战略人力资源管理 ppt课件
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第二章公共部门人力资源战略管理《公共部门人力资源管理》PPT课件
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2．1．1公共部门战略管理的兴起 公共部门战略管理途径的兴起是全球化、信
息化和知识经济时代的产物，特别是当代政府改 革运动的产物，它构成了由传统的公共行政范式 向“新公共管理”范式转变的一个重要组成部分。 在当代西方“新公共管理”改革背景下，任何公共 部门都再也不能像过去那样对自身的生存、发展 和未来高枕无忧了，必须思考组织所面临的内外 环境(优势和劣势、机遇和威胁)，思考组织的愿景 、战略目标和行动计划，提高自身竞争力，成为 公共部门战略管理的重要任务。
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2．2．6 战略评估阶段 1.检查战略基础 2.衡量战略绩效 3.战略修正与调整
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2．3 公共部门人力资源战略管理机制 2．3．1人力资源战略规划机制 2．3．2人力资源绩效管理机制 2．3．3人力资源选贤任能机制 2．3．4人力资源竞争激励机制 2．3．5人力资源系统保障机制
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2．2．2 战略分析阶段 1.PEST分析
即在宏观上对政治（Politics）、经济(Economy)、社 会(Society)、技术(Technology)信息的收集和分析。
2.SWOT分析
SWOT分析的关键是分析优势与劣势、机遇与挑战 ，并在此基础上制定战略规划。
2．4．1我国公共部门人力资源战略管理能力的现状
1.战略规划能力是指公共部门及其管理者通过系统思考 ，在分析和评估影响组织未来的内外部环境的基础上 ，为组织设定目标、前进方向、焦点和一致性的能力
2．1．1公共部门战略管理的兴起 公共部门战略管理途径的兴起是全球化、信
息化和知识经济时代的产物，特别是当代政府改 革运动的产物，它构成了由传统的公共行政范式 向“新公共管理”范式转变的一个重要组成部分。 在当代西方“新公共管理”改革背景下，任何公共 部门都再也不能像过去那样对自身的生存、发展 和未来高枕无忧了，必须思考组织所面临的内外 环境(优势和劣势、机遇和威胁)，思考组织的愿景 、战略目标和行动计划，提高自身竞争力，成为 公共部门战略管理的重要任务。
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2．2．6 战略评估阶段 1.检查战略基础 2.衡量战略绩效 3.战略修正与调整
Restricted Information and Basic Personal Data
2．3 公共部门人力资源战略管理机制 2．3．1人力资源战略规划机制 2．3．2人力资源绩效管理机制 2．3．3人力资源选贤任能机制 2．3．4人力资源竞争激励机制 2．3．5人力资源系统保障机制
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2．2．2 战略分析阶段 1.PEST分析
即在宏观上对政治（Politics）、经济(Economy)、社 会(Society)、技术(Technology)信息的收集和分析。
2.SWOT分析
SWOT分析的关键是分析优势与劣势、机遇与挑战 ，并在此基础上制定战略规划。
2．4．1我国公共部门人力资源战略管理能力的现状
1.战略规划能力是指公共部门及其管理者通过系统思考 ，在分析和评估影响组织未来的内外部环境的基础上 ，为组织设定目标、前进方向、焦点和一致性的能力
2024版人力资源管理培训课件PPT
8
人力资源规划的程序与方法
程序
调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。
2024/1/28
根据企业或部门实际情况确定其人力资源规划期限。
9
人力资源规划的程序与方法
在分析人力资源需求和供给的影响因 素的基础上，采用科学的方法对人力 资源需求和供给进行预测。
人力资源规划并非是一成不变的，它 是一个动态的开放系统，应对其过程 及结果进行监督、评估并重视信息的 反馈，不断调整规划。
福利的作用
吸引和留住人才、提高员工满意度和忠诚度、增强企业 凝聚力和竞争力。
2024/1/28
40
2024/1/28
07
员工关系管理
41
员工关系管理的定义与目的
01
02
定义：员工关系管理是 企业通过制定相关政策 和措施，协调员工与员 工、员工与企业之间的 关系，以提高员工的工 作满意度和忠诚度，增 强企业的凝聚力和竞争 力。
人力资源管理培训课件PPT
2024/1/28
1
2024/1/28
目录
• 人力资源管理概述 • 人力资源规划 • 招聘与选拔 • 培训与开发 • 绩效管理 • 薪酬福利管理 • 员工关系管理 • 法律法规与劳动合同
2
01
人力资源管理概述
2024/1/28
3
人力资源管理的定义与重要性
2024/1/28
11
人力资源规划的实例分析
案例一
某互联网公司的人力资源 规划
2024/1/28
背景
该公司是一家快速发展的 互联网公司，业务涉及多 个领域，员工数量迅速增 长。
问题
随着公司业务的不断扩张 和员工数量的增加，公司 面临着人力资源短缺、员 工流失率高等问题。
人力资源规划的程序与方法
程序
调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。
2024/1/28
根据企业或部门实际情况确定其人力资源规划期限。
9
人力资源规划的程序与方法
在分析人力资源需求和供给的影响因 素的基础上，采用科学的方法对人力 资源需求和供给进行预测。
人力资源规划并非是一成不变的，它 是一个动态的开放系统，应对其过程 及结果进行监督、评估并重视信息的 反馈，不断调整规划。
福利的作用
吸引和留住人才、提高员工满意度和忠诚度、增强企业 凝聚力和竞争力。
2024/1/28
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2024/1/28
07
员工关系管理
41
员工关系管理的定义与目的
01
02
定义：员工关系管理是 企业通过制定相关政策 和措施，协调员工与员 工、员工与企业之间的 关系，以提高员工的工 作满意度和忠诚度，增 强企业的凝聚力和竞争 力。
人力资源管理培训课件PPT
2024/1/28
1
2024/1/28
目录
• 人力资源管理概述 • 人力资源规划 • 招聘与选拔 • 培训与开发 • 绩效管理 • 薪酬福利管理 • 员工关系管理 • 法律法规与劳动合同
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01
人力资源管理概述
2024/1/28
3
人力资源管理的定义与重要性
2024/1/28
11
人力资源规划的实例分析
案例一
某互联网公司的人力资源 规划
2024/1/28
背景
该公司是一家快速发展的 互联网公司，业务涉及多 个领域，员工数量迅速增 长。
问题
随着公司业务的不断扩张 和员工数量的增加，公司 面临着人力资源短缺、员 工流失率高等问题。
战略人力资源管理ppt(共88张PPT)
小组讨论结果
小组1
组织能力
相对重要程度 目前实力 （3=高；1=低（）1=高；3=低）
优先指数
创新能力 3
2
6
技术领先 2
2
4
高品质
3
3
9
小组2
组织能力
相对重要程度 目前实力 （3=高；1=低（）1=高；3=低）
优先指数
高品质
3
3
9
快速反应 2
2
4
技术领先 1
2
2
版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司
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小组讨论结果
小组4 人力资源/管理作业 人员配备 培训与发展 绩效标准与评估 奖励/激励 组织和流程设计 资讯管理 其他
需建立的组织能力：“ 客户需求反应速度 ” 需求分析、设计/产品经理 业务知识、行业知识、需求架构分析 客户需求满足率60％ 与绩效评估挂钩 技术支持－产品经理－项目组－发布 需求反馈系统平台 对手分析
绩效评估
员工工所需价 值观
关键绩效指 标的推展
奖金 薪水
升职 解雇
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员工能力
会不会？
要建立各支柱的强度，我们可以采取哪些行动？
如何建立员工能力来实现战略？
外聘
培养
员工所需能力
审核能力
留才
（专业+核心）
解雇
借才
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建立组织能力的重要HR杠杆
人员配置 发展 评估 奖励
组织设计 资讯传送
员工能力 员工思维模式 员工治理能力
短小精悍的战略人力资源管理讲义PPT课件
Human resource leadership and solutions
Strategic Human Resource Management
Investing in Human Resources
To create a return on the investment in our workforce, leadership and Human Resources must—
Managers at all levels—from the executives to front-line supervisors—are responsible for effectively managing the workforce.
Strategic Human Resource Management
mission and strategy happen. – Manage transformation and change. – Develop employee competence, capability, and commitment.
Ensures high-performance government that responds to changing public needs.
Supports Governor’s directive on Government Management, Accountability and Performance (GMAP)
Roles and Responsibility
Managers bear responsibility for managing the state’s workforce.
The Human Resources community is a partner.
Strategic Human Resource Management
Investing in Human Resources
To create a return on the investment in our workforce, leadership and Human Resources must—
Managers at all levels—from the executives to front-line supervisors—are responsible for effectively managing the workforce.
Strategic Human Resource Management
mission and strategy happen. – Manage transformation and change. – Develop employee competence, capability, and commitment.
Ensures high-performance government that responds to changing public needs.
Supports Governor’s directive on Government Management, Accountability and Performance (GMAP)
Roles and Responsibility
Managers bear responsibility for managing the state’s workforce.
The Human Resources community is a partner.
人力资源战略与规划 (PPT 89张)
战略重点：紧紧围绕客户，高度重视市场与客户，为客户提 供具有竞争力的产品价值；注重改进企业实力以及为取得竞 争成功的业绩所必须的资源。当然，还要继续强调财政质 量——生成必要的财务资源以支撑未来的发展。
该公司帮助雇员得到家族支持的战略，表明其很关注建设一 种支持优秀业绩和客户服务的人才与工作环境。这与该公司 关注费用控制、客户满意度以及质量的战略重点一致。
3。与员工招聘的关系。人力资源规划与员 工招聘有着直接的关系，当预测 的供给小于 需求，而企业内部的供给又无法满足这种需 求时，就要到外部进行招 聘，招聘的主要依 据就是人力资源规划的结果，这其中包括招 聘的人员数量和人员质量。 4．与员工配置的关系。员工配置就是在企 业内部进行人员的晋升、调动和降职，员工 配置的决策取决于多种因素，如企业规模的 变化、组织架构的变动以 及员工绩效的表现 等等。
人员标准、人 员来源、起点 待遇等
任职条件、职 务轮换、范围 及时间
拟定标准、广告 宣传、考试、录 用
略
招聘、选拨费 用：XX万元 按使用规模、 类别及人员状 况决定工资、 福利
人员使用 计划
人员接替 与提升计 划
选拔标准、资 格、试用期、 提升比例、未 提升人员安置
略
职务变化引起 的工资变化
教育培训 计划
2．与绩效管理的关系。人力资源规划中， 绩效考核是进行人员需求和供给预测的 一个重要基础，通过对员工工作业绩以 及态度能力的评价，企业可以对员工的 状况做出判断，如果员工不符合职位的 要求，就要进行相应的调整，这样造成 的职位空缺就形成了需求预测的一个来 源；同时，对于具体的职位来说，通过 绩效考核可以发现企业内部有哪些人能 够从事这一职位，这也是内部供给预测 的 一个重要方面。
战略性人力资源管理(ppt 36页)
战略（strategic）：落实使命和愿景的关 键步骤，干什么？如何干？谁来干？
差异化战略 低成本战略 目标集聚战略
5s：整理、整顿、清扫、清洁、素养
灰姑娘业务（cinderella business）：拥有机会 却无法获得资源或注意力的业务。
Mckinsey 7s：战略；结构；共享的价值观、 态度和哲学；人员配备和组织内的人员倾 向；管理制度，用于管理组织的实践和程 序，包括奖惩制度（系统）；组织技能、 能力和核心能力；领导者确立的公司管理 风格。
Snell人力资本的价值：相对于人力资本的 雇用成本，该人力资本通过其技能能为企 业带来更大的与顾客价值相关的战略性利 益（1996，Snell）。
2 战略性HRM系统的 组成要素
人力资源规划（战略） 人力资源的获取与配置 培训开发体系（战略与职业生涯规划） 薪酬体系（职位和能力） 绩效管理体系（kpi）
职责履行、业绩实现
职位
任职者行为
组织
战略 达成
物质报酬、社会认同、自我实现
图 职位与组织的交换模型
职位的描述
交付型：我的主要职责是对确定性的工作进行重复性的交 付。（例如：流水线装订工）
操作型：我的职责内容是在一个确定目标下和已圈定的范 围内进行工作。（例如：前台接待员）
技巧型：在我的工作中，技巧的使用会很大程度影响工作 成果，由于技巧性较强，因此我可以简单地调整范围或指 导他人。（例如：会计）
价值是“顾客愿意为企业提供的产品或服 务支付的价格”（Porter，1985），这些 技能要有助于形成顾客可感觉到的价值。
Bettis（1992）：从外部购买这些技能会减 弱组织对核心技能的储备。
内部化人力资本可以增强组织核心能力并 降低交易费用，但同时会增加管理成本和 制度成本。
人力资源管理(第2版)2-战略性人力资源管理
价值创造、价值评价、价值分配
组织的核心能力是什么？
国内管理学界对核心能力的研究认为：企业核心能力就是无形资产， 主要包括技术、技能和知识
独特性= 社会的复杂性+ 原因的模糊性
多种能力相互 整合而成
特征
价值性
难模仿性
价值=收益/成本 >1
独特性
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人力资源管理(第2版)2-战略性人力资 源管理
战略性人力资源管理基本概述
战略性人力资源管理是指：
为了使组织能够达到目标，对人力资源各种部署和活动进行计划的模式
战略性人力资源管理基本概述
战略型人力资源管理的基本目标： 为企业提供一种方向感，让组织和个人的利益都能获得满足 战略型人力资源管理的基本理念： 以资源为本，特别是以其它竞争对手无法模仿的人力资源为本
公司的经营战略层面 职能战略层面
在环境和战略既定的情况下 组织结构成为重要因素
常见的模式
高层管理者的决策能力
直线职能式 事业部式
混合式
矩阵式
员工的执行力
几种常见的组织模式的比较
战略性人力资源管理的核心 在于如何从企业现有人力资源存量中培养、锻炼出一支具有核心竞争力 的员工队伍
企业战略性企业战略性，人力资源管理解决方案的核心 核心是价值链管理，成败在于激励机制和沟通机制
为绩效付薪
识付薪
人力资源管理实践获取竞争力模型
有两种方式可以创造竞争优势：
组织的核心能力是什么？
国内管理学界对核心能力的研究认为：企业核心能力就是无形资产， 主要包括技术、技能和知识
独特性= 社会的复杂性+ 原因的模糊性
多种能力相互 整合而成
特征
价值性
难模仿性
价值=收益/成本 >1
独特性
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人力资源管理(第2版)2-战略性人力资 源管理
战略性人力资源管理基本概述
战略性人力资源管理是指：
为了使组织能够达到目标，对人力资源各种部署和活动进行计划的模式
战略性人力资源管理基本概述
战略型人力资源管理的基本目标： 为企业提供一种方向感，让组织和个人的利益都能获得满足 战略型人力资源管理的基本理念： 以资源为本，特别是以其它竞争对手无法模仿的人力资源为本
公司的经营战略层面 职能战略层面
在环境和战略既定的情况下 组织结构成为重要因素
常见的模式
高层管理者的决策能力
直线职能式 事业部式
混合式
矩阵式
员工的执行力
几种常见的组织模式的比较
战略性人力资源管理的核心 在于如何从企业现有人力资源存量中培养、锻炼出一支具有核心竞争力 的员工队伍
企业战略性企业战略性，人力资源管理解决方案的核心 核心是价值链管理，成败在于激励机制和沟通机制
为绩效付薪
识付薪
人力资源管理实践获取竞争力模型
有两种方式可以创造竞争优势：
人力资源战略与规划第5版PPT课件第6章
• （2）尚未达到劳动年龄，但已经从事社会劳动的人口，即“未成年劳 动者”或“未成年就业人口”。
第1节 外部人力资源存量分析
• 一、外部人力资源的数量与质量分析
• （一）外部人力资源的数量分析
• （3）已经超过劳动年龄，仍继续从事社会劳动的人口，即“老年劳动 者”或“老年就业人口”。
• （4）处于劳动年龄之内，具有劳动能力并要求参加社会劳动的人口。 这部分可以称为“求业人口”。它与前述三部分一起，构成经济活动人 口。
728.75 1 671.70 2 562.61 5 161.08 14 670.07 29 922.45 34 207.75 40 046.55
公共财政 教育支出 （亿元）
564.94 1 288.08 2 191.77 4 946.04 14 163.90 25 861.87 29 919.78 34 648.57
• 我国教育经费情况
年份
1992 1996 2000 2005 2010 2015 2017 2019
全国教育 经费总投入
（亿元）
867.05 2 262.34 3 849.08 8 418.84 19 561.85 36 129.19 42 562.01 50 178.12
国家财政性 教育经费 （亿元）
• 人力资源作为一个经济范畴，有其自身的规律性，其中，数量与质量 是人力资源规律性的两个方面。人力资源既然是生产能力的总和，其 总体也就是数量、质量二者的乘积，即
• 人力资源总数=劳动力人口数量×质量 • 人力资源总量=劳动力人口数量×劳动力人口平均质量
第1节 外部人力资源存量分析
• 一、外部人力资源的数量与质量分析
第1节 外部人力资源存量分析
• 二、外部人力资源的结构分析
第1节 外部人力资源存量分析
• 一、外部人力资源的数量与质量分析
• （一）外部人力资源的数量分析
• （3）已经超过劳动年龄，仍继续从事社会劳动的人口，即“老年劳动 者”或“老年就业人口”。
• （4）处于劳动年龄之内，具有劳动能力并要求参加社会劳动的人口。 这部分可以称为“求业人口”。它与前述三部分一起，构成经济活动人 口。
728.75 1 671.70 2 562.61 5 161.08 14 670.07 29 922.45 34 207.75 40 046.55
公共财政 教育支出 （亿元）
564.94 1 288.08 2 191.77 4 946.04 14 163.90 25 861.87 29 919.78 34 648.57
• 我国教育经费情况
年份
1992 1996 2000 2005 2010 2015 2017 2019
全国教育 经费总投入
（亿元）
867.05 2 262.34 3 849.08 8 418.84 19 561.85 36 129.19 42 562.01 50 178.12
国家财政性 教育经费 （亿元）
• 人力资源作为一个经济范畴，有其自身的规律性，其中，数量与质量 是人力资源规律性的两个方面。人力资源既然是生产能力的总和，其 总体也就是数量、质量二者的乘积，即
• 人力资源总数=劳动力人口数量×质量 • 人力资源总量=劳动力人口数量×劳动力人口平均质量
第1节 外部人力资源存量分析
• 一、外部人力资源的数量与质量分析
第1节 外部人力资源存量分析
• 二、外部人力资源的结构分析
第二章人力资源管理与组织战略(共42张PPT)
这将要企求 业❖人的力人资力源资部源必发须挥站至在最业大务的战效略率的与高功度能，既提要高给员业工务的扩生张产提力供，匹帮配助的企人业力创资造源最投佳入的，经同营时业要绩对 是人企力业资经源营的决投策资者回对报HR进和行业准务确部、门深提入出的的分明析
1998年10 200 不相关的企业。 月，远大以经营两年损失 多万元的代价 ，确通要过 求不。断优化资本组合，获取可持续的投资回报，助力企业的快速成长。
❖ (2)使组织和各部门在实施各自战略时明确自 己需要获得什么样的人力资源支持,使组织成 员能主动考虑与其他部门进行协调,从而有助 于培养员工的整体观念.
❖ (3)组织的高管能够根据人力资源管理战略在 各部门之间合理配置人力资源,并以战略目标 的实现情况对人力资源的使用,开发效率进行 监督和评价.
e远H大R3是：一决个策新支兴持的，集提团高企H业R，业在务当洞时察还力没，有推管动理企生业产绩型效企表业现的经验铁岭公司是远大的第一家生产型企业，其经营思想主要取决于企业原来的经 1营9者98，年并10且月新，派远的大总以经经理营也两没年有损管失理20生0产多的万经元验的，代职价工又的卖工掉作了积铁极岭性橡也胶深厂受。影响。 该（企2）业存投在入的了人大力量资的源时管间理、问资题源有对以公下司几8点00：多名骨干员工进行培训。 不这仅要"求节人流力"，资更源重部要必的须是站"在开业源务"，战"优略化的人高力度效，率既要提给升业企务业扩绩张效提"正供是匹当配前的形人势力下资企源业投最入关，注同的时管要理对重人点力。资源的投资回报进行准确、深入的分析 ，通过不断优化资本组合，获取可持续的投资回报，助力企业的快速成长。
提出申请破产。经过资产评估、固定资产质量评价等程序， 远大认为破产资产质量价值可能比较高，只是管理不善才 导致企业亏损，并且有当地政府极大的优惠政策。所以，
1998年10 200 不相关的企业。 月，远大以经营两年损失 多万元的代价 ，确通要过 求不。断优化资本组合，获取可持续的投资回报，助力企业的快速成长。
❖ (2)使组织和各部门在实施各自战略时明确自 己需要获得什么样的人力资源支持,使组织成 员能主动考虑与其他部门进行协调,从而有助 于培养员工的整体观念.
❖ (3)组织的高管能够根据人力资源管理战略在 各部门之间合理配置人力资源,并以战略目标 的实现情况对人力资源的使用,开发效率进行 监督和评价.
e远H大R3是：一决个策新支兴持的，集提团高企H业R，业在务当洞时察还力没，有推管动理企生业产绩型效企表业现的经验铁岭公司是远大的第一家生产型企业，其经营思想主要取决于企业原来的经 1营9者98，年并10且月新，派远的大总以经经理营也两没年有损管失理20生0产多的万经元验的，代职价工又的卖工掉作了积铁极岭性橡也胶深厂受。影响。 该（企2）业存投在入的了人大力量资的源时管间理、问资题源有对以公下司几8点00：多名骨干员工进行培训。 不这仅要"求节人流力"，资更源重部要必的须是站"在开业源务"，战"优略化的人高力度效，率既要提给升业企务业扩绩张效提"正供是匹当配前的形人势力下资企源业投最入关，注同的时管要理对重人点力。资源的投资回报进行准确、深入的分析 ，通过不断优化资本组合，获取可持续的投资回报，助力企业的快速成长。
提出申请破产。经过资产评估、固定资产质量评价等程序， 远大认为破产资产质量价值可能比较高，只是管理不善才 导致企业亏损，并且有当地政府极大的优惠政策。所以，
人力资源部战略地图ppt课件
11
三、构建人力资源部战略地图
人力资源部战略主题阐释 客户层面：价值主张—领先的产品(员工胜任力）
客户价值主张有四种：第一种是总成本最低，第二种强调产品创新和领导， 第三种强调提供全面客户解决方案，第四种价值主张是系统锁定。
人力资源部的“客户价值主张”是基于人力资源管理工作的对象来确定的。 因为人力资源部的客户一是公司层面，二是公司员工层面，因此，除了关注CSI （公司层面），还应重点关注公司内部员工满意度（内部层面）。但HR属于管理 工作，其服务重点在于部门对人力资源管理工作产出的产品—人才的满意度， 则：人力资源部通过提供”具备岗位胜任力的员工“而达到”提供满意的客户体验“。
同时，目前实施的平衡计分卡只是针对单个部门日常的操作层面的考 核，对于公司整体而言，我们尚缺少与公司长远目标的紧密结合，没有 达到平衡计分卡设定的SBU（战略业务单位）作用。
2
背景介绍--之 为什么要做？
其次，公司现有的管理基础已经能让我们很清楚地知道今天要做什么， 这个月要做什么，可是，一旦我们缺少了对方向的敏感把握能力，我们要 怎么设定计划才能达成合达3到5年的愿景呢？也就是说，我们缺少一条可 以指引我们到达目标的路线图。
12
三、构建人力资源部战略地图
人力资源部战略主题阐释
流程层面：执行合格率(人力资源效率、人力资源运作能力)
人力资源部的内部流程控制，其实质就是人力资源效率和人力资源运用能力：
□人力资源规划 □招募与甄别 □培训开发 □绩效管理
□薪酬福利
□劳动关系管理
保障内部流程具有“战略优势和效率的关键”，在于“执行合格率”。
“最优秀4S店”目前只是个定性的描述，具 体在哪些方面‘最优秀’暂不能明确，但它必 须具备一个最基础的条件：最优秀的合达企业 文化，最优秀的合达员工。
三、构建人力资源部战略地图
人力资源部战略主题阐释 客户层面：价值主张—领先的产品(员工胜任力）
客户价值主张有四种：第一种是总成本最低，第二种强调产品创新和领导， 第三种强调提供全面客户解决方案，第四种价值主张是系统锁定。
人力资源部的“客户价值主张”是基于人力资源管理工作的对象来确定的。 因为人力资源部的客户一是公司层面，二是公司员工层面，因此，除了关注CSI （公司层面），还应重点关注公司内部员工满意度（内部层面）。但HR属于管理 工作，其服务重点在于部门对人力资源管理工作产出的产品—人才的满意度， 则：人力资源部通过提供”具备岗位胜任力的员工“而达到”提供满意的客户体验“。
同时，目前实施的平衡计分卡只是针对单个部门日常的操作层面的考 核，对于公司整体而言，我们尚缺少与公司长远目标的紧密结合，没有 达到平衡计分卡设定的SBU（战略业务单位）作用。
2
背景介绍--之 为什么要做？
其次，公司现有的管理基础已经能让我们很清楚地知道今天要做什么， 这个月要做什么，可是，一旦我们缺少了对方向的敏感把握能力，我们要 怎么设定计划才能达成合达3到5年的愿景呢？也就是说，我们缺少一条可 以指引我们到达目标的路线图。
12
三、构建人力资源部战略地图
人力资源部战略主题阐释
流程层面：执行合格率(人力资源效率、人力资源运作能力)
人力资源部的内部流程控制，其实质就是人力资源效率和人力资源运用能力：
□人力资源规划 □招募与甄别 □培训开发 □绩效管理
□薪酬福利
□劳动关系管理
保障内部流程具有“战略优势和效率的关键”，在于“执行合格率”。
“最优秀4S店”目前只是个定性的描述，具 体在哪些方面‘最优秀’暂不能明确，但它必 须具备一个最基础的条件：最优秀的合达企业 文化，最优秀的合达员工。
2024年人力资源管理课件ppt(PPT36张)
8
人力资源需求预测
01
02
03
04
人力资源需求的影响因 素
2024/2/29
人力资源需求预测的方 法
人力资源需求预测的步 骤
人力资源需求预测的实 践应用
9
人力资源供给预测
01
02
03
04
人力资源供给的影响因素
人力资源供给预测的方法
人力资源供给预测的步骤
人力资源供给预测的实践应用
2024/2/29
人力资源管理课件 ppt(PPT36张)
2024/2/29
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目录
2024/2/29
• 人力资源管理概述 • 人力资源规划 • 工作分析与设计 • 员工招聘与选拔 • 员工培训与开发 • 绩效管理 • 薪酬福利管理 • 员工关系管理
2
01
人力资源管理概述
2024/2/29
3
定义与基本概念
人力资源（Human Resources, HR）
筛选简历
根据岗位要求筛选应聘者简历，初 步评估应聘者的资格和背景。
18
员工选拔的方法与技巧
01
笔试
通过知识测试、技能测试和心 理测试等方式，评估应聘者的
专业能力和心理素质。
02
面试
通过一对一或多对一的面试， 深入了解应聘者的经验、能力
、性格和潜力等。
03
评估中心
通过模拟工作场景、角色扮演 、案例分析等方式，全面评估 应聘者的综合素质和应变能力
2024/2/29
评估指标
员工满意度、员工流失率、企 业绩效等
评估方法
问卷调查法、面谈法、观察法 等
改进措施
针对评估结果，对薪酬福利方 案进行改进和优化，提高员工
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• 只有创造价值才会得到回报； • 创造的价值越多，与其他人相比越
具有竞争力，我就越重要；
• 勇于面对困难和问题并予以解决； • 明天将会不一样。不断学习，勇于
迎接挑战是非常重要的。
企业持续发展
满足需求
超越竞争
开发 客户
保住 客户
内部 效能
外部 效能
企业可持续发展与人力资源 ——企业经营价值链
企业的可持 续性发展
新经济时代是怎样的？
快得无法跟上的变化步调: 80年代是注重质量的时代， 90年代是注重企业再设计年代 21世纪头十年就是注重速度时代，是
企业本身迅速改变的时代。是信息改变 消费者生活方式和对企业期望的时代。
－－比尔•盖茨<<未来时速>>
新经济时代是怎样的？
快得无法跟上的变化步调；
70年代到80年代，世界前500强大企业，有1/3 无影无踪。
人才 吸引
与 培养
员工 培养
与 开发
绩 薪酬 用才 效 福利 与 管 与 职业 理 激励 发展
人力资源开发与管理系统
企业可持续发展的理念依据 ----使命、愿景与价值观
使命----企业存在的价值和理由 回答了企业是什么？
愿景----企业渴求的的未来状态 回答了企业将成为什么？
核心价值观----确定处理与股东、客户、社会 和员工关系的基本准则
人力资本与社会发展
相同经济投入在不同国家与地区的产出 差异悬殊；
人是有耗费的，对人的投入决定了人的 质量；
人的体力、知识、技能与经验构成了资 本形态；
对人的投资超过了对其他一切的投资。
结论
人的未来没有穷尽； 人的大脑的智慧更无穷尽； 未来的发展不取决于能源、土地与
空间。
人力资源管理
• 运用科学的方法，对人力这一资源进行有 效地开发、合理利用和科学的管理，以实现 组织的目标的过程； • 具体包括企业或社会各阶层对从业人员的 选、训、考、用、留等过程的管理。
美国高新科技公司有5年以上寿命的只有10%； 中国国有企业每年按平均30%的企业走向亏损。 中国第一高科技试验区，中关村每年60%的企业
倒闭。
趋势是企业生命越来越短
新经济时代是怎样的？
电脑和全球互联网的发展，塑造了地球新生 活它是： 个人－－全球互动的； 知识可瞬间即得的； 知识翻番：每五年人类知识总和就翻番 知识折旧：计算机和通信技术使知识的
•我最大的成就就是发现人才，发现一大批人才。他们比
绝大多数的CEO都优秀。
----杰克 韦尔奇
•所谓企业管理就是人事管理，人事管理是企业管理的代
名词
----彼得 德鲁克
•为政之要，惟在得人。
凡事皆须务本，国以人为本。 ----李世民
第二部分
战略人力资源管理
使命、愿景与核心价值观 企业战略
人力资源战略
价值观的改变
旧
新
• 老板支付我工资 - 老板是上帝；
• 我只是机器上的一颗小螺丝钉 - 把头低下，踏踏实实工作；
• 只要参与就会得到 回报；
• 汇报的直接上级越多就显得我越重要；
• 回避问题，并找到替罪羊；
• 明天还会跟今天一样。
• 客户支付我工资； - 客户是上帝；
• 每一项工作都是重要而关键的 - 承受一定的风险，做到与众不同；
聚集能力、创新能力。 结构资本=组织把人力资本转化为财富的机制 顾客资本=顾客忠诚度
新经济时代是怎样的？
经济的繁荣，并不意味着工作的保障, 关键在于拖动企业和个人发展的“核心 竞争力”。个人的市场竞争力。
仅以“忠诚”和“付出”来获取工作 保证的时代正在离去。
—《未来竞争》
职业场新标准
在未来网络时代，我们每个组织、每 个个人，都必须投入35%的资源为未来 而学习。这些资源是为未来的投资。
顾客忠诚
经营客户
顾客满意
为顾客创 造价值带 来利益
优异的产 品与服务
企业经营价值链
企业人力 资源开发 与管理系统
企业人力 资源产品 服务的提供
员工需求得到 满足与个人价 值实现
员工 满意
员工生产 率与素质
经营人才
第一部分
人力资源概述
人力资源
广义
智力正常的人
狭义
企业组织内外具有劳动能力的人的总和。
战略人力资源管理
战略人力资源管理
21世纪,人才的竞争将是一场无硝烟的 战争.通过学习,你将全面系统地掌握现代 人力资源管理的卓越理念,核心原则,操作 流程与实战技巧,提升你人力资源管理技 能,发展你的团队，以在商业竞争中永葆 青春，立于不败之势.
新经济时代企业面临的挑战
变化增快 竞争激烈 需求更多 成本提高 关系复杂
实效性变得越来越短。拥有某种知识的 优势会迅速失去.
新经济时代是怎样的？
智力资本升值 人才流动加剧 管理智力资本成为挑战
新经济时代是怎样的？
智力资本上升为组织重要资源+结构资本+顾客资本 人力资本=知识员工所具备的分析能力、综合能力、
———Jay Forester
工作环境的变化-- 旧日风光不再
过去工作的好时光
稳定的工作； 稳步上升的工资； 可预见的职业生涯。
现在工作的新环境
经常变化的工作； 工资没有保障和预见性； 个人技能要不断地发展。
崭新的工作天地
• 工作的改变-由简单任务转变为多层面多角度的工作； • 角色的改变-由接受管理的人转变为拥有授权的人； • 工作准备的改变-由上岗培训转变为终身教育； • 价值转变 - 由被动保护到主动创新； • 经理角色的改变-由监督者转变为指导者； • 组织结构的改变-由等级式转变为扁平式； • 总经理的改变 - 由绩效保持者转变为领先者。
人力资源矩阵
人才
人财
贡献
人裁 能力
人在
人与事的协调
人性与发展
3 人力资源管理
人的动作效率 2 人事管理 1 萌芽阶段
真知灼见
•优秀公司之所以优秀是因为他们能把普通人组织起来做
出不普通的事；
----汤姆 比得斯
•你可以接管我的工厂，烧掉我的厂房，拿直我的资金， 但只要留下我的人，我就可以重建IBM公司。 ---沃森
一个国家或地区有劳动能力（体力劳动或
脑力劳动）的人的总和。
企业全体员工的能力。
人力资本（Human Capital）
人们以某种代价获得并能在劳动力市场上具 有一种价格的能力或技能。
对人力资源进行开发性投资所形成的可以带 来财富增殖的资本形式。
人力资本指凝聚在劳动者身上的知识、技能 及其表现出来的能力。
具有竞争力，我就越重要；
• 勇于面对困难和问题并予以解决； • 明天将会不一样。不断学习，勇于
迎接挑战是非常重要的。
企业持续发展
满足需求
超越竞争
开发 客户
保住 客户
内部 效能
外部 效能
企业可持续发展与人力资源 ——企业经营价值链
企业的可持 续性发展
新经济时代是怎样的？
快得无法跟上的变化步调: 80年代是注重质量的时代， 90年代是注重企业再设计年代 21世纪头十年就是注重速度时代，是
企业本身迅速改变的时代。是信息改变 消费者生活方式和对企业期望的时代。
－－比尔•盖茨<<未来时速>>
新经济时代是怎样的？
快得无法跟上的变化步调；
70年代到80年代，世界前500强大企业，有1/3 无影无踪。
人才 吸引
与 培养
员工 培养
与 开发
绩 薪酬 用才 效 福利 与 管 与 职业 理 激励 发展
人力资源开发与管理系统
企业可持续发展的理念依据 ----使命、愿景与价值观
使命----企业存在的价值和理由 回答了企业是什么？
愿景----企业渴求的的未来状态 回答了企业将成为什么？
核心价值观----确定处理与股东、客户、社会 和员工关系的基本准则
人力资本与社会发展
相同经济投入在不同国家与地区的产出 差异悬殊；
人是有耗费的，对人的投入决定了人的 质量；
人的体力、知识、技能与经验构成了资 本形态；
对人的投资超过了对其他一切的投资。
结论
人的未来没有穷尽； 人的大脑的智慧更无穷尽； 未来的发展不取决于能源、土地与
空间。
人力资源管理
• 运用科学的方法，对人力这一资源进行有 效地开发、合理利用和科学的管理，以实现 组织的目标的过程； • 具体包括企业或社会各阶层对从业人员的 选、训、考、用、留等过程的管理。
美国高新科技公司有5年以上寿命的只有10%； 中国国有企业每年按平均30%的企业走向亏损。 中国第一高科技试验区，中关村每年60%的企业
倒闭。
趋势是企业生命越来越短
新经济时代是怎样的？
电脑和全球互联网的发展，塑造了地球新生 活它是： 个人－－全球互动的； 知识可瞬间即得的； 知识翻番：每五年人类知识总和就翻番 知识折旧：计算机和通信技术使知识的
•我最大的成就就是发现人才，发现一大批人才。他们比
绝大多数的CEO都优秀。
----杰克 韦尔奇
•所谓企业管理就是人事管理，人事管理是企业管理的代
名词
----彼得 德鲁克
•为政之要，惟在得人。
凡事皆须务本，国以人为本。 ----李世民
第二部分
战略人力资源管理
使命、愿景与核心价值观 企业战略
人力资源战略
价值观的改变
旧
新
• 老板支付我工资 - 老板是上帝；
• 我只是机器上的一颗小螺丝钉 - 把头低下，踏踏实实工作；
• 只要参与就会得到 回报；
• 汇报的直接上级越多就显得我越重要；
• 回避问题，并找到替罪羊；
• 明天还会跟今天一样。
• 客户支付我工资； - 客户是上帝；
• 每一项工作都是重要而关键的 - 承受一定的风险，做到与众不同；
聚集能力、创新能力。 结构资本=组织把人力资本转化为财富的机制 顾客资本=顾客忠诚度
新经济时代是怎样的？
经济的繁荣，并不意味着工作的保障, 关键在于拖动企业和个人发展的“核心 竞争力”。个人的市场竞争力。
仅以“忠诚”和“付出”来获取工作 保证的时代正在离去。
—《未来竞争》
职业场新标准
在未来网络时代，我们每个组织、每 个个人，都必须投入35%的资源为未来 而学习。这些资源是为未来的投资。
顾客忠诚
经营客户
顾客满意
为顾客创 造价值带 来利益
优异的产 品与服务
企业经营价值链
企业人力 资源开发 与管理系统
企业人力 资源产品 服务的提供
员工需求得到 满足与个人价 值实现
员工 满意
员工生产 率与素质
经营人才
第一部分
人力资源概述
人力资源
广义
智力正常的人
狭义
企业组织内外具有劳动能力的人的总和。
战略人力资源管理
战略人力资源管理
21世纪,人才的竞争将是一场无硝烟的 战争.通过学习,你将全面系统地掌握现代 人力资源管理的卓越理念,核心原则,操作 流程与实战技巧,提升你人力资源管理技 能,发展你的团队，以在商业竞争中永葆 青春，立于不败之势.
新经济时代企业面临的挑战
变化增快 竞争激烈 需求更多 成本提高 关系复杂
实效性变得越来越短。拥有某种知识的 优势会迅速失去.
新经济时代是怎样的？
智力资本升值 人才流动加剧 管理智力资本成为挑战
新经济时代是怎样的？
智力资本上升为组织重要资源+结构资本+顾客资本 人力资本=知识员工所具备的分析能力、综合能力、
———Jay Forester
工作环境的变化-- 旧日风光不再
过去工作的好时光
稳定的工作； 稳步上升的工资； 可预见的职业生涯。
现在工作的新环境
经常变化的工作； 工资没有保障和预见性； 个人技能要不断地发展。
崭新的工作天地
• 工作的改变-由简单任务转变为多层面多角度的工作； • 角色的改变-由接受管理的人转变为拥有授权的人； • 工作准备的改变-由上岗培训转变为终身教育； • 价值转变 - 由被动保护到主动创新； • 经理角色的改变-由监督者转变为指导者； • 组织结构的改变-由等级式转变为扁平式； • 总经理的改变 - 由绩效保持者转变为领先者。
人力资源矩阵
人才
人财
贡献
人裁 能力
人在
人与事的协调
人性与发展
3 人力资源管理
人的动作效率 2 人事管理 1 萌芽阶段
真知灼见
•优秀公司之所以优秀是因为他们能把普通人组织起来做
出不普通的事；
----汤姆 比得斯
•你可以接管我的工厂，烧掉我的厂房，拿直我的资金， 但只要留下我的人，我就可以重建IBM公司。 ---沃森
一个国家或地区有劳动能力（体力劳动或
脑力劳动）的人的总和。
企业全体员工的能力。
人力资本（Human Capital）
人们以某种代价获得并能在劳动力市场上具 有一种价格的能力或技能。
对人力资源进行开发性投资所形成的可以带 来财富增殖的资本形式。
人力资本指凝聚在劳动者身上的知识、技能 及其表现出来的能力。