考核指标提取[1]
单位考核指标提取说明
2.指标定义及指标属性
释义
• “指标定义”：对“三级指标”的具体含义进行解释和界定。 • “指标属性”：定量指标或定性指标，根据是否可通过数据信息直接计算得出考核结果判定。
➢ 《学校“十三五”战略规划》、《西北大学2017年工作要点》、《本单位2017年重点工作任务》 ➢ 本单位职责 ➢ 近三年的历史数据 ➢ 标杆学校指标数据 ➢ 学校、上级规章制度或文件等
示例
三级指标 关键人才离职率
指标属性
目标值
定量 关键人才离职率控制在XX%以下
目标值设置依据 2017年学校工作要点
Relevant 目标要和该部门/单位的职责相关联 Time-bound 对设定的目标，要规定什么时间内达成
4.评价标准及分值
释义
• “评价标准及分值”：对衡量目标完成情况的赋分标准及具体赋分。
设计方法及示例
• 设计方法：百分率法、层差法、加减分法、非此即彼法、分级描述法。
设计方法
释义
举例
百分比率法 层差法
岗位职责
工作成果 数量 质量 时间 成本
考核指标
举
●
例
编制培训计划书 培训计划书 ●
培训计划书合规性 全年培训计划书提报数量
●
培训计划书提报及时性
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1.指标提取（续）
指标筛选原则
1、该指标是否可控制？ 对该指标的结果是否有直接的责任归属？ 绩效考核结果是否能够被基本控制？ 2、该指标是否可实施？ 是否可以用行动来改进该指标的结果？ 被考核者是否明白应该采取何种行动对指标
管理层绩效考核制度
管理层绩效考核制度人员管理办法一、总则（一）目的为了公司能够对全体管理人员的工作成绩、工作态度进行客观评价，同时激励和指导不断提高工作业绩，促进公司预期目标的有效达成，并逐步形成以绩效为中心的管理体系，特制定本管理办法。
（二）适用范围本办法适用于公司所有在职的管理人员。
（三）绩效考核原则1.公开原则：考核者需要向被考核者明确说明绩效考核的指标体系、考核标准、考核程序、考核方法等，确保绩效考核的透明度。
2.客观性原则：绩效考核要以确立的目标为依据，尽量确保考核指标、考核标准的客观性，以避免对被考核人的评价过于主观臆断。
3.开放沟通原则：在绩效考核过程中，考核者均应对被考核人员进行充分的绩效辅导。
被考核人员对考核结果不满时，可以通过绩效申诉的途径，与主管领导及系统负责人沟通。
4.差别原则：考核结果分卓越、良好、较好、一般、较差五个等级，并对考核分数按照强制分配的原则进行区分。
5.发展原则：通过绩效考核的约束与竞争促进个人与团队的共同发展。
（四）绩效考核层次员工绩效考核采用二维考核的方式，即部门、区域公司考核与个人考核相结合，个人的年终考核成绩受部门、区域公司绩效和个人绩效双重影响。
绩效考核的目的是鼓励部门及区域公司内部的团队合作，共同努力。
1.部门、区域公司考核。
针对部门、区域公司绩效的整体考核，考核的结果与部门内所有员工的年终奖金挂钩。
2.个人考核。
针对个人的绩效表现进行的考核，个人考核的结果与部门、区域公司考核结果相结合，对个人的绩效、奖金产生影响。
（五）绩效考核领导小组为了组织、实施、监督部门及区域公司、员工的绩效考核工作，特成立绩效考核领导小组，其组成成员及各成员职责详见下表：二、业务部门、区域公司考核（一）考核指标提取方式对业务部门及区域分公司的考核采用经营目标或工作目标任务考核的方式，通过与全体部门签订目标责任书，明确考核内容和奖惩。
（二）考核指标体系1.业务部门及区域分公司考核的绩效指标体系主要是从财务、客户、内部经营流程及学习与创新成长等四个维度考虑，综合考虑定量指标与定性指标，进而确定指标体系。
绩效考核指标的提取
如何提取绩效考核指标岁末年初是许多企业最为忙碌的时节——又要开始企业内部进行效评价考核。
绩效考核作为人力资源管理的工具和方法，其对于企业管理的重要性已为广大的管理者所认同，相当一批企业在这方面投入了较大的精力。
绩效考核，顾名思义，就是要“挖掘”出绩效来，绩效考核的根本目的是通过考核等管理手段促进绩效的提高。
但遗憾的是，通过绩效考核达到预期目的的企业却很少，大多数企业最后不是中途夭折，就是流于形式，问题何在？研究发现，恰恰是因为我国企业在很多时候对绩效考核的理解不全面、不系统甚至存在误解，才导致这项对于企业价值极高的工作难以收到预期成效。
其中最关键的一点就是，在现代人力资源管理中真正有效的是绩效管理，而不是许多企业所理解的那种秋后算账式的绩效考核或者绩效评价，绩效考核只是绩效管理中的一个重要环节，绩效管理包括绩效计划、绩效计划执行、绩效考核、绩效反馈面谈等几个阶段一、绩效考核的目的：1、战略目的战略目的是绩效考核最重要的一个目的，它主要通过强化员工的工作活动和工作结果使得员工的行为和目标能够与企业的战略保持一致。
2、管理目的企业在多项管理决策中都要使用绩效考核的信息，如奖金发放、薪酬调整决策、晋升决策和解雇决策等。
并且根据不同的使用目的和适用对象，应当构建不同的考核结果应用模型。
然而我国较多的国有企业仅仅将考核的结果与奖金的发放相联系。
3、开发目的绩效考核的第三个目的是对员工进行进一步开发，以使他们能够有效地完成工作。
当一个员工的工作情况没有达到公司、管理者的期望时，就需要通过绩效反馈共同探讨员工存在的弱点和不足，并且管理者要帮助员工制定相应的能力发展计划和实施措施，辅导员工的绩效改进。
二、提高绩效考核效果的对策1.明确绩效考核目的及原则绩效考核主要目的应包括：了解工作绩效，考核目标体系实施性，为知人、选人、聘人、用人、评人、育人、留人、激励人提供依据；完善组织工作，为职位变迁提供依据；为分配体系落实提供依据；为组织人力资源规划，财务预算和经营提供信息；为组织变革和发展的决策提供依据，同时监督检查组织变革和发展的进程、成效。
考核指标提取
• 通过主管和员工在绩效期间持续不断的 沟通，主管对员工的工作进展了如指掌 ，并在必要的时候给予指导或帮助；
• 对员工偏离目标的行为及时进行纠偏； • 收集和积累员工的绩效数据； • 如有需要，进行绩效计划的调整。
考核指标提取
只进行绩效考核会引来一系列问题，为了解决这些问题，管理者 必须重视绩效考核前后应该进行的一系列工作，实施绩效管理
• 设定客户类指标即从客户角度来看： 客户的要求如何？其旨在为目标客户和目标市场提供满意的产品和服务。因为要满足所有者的要 求，企业就必须关注自己产品和服务的市场表现，满足客户的需要，因此要从顾客的角度为企业 设立考核指标。
• 指标举例： – 市场占有率 – 客户满意度（内部客户满意程度/外部客户满意程度） – 品牌知名度 – 品牌美誉度 – 企业形象综合指数 – ……
• 指标举例： – 学术/技术带头人培养 – 培训计划完成率 – 人均培训时数 – 每个人培训参加率 – 员工建议被采纳率 – 员工流失率 – 企业文化建设 – ……
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考核指标提取
平衡记分卡具有“内外平衡”、“因果平衡”、“定量和定性平 衡”、“短期和长期平衡”的特点，可以全面评价公司发展状况
并以此激发员工的积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质。
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考核指标提取
绩效管理通过一个完整的动态循环过程，实现员工个人绩效水平 和组织整体绩效水平的不断提高，最终实现个体和组织整体发展 的“双赢”
• 员工和直接上级共同回顾 员工在绩效期间的表现；
• 共同制定员工的绩效改进 计划和个人发展计划，帮 助员工提高自己的绩效表 现。
– 引导员工的工作重点指向能够有 效驱动企业年度工作计划目标实 现的关键因素，引导员工行为同 企业的整体年度工作计划目标保 持一致，有力保障企业年度工作 计划的执行
考核指标提炼的方法(me).
绩效考核指标提炼方法
一、考核共性指标提炼方式
1、列举公司在整体目标责任的共性要求 2、列举公司在当年对各部门的重点工作 3、画出鱼骨剖析图
最终得出共性指标
二、各部门/各岗位考核指标的提炼方式 1、对各部门岗位职责进行工作分析（找出定量的指标因子） 2、针对各岗位工作内容，找出核心工作关键指标因子（即核 心工作指标）。 三、画出鱼骨剖析图，找出工作分析定量的指标因子 和核心工作的关键指标因子的交汇因子。
作计划完成率被打分为70分，则该员工的工作计划完成率实际得 分（用X表示）计算公式为： 20 = 90 70 则 X=20*70/ 90=15.56（分） X
（二）列举公司在当年度对各部门的重点工作
以人力资源部为例： 人员到岗率
人力资源部重点 工作
人才成长率
人员流失率
依此方法分别列出各部门的重点工作内容……
管理目标
数值
序号 指标 权重 指标转换 计算公式
各部门 管理数 值
详见各岗位
被考核 对象
参加考核
1
流程/制度优化 25% 工作计划完成率 实际完成工作量/应完成工作量*100%
《目标责任书》 所有人员
2
人才成长
25%
人才成长率
晋升人数/部门总人数*100%
各部率
确定各岗位关键核心工作指标：
A 共性指标
关键核心 考核指标
B 关键指标 C 核心工作指标
如果核心指标超过6项时，重点优选三个原
则（重要性、可操性、数据提供性）
指标保存
• • • • 其它已提取出来的较重要的指标， 应妥善存档，以便备用，在第一梯 队的核心指标考核顺利以后，再将 第二梯队核心指标予以考核。
考核指标 考核要素
考核指标考核要素
考核指标是用来衡量个体或组织在特定领域内表现的标准或者
量化指标。
它们通常被用来评估工作绩效、项目进展、团队合作等
方面。
考核指标可以是定量的，比如销售额、生产效率，也可以是
定性的，比如客户满意度、员工积极性等。
考核指标的选择应该与
组织的目标和战略一致，能够反映出所关注的重点和关键绩效领域。
而考核要素则是构成绩效考核体系的基本要素，它们可以是与
工作任务相关的技能和知识，也可以是与员工行为和态度相关的因素。
常见的考核要素包括工作质量、工作效率、团队合作、创新能力、沟通能力、领导力等。
通过对这些要素的考核，可以全面评估
个体或组织在工作中的表现，为绩效管理和人才发展提供依据。
考核指标和考核要素之间存在着密切的关联。
考核指标往往是
由多个考核要素构成的，而考核要素的表现则会直接影响到考核指
标的达成情况。
因此，在建立绩效考核体系时，需要明确确定考核
指标，并明确与之相关联的考核要素，以便全面准确地评估个体或
组织的表现。
总的来说，考核指标和考核要素在绩效管理中起着至关重要的
作用。
它们帮助组织评估绩效、制定目标、激励员工、发现问题并进行改进。
因此，建立科学合理的考核指标和考核要素是组织绩效管理的关键一环。
绩效量化考核与方法(58同城)
Training
Consultation
9
绩效管理的三个发展阶段
绩效管理对 企业的影响
第三阶段 第二阶段
企业绩效管理（BPM）
强调通过绩效管理 驱动企业运营
过程绩效管理
第一阶段 强调通过过程 管理产生结果
绩效考核
强调通过考核 来传递压力
时间 过去 当前 未来
Training
Consultation
12
案例.“三个和尚没水喝之悲”
故事版：说的是山上有座小庙，庙里有个小和尚。小庙的主持安排他每天挑水、念 经、敲木鱼，给观音菩萨案桌上的净水瓶添水，夜里不让老鼠来偷东西。不久 ，又来了个和尚，水的需求量也增加了，小和尚心想一个人去挑水太吃亏了， 便要新来的和尚和他一起去抬水，这样总算还有水喝。后来，又来了个胖和尚 ，大家都在打着自己的小算盘，虽然很渴，但谁也不愿意主动去提水的事情。 大家各念各的经，各敲各的木鱼，观音菩萨面前的净水瓶也没人添水，花草枯 萎了。夜里老鼠出来偷东西，谁也不管。结果老鼠猖獗，打翻烛台，燃起大火 ，将他们赖以生存的寺庙焚毁了，三个和尚发现的早，逃出来了，但老主持就 没那么幸运，被大火烧死了。
项目实践及部分客户 负责的项目：康利集团薪酬绩效、关键人才规划项目；海王生物职位 管理体系规划项目；广西玉柴集团薪酬绩效体系管理项目；深圳宜和 购物全面人力资源管理项目；中联地产绩效体系建设项目；汕头超研 所薪酬体系建设项目；冠豪高新任职资格管理项目；汕头多拉美组织 及绩效管理咨询项目；上海罗莱组织及人力资源项目；联亚集团—造 寸制衣中高层年度培训规划项目…… 深度参与的项目：深圳建科院任职资格&人才培养管理项目；邦贝尔电 子组织变革与流程再造项目；雄韬电源人力资源项目…… 专业文章
绩效考核指标提取的“雷区”（精简版）
绩效考核指标提取的“雷区”绩效考核指标提取的“雷区”在提取绩效考核指标过程中需要避免的四个误区考核指标提取误区之一：量化才好管理。
凡是能够衡量到的，就能够做得到。
在实践中，有很多内容似乎是不可衡量的，衡量不了的，也就难以做到，更不能加以量化考核。
于是，为了便于管理和考核，选取那些定量或容易量化的指标，便成了自然的选择。
一家企业的发展壮大可以有很多指标来评价与预测，例如业界认同度、标准制定能力、核心产品竞争力、市场占有率、销售额、利润、规模等。
但是由于象“业界认同度”等指标相对抽象而且难以直接测量，所以企划部门经常选取诸如销售额等可以量化的指标来评价企业的发展。
考核指标提取误区之二：指标越精细越好。
大多数情况下，企业的衡量指标是用于考核的，目的是使考核有个标准和依据。
职能部门站在“职能”的角度，为了职能管理的需要，为了一个子系统的目标，利用自身最擅长的专业知识和技能，精心设计出远远偏离企业目标的个性化指标体系：考核指标、计划指标、财务指标、经济责任制指标、统计指标……企业作为一个整体的系统的组织，要实现的远、中、近期目标是什么？似乎没有人关心这个，其结果是企业的目标要么缺失，要么发散，企业上上下下迷失方向，造成很多部门和员工工作上的路线错误，越“正确”地做事，越偏离企业目标。
考核指标提取误区之三：指标应面面俱到。
“20/80 ”定律揭示：对事物总体结果起决定性影响的只是少量的关键要素；而“木桶理论”则认为少量的瓶颈因素，才是起决定性作用的。
无论如何，抓住属于关键或瓶颈的较少部分指标，就足以统揽全局，所谓“牵牛鼻子”。
实践中，很多企业力求指标体系全面、完整。
包括：计划指标体系、流程指标体系、质量指标体系等等。
各职能部门独立管理一个相关的体系，设计具体指标时面面俱到。
其实，指标之间是相关的，例如两个指标的定义不同，但其内涵和外延可能均有交叉、重合的部分。
指标用于衡量组织的目标，目的是将员工的行为引向组织目标的方向，因此，检验指标设计的水准，是看指标是否强化了企业所需的员工行为。
营销渠道管理考核制度
文件制修订记录
第1条目的
为加大营销渠道的开发力度，充分发挥现有营销渠道的作用，加强对公司营销渠道的管理，避免无序竞争，特制定本考核制度。
第2条考核周期
1．独家代理商，每____个月考核一次，从合同签署生效之日起计算。
2．经销商，每____个月考核一次，从合同签署生效之日起计算。
第3条考核指标管理
1．考核指标提取。
每个年度（季度、月度）公司对KPI指标进行提取，将各项KPI指标分类管理、实行分级激励机制。
公司对各营销渠道的运营状况进行定期检查，指标如下所示。
定量指标定性指标
2．指标分解。
让各区域营销中心负责人根据各自销售区域的情况进行指标任务的领取。
3．过程跟踪。
在具体的实施、执行过程中，公司要对各销售区域的销售情况进行过程管理，一方面可以更好地推动各销售区域中心执行公司的销售计划，同时有效地掌握各个区域的业绩达成情况，为后续的KPI优化提供依据。
4．KPI优化。
根据之前进行的过程跟踪，对各个区域的计划执行及业绩（指标）达成进度有了了解之后，公司对之前各个销售中心领取的任务指标进行分析，并对各个区域的KPI指标进行优化。
第4条考核奖惩
1．各项销售业绩达标者，可按照购货款的____%获取公司提供的广告费。
2．第一个考核期结束，考核不合格的独家代理商，取消独家资格。
3．低于全国统一销售执行价的，公司有权取消该代理商的资格。
4．具体考核奖惩标准见公司渠道激励管理相关规定。
附件：渠道管理量化考核制度设计。
提炼KPI指标
如何准确提炼KPI指标确定准确有效的KPI指标是成功实施考核的关键。
那么，KPI从哪里来，该怎么来提炼和确定？做之前，我们需要首先思考和回答这个问题。
受企业特点和岗位性质的不同，大家可能会有各自的具体做法。
那么，请问：你们企业各考核岗位的KPI指标是如何提炼和确定的？结合企业实际，请具体举例说明。
解答一：说到绩效，大家首先考虑到的就是目标管理法，关键绩效指标法——KPI。
关键指标必须符合SMART原则：即Specific-具体性、Measurable-衡量性、Attainable-可达性、Realistic-现实性、Time based-时限性。
KPI关键目标应围绕20/80的原理进行。
即20%的骨干员工创造80%的价值，即80%的工作任务是靠20%的关键行为来完成，必须抓住20%的关键行为进行分析与衡量绩效评价的重点。
KPI指标的提练，可以说是“量化工作内容，完善职责修正”。
企业推行绩效的目的：帮助员工成长，激发员工潜能，促进员工绩效提升与改善，以达到部门或团队绩效，促进公司战略目标实现。
（管理是盯出来的，技能是磨练出来的，口才是练出来的，员工潜能是逼出来的。
）目标：能量化的就必须量化，不能量化的就必须标准化、细化。
量化之目标用关键指标考核法，不能量化之岗位及部门以关键行为考核法。
前提就是要确定目标前，需确定及完善部门及个人岗位工作职责，关注横向和纵向权责，关注部门工作职责和岗位工作职责工作范围。
1、目标的确定是从公司目标→部门目标→个人岗位目标。
企业根据公司的战略方针确定战略目标，战略目标是根据年度销售预算、公司发展方向等而定。
假如年度预算销售额为5亿，决策层将此订为公司当年的第一个关键目标，为达成此目标，将会作相应的计划与筹备工作，为此就产生其他的目标；如客户满意度、品质合格率、出货计划达成率等等。
2、部门目标的确定与量化，所有部门目标与团队目标必须量化。
一般情况下，部门目标都是关键目标，是关键目标就得量化，量化才能直观，有了直观的数据，团队成员及团队的负责人才压力与动力去改善与提升。
支撑部门考核关键指标体系KPI[1]2
![支撑部门考核关键指标体系KPI[1]2](https://img.taocdn.com/s3/m/3043a2657e21af45b307a817.png)
支撑部门考核关键指标体系（KPI）KPI体系具体内容指标类别关键指标指标管理部门分值共性考核指标全区业务收入市场部50 成本费用计财部10 执行力综合办10 工作履职综合办、人力部5 综合测评人力部 5个性考核指标投递中心报刊收订流转额市场部、计财部10通信服务质量监保部10 邮区中心局通信服务质量监保部10支持业务发展人力部10 职能部门支持业务发展人力部10专业主题营销市场部10关键指标解释及考核办法一、共性考核指标（一）全区业务收入：考核全区收入完成情况，按完成比例计算得分。
（市场部按40%考核全区收入，另外60%挂五个专业和大客户中心，各挂10%）（二）成本费用：以市公司下达各部门成本费用预算为考核依据,完成预算得满分，每超支1%扣1分，扣完为止。
（三）执行力：对布置的工作没有按要求及时完成，被省公司通报批评，每次扣2 分，扣完为止。
（四）工作履职：因工作不力，被市公司督办的，每张督办单扣1分，扣完为止。
（五）综合测评：根据市公司组织的对四级人员民主测评情况进行考核，其中职工（占10%），中层互评（占20%）以及市公司领导测评（或市公司领导日常考核）占（占70%）。
本项职能部门以20分进行考核。
二、个性考核指标（一）、投递中心1、报刊收订流转额：按季度劳动竞赛得分加权，并按完成比例计算得分，最多10分。
2、投递质量：按市公司下发《2014年瓷都邮政通信服务质量奖评定办法》进行考核，并按实际考核得分折算绩效考核得分。
（二）、邮区中心局1、通信质量：按市公司下发《2014年瓷都邮政通信服务质量奖评定办法》进行考核，并按实际考核得分折算绩效考核得分。
2、支持业务发展：部门能人激励人均完成200分（劳务派遣减半）得10分，其计算方式为：个人能人激励完成占70%，部门能人激励完成占30%。
（三）、职能部门支持业务发展：1、支持业务发展：部门能人激励人均完成200分（劳务派遣减半）得10分，其计算方式为：个人能人激励完成占70%，部门能人激励完成占30%。
提取绩效考核指标应遵循的原则
提取绩效考核指标应遵循的原则
一是客观性原则:
应以岗位特征为依据,不能一把尺子量所有的岗位.
二是明确性原则:
应明确具体，即对工作数量和质量的要求、责任的轻重、业绩的高低做出明确的界定和具体的要求.
三是细分化原则：
指标是对工作目标的分解过程,要使指标有较高的清晰度,必须对考核内容细分,直到指标可以直接评定为止.
四是可操作性原则:
指标不宜定得过高,应最大限度地符合实际工作要求。
五是界限清楚原则：
每项指标内涵和外延都应界定清楚，避免产生歧义。
六是可比性原则:
对同一层次、同一职务或同一工作性质岗位的指标必须在横向上保持一致。
七是少而精原则:
指标应能够反映出工作的主要要求,应当简单明了，容易被执行、被接受和理解。
简单的结构可以使考核信息处理和评估过程缩短，提
高考核工作效益。
八是相对稳定性原则:
指标选择后,要保持相对的稳定,不能随意更改。
个人OKR绩效管理关键考核指标提取表
直接上级
KR权重 O值占比
固定部分
固定部分 固定部分 固定部分 固定部分 考核计划
KR完成情况
10% 10% 10% 70% 10% 10% 10% 5% 20% 10% 10% 5% 10% 10%
100%
员工月度绩效考核得分
最终得分
考核周期
自我评价
KR得分
O得分
直接上级评分
100
100
最终绩效等级
绩效不足：
绩效改善建议：
项目牵头人评价： 项目牵头人评价： 项目牵头人评价：
直接上级签字：
签字： 签字： 签字：
直接上级对该员工当月绩效进行评估标准范围： □S出色（100>得分≥90）：持续超出预期，超额完成任务，业绩卓越，在同一个评价范围内表现出出众的能力 □A优秀（90>得分≥80）：达成业绩目标，部分超出期望，在同一评价范围内表现出优秀的能力 □B良好（80>得分≥70）：大部分达成业绩目标，业绩正常，在同一评价范围内表现出一般的能力 □C不合格（70>得分≥60）：相当部门业绩目标没有达成需要改进，在同一评价范围表现出的能力有待提升 □D不胜任（得分<60）：未达到公司发展的要求，在同一评价范围内表现出的能力相对低，不满足公司发展的能力需求 考核评分是只能从以上五个等级中选择，当选择S和D时必须有具体的事例说明，如果考核得分整体偏高或偏低，则全体的考核得分排序规定五个区间，对应S、A、B、C、D
姓名
年度期 望目标
年度挑 战目标
1
季度目
2
标
34部门源自序号目标项目计划及月度工作 关键结果（KPs）
1.
2.
1
项目阶段目 标达成
部门KPI指标的分解与提取方法
分解提取部门绩效指标——基于KPI的部门绩效指标选取一．什么是KPI？KPI（Key Performance Indicators）译为关键绩效指标，是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。
KPI是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力，并持续取得高效益。
在具体的企业管理实践中，KPI指标体系的价值则是根据企业或部门战略，逐步分解与承接战略要项，并在此过程中帮助企业战略落地，同时确定部门和个人的责任和绩效标准。
目前在国内外，大量公司采用KPI作为提取各个主体考核的基本指标来源。
在进行绩效指标提取时，指标提取有四个维度：时间、成本、数量和质量。
由此引出KPI绩效指标制定的SMART五原则：•明确性（Specific）：是指绩效考核要切中特定目标，不能笼统；•衡量性（Measurable）：是指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；•可接受性（Attainable）：是指绩效指标在付出努力的情况下是可以实现的；•实际性（Realistic）：是指实实在在的，可以证明和观察；•时限性（Time-bound）：是指要注重完成绩效指标的特定期限。
企业在提取KPI指标时，必须符合SMART原则，同时，在指标中还至少应当包含两种类型的KPI指标——常规KPI指标与改进KPI指标。
常规KPI指标是面向阶段性战略目标的，反映战略实现状况；改进KPI指标是面向年度计划的，属战术性指标，反映年内经营管理中影响常规KPI指标达成的障碍因素改善情况。
改进KPI指标的改善有利于常规KPI指标的达成，改进KPI指标随管理重点的变化而变化。
常规KPI指标和改进KPI指标可以同时确保企业当前的战略目标顺利实现，同时改进KPI指标则保证了未来组织的弹性。
企业的KPI 指标库也可以根据企业战略、外部市场等的变化而更新，这样就可以让KPI指标恰当地起到衡量、考核、牵引的作用。
绩效考核如何提取和筛选KPI关键绩效指标的制定
普通员工得特点就是,工作基本由上 级安排和设定,依赖性较强,工作内容单纯, 对生产经营结果只有单一得、小范围得 影响。对应这样得特点,对普通员工得考 核,应采用量化成分少、需要上下级随时、 充分沟通,主要以工作过程为导向得绩效 衡量方式。
中基层部门主管:绩效考核目标=绩效目标+衡量 指标+改进点
KPI体系运行
KPI执行报告 经营分析 DSS数据支持
关键 指标
权重 分配
目标 数值
评分 标准
计算 公式
指标 口径
数据 来源
KPI体系 KPI体系创建 KPI体系创建要素
KPI体系运行
KPI执行报告 经营分析 DSS数据支持
关键 指标
目标 数值
权重 分配
评分 标准
计算 公式
指标 口径
数据 来源
指标模块
某事业部,组织结构如下:
总经理
销售经理 销售员
市场部经理
产品经理
订货专员 配货专员
资金管理
根据其业务流程,绘出其价 值创造关键过程如下:
税前利润率
投资回报率
根据对业务价 值创造过程得 理解, 分解盈 利得关键驱动 因素。
资产周转
收入
毛利
费用 两金 应收周转 存货周转 应付周转
销售毛利
政策性返点 市场费用
6、短期重点指标
短期重点指标主要就是为了实现企业 发展战略而设定得指标,如IP电话市场占有 率、话音业务市场占有率等指标。
7、防范性指标(高压线)
为杜绝安全事故、重大障碍、重大问 题(如违规操作)影响企业运作,采用直接从总 分中扣分得方法加强管理力度,如因工千人 责任死亡率等指标。
■ 越就是高层管理得KPI数目越少, 结果性越强, 量化性越高 ■ 越就是基层管理得KPI数目越多, 过程性越强, 数量与质量性皆有 ■ 下属得KPI应和上司得KPI有因果关系 ■ 每个人得KPI不多于6个 ■ 每个KPI必须设定衡量标准 ■ 6个KPI得比重之和为100%,应有主次之分, 最少得权重不少于10% ■ KPI主要衡量与当年营业计划相关得重要成功因素, 而不就是记流
Npi关键考核指标及权重
Npi关键考核指标及权重kpi（关键绩效指标）是绩效考核的基础工作。
有人说，提取kpi、设计权重很难，到底难不难呢？如何提取kpi呢？
1、从战略目标提取kpi
这方面主要采用关键因素法或鱼骨图法，将战略目标分解为具体的指标，然后将该指标的任务分配到部门和岗位。
比如，公司的战略目标之一是成本领先，那么这个成本领先如何分解成kpi指标，以及这些指标应由哪些部门和岗位承担呢？就可以用关键因素法进行分解，然后再由相应的部门承担。
第一步，成本领先，要将成本分成不同的要素，第二步，将指标分解到部门承担层面。
比如，采购价格，应由采购部和财务部承担，合格率应由采购部和质检部来承担，使用效率应由生产车间和技术部门来承担。
第三步，就可以具体到岗位了。
2、从岗位职责提取kpi
从岗位职责提取kpi，是为了完成岗位的任务与职责，这个方法相对比较简单，就是将岗位说明书中重要的职责提取出来，形成指标即可。
3、从流程的关键节点提取kpi
流程的作用是规范操作，提高效率，加强控制。
符合这三个方面的节点都可以先列出来，然后再根据功能分析是否是关键节点。
如果是关键节点，那么就可以形成指标。
给kpi赋权重有很多方法。
一个比较实用的方法就是配对比较法，该方法相对比较简单实用。
具体方法是将指标逐一比较，然后计算每个指标的得分，再计算得分占总分的比例，得到权重。
对比评分如下:比较重要的，打3分；几乎重要，得2分；相对不重要的，打1分。
为更好的理解kpi，详情及案例参考权易汇找政策相关政策法规精准筛选条目。
Ensemble集成平台下医疗质量考核指标数据提取的应用
近 几年数 字化 医 院的建 设与发 展正在 加速进 行 ， 医院 内部 的信 息化 程度 上 升 到前 所 未有 的高度 ，据 ＣＨＩＭＡ 中国医院信 息化状况统计报 告 ２００８．２０１３白皮 书数 据表明，到 ２０１２ 年，三 甲医 院的信息化应用，以 门急诊医师工作站系统 、病 区医师工作站和 电子病历 （ＥＭＲ）应用率分别 为 ５１．５５％、５９．１４％、４６．６７％［１１．医 院内部的诊疗与经营管理活动对信息化系统依赖程度
① 收 稿 时ｆ￣：２０１５—０９—１１；收到 修 改稿 时Ｉｈｑ：２０１６－０４—１１ ［ｄｏｉ：１０．１５８８８￣．ｃｎｋｉ．ｃｓａ．００５４４８］ ９６系 统建 设 Ｓｙｓｔｅｍ Ｃｏｎｓｔｒｕｃｔｉｏｎ
２０１６年 第 ２５卷 第 ８期
ｈｔｔｐ：／／ｗｗｗ．Ｃ－Ｓ－ａ．ｏｒｇ．ｃｎ
计 算 机 系 统 应 用
ｈｔｔｐ：／／ｗｗｗ．ｃ—ｓ—ａ．ｏｒｇ．ｃｎ
２０１６年 第 ２５卷 第 ８期
Ｅｎｓｅｍｂｌｅ集成平 台下 医疗质量考核指标数据提取的应
用①
庞 秋 奔
（广 西 医科 大 学 第 一 附 属 医 院 ，南 宁 ５３００２１）
摘 要 ：针对综 合医 院医疗质 量考核研 究，目前偏 向于 医院整体或是 医师 个体医疗质量评 价指标体系 的确定与 权 重 的计算 ．在提 取指标数据方 面大多采用 半 自动化录 入汇总或使用 同一个系统现 有数据方式，提取 结果不满 足 综合医院临床 医师三级分组管 理模式 的要求 ．提 出在 Ｅｎｓｅｍｂｌｅ集成化平 台下，采用 Ｗｅｂｓｅｒｖｉｃｅ＋Ｘｍｌ接 口集成 方式 ，集成医 院内部多个异构医疗子系统，自动提取 出临床科室医师动态分组信息、各 分组及组 内各成员 的医疗 质 量考核指 标数据．实验 结果是 自动提取 到某临床科室 各分组及组 内各医师部 分医疗质量考核指 标数据．结论 是此 研究为综合医院各临床科室提供了新的面 向团队小组 的考核方式及量化 的数据依据． 关键 词：Ｗｅｂｓｅｒｖｉｃｅ；Ｘｍｌ；医疗质量考核指标；医师三 级分组 ；Ｅｎｓｅｍｂｌｅ集成平 台
第1节 绩效考评指标与标准设计(要点提炼)
（一）利用客户关系图分析工作产出
客户关系分析图法的应用范围很广，不仅可以用于分析企业下属的各个职能和业务部门，也可以用于各部门内部各种各类的工作岗位，不仅可以用于团队的工作产出评估，亦可用于员工个人的工作产出分析。
（二）提取和设定绩效考评的指标
SMART方法
（2）按岗位在企业生产过程中的地位和作用【生产岗位、技术岗位、管理岗位、服务岗位】 国外公司：监督类岗位和非监督类岗位【高级人员、一般人员、推销员】
（二）、不同性质的绩效考评指标体系
1、品质特征型的绩效考评指标体系 【大量重复地运用于企业单位人员招聘面试、人才甄选、职务晋升、绩效考评等人力资源管理的活动中】
3、此外，由于考评对象和范围的多样性，也增加了考评指标选择的难度
为什么特别强调要提取和设定关键绩效指标呢？（简答题）
1、从绩效管理的全过程来看，不提取并设定关键绩效指标对绩效进行管理，就无从提高组织或员工个人的绩效。
2、对于管理者来说，提取并设定关键绩效指标对组织或员工个人的绩效进行考评，能够把握全局，明确目标，突出重点，简化程序，满足企业绩效管理的各种需要。
2、部门职能与岗位职责 【适用于那些与企业战略目标、年度经营计划的联系不是很密切的部门和岗位，比如：行政后勤部门、保安员岗位】
3、绩效短板与不足 【保证指标来源的针对性和可操作性】
四、绩效考评指标体系的设计原则
1、针对性原则；2、关键性原则；3、科学性原则；4、明确性原则；5、完整性原则；6、合理性原则；7、独立性原则；8、可测性原则。
第二单元绩效考评标准的设计
【知识要求】
一、绩效考评标准的类型
绩效考评标准主要有标志和标度两部分构成。
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考核指标提取[1]
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关键业绩指标（KPI）
关键业绩指标是：
– 对公司年度工作计划目标的分解，并随公司 年度工作计划的演化而被修正
– 对关键重点经营行动的反映，而不是对所有 工作过程的反映
– 能有效反映关键业绩成功因素的变化情况 – 由考核双方达成一致、共同认同的
• 关键业绩指标能：
– 引导员工的工作重点指向能够有效驱动企业 年度工作计划目标实现的关键因素，引导员 工行为同企业的整体年度工作计划目标保持 一致，有力保障企业年度工作计划的执行
考核指标提取[1]
5
为什么要进行绩效考核
•了解员工、 团队对组织的
业绩贡献
•为人力资源 部规划提供基
础信息
•为员工岗位 调整等提供依
据
•为员工的薪 酬决策提供依
据
•提供培训和 职业生涯规划 效果评估的依
据
•了解员工和 部门的培训需
求
考核指标提取[1]
•实现组织的目 标
6
绩效管理是包括绩效考核的完整过程，其 定义如下
• 绩效考核的本意不是为了考核而考核，而 是通过评价员工的绩效表现来奖励先进、鞭策 后进，激发员工作的积极性，进而提高整个组 织的绩效水平。 • 但是如果只是孤立地进行绩效考核这项工 作，而忽视了绩效考核之前和之后应该做的一
系列工作，必然会出现上述问题，使绩效考核
丧失意义。
考核指标提取[1]
9
绩效管理理论知识简介
• 动因：技术管理、员工培训等
• 定量衡量和定性衡量之间的平衡
• 定量：销售完成率、员工流动率
• 定性：客户满意度、制度建设
• 短期目标和长期目标之间的平衡
• 短期：销售收入、利润
考核指标提取[1]
24
阳光100绩效考核指标体系简介
•
绩效考核指标框架 KPI指标及基于BSC的指标分解体系 KPI指标分解流程
• 指标举例： • 销售收入 • 利润率 • 毛利率 • 部门费用 • 培训费用 • ……
考核指标提取[1]
20
客户类指标是企业产品、服务的市场表现 和客户满意程度，能够反映公司产品 和服务的市场竞争能力
• 设定客户类指标即从客户角度来看：
客户的要求如何？其旨在为目标客户和目标市场提供满意的产品和服务。因为要满足所有者的要求，企业就必须关注自己产品和服 务的市场表现，满足客户的需要，因此要从顾客的角度为企业设立考核指标。
考核指标提取
2020/12/15
考核指标提取[1]
目录
•一、绩效管理理论知识简介 •二、绩效考核指标体系简介 •三、关键业绩指标提取 •四、能力态度指标提取
考核指标提取[1]
2
绩效管理理论知识简介
•
什么是绩效管理 绩效管理的意义 绩效管理的核心
考核指标提取[1]
3
绩效是员工工作的成果
•组织期望的结果
考核指标提取[1]
19
其中，财务类指标是企业经营管理各项指 标的综合反映，直接体现价值创造成 果
• 设定财务类指标即从财务角度来看：所有者对企业的要求如何？其旨在从所有者利益出发达到设定的财务要求 • 能够全面衡量经营活动的经营成果 • 是体现公司价值创造成果的最直接的指标
• 财务类指标具有双重角色： • 既体现了年度工作计划对财务绩效的要求 • 也是平衡记分卡其他方面指标综合要达到的最终结果
• 自己的优点和成绩得到肯 定
• 自己工作中存在的问题及 时得到反馈，并明确了改 进措施
• 肯定员工的成绩，指出其不足 • 帮助员工提高自己的绩效水平
考核指标提取[1]
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目录
•一、绩效管理理论知识简介 •二、绩效考核指标体系简介 •三、关键业绩指标提取 •四、能力态度指标提取
考核指标提取[1]
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• 其旨在找出企业必须做好的方面和需要提高竞争优势的方面，制定相应的指标，督促这些方面越做越好，从而保证客户类指标和财务类指标 的实现
• 指标举例： • 技术管理 • 质量管理 • 项目进度管理 • 安全事故发生率 • 设计变更次数 • ……
考核指标提取[1]
22
学习与发展类指标能够反映企业持续发展 能力
• 绩效管理是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果的管理方式，通过制定有效 •1 、客观的绩效管理标准，使各级管理者明确了解下属在考核期内的工作业绩、业务能力以及努
力程度，并对其工作效率和效果进行评估的过程；
• 绩效管理旨在通过客观评估员工的工作行为，使各级管理者明确了解下属的工作绩效，以提 •2 高各管理单元的管理绩效，促进经营目标的实现；并以此激发员工的积极性和创造性，提高员
– 使高层领导清晰了解对企业价值最关键的经 营操作的情况
– 使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行 动
– 为绩效管理和上下级的交流沟通提供一个客 观基础
•KPI
考核指标提取[1]
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正略钧策建议阳光100建立基于平衡记分 卡的KPI指标分解体系 •平衡记分卡 BSC (balance Score Card)
• 通过主管和员工在绩效期间持续不断的沟通，主管对 员工的工作进展了如指掌，并在必要的时候给予指导 或帮助；
• 对员工偏离目标的行为及时进行纠偏；
• 收集和积累员工的绩效数据；
• 如有需要，进行绩效计划的调整。
考核指标提取[1]
8
只进行绩效考核会引来一系列问题，为了
解决这些问题，管理者必须重视绩效
考核前后应该进行的一系列工作，实
施绩效管理 •单纯只进行绩效考核会出现的问题：
• 工作目标和标准不明确，导致员工不明白对其工作的要求 ，工作中无所适从；
• 员工感觉管理者的角色是裁判，考核就是要挑毛病；管理 者与员工之间是对立的，组织气氛紧张；
• 对员工绩效的判断通常是凭印象、主观的和武断的； • 绩效考核只是管理人员的工作，员工完全是被动的； • 过分地把员工绩效改善和能力的不断提高依赖于奖惩制度
•财务类指标
•客户类指标
•公司年度 •工作计划
•内部运营类指标
•学习发展类指标
u1992年，由Dr. Rober Kaplan与Dr. David Norton在对美国12家绩效管理成绩卓著的公司进行一年的研究之后总结其经验提出的； u据Gartner研究公司研究表明，到2000年为止，全球财富1000强中40%的公司在管理体系中运用了平衡记分卡的方法。
• 指标举例： • 市场占有率 • 客户满意度（内部客户满意程度/外部客户满意程度） • 品牌知名度 • 品牌美誉度 • 企业形象综合指数 • ……
考核指标提取[1]
21
内部营运类指标能够反映企业内部管理的 效率和效果，是实现财务类指标和客 户类指标的保证
• 设定内部营运类指标即从内部营运角度思考：企业必须从哪些方面进行控制和提高？
阳光100绩效考核指标体系简介
•
绩效考核指标框架 KPI指标及基于BSC的指标分解体系 KPI指标分解流程
考核指标提取[1]
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绩效考核指标体系
•考核总分
•KPI考核指标
•该指标为产出指标
•KPI指反映员工关键工作业绩的指标， 体现员工在企业中的价值大小，是考核 的核心内容
•能力态度考核指标 •该指标为投入转化指标
工工作效率和基本素质。
考核指标提取[1]
7
绩效管理通过一个完整的动态循环过程，实现员
工个人绩效水平和组织整体绩效水平的不断
提高，最终实现个体和组织整体发展的“双 赢”
• 员工和直接上级共同回顾员工在绩效 期间的表现；
• 共同制定员工的绩效改进计划和个人 发展计划，帮助员工提高自己的绩效 表现。
•由于依据绩效计划阶段制定的考 核指标和标准对员工的工作进行 考评，从而减少了矛盾和争议。
•能力反映各岗位所需的主要知识与技 能，态度是员工对工作的认知程度及 为此付出的努力程度，工作态度是工 作能力向工作业绩转换的桥梁，在很 大程度上决定能力向业绩的转化效果
考核指标提取[1]
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阳光100绩效考核指标体系简介
•
绩效考核指标框架 KPI指标及基于BSC的指标分解体系 KPI指标分解流程
•
什么是绩效管理 绩效管理的意义 绩效管理的核心
考核指标提取[1]
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保持管理者和员工之间持续和有效的沟通
，是成功实•沟施通在绩绩效管效理中的管作用理的核心
•沟通内容
•员工
•管理者
•绩效反馈
•绩效计划
•绩效计划 • 员工和直接上级共同制定绩效 计划，并就考核指标、标准、 权重、考核方式等问题达成一 致
考核指标提取[1]
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总体来讲，KPI指标分解工作共分五个步骤
•KPI的建立流程示意：
• 步骤一： • 明晰并分解公司年
度工作计划
• 步骤二： • 制定公司KPI体系
• 步骤三： • 培训和沟通
• 步骤四 • 制定部门KPI
• 考核指标
• 步骤五 • 制定岗位KPI
• 考核指标
• 为了保证关键业绩指标 是对公司战略和工作计划 的落实，必须首先明晰公 司战略规划和年度工作计 划； • 运用关键成功因素法， 找到实现公司战略和年度 工作计划的关键成功因素 。
• 通过将组织年度工作计划目标分解到部门、员工，形成绩效目标体系，对员工的目标完成情况进行监控，并定期全
面的、客观的评价员工的工作成果，激励员工持续改进以实现目标，从而确保组织年度工作计划目标实现的过程。
•
战
•使命
略
目 标
•组织绩
的
•效目标
层
层
传
•部门绩效目标
递
•岗位绩效目标
•组织目标最终被分解到每个岗位，组织整体目标的实 现以每个岗位的绩效目标实现为基础。