集团组织机构设置和调整的管理办法
集团公司公司管理制度
集团公司公司管理制度一、组织结构管理1. 集团公司应建立清晰的组织架构，明确母公司与子公司之间的关系，以及各自的职能和权限。
2. 设立集团总部作为决策中心，负责制定集团战略、监控运营情况，并提供必要的支持服务。
3. 各子公司需根据业务特点设置合理的内部结构，并保持与集团总部的有效沟通。
二、财务管理制度1. 实行统一的会计制度和财务报告标准，确保财务数据的准确性和可比性。
2. 强化内部审计功能，定期对子公司的财务状况进行检查，防范财务风险。
3. 推行成本控制和预算管理制度，提高资金使用效率和盈利能力。
三、人力资源管理1. 建立科学的人才选拔和培养体系，为集团及子公司输送合适的管理和技术人才。
2. 实施绩效考核制度，根据员工的工作表现进行奖惩，激励员工积极性。
3. 关注员工的福利和职业发展，创造良好的工作环境，降低员工流动率。
四、运营管理1. 制定统一的业务流程和操作规范，提升工作效率和服务品质。
2. 引入现代化的管理信息系统，实现信息共享和快速决策。
3. 加强对子公司的业务指导和支持，帮助其解决运营中的困难和问题。
五、风险管理与合规1. 建立健全的风险评估机制，及时识别和应对各种潜在风险。
2. 制定应急预案，确保在突发事件发生时能够迅速有效地进行处理。
3. 加强法律法规学习，确保所有业务活动符合当地法律法规的要求。
六、企业文化与社会责任1. 塑造积极向上的企业文化，增强员工的归属感和团队协作精神。
2. 积极承担社会责任，通过参与公益活动等方式提升企业形象和社会影响力。
3. 注重环境保护，推动可持续发展策略，实现企业利益与社会利益的和谐统一。
总结：。
组织机构设置及定岗定编管理制度
组织机构设置及定岗定编管理制度第一章总则第一条为进一步规范xx 有限公司（以下简称“公司”）组织机构设置，加强岗位、编制管理，切实提高人力资源使用效率，根据国家相关法律法规及《云南省能源投资集团有限公司所属公司组织机构及定岗定编管理办法》相关规定，结合公司实际，制定本制度。
第二条组织机构设置及定岗定编总体原则：（一）组织机构设置及定岗定编工作，应依据公司战略发展规划及职责的科学配置为基础，做到职责明确、分工合理、权责一致。
在满足公司需要的前提下，减少管理层级，归并关联职责，精简管理机构，科学定岗定编。
（二）组织机构设置及岗位、编制核定应在满足实际工作需要的前提下，充分考虑公司人工成本、人均效能。
（三）组织机构设置应把握稳定与适应的平衡，既维持相对稳定的组织状态及架构设置，又要依据内外环境的变化、战略修编做出适时调整。
原则上，公司组织机构设置及岗位、编制核定可依据战略及内外部环境变化等因素，以1-2年为周期进行动态调整。
第三条本制度适用于公司组织机构设置及定岗定编管理工作。
第二章管理机构及职责第四条公司董事会职责（一）审批公司组织机构设置及定岗定编管理制度；（二）审议公司组织机构设置及岗位、编制核定及调整方案，报集团审批或备案。
第五条公司总经理办公会职责（一）审议公司组织机构设置及定岗定编管理制度；（二）制订公司组织机构设置及岗位、编制核定及调整方案；第六条党群人资部是公司组织机构的归口管理部门，其主要职责如下：（一）拟写公司组织机构设置及岗位、编制核定及调整方案；（二）组织实施经批准后公司组织机构设置及岗位、编制核定及调整方案；（三）组织开展公司组织机构设置及定岗定编管理日常工作。
第三章组织机构设置原则及要求第七条组织机构设置的主要依据公司组织机构设置应主要根据集团管控要求、公司章程、公司战略规划、经营目标、管控模式进行设置。
第八条组织机构设置的基本原则（一）基于业务需求。
当公司战略或业务发生变化时，可依据需要设立、调整或撤销组织机构或职能部门。
XXX组织架构与管理职级管理办法
XXX组织架构与管理职级管理办法目的：为了指导公司的组织架构和管理职级的管理，建立清晰的组织层级架构和干部管理体系，明确操作流程和相关具体要求并指引实际工作，特制订本管理办法。
范围：本管理办法适用于以下范围：1.2014年8月1日以后公司各层级组织架构的设立、更名、拆分、合并、撤销等。
2.2014年8月1日以后公司各级管理干部的任命。
3.2014年8月1日以前存在的组织架构和干部任命，可参考本管理办法进行调整。
相关名词释义：1.组织层级：指从最高的组织机构单元到最低的组织机构单元之间所形成的层次数量。
2.管理幅度：指在一个组织机构中，管理人员所能直接管理或控制的部属数量。
3.常设组织：是公司组织架构的主体部分，是指为确保业务、流程、职能等基本的运作需要而设立的组织机构，并随公司规模、战略和业务等的发展作相应调整。
4.虚拟组织：是指根据企业发展的需要，以特定的任务和目标为导向，在一定时期内以项目为中心、由两个以上的跨地域或跨组织的实体组织成员组成的动态联盟。
目的是迅速形成各专业领域中的独特优势，协调各组织之间的关系和资源，统一行动、快速反应，从而实现组织的目标。
5.管理职级：体现管理干部所在的管理层级，由其本人的资历、胜任力等因素综合决定。
组织架构设置原则：组织架构设置应遵循以下基本原则：1.目标原则：组织机构的设立应明确为实现组织的战略任务和经营目标，从组织或业务发展的需要出发，避免因人设岗。
2.扁平化原则：组织架构以扁平化为原则，尽量减少管理层次，增加管理幅度与授权，缩短沟通及决策链条，以实现对市场变化、用户需求的快速响应。
3.精简高效原则：组织的设立应体现以产品/项目目标为导向，围绕市场/用户需求形成闭环，倡导小团队运作，保持组织的敏捷、精简、高效。
4.分工与协调原则：组织的设立应分工明确，权责对等，并充分考虑交叉业务活动之间的协调一致。
组织架构设置指引：1.组织架构通常包括事业群/系统、部门及部门下各级机构。
下属公司组织架构与人员编制管理办法
权属公司组织结构设置和人员编制管理办法文件类别：程序制度文件编号：YM-QP-SC-001-A版次：A生效日期：201X0601机密等级: ■机密□一般归口管理部门：合计页数：含封面和目录共页撰写：XX---网赢项目组审核：审批：权属公司组织机构设置与人员编制管理办法目录第一章总则 (3)第二章组织管理 (3)第三章设置与调整 (4)第四章监督管理 (6)第五章附则 (6)第一章总则第一条为规范权属公司组织机构设置，加强人员编制管理，根据有关法律法规，制定本办法。
第二条本办法适用于集团公司对权属公司组织机构设置与人员编制的管理工作。
第三条权属公司组织机构设置与人员编制应遵循以下原则：（一）有利于降低管理成本，增强市场竞争力，提高企业整体效益；（二）有利于建立机构精简、职责明确、办事高效、运转协调、行为规范的管理体系；（三）有利于加强生产经营管理，建立信息畅通、反应灵活、适应企业发展和市场环境变化的运行机制。
第四条对本单位组织机构设置与人员编制相关事项，全资子公司应报集团公司备案，分公司报集团公司董事会审批后方可施行，控股公司、参股公司由其自行决定。
第二章组织管理第五条集团公司董事会是权属公司组织机构设置与人员编制工作的最高管理机构，负责对分公司上报的有关文件进行审批。
第六条集团公司人力资源管理部门作为归口管理部门，主要职责包括：（一）拟订和完善组织机构设置与人员编制管理办法，并监督执行；（二）对权属公司组织机构和岗位设置方案进行审核或备案，并监督、检查执行情况；（三）负责职责范围内人事变动手续的办理；（四）负责权属公司人力资源数据的统计工作。
第七条权属公司人事部门负责本单位组织机构设置与人员编制的归口管理工作，并向集团公司人力资源管理部门上报相关文件。
第三章设置与调整第八条权属公司组织机构与人员编制的设置和调整应在充分调研论证的基础上，及时、谨慎、民主、科学决策。
第九条权属公司组织机构设置与人员编制应适应全面履行职能的需要，根据企业类别、组织机构模式、经济效益等因素综合确定。
公司内部机构职能调整设置试行方案
建筑集团有限公司内部机构职能调整设置试行方案为更好地优化机构设置，减少办事环节，提高办事效率，集团公司初步拟订对公司内设机构重新调整设置。
具体方案如下：一、内部机构调整及设置1、行政部、信息部合并为综合部。
2、暂时保留经营部、投标部、施工部、质安部、财务部、法制部、人事劳资部、工会、党委工作部、团委，以后根据工作和发展需要，对个别部门再作调整。
3、增设总经理办公室、总工程师办公室、审计监察部。
二、重新核定部门职能（一）总经理办公室职责1、协助总经理做好综合、协调各部门工作和处理日常事务。
2、负责对外联络，驻外项目所有业务承办、转办、催办、督办。
3、负责汇总公司年度综合性资料，公司各项重大活动图文、声像资料录制、收集、整理、保存，草拟公司年度计划、总结和总经理讲话稿，文件起草、审核。
4、及时收集和了解各部门工作动态，协助总经理联系各地各部门之间有关业务工作，掌握全公司主要活动情况，编写公司年度大事记。
5、根据公司领导意见，负责召集公司办公会议和其他有关会议，做好会议记录，并检查督促会议决议的贯彻落实。
6、负责公司行政文书处理，信息发布及内容更新，做好收文登记、传递、催办、归档、立卷，发文登记、存档，行政文书档案管理工作。
7、负责公司印章刻制、保管、使用，驻外机构印章发放和回收工作。
8、组织公司发展规划的拟定、年度经营计划的编制，参与公司重大决策事项的讨论。
9负责组织公司通用管理的各种规章制度的拟定、修改和编制工作，参与专用管理标准及管理制度的拟定、讨论、修改工作。
10、负责组织公司员工大会工作，开展年度总结检查评比和表彰活动。
11、负责公司网站文书及图片内容审核、编辑及发布，公司企信通信息编写、审核及发布，公司业绩演示稿制作、更新、播放。
12、负责公司车辆调度、来宾接待工作。
13、完成公司领导交办的其他工作任务。
（二）总工程师办公室职责1、配合总工程师处理日常事务，协调施工、质安等部门做好生产技术、安全质量、文明施工的管理工作。
建工集团下属机构组织架构及岗位设置规定
建工集团下属机构组织架构及岗位设置规定为使总公司所属各类组织机构及主要管理岗位的设置更加科学、规范、合理；建设精简高效、责权分明的管理架构和内部管理体制，特制订本暂行规定。
一、组织架构（一）区域公司、专业公司组织架构1、区域公司、专业公司（包括依据区域公司管理的直营分公司）机关可依据工作须要和实际状况，下设综合办公室、财务部、经营部、合约报价部、工程管理部、审计部等职能部门；2、区域公司、专业公司自有固定职工达到百人以上时，可依据工作须要设置人力资源部；当自营工程项目营业规模达到五亿元以上时，可依据工作须要设置物资部；3、区域公司、专业公司组织实施的工程项目，应依据规定设置项目经理部；4、为承接工程项目成立的项目分公司（办事处），由实施项目的区域公司、专业公司管理；工程项目完成后，项目分公司（办事处）应随即撤销；项目分公司（办事处）之下不设职能部门，其各项业务由区域公司、专业公司干脆管理；项目分公司（办事处）负责人由区域公司、专业公司总经理兼任。
（二）子公司组织架构1、子公司机关可依据工作须要和实际状况，下设综合办公室、财务部、经营部、合约报价部、工程管理部、审计部等职能部门；2、有人事档案关系调动权的子公司，可依据工作须要单独设置人力资源部；当自营工程项目营业规模达到五亿元以上时可依据工作须要设置物资部；3、子公司组织实施的工程项目，应依据规定设置项目经理部；4、子公司应在划定的经营区域内承接工程项目，原则上不得成立项目分公司；5、子公司如工作须要必需成立项目分公司（办事处），须报总公司批准后方可成立；工程项目完成后分公司（办事处）随即撤销，项目分公司（办事处）之下不设职能部门，其各项业务由子公司干脆管理；项目分公司（办事处）负责人由子公司总经理兼任。
（三）合作经营分公司组织架构1、合作经营分公司可依据实际状况自行确定设置相应的职能部门，但部门的设置必需满足总公司的管理须要；2、合作经营分公司组织实施的工程项目，应依据规定设置项目经理部；3、合作经营分公司应在划定的经营区域内承接工程项目。
集团组织机构设置和调整的管理办法及制度三篇
集团组织机构设置和调整的管理办法及制度三篇篇一：集团组织机构设置和调整的管理办法一、为进一步加强企业管理，积极构建适应现代企业管理要求的组织体系，规范集团机构设置和调整管理流程，提高组织机构的管理效能，促进集团的可持续发展。
依据《公司法》、《集团公司章程》等相关法律及管理制度，现就集团公司组织机构设置和调整提出以下管理办法。
二、本管理办法适用集团本部、全资子、分公司。
控（参）股公司可参照执行。
三、本管理办法所指的组织机构范围包括：集团本部职能部门，分、子公司和下属的科室、车队、工段等三级组织机构。
四、组织机构设置和调整必须适应和服务于企业发展战略，从有利于加快企业发展和稳定，有利于激发和调动各级组织和员工的积极性为出发点，遵循“资源优化、精简高效职责清晰、运作规范、统一指挥、权职对等、”的原则设置和调整。
五、组织机构设置和调整应以强化企业战略管理和日常经营生产管理，提高管理效率，再造管理流程，发挥集成效应，增强集团管控能力，实现资源共享、优势互补，促进可持续发展，确保集团整体战略实现为目标。
（四、五是否可以合并为一点）六、根据集团管理体制和业务特性，集团组织机构设置可分为行政序列和党群序列，实行归口管理。
七、组织机构的设置和调整是指组织机构的新设、增设、撤消及调整等。
新设：企业设置组织机构，原则在企业新设时，由筹建负责部门一并研究考虑，并由新设企业董事会审议决定。
增设：因企业管理需要，在现有组织构架下所需要增加设立的；撤消：根据实际情况，企业经营生产过程中无须再设立的；调整：因企业发展需要或现有组织机构职权重叠、管理面太小或过大而需要调整的。
八、组织机构设置和调整的基本要求：1、任务目标原则。
组织结构设计要服从企业的工作任务和战略目标，体现为目标服务的宗旨。
2、有效管理原则。
应避免管理面过大，无暇顾及和管理面过小，造成管理资源浪费、无法完全发挥作用的情况。
3、责权对等原则。
组织机构应有明确的责任和拥有相对的权力，责权统一对等。
关于调整组织架构的通知
关于调整组织架构的通知为了实现集团宏远的发展目标，经集团研究决定，对集团组织架构作进一步优化、调整，现将调整后的组织架构及对应的职能职级通知如下：一、调整后的组织架构二、调整后职能职级图特此通知附件：《高层管理人员岗位职责》XX公司年月日三、管理人员岗位职责（一）董事长1、召集和主持董事会议，组织讨论和决定集团的发展战略、经营方针、年度计划、财务预算、投资及日常经营工作的重大事项；2、审核集团机构调整和重大管理制度改革方案，提交董事会审核、审批；3、检查董事会议决议的实施情况，并向董事会提出报告；4、提议集团总裁、副总裁、财务总监和其它高层人员的聘用、升级、薪酬及解聘，并报董事会批准和备案；5、审核总裁提出的各项发展计划及执行结果；6、对集团总裁和高层人员的工作进行考核和监控；7、定期审阅集团的财务报表和其它重要报表，按规定对集团的重大财务支出和资金事项进行审核、审批；8、签署集团的出资证明书、投资合同书及其它重大合同书、报表与重要文件、资料；9、在日常工作中对集团的重要业务活动给予指导和监控；10、行使法定代表职权；（二）总裁1、根据董事会或集团公司提出的战略目标，制定集团公司战略，提出集团公司的业务规划、经营方针和经营形式，经集团公司董事长确定后组织实施。
2、主持集团公司的团队建设、规范内部管理；3、拟订集团内部管理机构设置方案和基本管理制度；4、审定集团具体规章、奖罚条例，审定集团工资奖金分配方案，审定经济责任挂钩办法并组织实施；5、审核签发以集团名义发出的文件；6、召集、主持总裁办公会议，检查、督促和协调各部门的工作进展，主持召开行政例会、专题会等会议，总结工作、听取汇报；7、主持集团的全面经营管理工作，组织实施董事会决议；8、向董事长或集团公司提出企业的更新改造发展规划方案、预算开支计划；9、处理集团重大突发事件；10、推进集团企业文化的建设工作；11、董事会及董事长赋予的其它职责。
（三）副总裁1、协助总裁制定集团公司发展战略规划、经营计划、业务发展计划；2、将集团公司内部管理制度化、规范化；3、组织、监督集团公司各项规划和计划的实施；4、开展好企业形象宣传；5、按时提交集团公司发展现状报告、发展计划报告；6、指导集团公司人才队伍建设；7、协助总裁对集团公司运作与各职能部门进行管理，协助监督各项管理制度的制定及推行；8、协助总裁推进集团公司企业文化建设工作；9、完成总裁临时下达的工作任务。
公司组织机构管理办法
公司组织机构管理办法第一章总则第一条为加强和规范公司组织机构管理，积极构建适应公司战略发展需要的组织架构体系，依据《公司组织机构管理办法》及相关要求，制定本办法。
第二条本办法适用于公司本部及所属各单位。
第三条组织机构的设立和调整须符合以下原则：（一）适应和服务于公司发展战略，提高管理效率；（二）有利于加快企业发展，激发和调动各级组织和员工的积极性；（三）坚持资源优化、精简高效、职责清晰、责权对等、运作规范、合法合规、风险管控。
第二章职责分工第四条公司人资部归口公司本部部门和所属单位的组织机构管理，负责将公司组织机构的设立、调整、撤销情况，报集团公司审批或备案。
第五条公司党建部负责公司本部和基层单位党组织机构管理。
第六条公司发展部负责新能源和综合智慧能源项目公司设立管理。
第七条公司资本部负责法人企业撤销工作。
第三章组织机构管理第八条公司本部部门公司人资部根据公司战略发展需要，提出本部部门机构设立、调整、撤销和定员方案，提交公司党委会审议，按照要求设立、调整或撤销机构，履行集团公司备案程序。
第九条公司本部和基层单位党组织公司党建部根据党组织建设需要，提出公司本部和基层单位党组织机构设立、调整或撤销方案，提请公司党委会研究决定，按照要求设立、调整或撤销机构。
第十条所属单位的设立和调整公司人资部根据公司战略发展需要，提出机构设立、调整方案，提交公司党委会审议。
其中，新成立新能源和综合智慧能源公司由公司发展部结合项目前期进展情况，提出项目公司设立方案，明确项目公司的管理层级、法人层级、管理主体、管控模式等内容，提交公司党委会审议。
公司人资部负责报集团公司人资部审批或备案，印发成立文件。
第十一条所属单位的撤销公司人资部负责根据公司战略发展需要，提出机构撤销方案，提交公司党委会审议。
其中，法人企业撤销由公司资本部负责提出股权优化撤销方案，提交公司党委会审议。
公司人资部履行集团公司备案程序，印发撤销文件。
第十二条设立非主营业务项目公司、非项目类单位或境外机构，报集团公司审批；调整和撤销报集团公司备案。
关于公司组织架构调整及战略管理的提案
关于组织架构调整及制度流程配套方案背景：四川XX置业有限公司成立于2003年，经过6年长足发展，公司已陆续开发多个项目，获得了较好的社会回报，资金实力也逐步得到提升。
现公司已从单一项目开发向集约式、板块式项目运作进行转变。
对此，过去以项目为导向的机构设置和重叠、模糊的职能部门设置不再符合企业发展需求，公司应尽快调整组织架构，建立高效、精细化的地产职能机构。
一、现有组织架构图1、公司现有组织架构图存在弊端：1）部门结构设置没有完全结合公司短、中、长期发展规划，仅围绕到项目开展设置部门，易造成部门稳定性差，人员无法定岗定编；2）组织架构整体设计没有体现集中分权、有效幅度原则，缺乏部分必要部门，而又将一些业务流程节点部分分割，易出现工作交叉、推诿、效率低下以及人员编制重复等问题；3）组织架构缺乏层叠性与纵伸性，仅从结构图上看，缺乏多样有效的信息传输通路；股东层、管理层、执行层权责没有体现；没有按照地产开发流程提取关键点归纳后进行设置部门。
2、各职能部门分析1）办公室：部门涵盖职能涉及企业战略管理、行政后勤管理、人力资源管理、秘书管理、电子信息管理以及审计职能。
意见：涉及工作面幅度大，部分工作没有必然联系性，且办公室主要职能未能完全突出，建议对部门进行拆分。
2）资金部：负责项目前期报建、个人购房按揭办理（逐步剥离）；关联公司来往账务处理；企业（项目）融资工作；年度资金计划控制工作；意见：工作涉及到财务部范畴，应考虑突出融资与资金协调（配额）及监督资金安全性方面的工作，可与其它业务关联性部门组合，并在架构中提升部门阶层；3）财务部：公司日常账务建立处理；内部报销工作；税务申报工作。
意见：目前该部门未完全发挥应有职能，建议保留部门编制，扩大业务范围，全面负责账务、税务、资金稽核、资金流转、相关金融部门关系建立（维护）、统计、对其他部门财务支持工作。
4）企业发展部：新设部门，职权范围为负责公司级接待工作；对外联系联络，开拓维护政府脉络。
企业组织机构管理办法
企业组织机构管理办法精品办公文档第一章组织机构管理制度第一节总则第一条本制度依据广州XX集团有限公司(以下简称本公司)章程的相关条款制定,其目的旨在建立健全公司组织机构,明确规定集团公司及其下属单位的组织机构、业务分工以及职能权限与责任,规范集团公司及其下属各单位组织结构的设置与调整,以确保公司的高效运作,提升公司经营效率,促进公司健康快速地发展。
第二节组织建立和运行的基本原则第二条组织设立的原则:(1)必须支持公司的整体发展战略;(2)应扁平、紧凑、高效,并相对稳定;(3)机构职能应清晰、精简、有利于强化责任,确保公司各项经营目标的实现;(4)应以市场为导向,同时考虑机构自身的成长与发展;(5)有利于经营活动的开展,使资源配置得到优化;(6)应有利于部门、业务单元之间的高效沟通与协作,降低管理成本;(7)有利于信息的交流,促进经营管理活动的良性运行。
第三条组织机构设置原则(1)管理幅度适宜的原则;(2)统一领导,分级管理的原则;(3)业务单位之间便于协调、沟通的原则;(4)精干、节约、高效的原则;(5)职能明确,管理层之间便于授权的原则;(6)目标一致性原则。
第四条职务的设立原则(1)直接上级唯一的原则;(2)逐级指挥和逐级负责的原则;(3)职权与职责对等的原则;(4)监督职能与业务职能分设的原则。
第五条企业内部管理控制原则(1)越级检查原则:上级可对直接下级进行检查,也可对下级的下级进行检查,并对存在的问题进行处理,但不能越级指挥;(2)例外管理原则:在特殊情况下,可以由上级来处理意外出现的问题,凡是有重复性质的例行性工作,要制定出制度、流程和规范,授权下级处理;(3)目标分解控制原则:依据集团公司下达的战略规划和年度目标,将公司需要完成的主要经营指标层层分解,从总经理到分管副总经理(总监)到部门经理到员工层层签订目标责任书,并对其进行考核和控制。
(4)成果导向原则:管理控制应使各项工作能够按企业利益最大化的要求来进行。
关于组织架构优化调整方案(精选范文5篇)
关于组织架构优化调整方案(精选范文5篇)组织架构优化调整方案5篇【篇1】组织架构优化调整方案一、企业现有组织管理问题的概述：企业组织架构的设置，应该强调管理职能的有效行使和管理流程的顺畅高效。
通过专家组的调研，我们发现公司现有的组织架构存在以下问题：1、基础管理体系不完善、节点不清晰、职责不明确，导致公司整体运营不顺畅，不能实现组织期望的达成目标，对公司战略目标的实现缺少有效支撑。
2、从目前组织机构看，许多部门只有一人，既是负责人又是办事员，导致部门人员疲于奔命，无法有效的进行系统工作的推进，造成关键职能弱化甚至缺失，不能体现“精简高效、专业分工、责权对等、执行与监督分设、客户导向及流程导向”的基本原则。
3、缺少公司整体资源配置、组织的管理职能，尤其是综合计划管理、人力资源管理基本缺失。
4、生产管理方面：✓没有建立从上到下、贯穿整个生产系统的长期、中期、短期完整的计划管理体系（销售运作计划、资源计划、主生产计划、粗能力计划、物料需求计划、能力需求计划），直接导致采购与生产脱节，生产与销售需求脱节。
✓目前采购管理比较简单，没有形成集供应商开发管理、供应商评估管理、供应商选择管理、采购计划管理、采购实施管理、采购招投标管理、原辅料入库管理、原辅料质量管理为一体的采购管理体系，采购管理的薄弱直接导致采购成本提高。
✓质量管控系统过于分散，质量管理的职能严重弱化，原辅料、生产过程、成品监控的质量管理职能分别隶属于三个不同的管理单元，直接导致检验规程缺失，质量奖惩管理流于形式。
5、营销管理方面：✓设计部门没有符合企业发展要求的设计师。
✓设计部门目前仅仅停留在模仿阶段，模仿出来的东西缺乏市场竞争力。
✓企业新品设计规划缺失，“头痛医头，脚痛医脚”。
✓营销系统的指挥、调度、监管、策划人员严重缺失。
✓营销系统的市场部与销售部虽然存在，但是因为缺乏人员，职能工作全部由营销副总来负责。
✓营销副总深陷日常职能工作之中，无法对深傲产品的产品定位、市场定位、渠道选择等营销战略工作进行有效的规划与实施。
金碧物业集团管理办法
金碧物业集团管理办法为进一步完善、理顺和提升地产集团对物业系统的管理，规范物业集团经营运作，参照《恒大地产集团地区公司管理办法》及《恒大地产集团下属公司管理办法》制定本管理办法。
第一章组织机构第一条金碧物业集团直接管理广东地区各物业公司及客户服务中心（以下简称“直属物业公司（客服中心）”），广东以外地区物业公司（以下简称“地区物业公司”）由地区地产公司直接管理，物业集团对其业务进行监督、指导和协调。
第二章人事管理第二条物业集团的组织机构设置及其调整方案报物业集团总经理、集团总裁审批后，再报董事局主席批准后实施。
第三条物业集团整体薪资结构体系、年度员工薪资调整方案、社会保险及住房公积金缴纳方案报物业集团总经理、集团总裁审批后，再报董事局主席批准后实施；第四条物业集团本部定岗定编方案须报集团公司人力资源中心审核，经集团总裁签署意见后，报集团董事局主席审批后实施；直属物业公司（客服中心）定岗定编方案由物业集团总经理审批实施；地区物业公司定岗定编方案须报物业集团审核后，再报当地地产公司董事长审批实施。
第五条物业集团总经理、副总经理等领导班子的入职、任免、工资、奖惩及解聘、工作分工及调整等报集团总裁审核后，再报董事局主席审批实施；物业集团本部及直属物业公司（客服中心）其他人员由物业集团总经理审批；地区物业公司一把手由物业集团直接任命。
第六条地区物业公司总经理助理及以上人员、客服中心副总经理及以上人员的入职、任免、工资及解聘等须经物业集团审核后，报当地地产公司董事长审批实施；地区物业公司其他人员由其一把手审批实施。
第七条物业集团与集团公司系统各单位之间（含地区地产公司与其下属物业公司之间）的人事调动须报集团董事局主席审批，并由集团公司人力资源中心办理调动手续。
第八条凡在集团系统被辞退、开除以及自行离职的人员，各地区物业公司一律不得录用，特殊情况报董事局主席审批。
第九条物业集团须与员工签订劳动合同，物业集团本部劳动合同版本须报集团人力资源中心审定后方可使用；直属物业公司（客服中心）、地区物业公司劳动合同版本须报物业集团行政人事中心审定后方可使用。
集团全公司组织机构管理办法
集团全公司组织机构管理办法1.1.为健全公司组织管理体系，完善机构工作机制，理顺各管理层次功能定位，提高各级组织机构的管理效率，构筑集中模式下的内部管理体制和科学的组织体系，适应企业改革发展要求，保证企业各项工作顺利进行，依据企业实际情况，制定本制度。
2.本办法的内容全部或部分适用于以下机构:2.1.二级组织机构:公司各直属分公司派专业二级单位派各级区域经理部派驻海外机构以及因施工备案需要以公司名义丽设立的非法人机构等，以下简称二级机构。
2.2.三级组织机构:专业二级单位下设的区域经理部以及二级机构因施工备案需要丽设立的非法人机构等，以下简称三级机构。
2.3.项目经理部:各级机构设立的项目经理部。
2.4.其他组织机构:除上述机构外，公司总部各职能部门派事业部派二级机构和三级机构的机关职能部门以及公司因生产经营需要丽设立的其他类型的组织机构。
22.1.工程局及公司对组织机构的设立派变更和终止等事项实行分级审批派分级管理派分级负责制。
2.2.公司组织机构的管理机构主要包括:公司领导班子会派企管信息部派人力资源部。
公司领导班子会是公司组织机构管理的决策机构，企管信息部是除项目经理部外各级组织机构的归口管理部门，人力资源部是项目经理部类组织机构的归口管理部门。
3.公司领导班子会在组织机构管理中具有的职责和权限为:3.1.审核局授权范围外各组织机构的设立派变更和终止等事项;3.2.审批局授权范围内组织机构的设立派变更和终止等事项。
4.企管信息部在组织机构管理中具有的职责和权限为:4.1.负责除项目经理部外各组织机构的日常管理事项，组织开展各机构的设立派变更和终止等工作;4.2.负责局授权范围外组织机构管理的各项上报审批工作。
5.人力资源部在组织机构管理中具有的职责和权限为:5.1.组织开展项目经理部类组织机构的设立派变更和终止等工作;5.2.负责项目经理部类组织机构的组织模式建立及人员配备等工作。
33.1.公司所属二级机构的设立3.1.1.总部机关所在地(武汉)房建业务不再设置分支机构(二级机构)，武汉区域房建项目由总部机关直接负责管理。
集团组织管理办法
集团组织管理办法(草案）第一章总则第一节编制目的第一条为规范集团组织管理，提高集团组织效能,促进集团发展，依据集团章程,制订本办法.第二节适用范围第二条集团组织、职能、职权等，除集团公司章程规定外,依照本办法执行。
第三节编制内容第三条本办法包括但不限于集团组织建设及管理、组织结构管理、组织机构管理、组织职能管理和组织权限管理，以及组织治理管理等内容。
第二章组织建设第一节组织建设目标第四条集团的组织建设目标是建设一个学习型、创新型、实效型的富有执行力的集团组织。
(一）集团各级组织以集团发展为基础,不断共同学习,以提高组织素质，增强组织合力，提升组织效能.（二）集团各级组织在学习的基础上,将知能转化为创造力，突破组织思维和能力局限，创造性地工作，不断激发组织活力,促进组织进步。
（三)集团各级组织以实现组织目标为责任，实事求是,注重细节和效率,以实际行动确保集团组织目标的达成。
（四）集团组织建设的最终目的是创造集团组织执行力文化,营造各级组织重视执行力的氛围，不断提升集团各级组织的执行能力。
第二节组织建设原则第五条集团的组织建设原则是建立一个科学、高效、有序、灵活、稳健的企业集团组织。
（一）集团的组织建设基于实现集团发展战略，保证组织目标明确、职权清晰、结构合理、流程科学、纪律严明、沟通高效。
（二)集团的组织建设致力于建设有利于提高集团组织成员协作能力和工作效率、降低管理成本的组织；有利于规范组织运作、不断提高管理水平的组织；有利于快速响应市场、便于决策和管控的组织；有利于保持政策合理、队伍稳定，并且不断进取、发展的组织。
第三章组织管理第一节组织管理模式第六条集团建立以专业化管理和集分权管理为基础，矩阵形式的事业部制组织管理模式。
（一）集团实施专业化管理最终目的是提高集团各种公共资源的使用效率和价值,提高集团经营过程和行为的管控能力。
按职能专业化原则组织相应的部门,形成集团组织机构的主体.（二）集团实行集中政策、分权经营的集分权管理方针，是指集团企业在有效管控的原则下，使之具备开展独立经营所需能力，即充分授权，又加强监管。
组织机构管理办法精选全文
可编辑修改精选全文完整版组织机构管理办法第一章总则第一条为了规范公司机构设置和调整管理流程，提高组织机构的管理效能，促进公司的可持续发展，根据《公司章程》等有关规定，制定本办法。
第二条本办法适用于公司各部门、子公司、分公司和独立核算单位（以下简称“各部门”），控股公司可参照执行。
第二章管理内容第三条组织机构管理应遵循“资源优化、精简高效职责清晰、运作规范、统一指挥、权职对等”的原则，增强公司管控能力，实现资源共享、优势互补，促进可持续发展，确保公司整体战略实现。
第四条组织机构的管理是指组织机构的设立、撤消、调整和评估等。
设立：筹建一个新的部门或者组织机构；撤销：根据实际情况，公司经营生产过程中无须再设立的；调整：因发展需要或现有组织机构职权重叠、管理面太小或过大而需要调整的。
评估：根据年度经营工作目标对公司内各组织机构进行适时评价。
第五条根据公司管理体制和业务特性，公司经营管理组织机构设立、撤销、调整和评估的归口管理部门为人力资源部。
第三章管理实施第六条设立。
本部职能部门、独立核算单位、子公司、分公司的设立由人力资源部根据公司管理需要提出方案，报总经理办公会审核后，提交公司董事会批准，其中，子公司、分公司的设立按照公司《股权投资管理办法》的规定执行。
第七条撤销。
本部职能部门、独立核算单位的撤销由人力资源部提出方案，报总经理办公会批准后执行。
子公司、分公司的撤销按照公司《股权投资管理办法》的规定执行。
第八条调整。
本部职能部门、独立核算单位的调整由人力资源部提出方案，报总经理办公会批准后执行。
第九条评估。
本部职能部门、独立核算单位、子公司、分公司的评估，由人力资源部根据公司发展需要组织定期或动态评估。
其中定期评估周期为一年，适用于成立三年以上的部门；动态评估根据项目工作需要或项目完成后三个月内适时评估。
第四章附则第十条本办法所规范的子公司、分公司的管理，涉及国有控股企业相关法律法规有另行规定的，同时遵从其规定。
集团企业组织、岗位、编制管控制度
第一章总则第一条目的为规范集团公司组织运行管理，确保公司组织结构清晰、职责分工明确、岗位设置科学、组织运行管理有序，并为员工的职业发展指明方向、明确要求、提供依据，特制定本制度。
第二条适用范围本制度适用于蓝池集团本部及各分子公司。
第三条定义组织：指集团公司及其所隶属的单位、部门，如分子公司、职能部门等。
岗位：岗位是组织要求个体完成的责任以及为此赋予个体权力的总和。
职级：职级是一定职务层次所对应的级别，职级是体现职务、能力、业绩、资历的综合标志，同时也是确定员工薪资待遇及其他待遇的重要依据。
第二章组织管理第四条组织设置的原则（一）必须支持集团公司的整体发展战略，确保集团公司目标和战略的实现。
（二）组织应扁平、紧凑、高效，机构职能应清晰、明确，有利于强化责任。
（三）应以市场为导向，同时考虑机构自身的成长与发展。
（四）有利于经营活动的开展，使资源配置得到优化。
（五）应有利于部门、业务单元之间的高效沟通与协作，降低管理成本。
第五条公司的基本组织模式（一）集团公司组织结构根据集团公司发展与实际工作业务需要设立，其中集团总部常设机构为：集团董事会、管理委员会、总部职能部门。
集团总部定位为投资、控制性集团，总部不直接从事经营，具体生产经营活动由各控股、参股分子公司承担。
（二）集团公司的基本组织机构是一维结构，按照经营范围，汽车集团、科技集团、投资集团、实业集团，汽车集团由各4S店、价值链、汽车城等单位组成，4S店根据品牌的不同设置不同的品牌组，品牌组下设各4S店。
集团公司的基本组织机构是一维结构，按照经营范围，汽车集团、科技集团、投资集团、实业集团。
汽车集团由各4S店、价值链、汽车城等单位组成，汽车集团的组织架构是一种二维结构，4S店根据品牌的不同设置不同的品牌组，品牌组下设各4S店，各品牌组作为汽车集团的利润中心；蓝池集团职能部门在汽车集团下设不同职能部门和各岗位，并由这些部门组成汽车集团的成本中心。
公司的基本组织结构是一种二维结构：按产品划分的事业部和地区划分的地区公司。
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集团组织机构设置和调整的管理办法
一、为进一步加强企业管理，积极构建适应现代企业管理要求的组织体系，规范集团机构设置和调整管理流程，提高组织机构的管理效能，促进集团的可持续发展。
依据《公司法》、《集团公司章程》等相关法律及管理制度，现就集团公司组织机构设置和调整提出以下管理办法。
二、本管理办法适用集团本部、全资子、分公司。
控（参）股公司可参照执行。
三、本管理办法所指的组织机构范围包括：集团本部职能部门，分、子公司和下属的科室、车队、工段等三级组织机构。
四、组织机构设置和调整必须适应和服务于企业发展战略，从有利于加快企业发展和稳定，有利于激发和调动各级组织和员工的积极性为出发点，遵循“资源优化、精简高效职责清晰、运作规范、统一指挥、权职对等、”的原则设置和调整。
五、组织机构设置和调整应以强化企业战略管理和日常经营生产管理，提高管理效率，再造管理流程，发挥集成效应，增强集团管控能力，实现资源共享、优势互补，促进可持续发展，确保集团整体战略实现为目标。
（四、五是否可以合并为一点）
六、根据集团管理体制和业务特性，集团组织机构设置可分为行政序列和党群序列，实行归口管理。
七、组织机构的设置和调整是指组织机构的新设、增设、撤消及调整等。
新设：企业设置组织机构，原则在企业新设时，由筹建负责部门一并研究考虑，并由新设企业董事会审议决定。
增设：因企业管理需要，在现有组织构架下所需要增加设立的；
撤消：根据实际情况，企业经营生产过程中无须再设立的；
调整：因企业发展需要或现有组织机构职权重叠、管理面太小或过大而需要调整的。
八、组织机构设置和调整的基本要求：
1、任务目标原则。
组织结构设计要服从企业的工作任务和战略目标，体现为目标服务的宗旨。
2、有效管理原则。
应避免管理面过大，无暇顾及和管理面过小，造成管理资源浪费、无法完全发挥作用的情况。
3、责权对等原则。
组织机构应有明确的责任和拥有相对的权力，责权统一对等。
4、统一管理原则。
所设机构应在集团的总体发展战略指引下，实行审批制度，实施统一管理。
5、稳定性和适应性原则。
在设计和调整机构中，应充分考虑确保企业的稳定，符合现有实际情况。
6、明确隶属、业务关系原则。
各组织机构应明确层级间的隶属和业务关系、制衡关系。
7、执行和监督分设原则。
在设计和调整机构中，应职责边界清晰，分工明确，避免即当运动员又做裁判监督员的局面。
8、精简原则。
在设计和调整机构中，要精简高效，讲究效益和效率。
九、集团党群办是集团组织机构设置和调整的日常管理部门，负责做好对集团公司内二、三级组织机构设置和调整情况的登记备案管理工作，集团其它职能部门按照部门职责范围，负责做好组织机构设置和调整以及定编定员的调研分析和核审工作。
（现具体操作是改革办，是否宜放入人力资源部）
十、集团本部职能部门及下属分、子公司组织机构的设置和调整
（名称的设置和调整），根据集团董事会、党委、总经理室的要求，由集团党群办根据集团管理需要提出方案，并征求集团相关职能部门意见，报集团总经理室、党委审定后，提交集团董事会或党委会审议决定，并由集团行政或党委发文进行明确。
十一、各下属单位凡涉及本办法所指组织机构的设置和调整，需事前向集团总经理室、党委提出请示。
组织机构设置和调整的请示，应包括所有机构设置和调整的理由、所设机构的名称、机构的职责权利和隶属关系、业务关系以及机构定编定员情况等内容。
十二、集团收悉基层单位请示后，其中行政序列组织机构的设置调整交由集团办公室（是否宜人力资源）初审，党群序列组织机构的设置调整交由集团党群办初审。
十三、经初审通过后，交由人力资源部、计划财务部、监察审计部、运营管理部、环境科技发展研究中心等相关职能部门会审，提出意见和建议后，提交分管领导审核，并经集团总经理室或党委审定。
十四、经审定同意设置和调整的，由集团办公室和集团党群办（党群序列）以书面回复请示单位。
请示单位应严格按照回复要求完成机构的设置和调整。
十五、批准设置和调整组织机构的单位，应及时完善设置和调整机构的职责，加强规章制度建设，推进规范化管理，并按照“以岗定人、因事设职”的要求，按权限落实人员选聘，实现组织职能与人员能力素质的协调，不断提高各级组织机构的管理工作效能。
十六、集团党群办公室应做好组织机构设置和调整的日常管理工作，（与第九点有重复）集团人力资源部应做好组织机构的定编定员管理，集团其它相关职能部门应做好组织机构职能发挥情况的分析，提出意见建议，确保机构设置的精简高效。
十七、各级组织机构设置和调整中相关人员的调整，依照集团相关人力资源管理制度执行。
十八、集团各职能部门应根据隶属和业务关系，加强与各基层组织机构的日常联系与沟通，做好业务指导。
十九、临时性组织机构及非常设组织机构的设置和调整，按集团相关文件规定执行。
二十、本办法自印发日起执行。
建议：部分内容重复，各职能岗位、权限不够清晰，内容繁琐。
二〇一一年四月。