利用系统解决质量问题6步法
PDCA分解
P A
规划调研方法 审核初步分析
2
确定问题并寻找一切与之有关的信息（即收集信息和数据）
实施解决 方法
提出潜在 的解决方 法 3
利用质量控制工具对数据进行量化的、直观的和图表式的分析 确定问题的根源所在，如使用“５个为什么”和鱼刺图分析法 数据收集方法 观察 观察现象
为什 么
访谈 收集来自各方的信息
标、负责人、地点、时间和措施）。
发现问题 6
1 分析 问题 D
常用的对策表表头 ： 要因 对策 目标 措施 地点 时间 负责人
评估解 决方法
P A
序号
2
5
对策表的应用
实施解决 方法
C 选择并 4 规划解 决方法
提出潜在 的解决方 法 3
对策表是计划阶段的产物，即：“措施计划表” 与要因一一对应，不得漏掉
根本上防止问题再发生。
选择并 4 规划解 决方法
提出潜在 的解决方 法 3
d. 尽量采用依靠小组自己的力量，自己动手的能够做到的对策。依靠小组
自身力量事实对策，能更好地调动小组成员的积极性、创造性，能提高小组 成员解决问题的能力。 （3）制定对策表。针对每条主要原因采用什么对策确定之后，就可制定
对策表落实对策内容。对策表要注意按“5W 1H”原则制定（即对策、目
甘特图说明实施的 各个步骤、各项工 作的起始时间和各
个关键环节之间的
衔接情况
12
步骤 5: 实施解决方法
发现问题 6 评估解 决方法
1 分析 问题 D
P A
2
1. 将解决方法化解为便于管理、可监控的具体步骤 2. 使所有解决方案影响到的人员参与到实施过程中
系统解决质量问题6步法课件
结构化
工具辅助
6步法流程明确，各步骤之间逻辑清晰，有 助于有条不紊地解决问题。
6步法常结合各种质量工具和方法，如鱼骨 图、流程图等，以辅助分析和解决质量问题。
6步法的适用范围与限制
适用范围
适用于各类组织和企业， 尤其适用于产品、服务 或流程中存在质量问题 的情境。
对人员要求高
时间成本较高
需要具备一定的问题解 决能力和专业知识。
随着技术的不断发展，质量管理将更加依赖于数据和数字化工具，以提高效率和准 确性。
THANKS
感谢观看
效果评估
设定合理的评估标准和方法，对改进效果进行定期评估。
持续改进
根据评估结果，调整改进措施，实现持续改进。
总结与持续改进的策略与措施
总结经验教训
对整个改进过程进行总结，提炼经验教训。
制定持续改进计划
根据总结的经验教训，制定持续改进计划，不断提高 质量水平。
05
CATALOGUE
6步法的应用案例
案例三：物流行业的服务质量管理
总结词
提升服务水平
详细描述
物流企业运用6步法对服务质量管理进 行系统改进，优化服务流程，提高客 户满意度，增强市场竞争力。
案例四：医疗设备的安全性提升
总结词
保障患者安全
详细描述
医疗设备制造企业采用6步法对产品安全性进行系统分析和改进，确保设备性能 稳定、安全可靠，为患者提供更好的医疗体验。
详细描述
在制定改进计划阶段，需要根据问题 原因制定具体的改进措施和实施计划。 这需要综合考虑各种因素，如资源、 时间和技术等，以确保改进计划的可 行性和有效性。
实施改进措施
总结词
实施改进措施是6步法的第四步，需要按 照改进计划实施改进措施，确保改进的 有效性。
系统思维解决问题六步法
系统思维解决问题六步法
系统思维是一种解决问题的方法，它强调了整体性、综合性和长远性。
下面是系统思维解决问题的六步法：
1. 定义问题：首先需要明确问题的本质、影响和目标，以确保对问题进行准确的定义。
2. 分析问题：在分析问题时，需要对问题进行系统性的分解和分类，以确定问题的关键因素和相互关系。
3. 确定目标：基于对问题的分析，需要确定解决问题的目标和标准，以便为解决方案设定基准。
4. 制定方案：在制定方案时，需要考虑多种因素，包括资源、时间、人力和技术等，以确保方案的可行性和有效性。
5. 实施方案：在实施方案时，需要确保方案的有效性和可持续性，同时监控并评估方案的执行效果。
6. 反思总结：在解决问题后，需要对整个过程进行反思总结，以确定问题的根本原因并提出改进措施，以便未来更好地应对类似问题。
总之，系统思维解决问题六步法强调了问题解决的全局性和长远性，并注重对问题的分析和综合，以制定有效的解决方案和持续改进。
《TQM培训心得》
《TQM培训心得》第一篇：tqm培训心得（精选）tqm培训心得通过全面质量管理培训，提高了对质量管理的认识，熟悉了质量管理工具及方法，主要收获如下：一、观念的更新提升1：对全员质量管理的重新认识：确认了质量“我负责”的理念：在我们以往的认识中，质量就应该是全体员工的事情，全体员工应对质量负责，但现况往往为要求全员负责会导致大家都不负责。
在实际工作中体现“我负责”我们应该做到以下几点：1.该我做，我会做时应做到责无旁贷，尽善尽美2.该我做，还不会做时应主动学习，主动申请需要的培训3.不该我做，我会做时应对需帮助的对象提醒、协助、监督，要做到绝不替他做，帮他而不替他；只有人人做到我负责，才是真正的全员质量管理；2：在员工缺乏主动学习的情况下，应通过建立制度对员工进行约束，使用僵化，固化，优化三步法使得员工技能逐渐提高3：要时时保持清零思想，不被过去的经验所误导，必要时必须抛弃以前的固有观念，从零开始探求才能找到根本的原因。
公司中的零：公司的零为客户需求；技术的零为原理；人力资源管理的零为以事实为依据不加任何揣测……4：在出现问题，以自己的能力无法解决时必须要有借鉴的思想，解决问题的方法不一定非要从本行业或从竞争对手那里来：举例当我被老板训斥时，不能将自已的怒气带给下属，应向同级的人了解他们有没有被训：没有被训的是采用了什么好的办法将工作做好的，自己是否也可采用；之前也被训过的，是如何改善直到不再被训的；5：通过经典传数游戏，让我们了解到没有简单的事情，只有简单的思维；行动之前必须研究规则，方向正确努力才有价值（目标不在于自已得分的多少，而在于比别人多的思想）；没有完美的计划只有完美的控制；二、学习到的解决问题的方法：1.pdca循环质量体系培训时有较详细介绍，不做说明；2.8d解决方案重点在于出现重大质量问题时需采取的紧急围堵方案，以为后续活动争取时间：1.原则：死不认错2.围堵的重点：1、堵严重程度2、堵影响范围3、堵传播途径3.重点讲解了解决问题六步法的流程：通过对解决问题六步法的流程的讲解让我们了解了解决问题的六个步骤（问题鉴别，鉴别原因，制订方案，制订计划，行动，评估标准化），重点介绍如何利用脑力风暴，柏拉图，鱼骨图，决定矩阵对问题查找，原因分析，解决方案进行张开和收拢；目前主要疑问是如何对原因分析进行收拢，需进一步学习。
六步法pfmea案例
六步法pfmea案例全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：1. 定义团队和范围一个团队需要被组建起来来实施PFMEA，这个团队通常包括项目经理、设计师、工程师、生产人员以及质量工程师等相关专业人员，他们应该具备相应的知识和技能。
然后，需要定义分析的范围，明确要分析的产品、工艺或系统的范围和边界，以确保分析的有效性和全面性。
2. 识别失效模式在这个步骤中，团队需要对产品、工艺或系统可能存在的失效模式进行识别和分类。
通过分析历史数据、故障报告、技术文档等，确定潜在的失效模式，包括设计失效、制造失效、装配失效等。
需要对失效模式进行分类，如机械失效、电气失效、化学失效等，以便更好地进行后续的分析。
3. 评估失效的影响一旦潜在的失效模式被确定，团队需要评估这些失效模式可能带来的影响，包括安全影响、功能影响、环境影响等。
通过对失效的影响进行评估，可以确定关键的失效模式，并优先制定控制措施，以确保产品质量和可靠性。
4. 评估失效的频率和检测能力在这一步骤中，团队需要评估每个失效模式发生的频率和检测能力，即失效的可能性和检测的有效性。
通过对失效频率和检测能力的评估，可以确定高风险的失效模式，并制定相应的控制措施，以减少失效的发生和提高检测的有效性。
5. 制定和实施控制措施基于前面的分析，团队需要制定和实施相应的控制措施，以减少潜在的失效发生和影响。
这些控制措施可以包括设计改进、工艺优化、操作规程更新等，确保产品或系统在生产和使用过程中能够达到预期的性能和可靠性要求。
6. 监控和持续改进团队需要建立一个监控机制来跟踪控制措施的实施效果，并进行持续改进。
通过监控失效模式的发生和影响，可以及时调整和改进控制措施，以确保产品或系统的质量和可靠性得到持续改进。
通过六步法PFMEA的实施，可以帮助团队深入分析潜在失效模式，制定有效的控制措施，从而提高产品质量、减少生产成本和不良问题，提升企业的竞争力。
建议企业在产品设计和生产过程中广泛应用PFMEA方法，并不断优化和完善实施流程，以实现持续的质量改进和效率提升。
麦肯锡-解决问题六步法
6步系统问题解决流程和持续改进模式（计划－ 实施－检查－行动）是统一一致的
发现问题，确
1
定目标
6
评估解决方 法
A 5
实施解决方法
P
D C
分析 问题
2
提出潜在的解 决方法
选择并规划解
3
决方法
4
1
4
计划
5
实施
检查
6 行动
内容 原因 方法
定义问题 分析问题 制定计划
明问题，不应依赖他人
的描述
• 对问题进行量化说明
• 确保对问题有准确、客
观的认识
• 澄清问题 • 评估问题的严重性 • 使问题直观化 • 确定造成问题的主要原因 • 界定各个原因之间的关系
B) 明确阐述目标
• 设定目标
• 说明何时应达到怎样的
水平或标准
• 确定工作重点 • 允许选择解决方法
举例 问题陈述： 过去３周中每日标签贴错率达58% 目标陈述：２周后将标签贴错率降为零
3
注: 应注意减少从方案到实施时间，确定精简流程、 政策等的方法
6
步骤 6：评估解决方法
1. 根据计划检查实际实施时间
2. 评估已实现目标
• 提高生产率 • 降低成本 • 提高质量 • 安全性
BS/020701/SH-WZ(2000GB)
发现问题 1 6
评估解 决方法
A 5
实施解决 方法
4
P
D C
之有效的实施办法等 4. 确保所有人员清楚各自的工作内容并与上级管理
人员保持密切联系 5. 对任何工作均不能持理所当然的态度，应该审慎
对待、反复检查
群策群力六步法讲义(PPT52张)
更多的观点和创意。
18
头脑风暴法的要点
一发言: 每人都要发言，每次只能一人发言
两追求: 追求数量、追求创意
三不许: 不许质疑、不许批评、不许打断
四步骤: 四个关键步骤
19
头脑风暴法四个步骤
1. 主持人发言
管理
組織／主管
教材
鱼骨类别的选择（建议）
对于销售和市场，命名主要包括：
１．人为因素
２．促销
３．价格
４．地点
５．产品
６．地理分布
对于技术问题，常用的命名包括：
１．人为因素
４．计量标准
２．方法
５．原材料
３．机器
分析原因工具：
鱼骨刺图
制作人员
放文件时滑 药水不够 文件位置放错 影印纸无法粘着碳粉
1、陈述并澄清议题 2、规定时间并安排 计时员 3、安排记录人员 4、说明规则 5、鼓励所有人思考
2. 个人自由发言
3. 小组讨论
4 . 小组决策
1、形成最终决策 2、回顾研讨过程 3、重申决策结果 4、明确下一步行动 5、感谢各位参与
1、成员自由发言 1、解释澄清某些观 点 2、鼓励在别人观 2、合并同类观点， 点的基础上创造 3、记录所有意见， 但不是作概括总结 即便是荒谬的 3、激发新观点： 4、使用规则维持 叠罗汉：不同观点 叠加； 秩序 移花接木：不同观 5、可以点名让不 点取优整合； 发言的人参与进来 架桥法：相反观点 6、使用“还有 之间产生新观点 呢”，直到穷尽所 唱反调：反转某些 有人的所有观点
市政道路施工， 下半年结束
75％的抛锚车 辆为超期服役 车辆
浅析系统解决质量问题6步法
浅析系统解决质量问题6步法引言在软件开发和系统运维过程中，质量问题是不可防止的。
为了确保系统的顺利运行和用户的满意度，需要采取一系列的解决质量问题的方法。
本文将针对系统解决质量问题提出一种简单的6步法，通过深入分析问题和采取相应的解决措施，帮助我们更好地解决系统质量问题。
1. 确定质量问题首先，要明确系统中存在的质量问题。
这可能包括系统的性能问题、平安问题、兼容性问题等等。
通过监控系统运行状态、收集用户反应和持续测试等方式，可以帮助我们发现和确认质量问题。
2. 分析质量问题在确定了质量问题之后，需要进行深入的问题分析。
分析质量问题可以从多个角度进行，例如通过分析日志、查看错误报告、排查代码等方式。
通过深入分析可以帮助我们找到问题的根本原因，从而更好地解决质量问题。
3. 制定解决方案根据对质量问题的分析，我们可以制定相应的解决方案。
解决方案可以包括优化系统配置、修改代码逻辑、增加异常处理等等。
制定解决方案时要考虑到问题的严重程度、可行性和实施本钱等因素，以便选择最适宜的方案。
4. 实施解决方案在确定了解决方案之后，需要将其付诸实施。
实施解决方案可能涉及到系统的升级、代码的修改、配置的调整等操作。
在实施解决方案之前，要进行充分的测试和验证，确保解决方案能够有效地解决质量问题。
5. 监控解决效果实施解决方案后，需要对其效果进行监控。
监控可以通过系统性能监测、用户反应收集等方式进行。
通过监控解决效果，可以及时发现是否解决了质量问题以及是否产生了其他问题。
6. 持续优化和改良解决了一个质量问题并不意味着系统永远不存在质量问题。
系统的环境和需求都在不断变化，质量问题也可能会随之出现。
因此，持续优化和改良是非常重要的。
可以通过定期的系统维护、持续的质量监控和改良等方式，进一步提升系统的质量。
结论通过以上六个步骤，可以帮助我们深入分析和解决系统质量问题。
系统的质量问题对于用户满意度和系统稳定运行都具有重要影响，因此解决质量问题是开发和运维人员必不可少的任务。
六步法pfmea案例
六步法pfmea案例全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：案例背景:某家汽车零部件制造公司在生产过程中发现了一个频繁出现的问题：某零部件的尺寸偏差过大，导致装配时无法完全契合，进而影响产品的性能和质量。
为了解决这一问题，公司决定使用六步法PFMEA 进行分析和改进。
步骤一：确定分析范围团队确定了分析的范围为某零部件的生产工艺。
他们明确了问题的具体表现，以及对产品性能和质量的影响。
团队还确定了分析的目的是为了找出可能引起零部件尺寸偏差的潜在故障模式，并制定相应的控制措施。
步骤二：收集相关信息团队开始收集相关信息，包括零部件的设计图纸、生产工艺流程、设备参数、材料性质等。
他们还对生产现场进行实地考察，观察生产过程中的关键环节，并与相关工程师和操作人员进行沟通交流，了解他们对问题的认识和看法。
步骤三：识别潜在故障模式通过分析收集到的信息，团队识别出了可能导致零部件尺寸偏差的潜在故障模式。
包括：材料供应质量不稳定、设备操作不规范、工艺参数设置不当等。
每个故障模式都被赋予一个风险等级，以确定其重要性和优先级。
步骤四：确定故障影响团队分析每个故障模式的影响范围，包括对产品性能、质量、交付时间等方面的影响。
他们还评估了每个故障模式的可能性和频率，以确定其潜在风险。
步骤五：制定改进控制措施基于对故障模式和影响的分析，团队制定了一系列改进控制措施，以降低潜在风险。
加强材料供应商管理、优化生产工艺流程、规范设备操作规程等。
每个控制措施都被赋予一个责任人和执行时间表，以确保实施和落实。
步骤六：跟踪和持续改进团队制定了一个跟踪和持续改进计划，以监控改进控制措施的执行情况和效果。
他们定期对实施情况进行评估和审查，继续识别和解决可能存在的风险和问题，确保质量和性能的持续提升。
通过六步法PFMEA的分析和改进，该汽车零部件制造公司成功解决了零部件尺寸偏差的问题，提高了产品的质量和性能，降低了生产过程中的风险和损失，进一步提升了企业的竞争力和市场地位。
保安系统解决问题6步法
保安系统解决问题6步法介绍保安系统在现代社会起着重要的作用，它不仅能够保护人们的生命财产安全，还能维护社会的稳定和秩序。
然而，在实际运行过程中，保安系统可能会遇到各种问题，需要有效的解决方法。
本文将介绍保安系统解决问题的六步法，帮助保安人员更好地应对挑战。
步骤一：问题识别在解决问题之前，首先需要明确问题的性质和范围。
保安系统可能面临的问题包括人员安全、设备故障、安全漏洞等。
通过及时的巡逻和监控，保安人员可以发现问题并及时报告。
1.1 人员安全问题保安人员需要时刻关注周围环境，发现可疑人员或异常情况。
如果有人员遇到危险或紧急情况，保安人员应立即采取行动，保护受到威胁的人员。
1.2 设备故障问题保安系统中的设备可能会出现故障，如监控摄像头损坏、门禁系统失效等。
保安人员需要及时检修设备或报告维修人员进行修复。
1.3 安全漏洞问题保安系统可能存在安全漏洞，如密码泄露、网络攻击等。
保安人员需要加强系统的安全性，确保保安系统的稳定运行。
步骤二：问题分析在问题识别的基础上，保安人员需要对问题进行进一步的分析，找出问题的原因和影响。
通过分析，可以更好地制定解决方案。
2.1 人员安全问题分析人员安全问题可能由于保安系统的疏忽、人员行为不当或外部因素引起。
保安人员需要仔细分析问题的具体原因，例如是否存在安全措施不完善或人员培训不到位等。
2.2 设备故障问题分析设备故障问题可能由于设备老化、天气原因或人为损坏等引起。
保安人员需要对设备进行维护和保养，及时更换老化的设备，并加强设备的保护措施。
2.3 安全漏洞问题分析安全漏洞问题可能由于系统设计不合理、软件漏洞或黑客攻击等原因引起。
保安人员需要加强系统的安全性，定期进行安全漏洞扫描和修复，防止潜在的威胁。
步骤三：解决方案制定在问题分析的基础上，保安人员需要制定具体的解决方案。
解决方案应该针对具体问题，具有可行性和有效性。
3.1 人员安全问题解决方案制定针对人员安全问题，保安人员可以加强巡逻和监控，增加警力密度，确保人员的安全。
TQM培训总结
TQM培训总结公司名称：10月底，集团管理部组织的TQM培训，股份公司共9人有幸参加，从TQM的基础知识介绍到基本价值观和管理原则，再到TQM解决问题的模式与工具的应用示例，培训讲师对培训内容的融会贯通和现场气氛的灵活掌控，让人印象深刻。
下面主要从两方面来总结本次培训的意义和效果。
第一方面，对培训内容的认识。
对于质量管理的沿革：最终产品检验阶段，统计过程控制阶段（数据的威力），全面质量管理阶段（以事实为依据）以及六西格玛管理阶段（未来的质量管理阶段），对照我公司的质量管理现状，归类于统计过程控制阶段也不完全，因为在不少员工的行动和言谈中仍表现出好产品是靠最终产品检验来控制的。
目前，我们进行过不少的数据统计和分析，并且根据分析结果制定了相应的预防措施，但实际效果还未达到预期的目标，必须常抓不懈，在全公司深入开展下去。
全面质量管理是统计过程控制阶段发展的深化，是把企业内各部门的研制质量，维持质量和提高质量的活动构成为一体的一种有效的体系。
其核心思想是在一个企业内各部门中做出质量发展、质量保持、质量改进计划，从而以最为经济的水平进行生产与服务，使用户或消费者获得最大的满意。
全面质量管理是一种永远不能满足的承诺，质量总能得到改进，没有最好，只有更好。
为了保证和提高产品质量，既要管理好生产过程，还必须管理好设计和使用的过程，要把所有影响质量的环节和因素控制起来，形成综合性的质量体系，即TQM的“三全”含义：全员管理，全要素管理和全过程管理。
本次培训，对三全的讲解剖析十分透彻，尤其是对“全员管理”的示例和解说，培训讲师采用自己亲身经历的“10块钱谁来捡”的实例讨论和互动，期间还引申了胡锦涛在四川512大地震中所题的“我负责，我快乐，我能行”的经典名言来说明我负责的意义，使参训人员真正地理解和认识到质量“我”负责的观念和态度对整个公司质量管理的重要性。
质量发生在日常工作的每一个瞬间，相信只要公司的每一位员工能够树立起“我负责”的质量观并付之予行动，整个公司的质量管理将会发生质的变化。
SQE考试题
SQE考试题（满分100分）一、填空题（每空格1分，共25分）1、质量改进常用的QC七种工具是指检查表、层别法、直方图、排列图、因果图、散布图、控制图。
2、问题解决8步法8D各步骤名称为组建团队、问题描述、原因分析、临时措施、长期措施、效果确认、文件标准化、表彰团队3、SPC是一种方法论对过程数据进行收集，利用基本图形、统计工具加以分析，从分析中发现影响过程的变异，通过问题分析找出异常原因，立即采取改善措施，使过程恢复正常。
并借助过程能力分析与标准化以不断提升过程能力。
4、测量系统分析的五性通常指准确性、复重性、再现性、稳定性、线性。
5、在运用质量工具方法时要遵循实事求是、结合实际、各取所需、追求实效。
6、图纸，工艺中形位公差基本符号的识别：表示（平面度）表示（圆跳动）表示（粗糙度）表示（同轴度）7、质量检验的主要职能是鉴别、把关、预防、报告。
二、不定项选择题（每题3分，共30分）1、对供应商进行质量控制最有效的手段是（B）A.加强对供应商的质量管理B.选择合适的供应商C.加强进货检验D.规定供应商的产品质量水平2、质量改善团队应从（ABC）等方面开展质量活动，并制定《零部件质量整改归零计划表》，定期举行质量沟通会议。
A.质量策划B.关键质量措施的实施C.质量保证D.质量管理3、对不合格品进行控制的主要目的是（C）A.为了对不合品进行评审B.为了对不合格品进行放行C.为了防止不合格品仍按预期的要求交付和使用D.为了对不合格品进行分类和统计4、产品的品质是（ABC）A、管理出来的B、制造出来的C、设计出来的D、检验出来的5、关于审核发现说法正确的是：（BCD）A、审核发现是评价的证据B、审核发现能表明审核证据符合审核准则或不符合审核准则C、审核发现还能指出改进的机会D、审核发现是将收集到的审核证据对照审核准则进行评价的结果6、质量管理八项原则中“全员参与”就是（B ）A、人人做品管，才能把品质做好；B、各岗位人员需各司其职，人尽其才，才尽其用，这样才能为公司创造最大利润；C、全员参与就是做好与质量有关岗位人员资格考核，对能力不能达到给施加培训，让其能胜任本职工作。
浅谈“六步法”在汽车专业一体化项目教学中的应用
汽车产业是我国国民经济发展的重要支柱产业，很多职业院校都开设汽车相关专业，如何更好地培养汽车专业高素质技术人才，本文基于“六步法”在汽车专业一体化项目教学中的应用进行分析和探讨。
1 “六步法”内涵“六步法”是借鉴德国职业教育教学的一种教学方式，“六步法”与课程一体化改革结合起来使用效果最佳。
“六步法”是指在教学中采用资讯、计划、决策、实施、检查（控制）、评价等6个环节。
资讯是指检索任务资料信息；计划是指制订初步项目实施方案；决策是指经过讨论研究确定最终项目实施计划；实施是指按最终项目实施计划完成具体工作任务；检查（控制）是指对完成任务的过程进行监督、检查等；评价是指对完成任务的过程给予客观评价和总结。
2 汽车专业一体化项目教学“六步法”的要求汽车专业一体化项目教学注重理论和实际操作能力相结合，是以国家职业标准为依据，基于工作过程，以典型工作任务为载体，以学生为中心，以职业能力为培养目标，模拟工作情境，把学生当成企业员工实施教学任务，最终使学生综合职业能力得到提高的一种先进教学方式。
“六步法”的6个环节一环套一环、相辅相成，基于学生自主学习要求和工作过程的顺序进行设计，注重行动能力和执行能力。
“六步法”实施要求见表1所列。
3 汽车专业一体化项目教学“六步法”的应用本文以汽车维护课程为例，根据国家一体化课程改革要求，以国家职业资格标准为基准，通过深入企业调研、认真分析汽车维护工作岗位的典型工作任务，以典型任务为载体，将企业典型工作任务转化为具有教育价值的学习任务，按照新手→生手→熟手→能手→高手的逻辑顺序排列学习任务，构建汽车维护课程。
汽车维护课程根据课程教学目标要求，选择8个任务载体设计了课程教学项目，每个项目教学采用“六步法”组织完成，通过行动式、体验式学习实现学生综合职业能力的提升。
以发动机冷却液的更换项目为例实施“六步法”项目教学。
3.1 项目资料收集阶段对学生进行分组，实行组长负责制，由组长组织组员及教师指导共同完成发动机冷却液的更换项目资料收集任务，主要采用课外图书馆查阅资料、课堂讨论、网络搜索资料、课堂教师答疑讲解、课外到企业调研等方式完成资料收集，各组员做好资料收集的登记、分析、整理等工作，要求组员通过分工资料查阅、小组讨论、教师分析研讨等方式完成预习。
解决问题的六步法
评估结果并采取控制措施
运用六步法解决问题 可以让你的工作更系统化、 可以让你的工作更系统化、结构化
问题
Step3:寻 Step4: Step1: Step2: 确定和定 找解决问 作出决 分析问题 义问题 题的方法 定 沟通与交流
Step5: 采取行 动
Step6:评 估结果与 控制
效果
第一步:确定和定义问题 第一步 确定和定义问题
分解并假设性地思考: 造成 分解并假设性 问题的关键因素是什么?
问题
Step3:寻 Step4: Step1: Step2: 确定和定 找解决问 作出决 分析问题 义问题 题的方法 定 沟通与交流
Step5: 采取行 动
Step6:评 估结果与 控制
效果
2.1、分析问题的工具 、
头脑风暴法
应用案例：近视的原因分析 原因筛选矩阵图
应用案例1：买书 应用案例2：ROBOT小组以及TPM APPLICATORS小组的目标设定
1.3、清楚地说明问题还必需回答5个W 、清楚地说明问题还必需回答 个
问题说明需要解决5个 问题说明需要解决 个W: WHAT: • 这一问题具体表征描述是什么？ WHERE: • 哪一条生产线有这个问题？ • 这一问题在生产线的哪个位置能被发现？ • 这一问题在产品上的哪个部位能被发现？
…
中奖 加班
在不借债的情 况下，到月底 我如何才能有 更多的钱？
• 食品 • 服装 • 器皿/用具 • 娱乐 • 旅行 • 其它
假设树 – 省钱
原因？ 原因？ 原因？ 原因？ 原因？ 原因？ 超级市场 关键支出项目有 了新的竞争形式 可以省钱 货比三家 是一种好 的选择 到月底拥有更 多钱的最好 最好方 最好 法是：购物时 做到货比三家， 减少花费 增加的投入不能 抵销节省的钱 新的竞争形式可 以较低的价格提 供相同的质量 货比三家占用时 间的机会成本 可节省的钱数 新开业的酒店
系统解决质量问题6步法
organization without prior written approval from McKinsey & Company.
This material was used by McKinsey & Company during an oral presentation; it is not a complete record of the discussion.
•1 优先位置 非关键性议题
•已确定优先 •次序的议题
•4
•1
为什么要排序？
•2
• 从高层管理的角度出发
•3
• 集中精力，更有
效地利用现有资
源
•问题4
系统解决质量问题6步法
•决策树
•是 •该潜在原
因是否已 经被证实？
•否
•是 •是否已采取
解决措施？
•否
•是 •采取的措
施是否有效？
•否
•通过标准操作
系统解决质量问题6步法
2020/11/30
系统解决质量问题6步法
•This report is solely for the use of client personnel. No part of it may be
circulated, quoted, or reproduced for distribution outside the client
•减少支出
•如何？
•取得意外之财 •取得更多的 •投资回报 •取得更多的 •工资收入
•少付钱，买同 •样多的东西
•少消费
•合法的 •非法的 •延长工作时间
•遗产
•…
•中奖
•加班
•兼职
六步法让企业有效实施六西格玛管理培训
六步法让企业有效实施六西格玛管理六步法让企业有效实施六西格玛管理，六西格玛管理是一种能够严格、集中和高效地改善企业流程管理质量的实施原则和技术。
六西格玛管理包含了众多管理前沿的先锋成果，以”零缺陷”的完美商业追求，带动质量成本的大幅度降低，最终实现财务成效的显著提升与企业竞争力的重大突破。
一、建立改进团队开始实施六西格玛项目时，你必须排定改进行动的优先次序。
要建立团队，着手消除顾客得到有缺陷产品或不满意服务的原因。
6sigma项目一旦确立并顺利运行（通常为项目发起后6-9个月）后，有效的团队就必须到位。
此时，调整的重点从指派团队成员解决问题，转变为安排问题给团队成员解决。
在建立团队之前，你必须获得各级管理者的共识。
高层主管必须认识到，支持团队协作，就是支持企业文化的建设。
经理人必须意识到他们必须愿意反思自己领导下属的方式。
组建团队时，你必须正确地组合具有不同教育背景、经历和知识的人员。
必须训练团队成员掌握改进工具以及成功运用工具的方法。
团队成员应该由3至8人组成，其中包括团队领导。
团队扩大到10名成员后，最好将其分解为2个小团队。
这是因为，团队超过10人后，某些团队成员会陷入沉寂，不再为团队活动或成功出力。
当每个人的才智都得到发挥，各人都明白自己在产生具体结果中所起的作用时，团队效率是最高的。
这将建立起共同责任。
提倡平衡参与至关重要。
平衡参与就是认识到每个成员的利益都跟集体的成就息息相关，因此，每个人都应该参与讨论、决策，并分享项目的成功。
二、确立问题和度量指标首先明确了你将要改进的运营问题是什么。
它应该满足三个标准：辨识你将要改进事物所产生的影响；界定须改进事物的范围；传达共识。
企业中同交付产品或服务有关的所有互动活动都会对顾客产生影响。
你要研究在什么情况下这些影响是不尽人意的。
这些影响实际上是业务流程上游的原因所导致的结果。
企业改进项目的目标就是找出这些原因，并据以改进做事方式。
而方法则是把质量融入其中。
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改变生活 方式不可取
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原因？
可以省钱
增加的投入不能 抵销节省的钱
原因？
关键支出项目有 了新的竞争形式
新的竞争形式可 以较低的价格提 供相同的质量
货比三家占用时 间的机会成本
可节省的钱数
超级市场 Price Club Home Depot Auto mall
HOW:
• 这一问题是通过什么检测手段发现的？
WHY:
• 为什么这是一个问题？（对我们的客户
有什么影响）
6
第二步:分析问题
分解并假设性地思考: 造成 问题的关键因素是什么?
优先排序 明确问题 分析问题 , 提出解
决方案
验证,规 划执行
实施解 决方案
评估解决 方案并控 制
沟通与交流
问题
效果
7
逻辑树的用途
少消费
合法的 非法的 延长工作时间
提高每小时的收入 买质量差一些的商品 买特价品
• 食品 • 服装 • 器皿/用具 • 娱乐 • 旅行 • 其它
遗产
…Байду номын сангаас
中奖 加班 兼职 更高级别的工作 收入更好的行业
11
假设树 – 省钱
原因？
到月底拥有更 多钱的最好方 法是：购物时 做到货比三家， 减少花费
货比三家 是一种好 的选择
决方案
验证,规 划执行
实施解 决方案
评估解决 方案并控 制
沟通与交流
问题
效果
13
优先排序的必要性
问题1
问题陈述
剔除非关键 性议题
问题2 问题3
问题4
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1 优先位置 非关键性议题
已确定优先 次序的议题
4
1
为什么要排序？
2
• 从高层管理的角度出发
优先排序 明确问题 分析问题 , 提出解
决方案
验证,规 划执行
实施解 决方案
评估解决 方案并控 制
沟通与交流
问题
效果
4
使用问题陈述表使对问题的思考更清晰
需要解决的基本问题:
1 具体描述和内容?
2 其他相关人或流程?
3 成功的标准?
4 解决方案涉及的范围?
5 解决方案受到的限制?
5
清楚地说明问题还必需回答5个W
假设树
假设 (可能的 答案)
根据1 根据2 根据3
“为何”？
10
议题树 – 省钱
如何？
增加收入
在不借债的情 况下，到月底 我如何才能有 更多的钱？
减少支出
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如何？
取得意外之财 取得更多的 投资回报 取得更多的 工资收入
少付钱，买同 样多的东西
纽带
联系问题和议 题的纽带
系统的分 解过程
它能
• 将工作细分为一
些便于操作的部
分
• 确定各部分的优
先顺序
• 明确地把责任落
实到个人
“确定范畴 ”
使小组成员就 要着手解决的 问题达成共识
9
两种主要的逻辑树
议题树
议题 (问题)
“什么”或“如何”？
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为了补偿工作付出的大劳动量，我需要每周去一次游乐场或剧院 我的职业不允许我穿质地较差的衣服 为了补充营养，我需要在周末至少吃上一顿丰盛的饭菜
12
第三步:优先排序, 提出解决方案
考虑速度和效率: 长长的 清单中那一部分对问题最 为重要?那些值得投入精 力和时间?
优先排序 明确问题 分析问题 , 提出解
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机密
系统解决质量问题6步法
培训资料
This report is solely for the use of client personnel. No part of it may be circulated, quoted, or reproduced for distribution outside the client organization without prior written approval from McKinsey & Company. This material was used by McKinsey & Company during an oral presentation; it is not a complete record of the discussion.
15
提高甲公司营业利润的机会
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易8
实
3
施
9
难
易
程
6a
度
6b 7
2 1
难 低
4 5
高
经济效益影响 (3年内)
项目
1 2 3 4 5 6a 6b 7 8 9
改进措施 增加广告收入 增加发行收入 增加其他收入 减少编辑成本 减少印刷前的成本 减少印刷成本 减少纸张成本 减少分销成本 减少管理费用 合理化改革印刷厂 总计
3
• 集中精力，更
有效地利用现
有资源
14
决策树
是
通过标准操作规
程等手段固化措
采取的措
施
是
施是否有
效？
是
是否已采取
解决措施？
否
了解原因，并
改进/重新设
计措施
该潜在原 因是否已 经被证实？
否
是
不采取行动
提出措施，实施 并检查效果
能否排除该
否
潜在原因？
采取措施并跟踪
是
效果
能否找到对应
否
的行动/措施？
否
通过实验来证实或 否定该潜在原因
从一个被粗略界定的复杂问题…
…到完整的、有内在联系的一系列 相关议题
现在我该做 什么呢？
逻辑树
• 议题一 • 议题二
• • • • 议题N
• 明确 • 完整 • 便于操作
8
逻辑树说明
是什么？
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逻辑树
有什么用途？
概念性 框架
它能保证解决问 题过程的完整性
对经济效益影响的粗略估计 (2000年，百万元/年)
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基本问题-具体描述 和内容:
问题说明需要解决5个W:
WHAT:
• 这一问题具体表征描述是什么？
WHERE:
• 哪一条生产线有这个问题？ • 这一问题在生产线的哪个位置能被发现？ • 这一问题在产品上的哪个部位能被发现？
WHEN:
• 这一问题是持续的还是偶尔有的？ • 这一问题在什么时候被发现？ • 这一问题在什么班次被发现？
麦肯赐解决问题的办法
效果
逻辑地解决 问题
以效果
以事实
为导向 集中精力 为基础
创造性的思考
2
麦肯锡解决问题的办法让你的工作更系统化、结 构化
明确问题
分析问题
优先排序, 提出解决 方案
验证,规 划执行
实施解 决方案
评估解决 方案并控 制
问题
沟通与交流
效果
3
第一步:明确问题
考虑效果: 你要解决 的是什么问题?