人力资源管理师——绩效讲义管理.PPT
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人力资源管理师课件第七章绩效管理资料
关键业务能力
内部运作 ▪研发能力 ▪生产能力 ▪销售能力
发展提升 ▪员工满意度 ▪技术储备 ▪人员储备
财务目标 ▪经营成果 ▪费用控制
客户目标 ▪客户满意度
绩效指标
▪经营成果 ▪营业额 ▪销售量
▪费用控制 ▪费用 ▪成本
▪外部客户满意度 ▪内部客户满意度
▪研发能力 ▪新产品/工艺开发 ▪技术改进 ▪技术支持
360度的优点与缺点
优点： 比较公正公正 削减了考核结果的偏差 有利于组织成员之间的沟通 缺乏： 综合各方面信息增加了评价系统的简单性。 有可能产生相互冲突的评价，每个评价者的立场和看法各不
一样，受到的影响或干扰因素也不同。 一个包含各种身份评价者的评价系统自然会占用更多的时间，
费用比较高。
360度在实施中的障碍与抑制建议
绩效考评的目的与内容
❖ 目的： ❖ 为员工的薪酬调整、奖金发放供给依据 ❖ 为员工的职务调整供给依据 ❖ 让员工清晰组织对自己的真实评价及期望 ❖ 开掘员工的潜能 ❖ 为上级和员工之间供给一个正式沟通的时机 ❖ 为工作打算、预算评估和人力资源打算供给根底信息 ❖ 内容： ❖ 工作成绩考评 ❖ 日常工作考评 ❖ 工作态度和力量考评
季度 季度 季度 季度 季度
B
C
上午或下午交车率为达标，下班后的交 车率达标。
质检处
月度
季度
D E 下班后的交车率达标
月度
月度
月度
综合得分
指标权 评价
重
结果
指标界定
评价方法
10
15
5
10 15
5
库存资金包括：生产处的底盘 及外协件库存
退货物资、积压物资库存处理 物资库存处理比率=
人力资源管理与绩效管理PPT课件讲义
5、员工培训与开发：
企业提高绩效能力的重要途径 领导：投资观与成本观的平衡 员工：获取个人稀缺性、竞争能力的途径 新观点：受训者选拔、系统培训。
6、提高员工绩效动机的关键手段
（1）薪酬、福利对绩效动机的强化 （2）员工职业发展对绩效动机的强化
（1）以公平、公正的、有针对性、特许性 的薪酬、奖金、福利分配政策强化员工的绩 效动机，解决“肯不肯”、“愿不愿”的动 机问题。
工作内容 工作职责 工作关系 工作环境 工作设备 任职资格
招聘 培训 职业发展 绩效考核 薪酬设计 劳动保护
新方法：360度岗位分析
4、人员招聘：
新观点：有绩效执行力者（员工） “釆购系统”的人才质 量把关口。
新手段：用科学方法、手段、程序甄选人才
有绩效执行力的人的特点 ：
强烈的成就动机 注意细节 为人诚信、负责 善于分析、判断、应变 乐于学习、求知 具有创意 韧性——对工作投入 人际关系（团队精神）良好 求胜欲望强烈
资
战略
金
组织绩效
、
人
员
适合战略的
组织目标
部门绩效
、
组织
技
术
、
部门设置和 形成 部门目标
信
职能
息
员工个人绩 效
支
持
岗位定位和 形成 员工个人目标 目标的实
职责
现
图示：绩效管理是实现组战略目标的控制机制
图示：绩效管理是人力资源管理的核心
人力资源规划
组织战略
区别化福利 设计
工作分析
绩效管理
薪酬体系
人员招聘
对企业所具有的价值不同的工作（岗位）应当不同酬。
2、外部公平
3、新观点：机会和程序公平更重要。（岗位评价在保证 程序公平性上的作用）
人力资源管理师-绩效管理ppt课件
企业人力资源管理师 （一级）
第四章 绩效管理
1. 企业绩效管理系统设计与运行
1.1绩效管理体统设计的基本内容
☆ 学习目标
1）绩效管理系统的概念 2）绩效管理与人力资源管理其他子系统的关系 3）绩效管理体系设计的基本原理与具体工作步骤
☆ 知识点
1）绩效管理系统的定义
考评者
绩
效
考评
指
程序
标
考评 方法
制定绩效改进计划
1.4 绩效考评结果应用体系设计
☆ 学习目标
1）绩效考评反馈面谈的程序和技巧 2）将绩效考评结果应用于培训设计和薪酬调整 的基本方法
今天人力资源部找我谈了，还说 是老板的意思，说我这次绩效考 核不好，除了我主观的原因外， 也有客观原因。他们还告诉我， 老板说了，相信我下次绩效考核， 一定能取得好成绩，他说他相信 我，他能这样说，我的心情的确 好多了。
2）绩效管理系统设计的具体步骤
前期准备工作 指标体系设计 绩效管理运作体系设计 绩效考评结果反馈体系设计 制定绩效管理制度
1.2 绩效考评指标体系设计
☆ 学习目标
1）EVA和绩效棱镜两种建立绩效指标的方法 2）绩效指标体系的概念 3）关键绩效指标、岗位职责指标、岗位胜任特征指
标、工作态度指标和否决指标的概念以及设计 步骤
用于部门以及个人的地方。
5）否决指标
否决指标是根据企业的实际情况而设定的最关键 的指标，其关键之处在于如果这种指标所对应的 工作没有做好，将对企业带来直接且严重的后果。
6）绩效指标库
第一层：企业层面的KPI、NNI 第二层：各部门的KPI、PRI、NNI 第三层：各班组的KPI、PRI、NNI 第四层：各岗位的KPI、PRI、PCI、NNI
第四章 绩效管理
1. 企业绩效管理系统设计与运行
1.1绩效管理体统设计的基本内容
☆ 学习目标
1）绩效管理系统的概念 2）绩效管理与人力资源管理其他子系统的关系 3）绩效管理体系设计的基本原理与具体工作步骤
☆ 知识点
1）绩效管理系统的定义
考评者
绩
效
考评
指
程序
标
考评 方法
制定绩效改进计划
1.4 绩效考评结果应用体系设计
☆ 学习目标
1）绩效考评反馈面谈的程序和技巧 2）将绩效考评结果应用于培训设计和薪酬调整 的基本方法
今天人力资源部找我谈了，还说 是老板的意思，说我这次绩效考 核不好，除了我主观的原因外， 也有客观原因。他们还告诉我， 老板说了，相信我下次绩效考核， 一定能取得好成绩，他说他相信 我，他能这样说，我的心情的确 好多了。
2）绩效管理系统设计的具体步骤
前期准备工作 指标体系设计 绩效管理运作体系设计 绩效考评结果反馈体系设计 制定绩效管理制度
1.2 绩效考评指标体系设计
☆ 学习目标
1）EVA和绩效棱镜两种建立绩效指标的方法 2）绩效指标体系的概念 3）关键绩效指标、岗位职责指标、岗位胜任特征指
标、工作态度指标和否决指标的概念以及设计 步骤
用于部门以及个人的地方。
5）否决指标
否决指标是根据企业的实际情况而设定的最关键 的指标，其关键之处在于如果这种指标所对应的 工作没有做好，将对企业带来直接且严重的后果。
6）绩效指标库
第一层：企业层面的KPI、NNI 第二层：各部门的KPI、PRI、NNI 第三层：各班组的KPI、PRI、NNI 第四层：各岗位的KPI、PRI、PCI、NNI
人力资源管理-绩效管理(精品ppt-156页)
员工发展
员工 薪酬
发展 与激
励机 制
绩效 管理
员工招聘
员工职业发展计划
组织设计 关键能力素质和关 键职位职责 结构和体系 文化
绩效管理 绩效衡量指标 绩效评价
薪酬与激励机制
目标分解 目标传递 目标认同 信息沟通
绩效 伙伴
组织 上司
我
施加压力 评价反馈 认可尊重 完善提高
最终目的
企业竞争优势 员工个人发展
财务部 人力资源部
数据供应商 变革管理者
建议财务面的 提供资源
KPI
提供培训
提供绩效历史 控制评价进
数据
度
建议财务面 薪资与KPI KPI衡量方法 挂钩
为各部门提供 制定个人发 必要的绩效管 展计划机制 理信息/数据 制定内部沟
通计划
1. 平均主义的赏罚调剂阶段 2. 主观评价阶段 3. 定性的德、能、勤、绩评价阶段 4. 定量化考核与目标考核阶段
与工作者自身
相关的绩效 C
绩效明白
不受工作者直接影 响与工作系统相
关的绩效
1. 工作流程 2. 绩效管理过程 3. 绩效管理过程中的角色分工
组织目标分解 工作单元职责
企业KPI 部门KPI 职位KPI
绩效计划
绩
活动：与员工一起
效
确定绩效目标，发
期
展目标和行动计划
间
时间：新绩效期间
绩效反馈面谈 的开始
引导案例
小白为什么辞职?
一、绩效管理的概念 1. 绩效的定义：工作效率、效果、相关能力与态度 2. 绩效管理的定义：达成组织目标 3. 绩效管理与传统绩效考核
管理过程中局部环节和手段
一个完整的管理过程
人力资源管理师——绩效管理(ppt 98)
（2）是人力资源管理系统的组成部分，它运用一套系统和一贯的制度性规范、 程序和方法进行考评；
（3）是对组织成员在日常工作中所表现的能力、态度和业绩，进行以事实为依 据的评价。
• 绩效管理（performance management）
• 是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预 期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。
2019年11月16日星期
19
六
HR
助理：绩效管理的功能
（二）对员工而言的绩效管理功能
1、激励功能 2、规范功能（人力资源管理标准化） 3、发展功能（培训计划与培训方向的确定，提高全
体员工、发挥个人长处） 4、控制功能（数量、质量；工作进度、协作关系） 5、沟通功能
2019年11月16日星期
20
六
HR
企业人力资源管理人员的绩效评价技能要求
（3）人力资源管理师
• 考核的组织与实施
• 能够筹划、组织考核活动，提出组建考核机构的建议 • 用准确的语言和文字表达考核意图和方法，保证考核
工作的有效实施 • 根据管理权限，能够准确具体地把考核结果反馈给被
考核者，并提出改进与发展建议 • 能够妥善调解、处理考核申诉
准备阶段 实施阶段 考评阶段 总结阶段 应用开发
2019年11月16日星期
11
六
HR
4-1-2 绩效管理的实施阶段（p142)
• [工作程序和方法]
1。收集信息与资料积累 2。绩效沟通与管理
准备阶段 实施阶段 考评阶段 总结阶段 应用开发
2019年11月16日星期
12
六
HR
4-1-3 绩效管理的考评阶段（p143)
（3）是对组织成员在日常工作中所表现的能力、态度和业绩，进行以事实为依 据的评价。
• 绩效管理（performance management）
• 是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预 期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。
2019年11月16日星期
19
六
HR
助理：绩效管理的功能
（二）对员工而言的绩效管理功能
1、激励功能 2、规范功能（人力资源管理标准化） 3、发展功能（培训计划与培训方向的确定，提高全
体员工、发挥个人长处） 4、控制功能（数量、质量；工作进度、协作关系） 5、沟通功能
2019年11月16日星期
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六
HR
企业人力资源管理人员的绩效评价技能要求
（3）人力资源管理师
• 考核的组织与实施
• 能够筹划、组织考核活动，提出组建考核机构的建议 • 用准确的语言和文字表达考核意图和方法，保证考核
工作的有效实施 • 根据管理权限，能够准确具体地把考核结果反馈给被
考核者，并提出改进与发展建议 • 能够妥善调解、处理考核申诉
准备阶段 实施阶段 考评阶段 总结阶段 应用开发
2019年11月16日星期
11
六
HR
4-1-2 绩效管理的实施阶段（p142)
• [工作程序和方法]
1。收集信息与资料积累 2。绩效沟通与管理
准备阶段 实施阶段 考评阶段 总结阶段 应用开发
2019年11月16日星期
12
六
HR
4-1-3 绩效管理的考评阶段（p143)
人力资源绩效管理ppt
标和发展计划等内容. 3. 清楚地宣布这将是正式的年度绩效评估。
（四）绩效考核反馈与面谈
准备面谈
1. 整理并回顾一整年的工作记录。重点放在有所改进的工作模式 上。
2. 准备一些高于或低于平均水平的典型事例。 3. 当工作绩效低于期望值时，决定应作何种调整。当工作绩效符
合或高于期望值时，决定如何巩固。 4. 当评估决定已做出，将其暂时搁置两三天后复核。 5. 按照企业绩效评估体系所规定的步骤执行。
2、客观考评的方法
劳动定额法（工作标准法） 关键事件法：适用于较长时期内的工作绩效考评 行为锚定等级评定法 目标管理法：适用于员工素质较高的组织 量表考核法 强迫选择法
对偶比较法范例
姓名 甲 乙 丙 丁 戊 胜出次数
甲
0
0
0
1
1
乙1
1
1
1
4
丙1 0
0
1
2
丁1 0
1
1
3
戊0 0
0
0
0
考核等级正态分布表
一、绩效管理概述
绩效考核的特点
多因性 P=f(s o m e) 多维性——工作态度、工作能力和工作结
果
动态性
绩效考核的目的
管理的目的 发展的目的
内Hale Waihona Puke 技能因激励
外
环境
因
机会
绩效
二、绩效考核的方法
1、主观考评的方法
描述法：适用于高层管理人员 序列法：适用于员工差别较大，员工较少的企业 对偶比较法 交替排序法 强制分配法
（四）绩效考核反馈与面谈
执行面谈
1. 选择一个舒适的、不易被打搅的地点。这个地点应 该适合坦率和公正的会谈。
（四）绩效考核反馈与面谈
准备面谈
1. 整理并回顾一整年的工作记录。重点放在有所改进的工作模式 上。
2. 准备一些高于或低于平均水平的典型事例。 3. 当工作绩效低于期望值时，决定应作何种调整。当工作绩效符
合或高于期望值时，决定如何巩固。 4. 当评估决定已做出，将其暂时搁置两三天后复核。 5. 按照企业绩效评估体系所规定的步骤执行。
2、客观考评的方法
劳动定额法（工作标准法） 关键事件法：适用于较长时期内的工作绩效考评 行为锚定等级评定法 目标管理法：适用于员工素质较高的组织 量表考核法 强迫选择法
对偶比较法范例
姓名 甲 乙 丙 丁 戊 胜出次数
甲
0
0
0
1
1
乙1
1
1
1
4
丙1 0
0
1
2
丁1 0
1
1
3
戊0 0
0
0
0
考核等级正态分布表
一、绩效管理概述
绩效考核的特点
多因性 P=f(s o m e) 多维性——工作态度、工作能力和工作结
果
动态性
绩效考核的目的
管理的目的 发展的目的
内Hale Waihona Puke 技能因激励
外
环境
因
机会
绩效
二、绩效考核的方法
1、主观考评的方法
描述法：适用于高层管理人员 序列法：适用于员工差别较大，员工较少的企业 对偶比较法 交替排序法 强制分配法
（四）绩效考核反馈与面谈
执行面谈
1. 选择一个舒适的、不易被打搅的地点。这个地点应 该适合坦率和公正的会谈。