组织行为学 第10章 行为的有效性
《组织行为学》第16版(斯蒂芬·罗宾斯)第10章 理解工作团队
功，而且每个成员的成功还取决于其他成员的成功。那么，采取团队方式是必要的。
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10.7 本章小结
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10.8 对管理者的启示
• 有效的团队有一些共同的特征：充足的资源、有效的领导、信任的氛围、反映团队贡献 的绩效评估和奖励体系；团队成员具备技术技能、解决问题和制定决策的技能、人际技 能和合适的个人特质，尤其是责任心和开放性。
团队有效性
外界条件 • 充足的资源 • 领导和结构 • 信任的氛围
• 绩效评估与奖励体系
9
团队构成
• 成员的能力 • 成员的人格 • 角色的分配 • 多样性 • 团队规模 • 灵活性 • 成员的偏好
工作设计
• 自主权 • 技能多样性 • 任务统一性 • 任务重要性
团队有效性模型
过程变量
• 共同的目标 • 具体目标 • 团队效能 • 冲突水平 • 社会惰化
– 为实现特定目标而组合到一起并形成互动和相互依赖关系的两个或更多个体。 – 成员进行互动主要是为了共享信息和制定决策，帮助每个成员更好地完成自己的职责。 – 工作群体并不一定要求成员共同完成集体任务。 – 工作群体的绩效水平主要是每个群体成员的个人贡献之和。
• 【工作团队】（work team）
– 通过成员的共同努力能够产生积极的协同作用。 – 团队成员的努力会导致团队绩效远远大于个体绩效之和。
• 【心智模型】（mental models）
– 有效团队共享准确的心智模型——成员对团队内部环境的关键因素有着同样的心理描述。
• 冲突水平
• 社会惰化
第十章 个人与组织的关系 (《组织行为学》PPT课件)
间接测量就是通过测 量关于组织价值观的 一些题目，从而达到 测量个人与组织契合 度的目标。
间接测量的好处是具体而详细，较为全面地反映价值观的各个角度，成为研究个人-
组织契合度的主流方法。
第一节 个人-组织契合度
三、个人-组织契合度的测量
从测量工具看，个人-组织契合度的测量主要包括两种：
一是问卷评定法
工作胜任障碍是指新员工在技
能、思维方式、工作规范方面的陌 生和缺乏指导所带来的不适应；
人际融入障碍是指由于沟通、
偏见等方面因素带来的人际冲突 与社会化困难；
角色定位障碍是指由于个人期望落差、发挥空间有限等方面带来的自我认知困扰。
这些障碍影响着新员工的社会化进程，如果能够得以有效克服，将有利于新员工融入组织和 快速成长。
问卷评定法就是个人回答关于组织价值观的问卷，就同一项目分别评价组织 价值观与个人理想或期望价值观，研究者对比这两者的分值以统计契合度。
二是Q分类法
Q分类法诞生于心理学，被用来分析人格和治疗心理，主要是通过个体 对价值观进行排序，通过序列的先后分析价值观的差异。
研究个人与组织契合度与其他变量的关系，并提出了“个人-组织契合度模式”，从而构建了
⑤ 交谈打探：用非正式或不经
意的方式进行交谈获得有用信息。
⑥ 观察：从别人的行动或所发
生事件中了解行为规范。
⑦ 监视：用密切关注和事后回顾
等方式留意有用信息。
这七种具体行动对于新员工掌握社会化有用信息，顺利完成社会化进程具有积极作用。
第二节 组织社会化与个体策略
四、个体社会化策略与中国职场
针对中国新员工的社会化障碍，国内学者提出了中国组织的三维度社会化障碍模型 包括，工作胜任障碍、人际融入障碍、角色定位障碍。
组织行为学第十章 态度与行为
工作满意度影响工作行为主要有：工作绩效、离职率、缺勤 与迟到、偷窃和暴力等 2.工作投入度（或工作参与度）。指一个人在心理上对他的 工作的认同程度，认为工作绩效对自我价值的重要程度。 高分入校，挂科，“六十分万岁，多一分浪费” 研究表明，工作投入度可以解释员工流动率中16%的变化。 3.组织承诺。指员工对于特定组织及其目标的认同，并且希 望组织成员身份的一种状态。组织承诺高的员工流动率较低。 组织承诺包括三个成分：感情承诺[情感依赖]、持续承诺[虑 及跳槽成本]、规范承诺[责任和义务] 与个人特点有关：学历高承诺低、资历深承诺高。 与工作任务自主性和技能多样性成正相关。 工作满意度、工作投入度和组织承诺与缺勤率和流动率成负 相关。 高工作投入意味着对特定工作的认同，高组织承诺意味着对 所在组织的认同。
（二）、影响人的态度转变的因素 态度转变的模式： C.Hovland与I.Janis 1959年提出，在整 个态度的转变的过程中，涉及四方面的 因素： 传达者 沟通信息 信息接受者 周围情境
态度改变的说服过程
专业性
说服者
可靠性 吸引力 相似性 信息的差异性
信息的情绪性 信息的组织性 信息的重复性 原有态度 人格特征 预防注射
（一）、影响态度形成的因素 1、个体因素 A、 需要与愿望的满足与态度的形成 B、 个体心理特征：兴趣、爱好、气质、独立 性与依赖性等 C、 个体创伤与偶发性经验的影响 D、价值观的影响 2、个体所属群体的影响 3、知识与信息的影响：认知因素的影响（水 重要还是钱重要） 4、社会文化与其他因素的影响
勒温发现，个体态度的改变同群体的规范和价值 观密切相关。个体态度依赖于其参与群体活动的 方式和程度。 主动型和被动型。 勒温在二战期间比较了两种让家庭主妇去购买不 喜欢的食品的方法的优劣。第一种方法是由能言 善辩的人向主妇们讲解上述食品的营养价值，以 及食用这些食品对国家的贡献（当时物质非常缺 乏）。第二种方法是让主妇们进行群体讨论，讨 论的结果是大家一致决定购买。一段时间后，派 人调查实际购买情况，结果发现听讲解的主妇只 有3%的人购买了上述食品，而参与群体讨论主妇 有32%购买了原先不爱吃的上述食品。
组织行为学习题解答第10章
第十章沟通思考题1.什么是沟通？沟通的功能有哪些？答：沟通是指不同的行为主体，通过各种载体实现信息的双向流动，形成行为主体的感知，以达到特定目标的行为过程。
沟通具有控制、激励、情绪表达、提供信息等四种功能。
其中，控制功能是指组织中沟通能促使员工遵守公司的规章制度，自觉按照工作说明书工作；激励功能是指组织成员通过自由地和其他人谈论自己的看法主张，使其参与感得到满足，其工作积极性和创造性得到激发，并且管理人员通过向员工明确阐明工作任务、工作表现以及当表现不达标时可以采取什么措施来改进绩效等方式来激励员工。
情绪表达功能是指组织成员们可以通过内部沟通来表达自己的失落感和满足感，满足了成员的社交需要。
提供信息功能是指沟通可以为组织提供产品信息、供求信息、市场行情、政治与经济动向等各种与组织相关的外部环境信息，也可以为组织提供内部信息。
2.沟通的类型有哪些？答：按照沟通传递信息是否采取语言形式，可以分为语言沟通和非语言沟通；按照沟通的正式程度，可以分为正式沟通和非正式沟通；按照沟通双方在组织中所处的层次高低，可以分为纵向信息沟通、横向信息沟通和斜向信息沟通；按照发生的主客体分类，可以分为人际沟通和组织间沟通；按照沟通的成员是否属于一个组织，可以分为内部沟通、外部沟通；按照沟通主体的文化背景是否相同，可以分为同文化沟通和跨文化沟通。
3.网络沟通的特征和风险有哪些？答：网络沟通的特征有：沟通流程扁平化、沟通模式透明化、沟通活动互动化、沟通对象个性化网络沟通的风险有：减少面对面人际沟通、带来信息泛滥、降低沟通效果。
4.有效沟通的障碍有哪些？如何解决这些障碍？答：有效沟通的障碍是：（1）信息发送者的障碍，包括语言障碍、角色障碍、民族文化差异；（2）信息传递的障碍，包括沟通渠道、沟通层次、组织氛围等方面的障碍；（3）信息接收者的障碍，包括过滤、选择性知觉、情绪、信息超载、防卫。
解决措施：运用反馈、简化用语、积极倾听、控制情绪、调整信息流、创造良好的沟通氛围。
组织行为学纲要_第十章 组织行为的变迁
组织行为和人类社会的其他事物一样，从本质上说它也是一种事物的运动过程。
任何事物都有一个发生发展的运动变化过程，组织行为也不例外，也必然要经历发生发展的变化过程，而制约组织行为变迁的客观规律则正是组织行为基本规律在变化过程中的具体体现。
组织行为变迁的基本趋向有两种，一是组织发展，二是组织衰退。
组织行为的发展是组织行为变迁的历史性趋向和整体性趋向，组织行为的衰退则是组织行为变迁的阶段性趋向和局部性趋向。
避免组织行为衰退、促进组织行为发展的方式有两种基本类型，在正常时期一般采用的是常规性、技术性的方式，如组织考核、组织调整等；在社会转型、组织转轨的特殊时期，以及为了适应社会需求的不断发展、社会环境的不断进步，所采用的方式则只能是方向性、结构性的，即组织行为的变革和组织行为的创新。
认识组织行为的变化过程，掌握组织行为的变化规律，对于科学地管理组织变化，有效地促进组织发展是极其重要的。
组织行为的变化主要表现为组织发展、组织调整、组织变革、组织创新等过程，而每个过程都有制约组织行为变化的客观规律，认识组织行为变迁的基本过程、反映组织行为变迁的客观规律就是本章的主要内容。
本章主要介绍组织发展的意义、战略、条件、方式，组织调整的意义、原因、内容、策略，组织变革的起因、阻力、内容、程序、措施，组织创新的意义、机制、条件、内容、方式等内容。
第一节组织行为的发展组织行为的不断发展是组织行为变迁的历史趋向和整体趋向，是组织行为在过去长期的变迁中形成的历史过程，也是组织行为在现实纷繁复杂的变化中表现的总体趋势。
一、组织发展的重要意义（一）组织发展是组织生存的动力条件1.组织发展是组织生存的本质形态：组织行为的运行如同逆水行舟不进则退，所以组织的生存只能以不断发展的形式来实现；再者，按照事物的本质在于运动这一基本规律来理解，组织存在的本质形态也必然是组织不断发展的运动过程，组织只有在不断发展的运动过程中才能得以存在。
2.组织发展是组织生存的根本目的：组织生存是组织发展的前提条件，没有组织的客观存在，也就没有组织发展的客观基础；但是组织不能为了存在而存在，这不符合组织主体要素即组织成员的价值需要，也不符合组织客体要素即社会环境的价值需要，组织之所以能够存在的根本原因是社会及其成员需要通过组织的形式实现不断发展的价值需要，由此就决定了组织生存与组织发展的本质关系只能是前者为客观条件、后者为根本目的。
组织行为学 陈春花 10 第十章 冲突与冲突管理 第3版 华南理工大学 工商管理学院
价值观和道德观 情绪 沟通障碍 文化差异
个 人 因 素
组 织 行 为 学
二、冲突产生的根源
2.纳尔逊和奎克对冲突根源的分析
技术和能力 个性
情绪可能是工作中冲突的来源，家庭
观念 价值观和道德观 情绪 沟通障碍 文化差异
中的问题也可能波及工作场所。
个 人 因 素
组 织 行 为 学
二、冲突产生的根源
2.纳尔逊和奎克对冲突根源的分析
组 织 行 为 学
一、冲突的基本概念
建设性冲突与破坏性冲突的区别
建设性冲突 关心目标 对事不对人 促进沟通 破坏性冲突 关心胜负 针对人（人身攻击） 阻碍沟通
组 织 行 为 学
一、冲突的基本概念
其它冲突类型的划分
根据产生原因
目标冲突、认知冲突、情感冲突、程序冲突和关系冲突
根据冲突影响范围
组织间冲突、群体间冲突、个体与个体间冲突、个体内部冲突
技术和能力 个性
员工的技能水平可能是有差异的， 这可能导致冲突，特别是当相互之间有 较强的依赖性时，熟练的、胜任的员工 会发现，他们很难和缺乏技能的新员工 一起工作。
观念 价值观和道德观 情绪 沟通障碍 文化差异
个 人 因 素
组 织 行 为 学
二、冲突产生的根源
2.纳尔逊和奎克对冲突根源的分析
技术和能力 个性
（冲突的结果）
有益的（如增加激励 ，提高能力） 恰当的（如组织方面 的改变） 有害的（如组织绩效 不佳，组织目标被歪曲 ） 不恰当的（如处理不 及时）
角色冲突 追逐权力 职责规定不清 组织出现变化 组织风气不正
组 织 行 为 学
四、冲突管理
1.冲突管理的概念
广义 广义
包括冲突主体对于冲突问题的发现、认识、分析、处理、解 决的全过程和所有相关工作。
组织行为学第10章 冲突与冲突管理
第10章冲突与冲突管理第一部分本章概要1.1重要概念1.冲突（conflict)：冲突是一个过程，它开始于一方感知到另一方对其关心的事物有或将要有消极影响时。
冲突也是感知意识(知觉)、对立、稀缺和封锁。
2.建设性冲突(constructive conflict)：又称功能正常的冲突，是指对组织有积极影响的冲突。
3.破坏性冲突(destructive conflict)：又称功能失调的冲突，是指对组织有消极影响的冲突。
4.目标冲突(goal conflict)：指由于冲突主体内部或冲突主体之间存在着不一致或不相容的结果追求所引发的冲突。
5.认知冲突(cognitive conflict)：指由于冲突主体内部或冲突主体之间存在不一致的看法、想法和思想而导致的冲突。
6.情感冲突(emotional conflict)：由于冲突主体内部或冲突主体之间情感上的不一致而引发的冲突。
7.程序冲突(procedure conflict)：指由于冲突主体内部或冲突主体之间存在不一致或不相容的优先事件选择——过程顺序安排而产生的冲突。
8.关系型冲突（Relational conflict）：指由于人际关系问题而导致的冲突。
9.竞争策略(competing strategy)：又称强制策略，为满足自身的利益而无视他人的利益的一种“我赢你输”的策略。
10.回避策略(avoiding strategy)：既不满足自身的利益也不满足对方的利益，试图置身于冲突之外，无视不一致的存在，或保持中立，以“退避三舍”，“难得糊涂”的方式来处理冲突。
11.妥协策略(compromise strategy：妥协实质上是一种交易，又称为谈判策略，指的是一种适度满足自己的关心点和他人的关心点，通过一系列的谈判、让步、讨价还价来部分满足双方要求和利益的冲突管理策略。
12.迁就策略(accommodating strategy) ：又称克制策略或迎合策略，当事人主要考虑对方的利益或屈从于对方意愿，压制或牺牲自己的利益及意愿。
组织行为学第十章 领导及领导理论的发展。
领导及领导理论的发展
第四篇 领导行为
激励
一、领导的含义及特点
（一）领导的含义
领导是指引和影响个人、群体或组织在一定条件下实现目标的行为过程 。
定义三要素：
(1) 领导者必须有部下或追随者。 (2) 领导者拥有影响追随者的能力或力量，这些能力或力量既包括由组织赋 予领导者的职位的权力，也包括领导者个人所具有的非职位权力。
（二）密歇根大学的研究
密歇根大学研究了领导行为的两个概念化维度：以生产为中心的行为和以员工为中心的行 为。以生产为中心的领导者关注任务而非员工，更强调工作的技术或任务事项，并把员工视为 达到目标的手段；以员工为中心的领导者重视人际关系，会考虑下属的需求，并承认人与人之 间的不同。以员工为中心的领导者把对工作单位中社会方面的强烈关注和离绩效期望结合起来， 密歇根大学研究者的结论对以员工为中心的领导者十分有利。以员工为中心的领导者与高群体 生产率及高工作满意度联系在一起；而以生产为中心的领导者则与低群体生产率和低工作满意 度联系在一起。
三、领导权力
（一）领导权力的概念 领导的核心在权力。领导权力指影响他人的能力，在组织中是指排除各种
障 碍完成任务、达到目标的能力。
（二）领导权力观。 1. 传统领导权力观：领导=职权 2. 现代领导权力观：领导=职权+影响力
（三）领导权力的来源。 1. 职权：法定权、奖赏权、惩罚权 2. 影响力：品格、才能、知识、感情
四、领导和管理
（一）领导和管理的共性 从行为方式看，领导和管理都是一种在组织内部通过影响他人的协调活动
， 实现组织目标的过程。从权力的构成看，领导和管理都是组织岗位设置的结 果。 （二）领导和管理的区别 从本质上来说，管理建立在合法的、有报酬的和强制性的权力基础上。领导 可 能建立在合法的、有报酬和强制性的权力基础上，也可能建立在个人影响 力和 专长权及模范作用的基础上。
组织行为学第10章领导
好
低
弱
5
差
高
强
6
差
高
弱
最不利
低
任务取向 （专权式）
7
差
低
强
8
差
低
弱
情景领导理论
情境评价 下属完成某一具体任务的能力和意愿构成四种情境： R1下属无能力，无意愿完成任务；R2下属有意愿，无能力完成任务； R3下属无意愿，有能力完成任务；R4下属有能力，有意愿完成任务。
可供选择的领导方式
情景领导理论认为有四种领导方式： 指示：领导者定义角色，告诉下属干什么、怎么干、何时何地干。 推销：领导者同时提供指导性行为与支持性行为。 参与：领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件与沟通。 授权：领导者提供极少的指导和支持。
任务单调，难激发员工的工作满足感；
追随者偏好关怀型领导；③团队成员有学习新事物的必要；④员工期望参与者
决策而且这种观念影响到他们的工作绩效；⑤员工认为在他们与领导者之间不应
存在较大的地位差别。
关怀型领导对领导活动发生作用的条件：
3、密执安大学的研究——生产导向和员工导向
01
04
02
03
生产导向型领导方式
管理过度而领导不足必然导致下列情况的发生：
01
强调长期远景目标，而忽视近期计划； 产生强大的群体文化，不分专业，缺乏体系和规则。
领导有力而管理不足则会导致如下后果：
02
管理与领导的平衡
案例：正式领导和非正式领导
值得注意的： 一是非正式领导并不是任何时候都存在。当正式领导不能满足下属的某些需求的情况下，才会产生非正式领导。 二是非正式领导对组织的作用是两面的，有时候是积极的，有时候是消极的。
组织行为学 10理解工作团队
理解工作团队
19
4、打造有效的团队
4.2 团队构成
（4）多元化 （5）团队规模 通常情况下，最有效的团队拥有5~9个成员 （6）成员的偏好
理解工作团队
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4、打造有效的团队
4.3 团队过程
（1）共同的计划和目的 有效团队首先会分析本团队的使命，设置目标来实现
该使命以及制定战略来实现这些目标。 有效团队表现出反思性，在必要时能够反思和调整自
生抵触。因此，管理者要对传统的、以个体员工为导 向的评估和奖励体系进行修正
理解工作团队
16
4、打造有效的团队
4.2 团队构成
（1）成员的能力 团队绩效在部分程度上取决于团队成员的知识、技能
和能力 团队需要具备三种不同类型的技能 A、具有技术专长的成员 B、能够解决问题和制定决策的成员 C、具有良好人际关系技能的成员
理解工作团队
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4、打造有效的团队
4.2 团队构成
（2）成员的个性 在大五人格模型中，很多维度都与团队的效果紧密相
关的 具体来说，在责任和经验开放性两个维度上平均得分
更高的团队表现得更好 在随和性方面，团队成员的最低水平非常重要
理解工作团队
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4、打造有效的团队
4.2 团队构成
（3）分配的角色
己的主计划
理解工作团队
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4、打造有效的团队
4.3 团队过程
（2）具体目标 成功的团队会把自己的共同目的分解成为具体的、可
测量的、切实可行的绩效目标。 具体的目标会促进明确的沟通，还有助于团队保持全
神贯注的状态，致力于实现这些目标
理解工作团队
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4、打造有效的团队
4.3 团队过程
组织行为学(论述题)
论述题1、试述如何评价组织行为的有效性？答：⑴激励的手段和方法。
.根据积极性的运动规律,调动人们的积极性的基本途径是，激发和满足正当、合理的需要，提高人们的思想觉悟,创造一个良好的富有激励性的环境。
对此可以通过多种手段来实现.实践中常用的手段和方法有:①思想政治工作；②奖惩;③工作设计；④职工参加管理；⑤培训激励；⑥榜样激励。
在工商企业的实际管理工作中，有着多种多样的激励方式，管理者可以根据员工的实际情况,选择合适的激励方式,以达到调动人们工作积极性的目的。
⑵进行有效激励的要求。
运用各种激励理论来激发组织成员的积极性，是各级领导者的重要职责，也是实现组织目标的必要前提.为使激励取得效果，在激励过程中必须符合以下要求：①奖励组织期望的行为;②善于发现和利用差别；③掌握好激励的时间和力度；④激励时要因人制宜；⑤系统设计激励策略体系。
2、试述如何提高领导的有效性？(一)从领导者自身人手1。
明确组织对领导工作的要求：(1)要求领导者及时为组织成员指明目标，并使个人目标与组织目标取得协调一致.（2)要求领导者在领导过程中所发布的命令要一致,即实行统一指挥。
(3)要求领导者加强直接管理。
（4）要求领导者加强组织内外信息沟通联络,保证沟通渠道的畅通。
(5）要求领导者掌握激励理论，运用适宜的激励措施和方法，调动群众的积极性。
（6)要求领导者不断地改进和完善自己的领导方法: 2．加强领导班子(集团）结构建设，全面地提高领导班子（集团）的整体效能。
为提高领导的有效性，领导班子结构配备是否合理是至关重要的.一个合理化的领导班子应该具有梯形的年龄结构;互补的知识结构；配套的专业结构；叠加的智能结构；协调的气质结构。
3．科学地运用领导艺术.现代组织在复杂多变的环境中生存和发展，要求组织的领导者不但要运用科学的理论和方法进行工作，而且还必须依靠丰富的经验和直觉判断来处理问题,这就要求有高超的领导艺术。
所谓领导艺术,是指领导者在行使领导职能时,所表现出来的技巧.它是建立在一定知识、经验基础上的，非规范化，有创造性的领导技能.领导艺术有随机性、经验性，多样性和创造性的特点．具体包括:待人艺术；提高工作效率的艺术等。
组织行为学 第十章 团队管理
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4、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的 错儿。 02:35:4 102:35: 4102:3 5Friday , October 16, 2020
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5、知人者智，自知者明。胜人者有力 ，自胜 者强。 20.10.1 620.10. 1602:3 5:4102: 35:41October 16, 2020
的员工组成的特殊群体。
1、团队的绩效既依赖于个体的贡献，也依赖于集体 的协作成果。
2、团队的工作成果既要个体负责，又要共同负责。 3、团队不仅要有共同的兴趣目标，而且要有共同的
承诺。 4、普通群体一般由管理者严密监控，而团队常常具
有自主权。
摘自：李剑锋，《组织行为学》中国人民大 学出版社，P152。
高效团队的三个层次 No Image
No
•任务为核心：遵循每个人的工作
都直接对整个任务作出贡献的基本价
值观
•组织保障：鼓励那些高效的全面
Image
工作的行为，制裁那些降低效率或质 量的行为
•观念与价值：只要有助于完成任
务，任何行为都是有价值的
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二、高效团队建立的原则 1、清晰的共同目标 2、合理的行动计划 3、恰当的领导 4、相关的技能 5、有效的组织结构 6、分配角色 7、培养相互信任精神 8、一致的承诺 9、分享成果 10、开放的沟通 11、外部支持
•
8、业余生活要有意义，不要越轨。20 20年10 月16日 星期五 2时35 分41秒0 2:35:41 16 October 2020
•
9、一个人即使已登上顶峰，也仍要自 强不息 。上午 2时35 分41秒 上午2时 35分02 :35:412 0.10.16
• 10、你要做多大的事情，就该承受多大的压力。10/16/
组织行为学第十章《领导理论》习题及答案
组织行为学第十章《领导理论》习题及答案第十章《领导理论》1.赋予领导者正式职位和权力的是( )。
A.群体B.组织C.社会D.法律E.国家2.影响领导者实现有效领导的关键因素是领导者的( )。
A.影响力B.能力C.经历D.资历E.技术3.认为领导者的特性是天生的，天生不具备领导特性的人就不能成为领导者的理论是( )。
A.传统特质理论B.现代特质理论C. 日本领导特质观D.美国领导特质观E. 德国领导特质观4.按照管理方格理论的观点，对工作和人都高度关心的领导行为类型是( )。
A.乡村俱乐部型管理B.任务型管理C.中间型管理D.团队型管理E.贫乏型管理5.根据有关领导理论，在一些特定的情况下，如新建的组织、变革的组织、成员工作成熟度很低的组织中，往往是采用( )方式有效。
A.民主型B.放任型C.权威型D.参与型E.共识型6.菲德勒的权变领导理论认为，在团体情况极有利和极不利的情况下，效果较好的领导类型是( )。
A.人际关系取向型B.任务取向型C.目标达成型D.任务结构型E.人际关系结构型7.按照菲德勒的权变领导理论，任务取向的领导干得更好的情境是( )。
A.上下级关系好、任务结构低、职位权力弱B.上下级关系差、任务结构高、职位权力强C.上下级关系差、任务结构高、职位权力弱D.上下级关系好、任务结构高、职位权力强E.上下级关系差、任务结构低、职位权力强8.领导者一成员交换理论认为，有以下特点的下级不易被领导者划入圈内( )。
A.性格外向的B.与领导者个人特点相似的C.性格内向的D.有能力的E.与领导者观念相似的9.领导者启发员工发表新见解，从新的角度或视野寻找解决问题的方法与途径，鼓励员工采用崭新的方式完成任务，是( )的特征。
A.魅力型领导B.基于价值观的领导C.交易型领导D.变革型领导E.集权型领导10.我国要建立的是社会主义市场经济，因此领导者应该牢固树立两种基本观念、八种现代意识，其中不属于应该树立的观念或意识是( )。
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第一节 有效的信息沟通
• 三、信息流动的障碍
（一）语义障碍，理解差异 （二）个体差异造成的“选择性知觉” （三）情绪造成沟通障碍 （四）地位差异和利害冲突妨碍交流，形成“过滤” （五）组织层次的影响 （六）组织结构设计不当，沟通渠道不畅 （七）信誉不佳，妨碍沟通 （八）条件不清，弹性太大 （九）地理障碍、沟通困难
第三节 组织发展
• 四、对组织发展的评价
（三）组织发展成功与失败的条件 贝克哈特10条成功条件： 1. 存在改革压力和改革需要 2. 关键人物推动 3. 关键人物有意愿 4. 有较好的变革领导者 5. 直线人员和参谋人员的合作 6. 期望新关系 7. 有现实的规划和远景规划 8. 有改变现实情境的愿望 9. 改革的努力也有回报 10. 有反馈看到中间成果
（一）正式沟通及其网络 1. 正式沟通的分离 （1） 下行沟通 （2） 上行沟通 （3） 平行沟通 2. 正式沟通的网络 （1）链式：速度快，面窄，分散，难以培养群体凝聚力 （2）轮式：正确性高，速度快，士气低，适应工作慢 （3）圆式：各方地位平等，士气好，硬性不够，速度慢，不利于集中 （4）星式：民主，人际关系融洽，速度慢，不易于集中控制 （5）Y链式：速度快，信息容易失真
（一）正式文化差异的客观存在，准确识别 1. 端正对企业文化差异的基本态度：中立、客观、多元的文化观，文化只 有差异，没有好坏；文化具有稳定性，变迁有其自身规律；文化差异是双 刃剑 2. 提高文化敏感性，识别文化差异，提高文化适应能力 3. 提高跨文化沟通能力：先假设差异；重视描述；文化移情；假设性解释 （二）以人为本，加强文化融合，充分发挥跨文化管理的竞争优势 1. 建立共同经营观，加强文化融合，形成全新的跨国组织文化 2. 探索跨文化人力资源管理模式 3. 建设优秀的跨文化团队 （三）早就优秀的跨文化管理者 1. 跨文化培训 2. 文化敏感性训练 3. 接触和感觉 4. 关系建立
第一节 有效的信息沟通
• 四、信息沟通的改善
（一）事先认真准备，正确理解、确切表达沟通内容 （二）提高信任度 （三）提倡平行沟通 （四）提倡直接沟通、双向沟通、口头沟通 （五）设计固定沟通渠道，形成沟通常规 （六）克服不良习惯 （七）良好沟通的十项建议 1.沟通前先澄清概念 2. 检查沟通的真正目的 3. 考虑沟通时的一切环境情况 4. 计划沟通内容时，应尽可能县征求他人的意见 5. 沟通时应注意内容，同时也应注意语调 6. 尽可能传达有利的信息 7. 应有必要的反馈跟踪和催促 8. 沟通时不仅要着眼于现在，还应着眼于未来 9. 应该言行一致 10.应该成为一个“好听众”
第一节 有效的信息沟通
• 一、沟通的过程
沟通是发送和接受信息的过程，包括三个要素：信息源、信息和接收者。 信息沟通过程模型包括7个部分：信息源、信息、编码、通道、解码、 接收者和反馈。 沟通过程的有效性，取决于： 信息源的初始信息与接收者接收到的信息之间的异同 沟通者对所传递信息的保留时间长度
• 二、信息流动的方式
第十章 行为的有效性
本章主要内容
第一节 有效的信息沟通 第二节 对组织变革的有效管理 第三节 组织发展 第四节 跨文化管理
第一节 有效的信息沟通
• 沟通是指人、群体、组织之间传递信息并达到共同理解的过程。 • 特点： 1. 主要通过语言来进行 2. 不仅是信息的交流，而且包括情感、思想、态度、观点的交流 3. 心理因素起着重要的作用，双方需要彼此了解，结果会影响人的行为 4. 沟通中会出现人所特有的障碍 • 作用： 1. 提供充分、准确的信息材料，是正确决策的前提和基础 2. 沟通是统一思想、协调行动的工具，是有效控制的基础 3. 沟通是激励员工的有效方法 4. 沟通提供了情绪表达机制，是组织成员之间特别是领导者和被领导者 之间建立良好人际关系的关键
第二节 对组织变革的有效管理
• 组织变革：组织根据外部环境变化和内部情况的变化，及时地改变自己 的内在结构，以适应客观发展的需要。
• 一、变革的起因
（一）外部环境变化 1. 技术不断进步 2. 价值观念的变化 3. 具体制度结构的变化 （二）内部环境变化 1. 决策失灵 2. 沟通阻塞 3. 机能失效 4. 缺乏创新 （三）组织成员状况变化 组织成员的工作态度、工作期望、个人价值观念等与组织目标、组织结 构、权力系统等不适应
第二节 对组织变革的有效管理
• 四、正确地导入和管理变革
（一）卢因关于组织变革过程与方式的理论 1. 解冻：鼓励人们正视现实，接受变革 增加变革压力 削减反抗变革的遏制力 2. 变革：变革的内容、方向和方法，使成员形成新的态度和接受新的行 为方式 3. 再冻结：利用必要的强化方法，使已经实现的变革稳定化，使新的态 度和新的行为得到维持和巩固 （二）组织变革的程序 7个步骤 1. 认识到进行变革的必要性 2. 管理者对计划中的变革必须提出明确的目标 3. 进行具体分析，确定要变革的问题 4. 要正确选择变革的方法 5. 制定具体的变革计划，包括变革的具体步骤、代价，以及变革的影响 6. 执行变革计划，随时关注新情况和新问题 7. 对变革的结果进行评价和总结，看是否达到预期效果
第二节 对组织变革的有效管理
• 五、组织变革的热点问题
（一）激励组织创新 1. 创新的定义：应用于组织的产品、生产过程或服务等的开发与改进的 心得思想。 2. 创新的来源： （1）有机的组织机构有利于创新 （2）创新与较长的管理期限有关 （3）创新通常产生于资源的短缺 （4）创新型组织中部门间的交流程度都很高 创新型组织鼓励试验，不惧错误，通过宽松的环境鼓励百家争鸣；创新 型组织积极主张组织成员的培训与发展。 （二）创建学习型组织 1. 学习型组织：在发展中形成了持续的适应和变革能力的组织 特征：有共同愿景；有共同标准规程；有整体观；公开无界限交流；服 从整体目标 2. 学习型组织的建立 建立政策；重新设计组织机构；重新塑造组织文化
第四节 跨文化管理
• 一、跨文化管理
跨文化管理是指与企业有关的不同文化群体在交互作用过程中出现矛盾和 冲突时，在企业管理的各个职能、方面中加入对应文化整合措施，有效地 解决这种矛盾冲突，从而高效地实现企业管理。
• 二、跨文化管理的原则、策略和方法（和而不同） 跨文化管理的原则、策略和方法（和而不同）
第二节 对组织变革的有效管理
• 二、组织变革的内容
（一）组织结构变革 复杂性、集权度和规范性；薪酬制度、绩效方法、沟通渠道和控制指挥 系统 （二）技术变革 设备、工艺、流程、自动化等 （三）人事改革 态度、作风、人际关系和评价标准 • 三、变革阻力和发动员工 变革阻力： 1. 心理因素 2. 经济因素 3. 社会因素 变革应注意： 1. 必须认清组织变革的动力和阻力 2. 发动和鼓励下级人员参与制定变革规划和实施变革 3. 让成员感到变革的压力和紧迫感 4. 从组织外部引进新观点、思想和意见，以找出变革的新方法、新途径 5. 先进行变革实验后推广，保证变革成功 6. 善于捕捉变革的最佳时机，进行变革
第三节 组织发展
• 组织发展蕴含的观念和目标： 1. 对人的尊重 2. 信任与支持 3. 权利平等 4. 公开对质 5. 参与
• 一、组织气氛
（一）良好气氛的构成要素 组织气氛就是组织内部的一般人际环境。形成良好气氛的要素有：领导 质量、公平奖酬、适当信任、合理的工作压力、良好沟通、机会、工作 使命感、合理的控制管理、责任、员工参与。 （二）气氛度量和气氛仿形曲线 卢因和斯特朗格9因素调查指标：管理方法导致不同组织气氛 莱克特7因素调查指标：“人本取向”越多的气氛，绩效和满意高 根据各个因素指标的等级数量绘制气氛仿形曲线，有助于制定气氛改善 计划。
第三节 组织发展
• 二、组织发展
组织发展是通过运用行为科学的概念、理论、方法，有计划地对三个基 本组成部分——结构（包括运行过程）、技术和员工（行为、态度）进 行系统性的变革，使之适应新形势的需要，以增强组织的经营效果。
• 三、对组织发展的有效管理
（一）组织发展范围和干预措施（P406） （二）组织反战的内容 1. 组织发展调查 2. 组织发展规划 （1）对当前组织进行分析 （2）确定规划的目标 （3）为员工发展创造机会 （4）规划的评价 （三）组织发展的技术 1. 结构技术：有计划地改变组织的结构（复杂性、规范性和集权度）以 促进组织发展 2. 人文技术：通过沟通、决策、问题解决手段等，改变组织成员的态度 和行为，包括敏感性训练、反馈调查、工作咨询、团队建设和团队发展
有效性
质量
第三节 组织发展
• 四、对组织发展的评价
（二）组织发展技术的成效评估（略） （三）组织发展成功与失败的条件 富兰克林发现的成功准则： 1. 开放主动适应变革 2. 精心挑选变革人员 3. 关心组织发展项目 贝克哈特12条失败条件： 1. 领导人言行不一 2. 改革规划空谈 3. 手段当目的 4. 急于求成 5. 改革措施和组织运行缺乏协调联系 6. 过分依赖外脑 7. 直线管理人员置身事外 8. 管理层级脱节不沟通 9. 重大各个措施陷入旧制 10. 关系主义 11. 追求速战速决 12. 方法僵化
第一节 有效的信息沟通
• 二、信息流动的方式
（二）非正式沟通及其网络 私下交谈、小道消息、马路新闻等，包括单线型、闲聊型、随机型和组 串型 沟通方便、速度快 要善于利用非正式沟通 （三）信息沟通的方式 语言、图画和动作 通道的丰富性：同时处理多种线索；促进快速反馈；直接亲身的接触 （四）沟通方向的可逆性分类 单行沟通和双向沟通 单向：速度快、秩序好、无反馈、无逆向，实收率低 双向：速度慢、气氛活跃、有反馈、实收率高，人际关系好
第三节 组织发展
• 四、对组织发展的评价
（一）组织有效性的评价指标 德洛茨：投资潜力、财务状况、管理人才、产品质量、吸引人才和鼓励 职工骨干的能力以及资产管理技巧 卡纳尔四象限指标体系：
数量 利润 成本 浪费 资源利用 市场份额 服务质量 抱怨 灵活性 营业额 旷工率 改革速度