可口可乐危机沟通成功案例

可口可乐危机沟通成功案例

危机沟通——可口可乐中毒事件 1999年6月中旬，比利时发生了中小学生饮用可口可乐中毒事件，不久，法国的消费者也在饮用可口可乐后出现不适症状，随即在欧洲大陆引起公众的极度心理恐慌。比利时和法国政府被迫宣布禁售可口可乐。可口可乐股票直线下跌，品牌形象和公司声誉受到极大破坏，已拥有113年历史的可口可乐公司，遭受了从未有过的重大危机。危机处理过程: 1999年6月中旬危机发生后，可口可乐公司立即着手调查中毒原因，发现比利时的中毒事件是在安特卫普的工厂发现包装瓶内有二氧化碳，法国的中毒事件是因为敦克尔克工厂的杀真菌剂洒在了储藏室的木托盘上而造成污染。

同时，可口可乐的危机共关在全球展开。比如在中国，可口可乐积极配合卫生部门检查，与媒体密切沟通。在事故调查结果出来的当天，新华社、中央电视台等中国重要媒体均发布消息，强调这一中毒事件与所有在中国的装瓶厂无关，因为中国市场上的可口可乐均在中国制造，所用的原材料均不从欧洲大陆进口，所有中国厂房均装有二氧化碳净化系统，故不会出现不纯正二氧化碳问题，另外中国所有供货商均不使用欧洲厂处理木托板的材料。中国的消费者在享受到了充分的知情权的同时，也消除了对可口可乐的恐慌。可口可乐公司在世界各地类似的处理，稳定了事故地区外的人心，控制了危机的蔓延。

1999年6月17日，可口可乐公司首席执行官依维斯特专程从

美国赶到比利时首都布鲁塞尔举行记者招待会。为让公众消除对可口可乐的恐慌心理，依维斯特在新闻发布会上当众喝了一罐可口可乐，并公布了一份由依维斯特亲笔签名的致消费者的公开信，仔细解释了事故的原因，决定将比利时国内同期上市的可口可乐全部收回，向消费者退赔，为所有中毒的顾客报销医疗费用，并提出要向比利时每户家庭赠送一瓶可口可乐，以表示可口可乐公司的歉意。

此外，可口可乐公司还设立了专线电话，并在因特网上为比利时的消费者开设了专门网页，回答消费者提出的各种问题。比如，事故影响的范围有多大，如何鉴别新出厂的可口可乐和受污染的可乐，如何获得退赔

令人可喜的结果:

从1999年6月24日起，随着公关宣传的深入和扩展，可口可乐的形象开始逐步地恢复。比利时和法国政府相继宣布，取消禁销令，准许可口可乐系列产品在比利时和法国重新上市。这一情况全球媒体争相报道，中央电视台也及时发布了消息。

不久，比利时的一些居民陆续收到了可口可乐公司的赠券，上面写着:“我们非常高兴地通知您，可口可乐又回到了市场。”孩子们拿着可口可乐公司发给每个家庭的赠券，高兴地从商场里领回免费的可口可乐:“我又可以喝可乐了。”商场里，也可以见到人们在一箱箱地购买可口可乐。中毒事件终于平息下来。

案例分析

可口可乐成功的原因:

一(危机发生前

1)未雨绸缪。可口可乐平时都有危机处理小组，一旦危机发生，电话如潮而至时，训练有素的接线员是公关的第一道门户。每年危机处理小组都要接受几次培训，培训内容如:模拟记者采访，模拟处理事件过程;几个人进行角色互换，总经理扮演品控人员，公关人员扮演总经理之类。这样可以从不同的角度来为事态全局服务。

2)严密高效的组织协作。在危机发生时可口可乐几小时内就可以联络到总裁，不管他正在做什么。这大概是可口可乐严密高效的组织协作的体现。可口可乐本身只有3万人，但却有一个庞大的装瓶体系。例如在中国，可口可乐只有一个独资的浓缩液厂，在其余23家装瓶厂中占有股份。这23家厂负责可口可乐全部的生产销

售。它们步调一致、声音统一，危机发生时都知道该说什么，不该说什么。二、危机发生时

首先，控制局势。危机一但发生之后，企业必须在公众面前展现出公开诚实和勇于承担责任的形象，而这一形象的展现，主要就是通过媒体来完成。使消费者获得充分的知情权，稳定民心，控制危机的蔓延。在可口可乐危机事件中，首席执行官依维斯特绝妙的一招，就是通过媒体把自己在新闻见面会上当众喝可口可乐的形象传遍了世界，这一形象强烈地向公众传达了这样的信息:你看，我大胆地在喝，说明可口可乐没有任何问题。

另外，及时沟通。可口可乐公司通过媒体将自己亲笔签名的道歉信公开，承诺撤货、赔偿和赠送可乐，减轻危机给人们带来的恐惧以

及恐慌带来的损害。在危机过程中，公司一些训练有素的接线员站在沟通的最前沿，团结协作、真诚友善的态度面对公众。

最后，可口可乐最得意的一张王牌是它树立起来的品牌形象。具体到中国，它的本土化战略现在已经到了收获的季节。在危机的源头比利时，可口可乐不惜成本地回收所有可乐，而在中国却泰然自若。因为中国销售的可乐都是为本地产的，不存在污染问题。

启示

企业成功的标志有很多，古语有云:创业容易守业难。所以一家企业能否立足长久的关键因素中面对危机如何应作是很重要的。

可口可乐公司面对危机有一套独立的运作机制:

可口可乐本身只有3万人，但却有一个庞大的装瓶体系。在危机发生时可口可乐几小时内就可以联络到总裁，不管他正在进行高级谈判，还是在加勒比海度假，这就是可口可乐严密高效的组织协作的体现。

可口可乐平时都有危机处理小组，成员包括各部门抽调的人员，如瓶装厂总经理、生产销售人员、对外推销人员、技术品控人员，甚至电话接线员。一旦危机发生电话如潮而至时，训练有素的接线员是公关的第一道门户。每年危机处理小组都要接受几次角色互换游戏的培训，比如模拟记者采访，模拟处理事件过程。这样可以从不同的角度来为事态全局服务。它们步调一致、声音统一，危机发生时都知道该说什么，不该说什么。

除此之外，可口可乐最得意的一张王牌是它树立起来的品牌形

象。加上本土化战略，遇到危机也不会导致其他地方的货品出现连锁反应。

从这个案例中我们可以知道成功的危机管理沟通应该做到以下几点:

1. 未雨绸缪，设立应急中心。可口可乐公司平时都设立有危机小组，

面临危机时可以有沟通活动的公共平台。

2. 掌握报道主动权。在危机发生后，让消费者在享受到了充分的知

情权的同时，也消除了对可口可乐的恐慌。让消费者尽量了解事

实真相，减少他们的疑虑。

3. 要勇于主动承担责任.通过媒体将自己亲笔签名的道歉信公开，承

诺撤货、赔偿和赠送可乐，可口可乐公司通过媒体在公众面前展

现了公开诚实和勇于承担的形象。

4. .成功的危机处理机制。可口可乐虽然为此付出了高达6000多万

美元代价，但却赢得了大家的信任。

5. 牢牢地把握住信息的发布源，防止危机信息的错误扩散，将企业

品牌的损失降低到最小的限度。