目标管理

目标管理

目标管理的含义及其发展：

目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。目标管理亦称“成果管理”，俗称责任制。是指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。是以目标的设置和分解、目标的实施及完成情况的检查、奖惩为手段，通过员工的自我管理来实现企业的经营目的的一种管理方法。目标管理，被誉为是“企业的导航系统”，我们可以通过目标管理以下几个特点来理解它： 1）必须建立企业的目标体系。德鲁克认为，企业的目的和任务，必须化为目标，企业的各级主管必须通过这些目标对下级进行领导，以此来达到企业的总目标。如果一个范围没有特定的目标，则这个范围必定被忽视。

2）目标建立的过程，是一个自上而下的过程。即，应首先确定出企业的总目标，然后将总目标层层分解，逐级落实，形成一个纵横交错、协调一致的企业目标体系。

3）目标实现的过程，是一个下而上的过程。企业整体目标的实现，有赖于各部门目标的顺利实现；各部门目标的实现，有赖于全体员工自身目标的实现。

4）要通过对目标完成情况的检查和奖惩，来确保目标的实现。建立目标体系之后，要对应地建立相应的一套目标考核体系，来确保目标

的实现。也就是说，推行绩效考核是目标管理得以顺利实施的保障。1954年，德鲁克在《管理实践》一书中提出了一个具有划时代意义的概念——目标管理（Management By Objectives，简称为MBO），它是德鲁克所发明的最重要、最有影响的概念，并已成为当代管理体系的重要组成部分。

目标管理提出以后，便在美国迅速流传。时值第二次世界大战后西方经济由恢复转向迅速发展的时期，企业急需采用新的方法调动员工积极性以提高竞争能力，目标管理的出现可谓应运而生，遂被广泛应用，并很快为日本、西欧国家的企业所仿效，在世界管理界大行其道。美国总统布什将2002年度“总统自由勋章”授予彼得·德鲁克，提到他的三大贡献之一就是“MBO（目标管理）”。

惠普公司创始人戴维•帕卡德在《惠普之道（The HP Way）》中说到：“没有任何管理原则比“目标管理（Management by Objective）”原则对惠普的成功有如此大的贡献……”。

目标管理的好处及缺点：

1、目标管理的好处

1）提高管理效率。通过目标连锁体系使个人和部门的责、权、利明确、具体，消除“死角、暗区和交叉带”，促进分工和协作，提高工作效率和业绩。

2）有助于组织机构改革。目标管理有助于改进组织结构的职责分工。由于将组织目标的成果和责任统一起来，划归同一个职位或部门，容易发现授权不足与职责不清等缺陷。

3）有助于形成“自动自发”的工作局面。

德鲁克说，“目标管理改变了经理人过去监督下属工作的传统方式，取而代之的是事先设定目标和绩效衡量标准、并且放手让下属努力去达成既定目标的工作方式。”即，让员工自己当老板，自己管理自己，变“要我干”为“我要干”，令企业内部运作进入“自动自发”的良性运行轨道

4）激励员工完成目标。

目标管理启发了自觉，调动了员工的主动性、积极性、创造性。由于将个人利益和组织利益紧密联系起来，因而提高了员工的士气。同时，组织目标与个人目标是紧密结合在一起的，这样，也增强了员工在工作中的满足感。

5）实现有效的监督控制。通过将目标分解到单位、个人，使得目标成为量化的、可以考核的绩效评估指标，能够客观、公正地考核绩效和实施相应的奖惩，便于对目标进行调整及对目标的实施进行控制，从而减少无效劳动。

6）有利于客观评价员工。采用传统的管理方法，评价员工的表现，往往容易根据印象、本人的思想和对某些问题的态度等定性因素来评价。实行目标管理后，由于有了一套完善的目标考核体系，从而能够按员工的实际贡献大小如实地评价一个人。

2、目标管理的缺点

1）目标难以制定。

组织内的许多目标难以定量化、具体化，许多团队工作在技术上不可

分解，组织环境的可变因素越来越多，变化越来越快，组织的内部活动日益复杂，使组织活动的不确定性越来越大。这些都使得组织的许多活动制订数量化目标是很困难的。

2）目标管理的哲学假设不一定都存在。

目标管理对人的自觉动机作了过分乐观的假设（Y理论）。而实际上，人是有“机会主义本性”的，尤其在监督不力的情况下。因此，目标管理所要求的承诺、自觉、自治气氛不一定能够形成。

3）目标商定可能增加管理成本。

目标商定的沟通、统一思想是很费时间的；每个单位、个人都关注自身目标的完成，很可能忽略了相互协作和组织目标的实现，滋长本位主义、临时观点和急功近利倾向。

4）没有绝对客观、公正的奖惩。

有时奖惩不一定都能和目标成果很客观地配合，难以保证公正性，从而削弱了目标管理的效果。

目标管理的实施：

（一）设定总目标可以由上级提出，再同下级讨论；也可以由下级提出，上级批准。无论哪种方式，必须共同商量决定。领导者必须根据企业的使命和长远战略，估计客观环境带来的机会和挑战，对本企业的优劣有清醒的认识，对组织应该和能够完成的目标心中有数。1、目标来自于哪里？1）愿景导向。从公司的使命与战略愿景出发，根据公司整体发展的要求，制定公司阶段性战略目标；2）竞争导向。根据目前竞争情势分析，采用SWOT分析方法，设定提升竞争

优势的战略目标；3）顾客导向。从顾客的需求与期望出发，设定对顾客的产品及服务提升目标。4）职责导向。从部门工作的具体职责出发，根据专业化的要求，设定突出岗位及专业特性的目标。5）问题导向。从“看得见的问题、待发掘的问题、未来性的问题”出发，设定解决问题的工作目标。6）成长导向。从检讨自我能力瓶颈，思考自我生涯发展的角度出发，提出组织及个人的成长目标。

我们可以采用平衡计分卡（BSC）的各维度，并结合上述的六个导向，来设定目标。平衡计分卡是由哈佛商学院罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿两位教授提出的，最初是针对传统业绩评价方法（主要是财务评价方法）的弊端而设计的。平衡计分卡强调，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事项（落后的结果因素），但无法评估企业前瞻性的投资（领先的驱动因素），因此，必须改用一个将组织的远景转变为一组由四项观点组成的绩效指标架构来评价组织的绩效。此四项指标分别是：财务、顾客、内部流程、学习与成长。