(发展战略)中储粮总公司发展有关问题的探讨

中储粮总公司发展有关问题的探讨

企业战略是企业面对剧烈变化、严峻挑战的经营环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。“十一五”规划期间将是我国粮食经济实现体制转变和增长方式转变的关键时期。作为关系国计民生的国有粮食骨干企业，如何提出符合实际的发展思路，为我国粮食经济的持续发展做出应有的贡献，是有关政府部门和从事粮食储备工作的同志共同关心的问题。本文遵循制定企业发展战略的一般逻辑思路，探讨涉及中储粮总公司发展中的有关问题，以期通过分析这些问题，对明晰公司定位、认识公司环境、理清发展思路、确立发展目标有所帮助。本文分为四个部分，第一部分是公司定位。通过分析公司作为企业的共性和特性等四个问题，提出公司定位；第二部分是公司战略态势分析。借助管理模型，对公司外部环境和内部条件进行分析；第三部分是公司发展战略。通过对公司当前发展阶段和基本任务的分析，提出公司在五个方面的战略举措；第四部分是公司发展目标。提出公司发展目标，并对发展思路进行四个层次的分析。

2000年初，国务院批准组建中国储备粮管理总公司(简称中储粮总公司)。作为中央管理的大型企业中冠以“管理”字样的公司，如何结合实际研究制定符合现代企业制度要求的发展思路，是有关政府部门和从事粮食储备工作的同志共同关心的问题。本文遵循制定企业发展战略的一般逻辑思路，对中储粮总公司在发展过程中遇到的问题进行梳理分析，以期通过探讨这些问题，客观认识公司环境，明晰公司职能定位，理清公司发展思路，确立公司发展目标。

（一）公司定位

尽管国务院有关文件已经明确中储粮总公司具体负责中央储备粮的经营管理，但对其定位问题仍存在一些不同认识。这里需要理清涉及公司定位的四个问题，其中有些问题伴随公司成立就存在，有些问题是在公司运行过程中遇到而不能回避的。如果不能很好地回答这些问题，我们就很难明晰公司在中央储备粮管理方面处于什么样的位置，在国家实施宏观调控方面扮演什么样的角色，在国民经济运行方面能够发挥什么样的作用。回答这些问题，就为解决公司定位问题找到了依据。

第一个问题，公司因中央储备粮而产生，中央储备粮作用的发挥是否就是公司定位。自1990年国家建立专项粮食储备制度以来，中央储备粮曾在国民经济中发挥过重要作用，其中不乏成功的经验，但也存在历史的局限。中央储备粮作用的发挥主要体现在以下方面: 一是调节国内粮食供求关系，促进生产，保障消费，实现总量平衡和粮价稳定；二是调节各方经济利益关系，在国家财力允许的情况下，既要保证粮食生产者的利益，又要保护消费者的基本利益；三是应付较大范围的自然灾害以及特定情况下的突发事件，保证国家政治经济的稳定；四是维护国内粮食市场平衡，通过储备粮食的进出口，调整国内粮食品种余缺，减轻国外粮食进口的冲击。客观地讲，中央储备粮在实现这些目标时发挥了一定作用甚至重要的作用，但它并不是惟一力量，政府在进行宏观调控时还具备其他的经济和行政手段。概括来说，建立粮食储备是为了保障国家粮食安全，但保障国家粮食安全并

非完全依靠中央储备粮，中央储备粮作为国家实施宏观调控的物质手段，可以赢得时间和空间上的余地，是救急手段而非常规措施，正所谓“储粮千日，用粮一时”。因此，该公司是国家对粮食市场实施宏观调控的重要载体，要不折不扣地实现“两个确保”的目标，即确保中央储备粮数量真实、质量良好和储存安全，确保中央储备粮储得进、调得动、用得上并节约成本和费用，而不是保障国家粮食安全的惟一力量，也不是国家对粮食市场实施宏观调控的主体。

(二)公司战略态势分析

在企业管理理论中，分析企业战略态势最为实用的工具是SWOT 模型，即从公司优势和劣势分析内部条件，从公司机会和威胁分析外部环境。进行这一分析的目的，就是发挥优势，克服劣势，抓住机会，减少威胁，以实现企业的战略目标。

1．内部优势

与其他国有粮食企业相比较，公司最大的优势来自政策方面。一是受国务院的委托，独家经营管理中央储备粮；二是授权经营庞大数量的国有资产，固定资产基本优良且没有负债；三是具有稳定的资金渠道，包括财政补贴和政策性银行的贷款，同时享有减免税政策；四是拥有“国字”招牌，具有较高的市场信誉。另外，经过积极实践和探索，公司也积累了一些自身优势。一是通过新陈置换、推动轮换、撤库并点等措施，库存粮食质量和布局状况总体良好；二是通过探索先进实用的科学保粮方法，储粮技术水平在国内处于领先地位；三是通过加强对代储企业的管理，摸索出一套租仓储存、统贷统还、直接

管理等行之有效的管理方法；四是通过实施企业信息化建设，进一步提高了企业管理水平；五是通过加强干部职工队伍建设，企业员工素质整体相对较高。相对于来自政策方面优势，公司自身优势还不够厚实。政策优势可以保证公司短期内正常运转，但只有培育了面向市场的核心竞争能力，才是公司长期发展的可靠基础。

2．内部劣势

公司劣势与优势是辩证的统一，表现在公司享有的政策上，最大的问题就是降低了企业责任自负的义务和减弱了企业加快发展的内在动力。拥有粮食储备的经营管理权，必然要面对来自有关部门的行政管理，企业自主决策权就会受到限制；拥有国有资产的经营管理权，必然要面对来自出资人的要求；拥有稳定的资金来源渠道，必然要面对来自资金管理者的审查，市场配置资源的空间就会缩小；拥有“国字”招牌的政府背景，必然要面对来自社会公众的监督，稍有失误就会被放大。政策的作用既可以保护企业，也可能削弱企业；既可以激励企业，也可能约束企业；既可以成为企业的有利条件，也可能成为企业的不利因素。对比国内外大型优秀企业，公司在面向市场运作时还有一些方面需要改进。一是在经营管理理念中欠缺市场意识、竞争意识和风险意识。二是作为如此庞大的企业联合体，由于存在一定的体制缺陷，经济责任并不清晰，缺乏内部协调和资源整合机制，难以发挥整体优势和实现规模效益。三是企业和员工素质不能完全适应现代企业制度的要求，很多传统的管理办法仍在大量使用。另外，缺乏有效的激励约束机制，职业经营管理人才队伍没有建立起来。

3．外部机会

在现有政策空间内，公司主要职责并不完全是“看堆守摊”和按时轮换，仍然存在很大的发展余地。一是《企业国有资产监督管理条例》的颁布实施，国有资产保值增值责任的落实，为公司理顺与有关部门的关系提供了机会，政资分开为解决政企不分问题创造了条件。二是《中央储备粮管理条例》的颁布实施为公司依法行使中央储备粮的经营管理权提供了法律依据，更加丰富了公司管住管好粮食的手段，有利于争取地方各级政府的支持和协助。三是公司成立以来的成功实践坚定了政府有关方面继续完善垂直管理体系的信心，为公司加快改革和发展赢得了较好的外部环境。四是随着粮食流通市场化改革进程的加快，粮食经营市场主体增加，国有粮食企业急剧分化，为公司培养市场竞争力和整合社会资源提供了机遇。

4．外部威胁

从长远来看，公司外部威胁主要来自以下方面：第一，中央储备粮规模有减少的可能，在此情况下如何实现企业正常运转。粮食储备的规模取决粮食储备的目标，目标发生变化，必然导致规模的增减。有两种情况应认真研究：一是随着国家其他方面宏观调控能力的增强，中央常规粮食储备的规模减少到一定数量，将会对公司产生很大影响；另一种情况，随着国有周转库存的快速下降，一旦遇有较大范围的自然灾害和市场波动，需要动用中央储备粮救灾扶贫和平抑粮价，即使在粮食生产恢复正常以后补充库存，公司也将面临短期内有库无粮的局面，无粮可装的直属企业如何维持运转。第二，中央储备

粮经营管理引入竞争机制的可能，公司的政策优势就不再是绝对优势。随着粮食市场体系的发育和市场主体的发展，利用市场方式配置资源和减少国家财政支出的要求将会被提出，国家采购粮食储备服务将成为可能的选择。第三，公司系统内企业在不同层面上的市场运作面临着大型粮食集团、粮食仓储企业的竞争压力。公司所从事的储备粮轮换经营还不是一种完全的市场化行为，政策约束也决定了轮换经营不能完全实现市场化运作，轮换周期和包干费用的限制、轮换架空期的约束、粮食生产季节性规律的存在都使基层直属企业市场运作空间大大缩小。

(三)公司发展战略

确立公司发展战略必须立足于公司定位，必须充分考虑公司自身条件和外部环境，其中有两个问题需要首先考虑：一是公司目前处于哪一发展阶段，如何结合实际实现渐进式发展；二是公司的基本任务是什么，也就是需要明确公司的经营管理目标。

第一个问题，公司当前所处的发展阶段。企业发展理论认为，企业发展过程由四个阶段组成，即创业阶段、集合阶段、正规化阶段、精细阶段；每个发展阶段又都由两个时期组成，一个是稳定发展时期，一个是变革时期。对照企业发展阶段理论，公司当前处于集合阶段，有以下几个特点：一是建立了按职能划分的组织结构；二是主要管理制度初步建立；三是激励约束机制初步建立；四是公司领导层及其高级助手集中掌握指挥决策权力。处于这一阶段的企业，在经过稳定发展时期之后，可能面临新的自主危机，因此产生本阶段的变革动力，经

过组织变革后过渡到第三阶段，即正规化阶段。第三阶段具备以下典型特点：一是实行分权制的组织结构，日常生产经营权下放到较低的管理层次来行使；二是高层管理主要从事经营战略和重大的财务、人事决策，以及处理公司的例外性事务；三是组织结构强调专业化、制度化、规范化，规章制度进——步健全并得到严格地执行；四是对下级单位和个人的考核与激励，不再凭领导个人感情和印象，而是依靠正规的考核制度和奖惩制度。企业发展第三阶段的特点目前公司还不完全具备，可以考虑作为公司下一步调整的方向。

第二个问题，公司的基本任务是什么。现代企业制度的原则告诉我们，企业决策权最终采源于资本所有权。公司作为国有独资企业，其基本任务必然产生于中央政府及其有关部门的要求，首先是“两个确保”，其次是保值增值，这两个方面都是公司生存和发展的基础。辩证地看，“两个确保”和保值增值都是被动性目标，完全作为公司的基本任务尚显不足。任何事物的发展变化都是外因和内因的综合作用，公司作为一般企业追求利润的共性应该得到体现。所以，正如第一部分所分析的，公司即便作为特殊的国有企业，其基本任务还应包括追求市场竞争力，即公司作为市场主体实现利润最大化的能力。三个方面的关系，既体现了层次，又体现了包含，实现“两个确保”是公司生存之根本，达到保值增值是公司发展之基础，追求市场竞争力是公司壮大之依靠。需要指出的是，“两个确保”是总任务和主导任务，保值增值、提高市场竞争力是分任务和从属任务，但都可以作为基本任务来对待。从其他国有企业的实践上看，政策性目标和经营性

目标也有多种组合，既有矛盾性组合，也存在差异性组合，还有重合一致性组合。这又反过来说明，国有企业按照市场竞争规则运行，从根本上也并不排斥其服从国家的政策目标。考虑公司当前所处发展阶段，为了实现“两个确保”的目标，达到国有资产保值增值的目的，培育市场竞争力，扩大行业控制力，最终服从和服务于国家宏观调控的大局，公司可考虑从以下五个方面做出战略选择：

1．管理规范化

公司当前基础管理仍然存在一些薄弱环节。通过实施管理规范化来提高企业素质，是迈向管理现代化的一个必要台阶，是企业改革和发展必不可少的战略举措。所谓管理规范化，就是企业为了提高对外部市场环境的适应性和内部的一致性，普遍以书面化的公司政策、岗位职责、任务标准、工作程序、行为准则为基础，从技术到管理、从生产到经营、从激励到约束的各个方面，都切合实际地制定和实施定量的标准，建立起明确的规则、程序和制度，涉及岗位设计、财务预算、会议程序、报告程序、信息传递、职工培训和民主管理等各个方面，并充分利用计算机管理信息系统，把各项专业管理职能及相应的管理方法和技术贯穿起来，建立起有效的工作基础和正规化的运行机制。公司成立以来，制定和形成了一系列管理制度，但是和管理规范化的要求相比还有一定差距。企业管理规范，按其性质可以划分为管理制度和管理标准两大类，每类中又包括若干具体内容。管理制度包括基本管理制度(领导制度、民主管理制度、经济责任制度)、专业管理制度和责任制度(部门责任制度、岗位责任制度)；管理标准，包括

技术性标准(技术标准、技术规程、定额标准)和管理性标准(管理业务标准、管理工作标准、管理方法标准、管理岗位定员标准)。

2．经营一体化

从事中央储备粮经营管理工作，我们比较熟悉的是行政管理方式，即按照中央储备粮管理环节进行职能划分，比如收购、销售、调拨、储存等，分别进行中央储备粮的经营管理活动。用这种方式经营管理中央储备粮，实践中最大的问题就是割裂了中央储备粮经营管理活动之间的内在联系，不利于形成统一的经营管理思想。除非执行国家政策性指令，一般情况下中央储备粮在收购之前、销售之后都具备一般商品的特性，储存过程中也可以视为库存商品。那么，中央储备粮在轮换经营时既然具备商品特性，公司应以什么为导向进行轮换经营活动呢?过去的情况是收购什么粮食就储存什么粮食，然后销售什么粮食。这种经营方式，导向来自于收购环节，只要收购了中等质量以上的粮食就可以作为中央储备粮，储存环节有保管费用，推陈储新时也有轮换费用，在统算不亏的情况下就算完成任务。这种方式不符合市场经济的要求。市场经济的运行规则要求企业以市场为导向，实现资源的合理配置。在国家粮食政策要求下，以市场为导向进行中央储备粮轮换经营，就是市场需要什么粮食，就收购什么粮食，储存什么粮食，在此基础上，实现收购环节向生产领域的延伸，比如发展订单农业、远期合同；销售环节向加工领域的延伸，实现与加工企业的战略联盟，或者发展现代粮食物流业，或者创造公司自己的优势品牌。通过实施经营一体化战略，可以培育公司的核心竞争力，拓展公司的经

营发展空间，增强公司抵御风险的能力，并且合理地谋求更大的市场利润。经营一体化符合粮食流通体制改革方向，也有利于实现“两个确保”的任务和落实保值增值的责任。在此需要说明一个问题，经营一体化与公司其他管理活动的关系。管理学中的价值链分析可以形象地说明这个问题。价值链分析把企业经营管理活动分为主体活动和支持活动，公司的主体活动就是中央储备粮轮换经营链条中的各项经营管理行为，支持活动主要包括资产运营、人力资源、技术开发和财务管理，支持活动既支持整个中央储备粮轮换经营链条的活动，又分别与每项具体活动有着密切的联系。这样，公司各项经营管理活动就不再是一种简单的平行关系，而是密不可分的立体交叉关系。

3．资本市场化

按照国务院有关部门文件精神，1998年以后中央分三批投资建设国家粮库，形成了550亿公斤仓容、300多亿元的国有资产，由总公司行使出资人权利，同时承担保值增值的责任。随着建库任务的分批完成，由于种种原因的限制，目前划转到总公司属下的资产只有100多亿元，还有2／3左右的资产没有划转。任何一个企业，除了要经营好产品以外，还要经营好自己的资产。没有雄厚而且优良的资产作为后盾的企业，难以在行业内发挥影响力和控制力，自然也就不能在激烈的市场竞争环境下求得生存和发展壮大。诺贝尔经济学奖获得者、美国经济学家史蒂格勒指出：综观世界上著名的大企业、大公司，几乎没有一个不是通过资本运营发展起来的，也没有哪一家是单纯依靠企业自身的利润积累发展起来的。做好中央储备粮管理工作，

可以保证公司的基础地位，搞活中央储备粮轮换经营，可以培育公司市场竞争力，为公司发展打下良好的基础。但仅限于中央储备粮的经营管理，做大做强国有企业的目标仍难以实现。在国家有关部门支持下继续上调用国债资金所建粮库资产的同时，公司资产运营质量有待进一步提高。资本市场化为解决这个问题找到了答案。适应当前国有企业产权多元化改革的发展趋势，通过合理的体制和组织设计，直接掌握或控制一批位于产销区一线的仓储设施，既为公司经营链条向基层延伸提供保障，又为把全部中央储备粮纳入监管范围打下基础。同时，公司实施资本市场化战略可以整体考虑资产的配置问题，最大限度地发挥存量资产的作用。

4．技术现代化

科学技术是第一生产力，现代企业无不重视科学技术的开发利用。实施技术现代化战略有三个方面的含义：一是储粮技术现代化，包括科技保粮、储运设施等，重点要研究推广实用的储粮新技术，开发利用先进的“四散”储运技术；二是管理方式现代化，配合管理规范化战略的实施，加大对计算机信息化建设的投入，使信息化贯穿于整个中央储备粮经营管理工作之中，以此提升公司管理效率和水平，同时研究开发电子商务，为公司实施经营一体化打造一个新的平台；三是员工素质的现代化，现代企业经营管理是由具备高素质的员工来完成，脱离了员工素质的现代化，企业现代化就是无源之水，因此要吸收高素质的人加入队伍，同时加大对现有员工培训的力度。

5．队伍专业化

公司现有的工作按其性质和目标要求可以分解为三个部分：一是中央储备粮的管理，其目标要求是实现“两个确保”；二是中央储备粮的轮换经营，其目标要求是谋求市场竞争力；三是国有资产的运作经营，其目标要求是实现保值增值。适应公司现有工作的划分和目标要求，实施队伍专业化战略可以考虑采取三个方面的举措：第一，合理细分经营管理层次，明确层级责任分工。在现有“三级架构、两级法人”的总体框架下，公司总部细分为两个层次，一个是由公司领导班子组成的战略决策层，另一个是由总部职能部门构成的专业管理层。公司总部承担投资决策中心责任。分公司层级也细分为两个层次，一个是由分公司总经理领导下的职能部门组成的管理决策层，另一个是由分公司领导下的专业经营机构组成的专业经营层，分公司承担模拟利润中心的责任，专业经营机构承担真实利润中心的责任。直属库作为全资子公司，为作业管理层，可以因地制宜地考虑其责任分工，或者承担成本中心责任，或者承担利润中心责任。同时，为了强化中央储备粮管理工作的基础地位，总公司、分公司和直属企业都应承担粮食储备管理中心的责任，总公司对粮食储备管理负总责，分公司对辖区内管理工作负责，直属库对辐射管理的粮食负责。

第二，在分公司层面首先实现“两个分开”，即储备管理与储备经营分开，商品经营与资产经营分开，强化其轮换购销的经营协调功能和国有资产的经营管理功能。总公司在具备条件的分公司辖区设立专业公司，比如重要的粮食主产区和主销区，负责中央储备粮的轮换经(第一食品网)