薪酬管理ppt第5版
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企业人力资源三级第五章薪酬管理
•资历、岗位、绩效•：什么人在什么岗位干出了什么事 •战略、实力、市场、工会、政
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策企业人力资源三级第五章薪酬管理
•知识要求
四、薪酬管理
（一）薪酬管理的基本目标：P284 1.具备外部竞争性，吸引并留住人才 2.充分肯定员工贡献，及时予以回报 3.控制人工成本，提高劳动生产率，增强产品竞争 4.确立激励机制，促成利益共同体，谋求双赢 （二）薪酬管理的基本原则 1.对外具有竞争力—≧市场平均水平 2.对内具有公正性—等值回报 3.对员工具有激励性—适当拉开差距。 4.对成本具有控制性—控制人工成本
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企业人力资源三级第五章薪酬管理
关于薪酬管理
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企业人力资源三级第五章薪酬管理
企业薪酬体系发展趋势
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企业人力资源三级第五章薪酬管理
第五章 薪酬管理
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企业人力资源三级第五章薪酬管理
•第五章 薪酬管理
第一节 薪酬制度设计 第一单元 薪酬体系设计 第二单元 专项薪酬管理制度
薪酬体系类型：
1、岗位薪酬体系（最广泛、最稳定）：根据员工在组织中的不 同岗位特征来确定其薪酬等级和薪酬水平。以“岗位”为核 心要素，建立在对岗位的客观评价基础之上，操作简单，体现 公平性，适合岗位明晰企业。
2、技能薪酬体系：以员工技术和能力作为薪酬等级和水平决 定的基本依据。分为两类： □技术薪酬体系：根据员工所掌握的与工作有关的技术或知 识的广度和深度来确定员工薪酬等级和水平。适用于科技型 企业或专业技术要求较高的部门或岗位。 □能力薪酬体系：以员工个人能力状况为依据来确定薪酬等 级与薪酬水平，难度大。适用于中高级管理者、专家，即工 作具有较高的创造性、非常规性，更多依赖个人能力。
人民大薪酬与福利管理实务(第五版)》配套PPT课件6-3
战略性薪酬的选择：基于五个问题的决策形成薪酬战略
基于以上五个问题的所有决策，相互交织形成一个完整的格局，形成了企业薪 酬战略。
04.外部薪酬策略的选择
外部薪酬策略的选择
（一）领先型薪酬策略 领先型薪酬策略能最大限度地发挥组织吸纳和留住员工的能力，同时，把员工对
薪酬的不满减少至最低。而且，它能弥补工作中令人感到乏味的因素。
这样可以保证在留住优秀人才的同时，不断激励他们努力开辟新市场，为企业 的发展创造新的天地。
已经达到了相当的规模，占领了一部分市场的企业，要想使企业的经营业绩重 上一个台阶却比较难，尤其是当竞争对手的实力与自己相当时更是如此。这时采取 成熟阶段的薪酬计划，争取做到稳中求变，稳中求胜，稳中发展。
企业不同发展阶段薪酬策略的选择
人力资源策略的一部分。
05.企业不同发展阶段薪 酬策略的选择
企业不同发展阶段薪酬策略的选择
（一）发展阶段 在处于迅速发展阶段的企业中，经营战略是以投资促进企业发展。 为了与此发展阶段的特点相适应，薪酬策略应该具有较强的激励性。 要做到这一点，企业应该着重将高额报酬与中、高等程度的刺激和激励结合起
竞争优势 图 6-2 战略性选择
战略性薪酬的选择：基于五个问题的决策形成薪酬战略
当运用薪酬模型分析企业管理者面临的战略性薪酬决策问题时，可以分别以薪 酬目标和四种基本薪酬决策进行思考。
1、薪酬目标：薪酬应该怎样支持企业战略，又该如何适应整体环境中的文化约 束和法规约束。
2、内部一致性：同一企业内部不同的工作性质及技能水平之间的差别如何在薪 酬上得以体现。
来。虽然这种做法风险较大，但是，企业可以迅速发展，回报率也高。
企业不同发展阶段薪酬策略的选择
（二）成熟阶段 处于成熟阶段的企业，其经营战略基本上应以保持利润和保护市场为目标。
人民大薪酬与福利管理实务(第五版)》配套PPT课件11-4
召开岗位评价会议，实施岗位评价
6.各评价委员独立实施岗位评价。时间要给足，平均每个岗位3-5分钟。评价方 法，以子因素位单位评价，突出每个子因素的横向比较。提倡使用电子版评价软件 实施评价，效果好。
7.各评价委员对自己的评价结果检查无误、包括排序结果满意后，提交书面评价 记录表；使用电子版岗位评价的，就地打印，经本人签字后提交岗位评价办公室。
确定组织机构和岗位，编制部门职能说明书和岗位说明书
第一步：人力资源部启动编制职能说明书和岗位说明书的工作。 第二步：设计《部门职能说明书》、《岗位说明书》、《岗位任职人员信息调查问 卷》的格式与内容，制订范本和填写说明。 第三步：人力资源部组织召开编写《部门职能说明书》与《岗位说明书》培训会。 会上印发《部门职能说明书》的格式、编写范本、填写说明；印发《岗位任职人员 信息调查问卷》格式、填写说明；印发《岗位说明书》格式、范本和填写说明。提 出编写要求和时间要求、提示注意事项。
8.岗位评价工作会议结束。
04.岗位评价数据处理与岗位 等级划分
岗位评价数据处理与岗位等级划分
岗位评价会议结束之后，需要对岗位评价数据进行处理，并划岗归级。 （一）岗位评价数据处理工作程序
第一步：收集每位评价委员的评价数据。 在岗位评价委员提交填写完的岗位评价记录表时，。应先整体上检查评价数据 的完整性，也就是检查有没有遗漏忘记评价的因素和岗位。 第二步：录入、导入、汇总每位评价委员的岗位评价点数。
薪酬与福利管理实务
计点法岗位评价流程
主讲教师：×××
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
目 录
01.确定组织机构和岗位，编制部 门职能说明书和岗位说明书
02.设计计点法岗位评价标准体系
03.召开岗位评价会议，实施岗位 评价
薪酬管理【优质PPT】
1985~1993，我国国家机关事业单位统 一实行结构工资制（公务员工资制度的演变经历
了1956、1985、1993、2006年四次大的工资制度改
革）
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职级工资制
按不同职能将工资分为职务工资、级别 工资、基础工资和工龄工资四个部分， 其中职务工资和级别工资是职级工资的 主体。
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3、因素比较法
（2）步骤： ① 在每一类工作中确定关键性工作。它应该是具有较 大的涵盖面，能够代表组织中各种类型的工作，而且 是员工比较熟悉、工资率相对公开的工作。 ② 确定每个关键性工作的薪酬因素，包括责任、工作 环境、精力消耗、教育水平、技能和工作经验等。 ③ 确定各种关键性工作在各种薪酬因素上应该得到的 工资值。总和就是这项关键性工作的基本薪酬。
整体工作 （非量化）
排序法 分类法
非整体工作或因素 （量化）
因素比较法 评分法
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1、排序法
（1）概念 以工作说明书为基础，把组织的所有工
作逐一配对比较，按各工作对组织的相对 价值或重要性排出顺序。与绩效考评中的 排序法非常相似，只不过工作评价关注的 是工作本身，而绩效考评关注的是工作绩 效。
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(二)岗位分析与评价
工作评价的结果以具体的金额形式表 示每一职务对组织的相对价值，反映 了组织对各职务的任职者的要求。
岗位分析
——职位说明书
岗位评价的方法 工资曲线
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工资曲线
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岗位评价的方法
比较范围 比较基础
工作与工作比较 工作与标准比较
2021/10/10
薪酬管理(第五版)第5章员工薪酬福利统计及计算
成本 2)相加法 附加价值=利润+人工成本+其他形成附加价值的各项费用 =利润+人工成本+财务费用+租金+折旧+税收
4.合理确定人工成本的方法
用目标人工费用(也称计划人工费用)和目标净产值 率(也称计划净产值率)及目标劳动分配率(也称计划 劳动分配率)三项指标计算出目标销售额(也称计划 销售额)。
用率/目标净产值 即,目标人工费用÷10 975=27.13％ 则,本年人工成本=10 975×27.13％=2 977.52(万元) 人工成本增长率=(2 977.52÷2 382)×100％-100％=25％ 即该公司本年度人工成本总额为2 977.52万元,增长幅度
为25％。
4.合理确定人工成本的方法
目标销售毛利=某推销员工资÷推销员人工费用率
4.合理确定人工成本的方法
【例5-5】某公司毛利金额为3 4000万元,销售人工 成本为6000万元,公司中某销售人员月工资为8600 元,每年发放13个月薪水,该推销员年度目标销售毛 利是多少?月目标薪酬毛利是多少?
(3)每百元薪酬福利利润额=利润总额÷薪酬福利总 额(百元)
(4)平均薪酬福利=薪酬福利总额÷员工人数 (5)各项薪酬福利贡献额=各项薪酬福利费用的支付
÷总收入
目 录
01 员工薪酬福利统计 02 合理确定企业的人工成本 03 员工薪酬福利计算
7
1.人工成本的构成
企业的人工成本也称用人费用（人工费用）或人事 费用，是指企业在生产经营活动中用于支付给员工 的全部费用。
2.确定合理人工成本考虑的因素
企业支付能力 影响因素：实物劳动生产率、销货劳动生产率、人
工成本比率、劳动分配率、附加价值劳动生产率、 单位制品费用、损益分期点 员工的生计费用 工资市场的行情/市场工资率
4.合理确定人工成本的方法
用目标人工费用(也称计划人工费用)和目标净产值 率(也称计划净产值率)及目标劳动分配率(也称计划 劳动分配率)三项指标计算出目标销售额(也称计划 销售额)。
用率/目标净产值 即,目标人工费用÷10 975=27.13％ 则,本年人工成本=10 975×27.13％=2 977.52(万元) 人工成本增长率=(2 977.52÷2 382)×100％-100％=25％ 即该公司本年度人工成本总额为2 977.52万元,增长幅度
为25％。
4.合理确定人工成本的方法
目标销售毛利=某推销员工资÷推销员人工费用率
4.合理确定人工成本的方法
【例5-5】某公司毛利金额为3 4000万元,销售人工 成本为6000万元,公司中某销售人员月工资为8600 元,每年发放13个月薪水,该推销员年度目标销售毛 利是多少?月目标薪酬毛利是多少?
(3)每百元薪酬福利利润额=利润总额÷薪酬福利总 额(百元)
(4)平均薪酬福利=薪酬福利总额÷员工人数 (5)各项薪酬福利贡献额=各项薪酬福利费用的支付
÷总收入
目 录
01 员工薪酬福利统计 02 合理确定企业的人工成本 03 员工薪酬福利计算
7
1.人工成本的构成
企业的人工成本也称用人费用（人工费用）或人事 费用，是指企业在生产经营活动中用于支付给员工 的全部费用。
2.确定合理人工成本考虑的因素
企业支付能力 影响因素：实物劳动生产率、销货劳动生产率、人
工成本比率、劳动分配率、附加价值劳动生产率、 单位制品费用、损益分期点 员工的生计费用 工资市场的行情/市场工资率
人民大薪酬与福利管理实务(第五版)》配套PPT课件8-2
高，为达到更高一级所需的时间越多。 这是因为，随着工人的熟练程度在较高的等级上提高，劳动的复杂程度也一级
比一级增加。所以，随着工人熟练程度的提高，他们的工资标准（绝对的和相对的） 应当累进递增。
技术等级工资制的组成
（2）工资等级的数目应当适当。 如果等级过多，在工资总额既定的情况下，必然是多等级、小级差，容易出现分 配上的平均主义。如果等级数目过少，又会形成分配上的差别过大。 一般来说，实行技术等级工资制，设置普通工、初级工、中级工、高级工、技师、 高级技师六个等级就可以了。
技术等级工资制的组成
3．制定工资等级表的步骤 （1）在分析和比较各产业、各工种劳动差别的基础上，确定等级数目。 （2）划分工种等级线。再次，是确定工资等级表的幅度，即确定最高工资等级
标准与一级工资标准的倍数。 （3）制定工资等级系数，确定级差。 当然，也可以先制定工资等级系数，再确定工资等级表的幅度。 具体工资标准的测算和确定，请参看本书第十四章关于工资标准确定的内容。
技术等级工资制的组成
知道了一级工资标准和某一工资等级的系数，就可以求出某一等级的工资标准。 例如：一级工资标准1200元，五等级工资等级系数3.6，则： 五级工资标准= 1200元×3.6=4320元。
技术等级工资制的组成
（3）工种等级线是用来规定各工种（岗位）的起点等级和最高等级的界限。 起点等级是熟练工、学徒工转正定级后的最低工资。
（一）工资标准 工资标准，亦称工资率，就是按单位时间（时、日、周、月）规定的工资数额。 表示某一等级在单位时间内的货币工资水平。 按小时规定的为小时工资标准，按日规定的为日工资标准，按月规定的为月工资
标准。 我国工人的工资标准大部分是按月规定的，企业可以根据需要，将月工资标准换
比一级增加。所以，随着工人熟练程度的提高，他们的工资标准（绝对的和相对的） 应当累进递增。
技术等级工资制的组成
（2）工资等级的数目应当适当。 如果等级过多，在工资总额既定的情况下，必然是多等级、小级差，容易出现分 配上的平均主义。如果等级数目过少，又会形成分配上的差别过大。 一般来说，实行技术等级工资制，设置普通工、初级工、中级工、高级工、技师、 高级技师六个等级就可以了。
技术等级工资制的组成
3．制定工资等级表的步骤 （1）在分析和比较各产业、各工种劳动差别的基础上，确定等级数目。 （2）划分工种等级线。再次，是确定工资等级表的幅度，即确定最高工资等级
标准与一级工资标准的倍数。 （3）制定工资等级系数，确定级差。 当然，也可以先制定工资等级系数，再确定工资等级表的幅度。 具体工资标准的测算和确定，请参看本书第十四章关于工资标准确定的内容。
技术等级工资制的组成
知道了一级工资标准和某一工资等级的系数，就可以求出某一等级的工资标准。 例如：一级工资标准1200元，五等级工资等级系数3.6，则： 五级工资标准= 1200元×3.6=4320元。
技术等级工资制的组成
（3）工种等级线是用来规定各工种（岗位）的起点等级和最高等级的界限。 起点等级是熟练工、学徒工转正定级后的最低工资。
（一）工资标准 工资标准，亦称工资率，就是按单位时间（时、日、周、月）规定的工资数额。 表示某一等级在单位时间内的货币工资水平。 按小时规定的为小时工资标准，按日规定的为日工资标准，按月规定的为月工资
标准。 我国工人的工资标准大部分是按月规定的，企业可以根据需要，将月工资标准换
薪酬管理5
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薪酬管理5
2、职能能力模型
• 围绕关键业务职能，如财务管理、市场营销等建 立起来的。
• ——适用于同一职能领域中的所有员工
• 能力举例
销售人员： 反应性和灵活性 科研人员： 可靠性、对细节的关注
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薪酬管理5
通用电气公司人力资源能力模型
业务伙伴
职能专家
对业务的了解
团队协作（基本素质） 人际沟通（基本素质） 服务意识（入职培训）
• 顾客需求分析 行业知识（入职培训） 顾客档案（入职培训） • 产品推介 学科知识（入职培训） 产品解说（入职培训）
薪酬管理5
不同职能的胜任能力特征
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薪酬管理5
操作类胜任特征
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薪酬管理5
营销类胜任特征
表 象 的
潜 在 的
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行为 知识、技能
价值观、态度 自我形象 个性、品质
内驱力、社会动机
例，客户满意 例，自信 例，灵活性 例，成就导向
潜能
素质
薪酬管理5
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能力模型的类型
核心能力模型 职能能力模型 角色能力模型 职位能力模型
薪酬管理5
职 位
职
后
营
技
能
勤
销
术
管
服
类
类
理
务
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薪酬管理5
技术类胜任特征
18
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薪酬管理5
创意类胜任特征
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薪酬管理5
某公司工程师的能力模型
人民大薪酬与福利管理实务(第五版)》配套PPT课件6-1
企业内部工资工作体系
在非产品生产职工中，根据工作的特点不同， 劳动定额派生出很多其他价值形式的定额，如: 销售定额（计划销售额或目标销售额）； 利润定额（计划利润、目标利润、核定的实现利润基数）； 实现利税定额（计划利税；目标利税；核定的实现利税基数）等。 在工资管理体系中，劳动定额的过程往往表现为绩效计划过程，并具体体现为绩效指标 和绩效标准。
02.企业内部工资分配所要 解决问题和追求的目标
企业内部工资分配所要解决问题和追求的目标
企业内部工资分配所要解决问题和追求的目标是：以劳动者 的劳动质量和数量为依据，处理好两个分配关系，即企业与职工 之间的分配关系，企业内部职工之间的分配关系，使职工的工资 收入同他们的劳动成果紧密联系起来，以从企业内部分配方面不 断增强企业活力，提高企业的劳动生产率和经济效益，提高职工 的职业生活质量。
企业薪酬管理的概念
4.绩效评估与薪酬调整。公司在绩效评估中分5个档次，分别是“不能接受”、 “勉强接受”、“基本完成任务”、“完成任务”和“超额完成任务”。硬性规定必须有 5%的员工考核结果落在第一类，10%的员工落在第五类。落在第一类的不能发 奖金，且限期3个月改进；如没有明显改进，则劝其离岗走人。落在“勉强接受” 类的员工发奖幅度最低，工资不能有所增长。落在“基本完成任务”类的员工发 奖金的标准额。落在“超额完成任务”类的员工奖金和工资晋升幅度最高，甚至 比平均增幅高出一倍以上。
企业内部工资工作体系
（二）工资等级制度 工资等级制度规定工资标准。 工资标准，也称工资率或工资价位，劳动力价格或劳动价格。 确定应付劳动者的工资数量，必须首先明确各类劳动者工资报酬的支付标准。工资等级
制度承担着这方面的职能。 工资等级制度是确定劳动者工资等级标准（简称工资标准）的工具，它通过对不同质量
【新】薪酬管理第五版ppt
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LOGO 目前已集中开展了七项，县四大班子党员领导干部，已全部为各自的联系 点上了党课。第一批次128个单位的主要负责人也都为本单位党员上了党课。 月1日—1日，县委理论学习中心组还举办一次党员先进性教育专题读书会， 组织县四大班子领导干部，到XX参观经济发展情况，学习XXX精神，然后进 行了集中学习讨论。
、
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目录标题
目录标题
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第五章 薪酬管理PPT
二、岗位薪酬体系设计
定义：岗位薪酬体系是根据每个岗位的相对价值来确定薪酬等级，通过市场薪酬水 平调查来确定每个等级的薪酬幅度。 基本思想：不同的岗位有不同的相对价值，相对价值越高的岗位对企业的贡献就越 大，因而就应获得较高的报酬。 要求：要求岗位说明书清楚、组织环境稳定、工作对象比较固定 关键：科学合理的确定能够反映岗位相对价值的因素、指标、权重，并对每个岗位 价值进行客观评价。 优点：同岗同薪，凸显公平性，便于按岗位系统化管理，管理成本较低。 缺点：忽视了同一岗位可能存在的绩效差异，挫伤员工热情；属于高稳定性的薪酬 模式，缺乏有效激励。
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岗位分析：全面了解某 一特定工作的任务、责 任、权限、任职资格、 工作流程等，并对其进 行详细说明与规范的过 程。一般采用问卷调查 法、参与法、观察法、 访谈法、关键事件法、 工作日志法获取信息。
4
岗位评价：通过工作分 析获取相关岗位信息， 对不同岗位工作的难易 程度、职权大小、任职 资格高低、工作环境优 劣、创造价值多少进行 比较，确定相对价值， 进而形成组织岗位结构 。常用排序法、归类法 、因素比较法、计点法 、海氏评估法等。
（二）薪酬体系设计要体现劳动的基本形态 1、潜在劳动：可能的贡献。潜在劳动指蕴含在个体身上的劳动能力， 它是企业在HR招聘和配置时对个体进行预测的基本依据，也是区分不 同人力资源对企业未来贡献大小的重要指标。 2、流动劳动：现实的付出。流动劳动指人力资源个体在工作岗位上的 活动是已经付出的劳动。 3、凝固劳动：实现的价值。凝固劳动指劳动付出后的成果，如销售额 、产量，是劳动价值衡量的最好方式。大都以此作为薪酬发放的依据。
5
岗位等级划分：等级数 目少，薪酬宽度大，员 工晋升慢，激励效果差 ；等级数目多，岗位层 次多，管理成本增加。 如：宽带模式
人民大薪酬与福利管理实务(第五版)》配套PPT课件6-2
薪酬与福利管理实务
薪酬目标、薪酬政策和薪酬技术
主讲教师：×××
目 录
01.薪酬目标 02.薪酬政策 03.薪酬技术
01.薪酬目标
薪酬目标
薪酬模式由三大部分组成：构成薪酬体系基础的战略；薪酬技术；薪酬目标。 如图6-1所示。
在薪酬体系中: 薪酬目标是设计制度的核心，是变革薪酬制度的出发点和着眼点，亦可说是薪 酬制度的灵魂； 薪酬政策为薪酬体系之本，体现了企业薪酬体系的价值观，并直接影响和决定 着员工的行为； 薪酬技术则是达到薪酬理想彼岸的途径、策略和方法。
薪酬政策
薪酬结构主要包括以下三个要素： 1、薪酬等级
它是薪酬结构的特点之一，是反映等级的数目和各等级之间的关系。有些企业 分层较多，但有些企业分层较少。 2、薪酬级差
即不同等级之间的薪酬差异。薪酬结构十分倾向于支付高薪酬给资格要求高、工 作条件差、教育投入高的职位。在薪酬管理中，各类薪酬级差包括：职业生涯中不 同阶段的薪酬差异、上下级之间的差异、工会会员和非工会会员之间的差异，管理 人员与一般员工的差异等。
表述反映了对公平的关注。它强调在设计薪酬制度时，确保薪酬体系对所有的员工 都公平。
薪酬目标
对员工来说有两种类型的公平： 1.分配的结果公平
分配的公平感来源于两个方面的分配关系:一是企业和员工之间的分配关系，即 劳动和资本的关系。 2.决定分配结果的程序公平
分配结果的公平，在很大程度上是靠分配决策程序的公平决定的。可以认为， 没有分配决策过程的公平，就没有分配结果的公平。 实践证明，这种公平对员工的满意度影响更大。
根据员工绩效评价结果，员工清楚知道可以领取多少绩效工资。
薪酬目标
2.保证质量 保证产品和服务的质量，这是实现公司战略、取悦客户的基础。
薪酬目标、薪酬政策和薪酬技术
主讲教师：×××
目 录
01.薪酬目标 02.薪酬政策 03.薪酬技术
01.薪酬目标
薪酬目标
薪酬模式由三大部分组成：构成薪酬体系基础的战略；薪酬技术；薪酬目标。 如图6-1所示。
在薪酬体系中: 薪酬目标是设计制度的核心，是变革薪酬制度的出发点和着眼点，亦可说是薪 酬制度的灵魂； 薪酬政策为薪酬体系之本，体现了企业薪酬体系的价值观，并直接影响和决定 着员工的行为； 薪酬技术则是达到薪酬理想彼岸的途径、策略和方法。
薪酬政策
薪酬结构主要包括以下三个要素： 1、薪酬等级
它是薪酬结构的特点之一，是反映等级的数目和各等级之间的关系。有些企业 分层较多，但有些企业分层较少。 2、薪酬级差
即不同等级之间的薪酬差异。薪酬结构十分倾向于支付高薪酬给资格要求高、工 作条件差、教育投入高的职位。在薪酬管理中，各类薪酬级差包括：职业生涯中不 同阶段的薪酬差异、上下级之间的差异、工会会员和非工会会员之间的差异，管理 人员与一般员工的差异等。
表述反映了对公平的关注。它强调在设计薪酬制度时，确保薪酬体系对所有的员工 都公平。
薪酬目标
对员工来说有两种类型的公平： 1.分配的结果公平
分配的公平感来源于两个方面的分配关系:一是企业和员工之间的分配关系，即 劳动和资本的关系。 2.决定分配结果的程序公平
分配结果的公平，在很大程度上是靠分配决策程序的公平决定的。可以认为， 没有分配决策过程的公平，就没有分配结果的公平。 实践证明，这种公平对员工的满意度影响更大。
根据员工绩效评价结果，员工清楚知道可以领取多少绩效工资。
薪酬目标
2.保证质量 保证产品和服务的质量，这是实现公司战略、取悦客户的基础。
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对人事考核的有效利用（1）
对人事考核的有效利用（2）
现在提倡的考核
考核结果 应用项目
人事 异动
应用方式
备注
根据员工多次考核的评 见《人事异
定等级决定其职位的升、
降、任、免。
动度》
合同期满续签 劳动合同期满续签参考
培训 计划
考核结果面谈 通过考核结果分析薪酬
反馈时与员工 不佳的原因，并指导员
讨论，提供培 工加以改进。
Part 他是被冲昏了头脑，她忘记他曾经说过，没有和那位女
生说自己喜欢她，但是孟洁从那个女生的表情上可以看 得出，她知道，他喜欢她。接下来的几天中，孟洁都没 有和余阳一起走。或许是怕打扰到他的幸福，直到那天 在图书馆又遇到那个女生。孟洁刚进图书馆，一眼就看 见坐在阅览席上的女生，她呆站着，盯着手里翻动的书， 咬了一下唇，
训建议
考核结果 应用项目
应用方式
以人才培养，人尽其
考核 附加 年终
决定考核附加工资的发 见《考核附加工
放金额。
资支付规则》
年终奖金的多少由全年 具 体 规 则 另 行 制
赏罚考核； 相对评价；
用为首选目标的评价； 指导评价； 绝对评价；
奖金 各次考核的成绩决定。 定。
公司发展战略
公司目标 公司薪酬
部门目标 部门薪酬
员工职责 员工薪酬
管理者同时肩负推进目标和培养部下的责任。
1
保证员工有 工作去做
2
保证员工按 要求的标准 去做，并在 规定的时间 内完成；
3
使员工趋于 训练化
4
保证目前的 薪酬令人满 意，分析薪 酬下降的原
因；
5
激发员工提 高自身技能 和水平的动
综合评价；
分析评价；
资格 调整
根据员工综合考核等级 决定其资格的变化（升 见《资格制度》 或降）。
秘密考核；
公开评价；
Part 02
薪酬考核实操
人事部
员工
直接主管
反馈面谈
检查考核期工作 情况、确认下一
期目标计划
整理、归档，送 人事部备案。
考核跟踪
1
4
2
5
3
6
7
由于上司对下属要求过宽或过 严的倾向而造成考核的误差。
BUSINESS POWERPOINT
薪酬管理ppt第5版
心一下而已她连忙解释道，不敢让他看出一点破绽。此 时她低着头，不敢再看他。那...我可不可以不告诉你？ 她沉默了一会，说：你去告诉她了吗？没有，喜欢一个 人不一定要告诉她，或许，你告诉了她，现在的关系就 会改变，不如就保持现在稳定的关系。静静的喜欢她！ 明白了，就像风一样掠过你懂了就好，我还以为你会生 气呢！余阳笑着说其实，你不知道的，我像风一样喜欢 着你，不留下人和痕迹，让我们静静地感觉......五下午 放学
薪酬考核培训教程
后，孟洁要值日，她在早上就和孟洁讲好，让余阳等他。
她忙完了以后，她就立即跑到余阳的教室，可是快到他
的教室时，她放慢了脚步，一步步的走到他的教室门口，
躲在了门外。教室里余阳和一个漂亮的女生坐在一起， 她左手拿着书，右手在草稿薪纸酬上考写核着的目什的么，似乎是问余
阳一些题目。本来是正常的管一理幅者画应面起的，作可用孟洁却情不自
01
认识薪酬考核
我们为什么版需权要声明薪酬考核？
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机；
6
挖掘员工个 人职业发展 的潜力，帮 助员工作出 最适应的选
择；
7
协调员工个 人与组织的
利益。
重要性
考核工作并不是作出评价结果后 就完成了；评价的结束是管理人 员考核管理工作最重要的职责—
指导及培训分析的开始。
目的
让部下深刻理解、认识自己的实绩、态度、 能力；助部下设立不断自我提升的动机。
依据对被考核者的考核结果，实施相应的人事决策措施，使考核管理和其 他人力资源管理制度相连接。
禁的想到，他们俩才是一对有，效因的为考余核的阳特脸征上带着微笑，
那个原本阳光的小茹，在现在反馈是的多重么要性刺眼，让人不能直
视。孟洁觉得
薪酬考核的结果应用
现在提倡的考核
薪酬考核的步骤 考核的标准 薪酬管理技巧 面谈要点 薪酬考核的误区
有些窒息，她转过身，快速的离开了教室门口，脑子里 不停的想：余阳有喜欢的人了，那个人不是自己。也许，
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指上司根据他对被评人的一 般感觉或印象作出评价，因 而总是对被评人持积极或消 极的态度。
由于上司不愿作出很好或很差 的极端评价，而倾向于“一般” 的评价而造成的误差。
Part 03
规则修订情况介绍
用途
了解员工内在的需求和动机，以便提供正 确的支持与适应的挑战，从而挖掘员工个
人职业发展的潜力。
要应用好《薪酬考核表》，管理者应能现实地评 价员工职业发展愿望与自身能力是否相称，帮助 员工作出最适应的选择。同时应协调员工个人利 益与组织利益。