
授权额度的审批程序
全国销售经理 高级大区经理
大区经理 代理大区经理
医药通路销售与应收帐款管理高级课程
商务销售经理的时间管理
地区
计划者
计划日期
年
月
日起至
年
季度 月日
月份
月
月
月
总天数
天
天
天
节假日
总工作日
外地出差
地区业务会议
销售会议
协同拜访(医院) 单独拜访(医院) 商业访问
与代表面谈
回公司述职
公关交流
机动安排
第四单元
商务经理岗位描述
• 了解区域内的市场情况，进行综合分析 • 选定主要商业客户，完善销售渠道 • 与商业客户签定合同及贷款回收 • 和商业客户谈判有关年销售协议、定货协议、信息服
务及其他退还货的服务 • 管理好本区域内的所有有关销售文件 • 建立客户档案，建立业务档案，按期上报商务表 • 遵守公司规章制度 • 配合其他部门完成公司的各项业务指标
办事处预算
过去记录
指标/开发
1.折让 2.推广费 3.市场部费用 礼品 会费 学术赞助 专款专用 答谢费 4.现金折扣
人
预算
销售费用
1.房租 2.差旅，饭费补助 3.案请 4.办公费用（文具，
邮寄，电话费， 水电……） 5.培训，招聘 6.会议
办事处预算控制
1.按任务比重规划季度预算使用计划 2.特殊项目或非营业绝对相关者专项看待/使用 3.按任务完成度来监控预算 4.任务/预算收支应维持适当的平衡
第三单元
商业谈判能力之发展
商务谈判之发展
• 商务谈判的定义与原则 • 商务谈判的情报收集 • 商务谈判的过程 • 商务谈判的架构 • 谈判的战术运用 • 影响谈判的因素
商务谈判的定义与原则
定义：谈判是交易双方通过一系列的磋商以为对方所提出 的条件，而最终达成一致 意见的整个过程。
原则： ①双赢原则 ②取势不取利 ③取利不取势
销售经理角色
• 销售决策方面 • 情报信息方面 • 公关关系方面 • 指导业务代表方面 • 区域工作计划方面 • 销售网络管理方面 • 培养网络管理方面 • 培养发展销售队伍
商务经理业务管理
• 市场调查与分析
• 销售渠道网的建立
• 业务档案
• 1.合同 户档案
2.发票 3.客
• 4.销售统计报告 5.欠款表 6.工 作报告
1、确认要达到的目的？ 2、可能的方式及活动？ 3、成本？效益？ 4、是否与竞争者产品有区隔？ 5、是否可执行，容易执行？ 6、事后一定要评估
可能的方式： 1.货架广告卡 2.产品展架 3.挂旗 4.抽奖 5.人员推荐 6.灯箱 7.购售 8.主题…...
注意事项
1、宁缺毋滥 2、没有什么不可能 3、维护比进入困难 4、注意店内的配合 5、不要抄袭（实在没注意，也无妨） 6、积沙成塔，不虎头蛇尾 7、结合店内需求
销售渠道管理
• 分销渠道的职能 • 如何选择分销商 • 销售渠道网的组成 • 医药行业的特殊渠道 • 冲突管理 • 发展趋势
销售渠道组成
• 通路的组成
• 制造商控制方法
• 批发商控制方法
• 临售商控制方法
• 医药行业的特殊性
• 冲突管理
• 将来的发展趋势：
•
代理商
分销渠道职能
• 销售与促销职能 • 仓储服务功能 • 融资职能 • 风险承担职能 • 信息传递功能 • 运输配货职能
客户交易条件的制定
1.什么是公司的交易条件？ 2.目前客户已拿到的交易条件？ 3.客户今年可能拿到的交易条件？ 4.你想从客户身上取得什么？ 5.客户可能想从你取得什么？ 6.找出平衡点
客户交易条件
1.公司基本交易条件绝不退让？ 2.先了解客户需求/可能底线 3.给与得的平衡 ( ) 4.以短期换长期 5.以金额换百分比 6.对阶谈判 7.永远说“不”
分销通路管理
• 经销商与代理商区别 • 独家经销及非独家经销的区别 • 经销商的信用调查 • 对经销商的资信控制 • 对经销商的评估 • 经销商的服务改进
分销通路的设计
• 确定通路目标 • 评价通路宽度和深度 • 影响因素（产品、公司、中介因素） • 在通路成员之间分配任务 • 特定通路经销商选择 • 修正通路设计
商务销售行动计划的制定
• 区域销售行动计划的制定程序 • 当前营销状况 • 机会与问题分析 • 销售目标 • 营销战略 • 预算使计划数字化 • 预计的损益表 • 行动计划
销售管理模型总图
环境
外部环境 潜在客户 竞争，政 策限制， 技术社会
组织环境， 目标，人 力资源 财政资源 生产能力 研发能力
商务经理工作重点
• 必须懂得？ • 必须做？ • 必须具备？ • 必须掌握？ • 必须控制？
销售渠道的概念
销售渠道： “是指某产品从生产者向消费者移动时取得这种产品的
所有权，或帮助转移其所有权的所有企业和个人。” 菲利浦 科特勒
“当产品从生产者向最终消费者或产业用户移动时，直接或间 接转移所有权经过的途径。” 肯迪卡
谈判技巧
1.准备再准备 2.小组谈判？一对一谈判 3.多用“如果……，那么……” 4.时间的选择 5.不可动气，尤其对方一直说“不” 6.“黑”“白”搭档 7.称赞对方非常强硬 8.永远给与得并行（ ) 9.善用筹码
10.对阶谈判或下对上谈判 11.不卑不亢 12.给对方有选择的机会而
不是漫天叫价 13.弃小保大，舍远求近 14.不要耗时间，尽快结束 15.记得谈判大多不是一次
差异管理
1.确认差异大小 2.找寻差异的方式 改善工作流程( ) 突破性思考( ) 创新() 3.减少差异所需之成本 4.费用的来源
商务销售经理的自我管理
• 地区销售经理高效利用你的时间 • 熟练应用现代化办公设备 • 利用八小时以外时间 • 工作的计划性 • 知人善任，工作与部属分担 • 不做“章鱼”领导 • 与代表谈话前有约 • 电话使用的最大功效
营销策略
销售人员业绩 决定因素
结果
控制
目标市场
产品，价格 政策，分销
渠道
推广政策
个人政策
广告促销
客户管理政策 销售队伍机构
销售计划 需求/销售预测 指标与预算
部属，区域设 计，工作流程
监控指导
销售人员选择
销售培训 销售人员激励 报酬补贴系统 奖励计划
销售人员工 作要求职责 理解
精确
模糊
冲突
销售业绩的 评估与控制
平均放帐天数
坏帐金额
年月日 单位：人民币千元
客户名称
授信额度
放帐期限
截至本月底止 应收帐款总额
期度内金额
1-30天
逾期帐款金额
31-60天 61-90天 91-120天 121天以上
检讨后应采取的催收对策
合计
金额
%
100
奖金计划的制订 怎样计算提成比例
假设全国任务5000万,共有20名医药销售单表,则平均任务:(5000/20)=250 万/年.
• 处理客户投诉
• 工作计划的安排
• 销售费用的控制
商务管理误区
• 分不清效果和销率 • 分不清自身角色 • 理论化、实践经验不重视 • 只偏重任务，忽视业务代表需求 • 权利欲太强 • 无有销计划 • 缺乏自信心 • 空洞盲目指挥 • 无全局观念
区域经理所具备条件
• 市场营销管理基本概念 • 扎实的专业知识、产品知识 • 娴熟的销售技巧 • 果断的决策力 • 广泛的社交能力 • 乐观、自信、坚毅 • 周密的计划能力 • 冷静的思考能力 • 富有同情心，愿意承担责任 • 严格、公平、团结下属 • 敬业精神
+20% 平
-20%
均
任
务
本例中100%以内完成提成比例实为:3.6%*200.7%
奖惩计划的制订 怎样计算提成
假设某全年任务120万,80%以上部分提成,提成比例如下: