集团第二梯队人才储备计划
人才梯队继任储备方案
定岗定编
任职标准
职责说明书
岗位饱和度
双通道
客观
主观
未来潜力
过往表现
管理测评
360°反馈
绩效评估
上级沟通
HR访谈
分公司走访
工作沟通
员工沟通
薪酬匹配
总监人才池
胜任者
后备人选
经理人才池
胜任者
后备人选
上升
下降
入池
出池
入池
出池
基层
中层
高层
初级
中级
高级
通用类
混合式学习
外训
导师辅导
自主在线学习
F
inF
On
Off
新的岗位空缺，但内部没有合适的候选人；
03
缺乏计划性和系统性的关键人才储备和培养计划，从某种程度上影响了业务的进一步发展。
管理断层，核心员工一旦离职无人补位，业务受到影响
二、目标
• 企业 岗位空缺时有合适的备份人才 保留高绩效、高潜力人才
• 员工 有明确的职业路径 持续提升绩效、能力
人才储备与发展是为实现企业和员工的“共赢”，近期目标与长期发展的“共赢”。
“由下至上”的流程来保证在所有层级的组织架构和人才需求上达成共识。
VP审核
总监确认C梯队名单
B梯队提名C梯队候选人
总监提名B梯队候选人
七、工作流程-名单提名
梯队人才池
培养目标
来源
司龄
在职年限
B梯队
总监岗位
经理
1年
1 年以上
C梯队
经理岗位
主管
储备推荐表（直接上级填写）
基本资料
部 门
被推荐人姓名
总监岗位
集团第二梯队人才储备计划
集团第二梯队人才储备计划XXX接班人(第二梯队)储备计划一、目的为保证集团短期、中期、长期战略发展目标顺利实现，从人力资源供给上提供资源支持，特制定本计划。
1、使公司关键岗位有源源不断的后备军；2、保持XXX战略的持续性；3、为员工提供职业发展规划和舞台，提高员工对XXX 的忠诚度；4、提高公司用人决策成功率，降低关键岗位变更所带来的风险；5、提升公司社会知名度，吸引优秀人才加盟。
二、集团未来1-5年人力资源需求分析1、集团发展战略规划1.1计划在2014年成功上市!1.2三年内发展成为中国印刷行业最具影响力品牌！1.3五年内企业综合竞争力达到中国印刷业前十名!2、集团未来1-5年人力资源需求分析需求部门战略发展部需求岗位需求专业、学历企业管理相关专业本科或以上人力资源管理相关专业本科或以上集团司理1人、主管1人、专员2人，共4人总监1人，经理、主管、专员各4 人力资源中心人，（招聘、培训、绩效、企业文化各1人），共13人财务总监1人，会计部5人（经理、出纳、总账、往来、成本各1人）。
财务中心财务部8人（经理、财务分析、信息管理、信息系统、内部控制、资金、税务、预算各1人），共14人经理1人，主管1人、专员3人，共审计部5人法务部财经类相关专业大专或以上学历营销中心审计类相关专业本科或以上学历政法类专业本科或经理1人，主管1人、专员3人，共以上,司理要求具法5人律执业资格证书。
市场策划部5人（司理、市场策划、市场营销、告白、设品牌推广、文案、广告各1人）计或汉语言文学专业本科或以上营销中心集团研发中心属下企业国内营业部22人(总监1名、经理3 名、主管6名，营业员12名)海外营业部7人（经理1名、主管3 名、外贸业务员3名）客服部3人（司理1名、主管1名。
外贸客服专员1名）总监1名、工程师3名、技术员3名，共7人总司理助理6人（XXX、XXX、新文、金全球、XXX、XXX各1名）生产系统部门司理助理9人（XXX、XXX、新文各2名，金全球各1名/厂长助理，XXX、XXX各1名）生产系统储备干部共26人（恒辉8 名、XXX6名、新文4名、金全球4 名、恒联2名、XXX2名）市场营销类专业大专或以上学历外贸类专业大专或以上学历市场营销类专业大专或以上学历印刷类专业大专或以上学历印刷类专业大专或以上学历印刷类专业大专或以上学历印刷类专业大专或以上学历3、集团人力资源供给分析1、现状分析1.1公司没有建立统一的人才库；1.2公司人才流失率比较大；1.3公司目前没有建立完善的人才培养计划与清晰的职业规划；1.4公司的人才流动只停留在各企业内部，没有实现人才的合理配置。
中层管理干部后备梯队建设方案
中层管理干部后备人才梯队建设方案一、后备人才梯队建设概要（一）建设类别1、针对中层的第一梯队人才（在职副职、部长助理）——“接班人计划”2、针对中层的第二梯队人才（在职主任科员、副主任科员）——“精英计划”3、针对基层的梯队人才（在职部门关键岗位骨干人员）——“育英计划”（二）建设目的1、解决由于业务发展和管理需要而产生的人才短缺。
2、将一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发体系，通过实施基于公司发展战略的人才成长计划，发挥销售总公司各梯次核心人才中坚力量的作用。
3、指导和规范后备人才梯队建设工作，建立后备人才的造血机制。
4、弥补员工职业发展遇到的发展瓶颈，帮助员工成长。
（三）建设原则1、选有所用的原则。
进入后备管理人才库的人员，应有明确的任用职位。
2、持续性原则。
后备管理人才建设工作原则上至少每两年开展一次，保证优秀人才生生不息。
3、共同培养的原则。
人才成长方案由实施主体单位制定、公司各部门及子公司作为人才成长基地，共同实施人才梯队建设工作。
4、人才共享，推荐部门优先选用的原则。
推荐部门因业务发生变化等原因没有任用的，公司可帮助推荐任用。
5、“三个性”。
需要体现层次性；由低级向高级逐步深化、逐渐递进性；层级间的系统性。
（四）组织形式1、各部门负责主导人才梯队建设方案的实施，帮助所在部门后备人才的成长。
2、公司人力资源部负责组织、指导后备人才梯队建设工作，并为各部门后备人才建设工作提供支持。
二、后备人才梯队建设程序（一）选拔标准及入选名额：见附件1（二）甄选程序1、部门推荐：由部门负责人填写《后备人才梯队推荐表》，推荐名额不限，呈分管领导签字后，提交至人力资源部。
（见附表）；2、初选：人力资源部组织对推荐人员就基本资格条件筛选，3、复选：人力资源负责组织完成“管理意识测试和逻辑能力测试”，并与部门负责人、部门分管领导与复选人员面谈，找出其优势和劣势（差距），确定后备梯队人选，并报总公司总经理办公会审批。
梯队人才培养计划2024年度五篇
梯队人才培养计划2024年度五篇第1篇: 梯队人才培养计划2024年度一、目的为了更好的了解和培养后备人才，使其做到各施其能，各展其才，更好的为公司做出贡献，和公司共同进步，特制定本方案。
二、原则1、选有所用的原则。
进入后备人才库的人员，应有明确的任用职位或职业生涯规划。
2、持续性原则。
后备人才培养工作原则上每年3月进行一次，以保证优秀人才生生不息（如有部门特殊需要，报人力资源部批准后，可随时进行选拔）。
3、共同培养的原则。
培训方案由人力资源部门制定，公司各部门作为培养基地，共同实施培训工作。
4、人才共享，本部门优先选用的原则。
本部门没有任用的，人力资部可帮助推荐任用。
三、后备人才选拔1、后备人才应具备的素质1)政治素质好，具有较强的事业心、责任感和企业忠诚度，求真务实，遵纪守法；2)对公司企业文化有认同感；3)有培养前途和发展潜力，视野开阔；4)善于开拓创新，工作业绩突出；5)一般应具备大学专科及以上学历，持有特殊岗位相关证件（能力较突出者可适当放宽）；6)年龄在35岁以下；7)群众公认，身体健康。
2、后备人才发现1）面试发现员工在面试时，通过查看其简历，了解其学历/工作经验/人品等，当其综合素质能达到公司后备人才标准时，可以作为后备人才的选拔对象加以关注。
2）工作期间发现员工在入厂时既无较高学历，也无相关经验，但在公司所安排的岗位上认真负责/积极上进，能按时按量完成公司安排的各项任务并能在工作中提出一些合理的改善，此类员工也可作为公司后备人才选拔对象。
3、选拔方法1）【报名】由个人自己报名（填写《后备人才报名表》，人数不限），提交至人力资源部。
2）【初选】应当遵循科学、合理的流程进行，以确保培养工作科学化和标准化。
其中，甄选程序至少要包含以下环节：基本资格条件筛选【人力资源部组织】职业性向测试：MBTI性格测试【基层梯队和中层梯队同时进行】3）【复选】高层领导面谈4）【公示】甄选过程应公开、公正，选拔结果将公示，且公示时间不应少于一周。
集团人才储备计划
**集团人才储备方案人才是企业最宝贵的的资源，是企业持续高速发展的保证。
宝洁公司前总裁曾经说过：“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉。
相反，如果你拿走我们的资金、厂房和品牌，而留下我们的人，10年内我们将重建一切。
”可见人才对于一个企业的重要性，当今企业的竞争已经不仅局限于产品的竞争、市场的竞争，而是对于人力资源的竞争，为了在日益激烈的竞争环境中稳坐市场领导者的地位和光环，保证企业持续发展对人才的需求，特制订本储备人才培养方案。
一、储备目的建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我们公司的人才梯队，为公司可持续发展提供人力资本支持。
二、职责分工各职能部门作为人才储备的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才储备计划的具体实施，人力资源部作为公司人才培养的组织协调部门负责人才储备规划、人才甄选标准和程序的制定、储备计划的统筹安排。
三、人才梯队及储备对象1、一级梯队：部门经理助理以上高级管理人员储备2、二级梯队：各部门重要（特殊）岗位人员储备3、三级梯队：各部门普通办公人员储备4、四级梯队：辅助人员储备四、储备数量一二级梯队原则上每个岗位储备至少1人，三四级储备数量根据人员流失率特点及招聘的难易程度和成本进行确定。
五、人才入库流程一二级人才储备从现有人员中推荐；三级人才储备可优先从内部员工竞聘，提供员工晋升、调配平台，若公司没有符合要求人员，着手外部招聘；四级人才储备从各渠道招聘。
1、一级梯队：由运营中心与对应部门主管经评审后确定——进入人才储备库；2、二级梯队：各部门向人力资源部提交后备人才候选人名单——人力资源部组织对提交的名单进行综合素质评定——运营中心审批——人才储备库。
3、三级梯队：（1）通过校园招聘、网络招聘、人才市场等招聘渠道筛选简历——人力资源部初试——用人部门复试——运营中心审批。
集团人才梯队综合建设方案
人才激励方案
薪酬激励
设立薪酬体系，对优秀员工给 予薪酬提升和奖金激励。
职业发展
提供晋升机会和职业发展规划 ，让员工明确个人发展方向。
福利制度
提供完善的福利制度，包括五 险一金、带薪年假等。
03
实施步骤与时间表
实施步骤
• 第一步：制定人才梯队建设计划 • 总结企业当前人才储备及未来需求 • 确定人才梯队建设的目标和计划 • 第二步：建立人才数据库 • 收集并整理现有员工信息，了解员工个人特点及发展需求 • 建立人才数据库，为后续选拔和培养提供数据支持 • 第三步：制定选拔标准与流程 • 根据企业需求和员工能力要求，制定选拔标准 • 设计选拔流程，包括面试、笔试、评估中心等环节 • 第四步：开展选拔工作 • 发布选拔通知，宣传选拔政策，鼓励员工积极参与 • 按照选拔流程开展选拔工作，确保公平、公正、公开 • 第五步：制定培养计划与方案 • 根据员工特点和发展需求，制定个性化的培养计划 • 设计培养方案，包括培训课程、实践项目、导师制度等 • 第六步：实施培养计划与方案 • 将员工按照选拔结果分配到不同梯队层次
集团应选择多样化的培训方式，包括线上培训、线下培训和实践 锻炼等，提高培训效果。
培训投入不足
集团应合理投入培训资源，包括培训师资、时间和资金等，确保 培训工作的顺利开展。
激励政策不合理风险
激励政策不公平
集团应建立公平、透明的激励政策，确保员工激励的公正性。
激励政策不科学
集团应进行激励政策效果评估，及时调整和完善激励政策，确保其科学性。
人才培养效果提升
总结词
人才梯队建设方案将显著提高人才培养效果。
详细描述
集团将建立完善的培训体系，针对不同层级员工制定个性化的培养计划，加 强员工能力建设，缩短员工成长周期，提高人才培养效果。
梯队人才培养计划202X年度人才培养与梯队建设方案 人才梯队建设方案
梯队人才培养计划202X年度人才培养与梯队建设方案人才梯队建设方案精品文档，仅供参考梯队人才培养计划202X年度人才培养与梯队建设方案人才梯队建设方案工作计划是，对一定时期的工作预先作出安排和打算时，工作中都制定工作计划，工作计划实际上有许多不同种类，它们不仅有时间长短之分，而且有范围大小之别。
以下是本站分享的梯队人才培养计划202X年度人才培养与梯队建设方案,希望能帮助到大家!梯队人才培养计划202X年度人才培养与梯队建设方案第一章总则第一条目的建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划，合理地挖掘、培养后备人才队伍，建立公司的人才梯队，为公司可持续发展提供人力支持。
第二条原则坚持内部培养为主的培养原则。
第三条人才培养目标坚持专业型培养和综合型培养同步进行。
第四条人才培养组织机构及主要职能 (一)成立人才发展领导小组，由公司总经理、副总经理、各部门负责人组成，负责指导人才梯队建设。
组长由总经理担任，副组长由行政人事分管领导担任，其他为成员。
(二)各职能部门作为人才培养的基地，负责人才培养对象的初步甄选，办公室作为公司人才培养的组织协调部门，负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定。
第五条适用范围白山大区及所辖公司的人才梯队建设均参照本方案执行。
第二章后备人才的甄选与培养第六条人才梯队 (一)一级梯队：高层管理人员为一级梯队人才。
(二)二级梯队：中层管理人员为二级梯队人才。
(三)三级梯队：基层管理人员为三级梯队人才。
(四)重点培养对象为一级梯队和二级梯队人才。
第七条甄选条件 (一)考核的关键资质：1、沟通能力;2、分析判断能力;3、团队合作能力;4、应变能力;5、执行力;6、创新能力;7、领导能力;8、承受压力的能力。
(二)其他：1、性格特征2、健康状况第八条甄选细则 (一)人才盘点，确定关键岗位：各单位根据工作需要，对本单位人才的现状及发展需要进行盘点，并确定需要储备后备人才的关键岗位。
梯队人才培养计划
梯队人才培养计划梯队人才培养计划是指企业或组织为了培养和储备一批优秀的人才，以满足未来发展需要而设计的一项人才培养计划。
梯队人才培养计划的实施，对于企业的可持续发展和战略规划具有重要意义。
下面我们将从梯队人才培养计划的意义、实施步骤和关键要素等方面进行详细介绍。
一、梯队人才培养计划的意义。
1. 为企业未来发展储备人才。
梯队人才培养计划可以帮助企业储备一批具有战略眼光和领导力的人才，为企业未来的发展提供有力的人才支持。
2. 提升员工的综合素质。
通过梯队人才培养计划，可以提高员工的专业技能、管理能力和团队合作能力，使员工具备更强的竞争力。
3. 增强企业的抗风险能力。
梯队人才培养计划可以降低企业在人才流失或变动时的风险，保障企业的稳定运营。
二、梯队人才培养计划的实施步骤。
1. 确定培养目标。
企业需要明确梯队人才培养计划的培养目标，包括培养的人才类型、培养的方向和培养的数量等。
2. 制定培养计划。
根据培养目标，制定详细的培养计划，包括培训内容、培训方式、培训周期等，确保培养计划的科学性和可行性。
3. 实施培养计划。
按照制定的培养计划，组织实施培养活动，包括内部培训、外部培训、项目实践等，确保培养计划的顺利实施。
4. 监督和评估。
建立培养计划的监督和评估机制，对培养计划的实施效果进行定期评估，及时调整和改进培养计划。
三、梯队人才培养计划的关键要素。
1. 领导支持。
梯队人才培养计划需要得到企业领导的高度重视和支持，确保培养计划的顺利实施。
2. 人才选拔。
对于参与梯队人才培养计划的人员，需要进行严格的选拔和评估，确保培养对象的合适性和潜力。
3. 培训资源。
企业需要提供充足的培训资源，包括资金、师资和场地等，确保培养计划的有效实施。
4. 激励机制。
建立与梯队人才培养计划相适应的激励机制，激发员工的学习积极性和主动性。
5. 组织文化。
培养计划需要与企业的组织文化相适应，使培养对象能够更好地融入企业文化，增强归属感和凝聚力。
某国有企业梯队人才培养实施计划
梯队人才培养实施计划制定梯队人才培养实施计划，是公司人才战略管理的重要内容，根据公司实际需要及集团工作要求，货代公司制订本计划如下：一、梯队人才分类：公司梯队人才分为两大类，其一，管理型梯队人才；其二，技术型梯队人才。
二、梯队人才之基本条件1、管理型梯队人才①、认同企业文化，品德端正，上进心强、责任心强，纪律性强，团队意识强。
②、知识面广，业务技能较强。
③、学习能力突出，思维有逻辑，工作有条理。
④、善于沟通交流，善于抓问题要点，善于给出解决方案。
⑤、性格开朗，处事沉稳，服务我司两年以上，考核优异，年龄不超过30岁。
2、技术型梯队人才：①、认同企业文化，品德端正，考核优异，业绩显著，业务娴熟，②、具备从事本专业（行业）的专门知识和技能③、年龄25-40岁之间，④、有较好的沟通能力和团队意识三、梯队人才设置管理型梯队人才按组织机构干部编制的30%设置，技术型梯队人才按高档业务岗位编制的40%设置。
四、梯队人才选拔公司梯队人才选拔工作，坚持上述基本条件，每年进行一次，其选拔程序为：部门（分公司）推荐----人力综合部考察---公司领导确定。
被选拔的员工将作为梯队人才，纳入公司的梯队人才培养实施计划。
五、梯队人才培育：（一）目标引导：1.公司设定明晰的梯队人才职业生涯发展规划，理顺、完善职业生涯发展通路，明确人才推荐、储备、培训、见习、考核、晋升等管理体制，建立健全人才管理制度与流程；增强员工自我提升的信心与动力；本着公平公正公开的原则，引导员工通过努力提升自己获得职业发展；结合公司人才资源现状，积极稳妥、有步骤地实施变革，确保公司经营目标的实现。
2.公司通过设立两条相对独立的职业发展通路，给予员工职位上的晋升和薪资的提升。
（1）管理通路。
公司员工自荐通过审核后即可参加管理提升三阶培训，培训合格并在岗位见习期考核合格即可在公司产生管理岗位时参加竞聘，面试合格者免见习期上岗。
（2）技术通路。
公司员工自荐通过审核后即可参加技术提升三阶培训，培训合格且完成相应的任务指标即可在公司规定的绩效系数、绩效档次调整期升档（符合《员工绩效系数（档次、级别）评定调整管理办法》相关规定）。
储备人才选拔方案
（3）候选人的绩效考核成绩、学习意愿性、个人职业发展分析等多方面 对比分析，确定进入第二次面试名单。
选拔阶段
2、“才富对话”活动，候选人综合素质评估。 （1）管理学院预先下发试题库的演讲主题，供竞聘者准备。 （2）“才富对话”活动现场随机抽取演讲主题，竞聘者利用五分钟时间 演讲（3）现场嘉宾对竞聘者进行知识问答，并给予评分。 （4）观众投票。 3、人才测评阶段
报名阶段
时间：5月11日-5月15日 目的：员工自荐、部门推荐的人才信息整合的过程。 操作形式： 1、管理学院通过各子公司行政部、公司OA系统，确保公司的同仁们能随 时随地领到报名表。 2、上交报名表：管理学院收集公司员工的报名表，未能按时上交者视为 弃权。 3、审核报名表：管理学院在收集好报名表后对所有的报名表进行审核、 确保报名表中信息的完整性、真实性。
管理学院初试
目的：通过初试，淘汰部分不合格的应聘者，高质高效的保证选拔的实施。 操作形式：（1）简历筛选，根据应聘者的教育背景、工作经历，与公司
人才选拔标准进行对比。 （2）管理学院初步交流，做好储备人才把关，并对人才进行
背景调查。
人力资源委员会复试
2、人才测评阶段 结合人力资源中心的人才测评系统，对候选人进行人才测评。
结合人力资源中心的人才测评系统，对候选人进行人才测评。 4、人力资源委员会面试阶段
结合“才富对话”环节的评分及人才测评报告，人力资源委员会专家 对竞聘者进行复试，确定名单。
结果公示阶段
时间：5月21日—5月25日
目的：体现储备人才选拔工作的公平性、公正性。 操作形式： （1）管理学院通过OA发布相关通知，公布入围名单。 （2）公布名单的一周内为投诉期，公司内所有员工对选拔的储备人才具 有监督权、投诉权，如有异议，管理学院需进一步调查及跟踪，确保名 单真实有效。
第二梯队人才建设
第二梯队成员能够得到···
3.其他： （1）出国旅游机会； （2）参加行业会议； （3）派出学习等。
第二梯队人员选拔方式
1.按照基层销售人员进行业绩排名，选择季度平均业绩在20万以 上者，作为梯队候选人； 2.根据梯队候选人的入职时间，对他们的培养潜能进行排序； 3.梯队候选人名单发给办事处经理，由经理对其进行工作态度及 品行评价； 4.组织梯队候选人开会，通过观察及素质测评，对其进行人格排 序； 5.综合2、3和4项的结果，剔除培养潜能差、工作态度懒散、品 行不端、人格不健全者，余下方可作为第二梯队人员进行重点培 养。
第二梯队人员计划建立在公司各项管理制度基础之上，以公司的 核心价值观为指导，与公司人力资源规划、员工培训与开发制度、 考核评价制度、晋升资遣管理制度等配合使用。
第二梯队培养对象
1.符合销售岗位Biblioteka 职资格； 2.工作态度端正，认可公司核心价值观； 3.服从公司决议，服从领导安排及调遣； 4.业绩状况良好，季度平均业绩达到20万以上； 5.办事处或事业部的基层销售人员，不包括办事处经理及副 经理以上职位。
第二梯队成员能够得到···
1.晋升通道： （1）重点培养的第二梯队成员作为公司的人才储备，列入岗位继任者名 单； （2）根据公司业务开展情况以及公司经营发展目标，设立新部门时部门 副经理或经理优先从第二梯队成员中选拔。
第二梯队成员能够得到···
2.培训开发： （1）内部培训：第二梯队成员可获得公司内部培训的机会。
储备梯队人才培养方案
储备梯队人才培养方案储备梯队是指企业在未来人才需求的基础上，提前规划和选拔人才，进行系统性的培训、锻炼和储备，以满足企业人才战略需求，为企业未来的发展提供有力的支持。
储备梯队的人才培养方案要考虑企业的战略目标、人才需求和培养资源，下面简单介绍一下储备梯队人才培养方案的设计。
一、储备梯队人才培养方案目标1. 提供一个长期的人才储备计划，确保企业在未来面临人才短缺时能够顺利进行业务运营。
2. 确定关键职位和领导层人才需求，提供支持企业战略目标实现的关键人才。
3. 通过培训和经验积累，为梯队人才提供成长和发展路径。
4. 实行员工发展计划并提出梯队计划，使识字培养策略与公司发展策略相匹配。
二、储备梯队人才培养方案设计1. 评估关键职位需求为了设计一个有效的储备梯队人才培养方案，首先需要明确企业的关键职位和领导层人才需求，评估未来的战略规划和人才需求。
在评估中需要纳入企业发展规划、市场环境、行业趋势和竞争对手等市场信息。
2. 确定梯队人才的标准确定梯队人才标准是储备梯队人才培养方案中的一个关键步骤。
需要明确梯队人才所需的能力、经验、技能和领导力等方面的标准。
同时，还需要考虑到未来战略变化可能对梯队人才标准的影响。
3. 选拔和培养梯队人才企业需要采用多种方式来选拔和培养梯队人才，包括：（1）内部选拔：企业可以考虑内部的优秀员工进行梯队人才选拔。
通过内部选拔，能够降低梯队人才的适应成本和风险。
（2）外部招聘：企业也可以通过外部招聘来招募优秀的梯队人才。
通过外部招聘，能够获得更广泛的人才资源。
（3）培训：对梯队人才进行专业技能培训、岗位培训、领导力培训、语言培训等多方面提高个人综合素质，培训的培训形式要多样化。
（4）行为模拟：通过模拟实际工作，以提高梯队人才完成任务的能力和领导力。
4. 实行梯队计划梯队计划作为员工发展计划的重要组成部分，能够为梯队人才提供成长和发展路径，进一步提高企业的人才保留率。
企业应尊重梯队人才的意愿和需求，提供个性化的发展计划，并根据实际情况进行相应调整和变更。
储备梯队人才培养方案
储备梯队人才培养方案储备梯队人才培养方案在当今的竞争激烈的市场环境中，企业要想长期发展，必须具有稳定的、可持续的发展模式。
而储备梯队人才培养方案就是一种可持续的发展方式。
储备梯队人才培养方案是指通过预见和规划未来人才需求，通过有效的培养计划来提前筛选、培养、锻炼和管理未来的领导者和高级管理人才，以确保企业在激烈的市场竞争中具有竞争优势。
本文拟详细介绍储备梯队人才培养方案应具备的关键要素和操作步骤。
一、关键要素储备梯队人才培养方案应具备以下关键要素：1. 目标明确储备梯队人才培养方案应该明确企业的战略目标和人才需求。
企业需要制定长期、中期和短期规划，并逐步实现这些目标。
计划应该注重培养未来的领导者和高级管理人才，使他们能够在未来的公司业务中发挥更多的作用，并为公司发展做出更大的贡献。
2. 综合考虑对储备梯队进行培养时，应该从员工自身素质、能力和价值等多个方面进行评估。
忽略个人的个性和精神理念等因素将导致梯队的发展受到不利影响。
3. 多层次培养要想成功地建立储备梯队，企业应该从多个层次进行培养。
从初级员工到高级管理人才，有自己的专业领域和关键性能。
企业需要制定明确的教育和培训计划以促进人才培养，并发挥人才最大的潜力。
4. 合适的职位安排为了培养梯队成员的能力，使其能够更快更好地成长为专业领导者和高级管理人才，企业需要对他们赋予一定的真实职责，同时需要为梯队成员选择合适的职务和岗位以与企业未来的发展计划相匹配。
二、操作步骤以下是执行储备梯队人才培养方案的操作步骤：1. 识别人才推广储备梯队人才的第一步是识别梯队成员。
企业需要通过绩效评估、能力评估和个人职业生涯规划等方式来筛选出适合发展为高级管理人才的员工。
梯队选择要建立在员工自愿的基础之上，应该广泛宣传和向员工提供充分的信息和支持。
2. 为员工提供机会一旦确认了储备梯队人才，企业需要为他们提供机会，促进他们个人的发展并充分利用他们的潜力。
企业可以为他们定制适合其职业的培训计划、关注发展机会和推广人才等方式，使梯队成员更有机会参与并完成企业的重要项目，并为企业提出有价值的解决方案。
梯队人才培养计划2度人才培养与梯队建设方案范本
梯队人才培养计划2度人才培养与梯队建设方案范本背景梯队人才培养计划是为了培养和发展企业内部的高级管理人才而设计的。
该计划旨在通过系统性培养和发展一批潜力大、能力强、有实际业绩和领导潜质的中层管理人才，以满足企业高速发展的需求。
本方案范本将提供一个可供参考的梯队人才培养与梯队建设方案，以帮助企业制定符合自身实际情况的人才培养计划。
目标本方案范本的目标是提供一个梯队人才培养与梯队建设的模板，通过制定明确的计划和策略，帮助企业培养和发展中层管理人才，提升组织的核心竞争力。
具体目标包括：1.建立梯队人才培养计划，提供明确的培训和发展路径；2.发展一批高素质的中层管理人才，为企业未来的发展提供人才支持；3.培养和激发中层管理人才的领导潜质和创新能力；4.构建有效的梯队建设机制，确保梯队人才的持续发展和流动。
梯队人才培养计划1. 人才选拔机制•设立明确的选拔标准和程序，包括个人素质、业绩评价和适应能力等方面；•开展定期的选拔评审，根据评审结果确定进入梯队人才培养计划的人员。
2. 培训和发展路径•制定详细的培训和发展路径，包括不同职级的培养内容和时间安排；•提供系统性的培训课程，包括管理技能培训、领导能力培养、战略思维培养等方面；•定期组织培训和发展活动，如学习交流会、研讨会、项目实践等。
3. 导师制度•设立导师制度，由高级管理人员担任导师，为梯队人才提供指导和支持；•导师与梯队人才进行定期面对面交流，分享经验和提供指导；•导师与梯队人才一起制定个人发展计划，并跟踪评价执行情况。
4. 职务轮岗和交叉培养•定期进行职务轮岗，让梯队人才在不同职能和业务领域中积累经验；•通过交叉培养，让梯队人才了解和熟悉不同部门的工作流程和业务特点。
5. 评估和激励机制•建立梯队人才的绩效评估机制，定期评估梯队人才的绩效和发展情况；•根据评估结果，制定个别激励计划，如晋升、薪酬调整、特殊奖励等。
梯队人才梯队建设1. 梯队规划和架构•制定梯队人才的规划和架构，明确不同级别和职位的人才需求；•定期评估梯队人才的流动情况，及时调整梯队人才的数量和结构。
2024年人才梯队培养计划方案范文八篇
人才梯队培养计划方案范文八篇【篇一】人才梯队培养计划方案为增强企业员工队伍建设，做好人才储备梯队建设，增强企业的凝聚力与向心力，确保人力资源储备，实现员工职业发展与企业战略的一致性，制定本方案：一、人才梯队组织结构1、公司战略目标与发展远景公司战略发展规划是企业工作目标与发展标准，是企业各项工作开展的基础，也是企业组织结构设计的准则。
董事长及总经理会同公司各部门经理根据企业现状及行业机遇研究讨论制定企业3-5年发展目标。
2、各部门战略组织结构各部门经理根据企业战略规划拟定部门后续组织架构、各岗位工作职责与任职要求、人员编制数量，提报到人力资源部与总经理审核确认；3、公司人才结构盘点人力资源部与各部门经理、总监盘点各部门人员编制、数量、岗位职责、任职要求、员工素质、技能、工作经历、成长潜力，并罗列清单备用；4、确定核心岗位、核心员工人力资源部会同部门总监、经理确定部门20%核心岗位员工，确定待培养对象：①部门员工盘点，确定各岗位的考核标准（知识、技能、素质、稳定性）②根据考核标准进行人员排序③对各岗位人员的优缺点进行标示，并确定培养对象二、人才梯队培养建设1、确定拟培养对象、岗位目标①人力资源部会同各部门经理确定各部门关键岗位以及核心培养对象②各部门经理在人力资源部指导下制定培养对象的学习目标、学习内容及期限③安排资料，提供良好的学习环境、氛围2、学习方式岗位轮换、外出培训、岗位实习、脱产培训3、岗位工作考核学习期限结束，部门经理对该员工的学习情况及岗位胜任程度考评5、考评反馈将该学员的考评结果反馈给学员本人，并根据考评结果做出辞退、培训、换岗、晋升等决定三、注意事项1、学员岗位的晋升与薪资一并进行调整，薪资需与市场相持平；2、培训学员签订培训协议，并承诺公司服务年限【篇二】人才梯队培养计划方案一、总则(一)目的：完善公司人才培养及梯队建设机制，有目的、有计划地进行人才储备及培育，建立公司的人才梯队，为公司持续发展提供人力支持及保障。
2024年某某公司人才储备池与人才梯队建设方案
2024年某某公司人才储备池与人才梯队建设方案一、引言随着社会的不断发展和企业环境的变化，人才储备和人才梯队建设对于企业的可持续发展至关重要。
作为某某公司，为了应对未来的挑战和机遇，需要建立一个优秀的人才储备池和人才梯队，以确保公司核心岗位的人才稳定供给和适应力强的高级管理人才团队。
本方案旨在探讨____年某某公司人才储备池与人才梯队的建设方法和步骤。
二、人才储备池建设1. 人才需求预测与规划：根据公司的战略目标和业务发展需求，通过市场调研和内部调研，分析和预测未来核心岗位的人才需求，明确各个岗位的技能要求和能力要求。
2. 人才选拔与培养机制：建立全面、科学的人才选拔机制，通过招聘、内部调动和培养等方式，挖掘和选拔潜力人才进入人才储备池。
同时，制定具体的培养计划和培训课程，将人才储备池中的人才进行定期培训和发展，提高其综合能力和可塑性。
3. 人才激励与留驻机制：针对人才储备池中的优秀人才，建立激励机制，包括薪酬激励、晋升机会和股权激励等，以激发他们的工作积极性和创造力。
同时，加强对人才储备池中人才的留驻，通过完善的福利制度、职业发展规划和员工关怀，提高员工的归属感和忠诚度。
三、人才梯队建设1. 梯队建设规划与设置：根据公司的组织结构和管理需要，制定人才梯队建设规划，明确梯队的层级和职位设置。
在此基础上，通过内部选拔和外部引进的方式，逐步形成完整的管理梯队。
2. 职业发展路径与晋升机制：为梯队成员制定明确的职业发展路径和晋升机制，明确晋升条件和标准，并建立公正、透明的考核评价机制，以激励梯队成员不断学习和提升自己。
3. 梯队成员培训与辅导：定期组织梯队成员参加专业培训和管理学习，提高他们的管理能力和领导力。
同时，为梯队成员提供个人辅导和导师支持，帮助他们解决职业发展中的问题和困惑。
4. 梯队成员交流与合作：通过定期组织梯队成员的交流会议和团队活动，增强彼此之间的沟通和合作能力，培养梯队成员之间的良好关系，搭建合作平台。
关于人才梯队培养计划
关于人才梯队培养计划第一步后备人才库建立，第二步也是关键一步，就是人才培养、跟踪、评估，为做好人才培养工作，特制订人才培养计划。
一、培养对象公司后备人才（中层、基层管理人员）二、培养周期一年三、培养原则1、循序渐进的原则；2、学习与工作相结合的原则；3、专业技能和通用素质相结合的原则；4、授课指导和自学相结合的原则。
四、责任分工1、车间/部门职责：专业技能提升培训，由各部门负责人负责。
负责培养计划的制定、培训资料搜集、安全基础知识培训、帮扶人指定等。
2、人力资源部职责：通用素质提升培训，由人力资源部负责。
负责培养计划制定、培训课程准备、安全、设备等知识培训协调组织；对整个后备人才培养跟踪监督和阶段培训结束后的评估。
3、后备人才职责：作为后备人才，应具备自学课程设置的能力和意识，开拓视野，自我充电，激发工作兴趣和管理潜力，提升创新能力。
通过相关自学课程、书籍、视频等相关形式，提升个人素质。
五、培训课程划分后备人才培养课程分为培训课程、自学课程两个阶段1、培训课程：以个人工作中所欠缺为出发点，以个人实际工作需要为导向，提供相应的学习资料，后备人才可有针对性地进行学习。
2、自学课程：后备人才必须具备的素质就是学习能力，课程设置基本导向，包括自我时间管理、管理理念学习、管理人员应具备素养等方面。
开拓视野，进行自我充电，激发工作兴趣和管理潜质，提升创新能力。
五、培训评估评估分为书面测试和领导面谈两个部分。
1、书面测试：以笔试的形式，测试后备人才对课程学习、轮岗学习、自学等知识的掌握情况。
2、领导面谈：经过一段时间培训后，由单位领导对后备人才进行面谈，并做出书面评定，作为以后后备人才动态管理的依据。
3、根据培训周期，每项培训结束后，人资部及相关部门进行联合进行评估，并将评估备案，作为年度后备人才总评估依据。
一、目的：1、建立和完善公司人才培养机制，合理的挖掘、培养后备人才队伍；2、增加人才储备，解决内部人才需求，避免招聘周期的不可控因素，对经营销售造成的影响；3、增加员工的知识和技能，从而提高效率，减低不良，节约成本；4、建立内部有策划的人才发展系统。
后备人才培养与梯队建设方案
后备人才培养与梯队建设方案（实用版）编制人：__________________审核人：__________________审批人：__________________编制单位：__________________编制时间：____年____月____日序言下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
文档下载后可定制修改，请根据实际需要进行调整和使用，谢谢!并且，本店铺为大家提供各种类型的教育资料，如活动方案、音乐教案、语文教案、工作方案、英语教案、物理教案、化学教案、政治教案、历史教案、其他范文等等，想了解不同资料格式和写法，敬请关注!Download tips: This document is carefully compiled by this editor.I hope that after you download it, it can help you solve practical problems. The document can be customized and modified after downloading, please adjust and use it according to actual needs, thank you!Moreover, this store provides various types of educational materials for everyone, such as activity plans, music lesson plans, Chinese lesson plans, work plans, English lesson plans, physics lesson plans, chemistry lesson plans, political lesson plans, history lesson plans, and other sample texts. If you want to learn about different data formats and writing methods, please stay tuned!后备人才培养与梯队建设方案第二梯队建设方案一、第二梯队建设概要（一）第二梯队建设目的1、将一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发视野，通过实施基于公司发展战略的培养计划，发挥公司各梯次核心人才中坚力量的作用。
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广东恒辉实业集团
接班人(第二梯队)储备计划
一、目的
为保证集团短期、中期、长期战略发展目标顺利实现，从人力资源供给上提供资源支持，特制定本计划。
1、使公司关键岗位有源源不断的后备军；
2、保持恒辉集团战略的持续性；
3、为员工提供职业发展规划和舞台，提高员工对恒辉的忠诚度；
4、提高公司用人决策成功率，降低关键岗位变更所带来的风险；
5、提升公司社会知名度，吸引优秀人才加盟。
二、集团未来1-5年人力资源需求分析
1、集团发展战略规划
1.1计划在2014年成功上市!
1.2三年内发展成为中国印刷行业最具影响力品牌！
1.3五年内企业综合竞争力达到中国印刷业前十名!
2、集团未来1-5年人力资源需求分析
三、集团人力资源供给分析
1、现状分析
1.1公司没有建立统一的人才库；
1.2公司人才流失率比较大；
1.3公司目前没有建立完善的人才培养计划与清晰的职业规划；
1.4公司的人才流动只停留在各企业内部，没有实现人才的合理配置。
2、供及分析
现集团及各属下企业各级管理和技术人员的学历普遍不高，专业也不对口，属经验管理型人才（世界华人首富李嘉诚曾说过“经验是负债，学习是资产”），要他们突破自身的管理短板有一定的难度。
因此，从集团的长远战略规划发展考虑，必须有计划、分阶段、分批次从社会上和高等院校引进一大批大专生、本科生，要求专业对口，将他们放到集团和各属下企业关键的管理和技术岗位上实习锻炼，作为第二梯队储备人才（即关键岗位接班人），希望能对现有各级管理人员形成强大的冲击力，使他们能切身感觉到来自市场外部竞争和公司内部竞争的压力，不断地学习、与时俱进，用全新的观念和创新思维能力引领自己所带团队去达成集团下达的战略发展目标。
对于不愿学习、不能与时俱进，仍然凭经验管理的领导，要让其退居二线，由第二梯队储备人才补上，绝对不能让其拖慢公司发展的步伐。
四、集团需储备人才的任职资格要求
1、大专或以上学历，专业对口；
2、有一定的实际工作经验和操作技能（条件优秀的应届毕业生可适当放宽）；
3、具与时俱进的学习能力、创新思维能力和动手操作能力；
4、必胜的决心（包括行业洞察力、创新的思考和坚忍不拔的意志力）；
5、快速执行的能力（包括团队领导、直言不讳、团队精神和决断力）；
6、持续的动力（包括培养组织能力、领导力和工作奉献度）；
7、核心特质（对业务的热诚）。
五、储备人才的招聘计划（详见附件一《集团中短期（1-5年）人力资源招聘计划》）
1、社会招聘计划
2、校园招聘计划
3、新聘储备人才在公司的成长计划
六、储备人才的培养、考核和任用计划
1、培养原则
坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进 行循环培养。
2、培养方式
A 、内部轮岗
1、 轮岗对象及目的
岗位轮换主要针对关键岗位接班人，目的在于为公司培养综合能力较强的复合型的接班人。
2、 轮岗周期 入职 6 - 12 个月 新员工 主管
经理
高级经理
总监
企业总经理 入职培训、岗位技能
储备主管培训、专业技能、岗位轮换 储备经理培训、中层管理技巧、胜任力、岗位轮换 储备高级经理培训、中高层管理技巧、胜任 力、外训、岗位轮换 战略研修班、胜任力、外训、岗位轮换 领导力训练、战略研修班、外训
入职 6 - 9 个月 入职 2 - 3 年 入职 3 - 5 年 入职 4 - 6 年 * 对于品德、能力、业绩均非常突出者，经总经理同意可以破格晋升 。
轮岗周期原则上一般分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。
3、轮岗与晋升的关系
所有接班必须在轮过2个以上岗位才能晋升主管级以上干部（特聘人员除外）。
4、轮岗审批
4.1企业各部门内部轮岗：由各企业自行审批——报集团行政中心备案；
4.2跨企业轮岗：各企业行政部提案——集团行政中心审核----集团总经理审批。
4.3财务系统人员轮岗：由部门提案——集团行政中心审核——集团财务中心审批。
4.4专业技术干部轮岗：由部门提案——企业总经理审核——报集团行政中心审批。
5、轮岗人员管理
5.1岗位轮换人员编制仍属于派出单位，轮岗期间的考核工作由新单位考核，但必须将考核结果反馈给原单位，作为绩效考核的依据。
5.2轮岗结束后，轮岗人员应立即提交书面报告（总结）交轮岗双方部门负责人审查。
5.3轮岗结束后，绩效考核考核成绩与《薪酬管理规定》中员工职位升降考核规定挂钩。
5.4派出人员工资、奖金和保险费用由接受单位承担。
5.5食宿：轮岗人员的食宿由接受单位负责安排，费用按接受单位规定执行。
B、内部兼职
1、兼职目的
增强对其他企业和部门的认识和了解，提升接班人综合素质和能力。
2、适用对象
关键岗位接班人。
3、兼职人员的定位
兼职人员以学习、调研、议政为职责，参与兼职部门具体业务的运作过程，提供相关意见和建议，但不参与具体的决策活动，兼职人员应参加所在单位的有关会议，并承担相关工作任务，在兼职业务上接受兼职部门领导的管理。
4、兼职周期
兼职周期由派出部门与兼职部门协商确定，原则上每周累计工作时间不能低于1天。
5、兼职形式和职务
内部兼职只能采取跨企业/部门形式进行，兼职职位一般以助理职位或副职为主。
6、工作开展方式
6.1兼职人员在兼职部门的工作计划由所在部门负责人与兼职人商定，并纳入该部门工作总计划，接收所在兼职部门负责人的考核。
同时，兼职人员工作计划应报派出部门备案。
6.2一般情况下，兼职人员应采取每半天到兼职部门工作，另半天回原单位工作的方式。
7、人员管理
7.1人事关系：兼职人员人事关系仍然隶属于派出单位。
7.2审批程序：各企业行政部提案，企业总经理审核，集团行政中心审批。
7.3兼职申请审批后，统一由集团行政中心拟定专门的《派遣通知函》正式通知接收单位，并以文件的形式明确兼职人员的职务、职责、权限和工作关系。
7.4接收兼职人员的部门应当为兼职人员提供良好的工作环境和条件，并且有责任安排兼职人员的工作。
C、角色扮演
1、接班人可以安排在计划接班的领导下从事助理岗位，关键岗位领导就是该接班人的导师；
2、关键岗位领导安排部分部门给接班人管理；
3、每个月至少关键岗位领导对接班人要有两次以上对接班人工作进行具体指导，形成记录，每月月底提交集团行政中心，否则在集团公司通报批评；
3、关键岗位接班人甄选
A、关键岗位甄选基本条件
1、大专以上学历；（35周岁以上可适当放宽学历要求）；
2、在公司工作一年（含）以上；
3、连续6个月绩效成绩在70分（含）以上；
4、无记过以上处分；
5、财务审计无污点。
B、关键岗位接班人甄选
关键岗位主要指公司当前或根据未来发展所需要的一些重要中级和高级岗位，公司关键岗位的数量可按公司当前中高级岗位总数的20—30%进行评定，目前主要指公司经理级（含）以上的岗位。
一般来说，每个关键岗位接班人有2-3人，其中两个在公司内部确定，并告诉其本人，另外一个是不确定的，如果公司部内部没有合适人选，可考虑以外部招聘的形式进行储备。
C、关键岗位继任者甄选程序：
1、集团行政中心根据关键岗位人才需求预测与各企业行政部沟通，发布竞聘信息；
2、符合条件的人员自荐或领导推荐，将报名或提名信息发送到企业行政部经理处，行政部经理统一将信息提交集团行政中心。
3、企业行政部、集团行政中心组织对报名或提名人员进行360度测评，并将360度测评结果进行备案。
4、集团行政中心根据提名人绩效成绩、360度测评成绩、岗位任职资格要求按不超过1:5的比例初步筛选确定后候选人名单；
5、集团行政中心根据关键岗位的性质，和相关人员确定好评价指标和定评价人员；
6、集团行政中心与评价人员组织竞聘，竞聘主要采用无领导小组讨论、结构化面试的
方法根据该岗位的素质模型考察员工的潜力；
7、集团行政中心对竞聘前30%的人员的纳入公司人才库，根据绩效成绩与竞聘结果择
优选择一到两名候选人作为关键岗位接班人。
8、集团总经理对接班人进行面试，纳入接班人人才库。
七、对经理级（含）以上干部培养接班人的考核
1、考核标准：集团及各企业经理级（含）以上干部每年必须为公司培养1-2名同等职位合格接班人，以集团行政中心考核为准。
2、奖惩规定：
2.1奖励：对按集团要求培养或超额培养出了合格接班人的干部，结合其工作业绩状况对其进行亚晋升、加薪、派发奖金及他奖励。
2.2惩诫：对不配合集团要求进行接班人培养或培养接班人数理及质量不达标的干部，对其给予不晋升、不加薪、不派发奖金及其他奖励的惩诫；对恶意不配合的干部，集团将给予其降职、降薪、重新调整工作岗位的惩诫。
以上工作建议还有很多不成熟、不完善和局限性的地方，敬请总经理多多指正。