人力资源共享服务——图文告诉你
(完整版)人力资源共享服务中心
人力资源共享服务中心人力资源共享服务中心HRSS）是指企业集团将各业务单元所有与人力资源管理有关的行政事务性工作（如员工招聘、薪酬福利核算与发放、社会保险管理、人事档案人事信息服务管理、劳动合同管理、新员工培训、员工投诉与建议处理、咨询与专家服务等）集中起来，建立一个服务中心。
该中心为集团所有的业务单元提供人力资源管理服务，业务单元为其支付服务费用。
通过人力资源的共享服务中心的建立提高人力资源的运营效率，更好的服务业务单元。
而企业集团的人力资源部门则专注于战略性人力资源管理的实施，使人力资源管理实现战略转型。
人力资源共享服务中心是一种新的管理模式，它是一个独立运作的运营实体，弓I入了市场运作机制，却为企业内部服务。
它通过服务创造价值，它的本质是由信息及网络技术推动的运作管理模式的变革和创新。
构建人力资源共享中心的目的和意义[1]构建人力资源共享服务中心的目的是为了整合专业资源、降低运营成本、提高运作效率和提供优质服务。
1、集中服务、降低成本。
企业集团创建人力资源共享服务中心后，集团内所有业务单元的人事行政工作集中起来统一由共享中心来完成。
共享中心不行使人力资源的管理职能，它与业务单元是服务与支持关系，依据业务单元的需要，提供服务，集中服务有利于资源的集中利用形成规模效应，达到从规模中实现效益的同时降低成本。
2、服务专业化和标准化。
共享服务中心通过集中服务，建立统一的服务标准和流程，通过专业分工，打造专业化的队伍来提供专业服务，减少和避免以前分散在各业务单元中的因人力资源工作标准不统一造成的不公平性和执行标准不一致造成的偏差。
从而提高人力资源政策执行的公平性，提高员工满意度。
3、提高效率、聚焦战略。
集中的专业化、标准化的服务，提高了人力资源的运营效率，也使集团人力资源部门摆脱行政事务专注于战略性人力资源管理，聚焦于员工能力提升，团队建设和战略绩效的落实。
建立人力资源共享服务中心后，业务单元可以更加专注于核心业务的开展，提高业务单元的运营效率，从而使其更加专业化，更具有竞争力。
人力资源共享服务
人力资源共享服务中心（HRSSC）共享服务中心是将企业的各个业务部门中的重复的、共同的流程从业务部门中转移到共享服务中心，从而使得各个业务部门能够执行具有高附加值的工作。
共享服务中心能够在提供服务层次协议（Service Level Agreement ）中规定的高水准的服务的同时，实现工作效率的提高和规模经济性。
研究表明那些最为成功的企业开始或已经在企业内部成立共享服务中心。
它们在企业内部成立一个新的部门，从根本上改变企业内部服务的提供方法和评估方法。
人力资源共享服务中心是一种新的管理模式，它是一个独立运作的运营实体，引入了市场运作机制，为企业内部服务。
它通过服务创造价值，它的本质是由信息及网络技术推动的运作管理模式的变革和创新。
典型的共享服务组织包含以下几个组织：◆领导小组：领导和规划整个公司范围内的人力资源工作◆人力资源专家中心（卓越中心）：专注于研究关键领域并提供咨询；◆人力共享服务中心：重点在提高事务性工作效率，确保服务一致性和依靠服务规模降低成本；◆本地人力资源服务（HRBP）：本地的客户化服务，满足区域/部门差异需要大于实现规模经济的需要。
负责为管理层、员工和其它人力资源管理人员提供成本有效的人力资源行政工作和服务人力资源共享服务中心的终极意义在于帮助企业人力资源管理实现有效转型。
面对不断快速变化的商业环境，核心业务对人力资源职能提出了更高的挑战。
针对企业的业务特点优化其人力资源治理结构，设计合理的人力资源职能和流程，支持企业的经营目标，提升人力资本的投资回报率，并通过共享服务中心的设计与搭建，帮助企业实现：◆服务集中化，降低人力资源运营成本◆服务的专业化与标准化，改善人力资源服务质量◆将人力资源工作重点关注与战略性人力资源管理角色◆有利于人力资源业务的审计与监控。
人力资源共享服务模式——企业人力资源战略转型的助推器
人力资源共享服务模式——企业人力资源战略转型的助推器和致导读：在技术、规模等有形资产带来的竞争优势日渐消弭的今天，人力资本已成为企业想为自身创造持久竞争力的最后一种资源，因此人力资源管理需要上升到战略高度。
某企业的CEO 曾说过：“我们企业的竞争优势来源于拥有更多工作高效的员工，更多敏捷的员工，更多以客户为导向的员工。
”这可以看出企业中的员工，作为人力资本这一重要资产对于企业的重要性。
人力资本管理的目的就是让员工使用企业的资源来成功达成企业的战略目标，这也是人力资本在企业中变得愈加重要的原因。
HR作为企业领导层的重要参谋，以最大程度的帮助企业开发、使用和培养人力资本。
伴随着企业的这种需求，人力资源转型的趋势逐步在全球展开，而作为转型最佳模式的HR共享服务模式逐渐的被中国企业所推崇。
一、人力资源转型——人力资源发展的必经之路人力资源转型是人力资源部门从传统的事务型部门向领导层的战略伙伴过渡的必经过程。
与传统偏重事务型工作的人力资源管理模式不同，新型的人力资源运营模式有如下的特点和优点：最大限度的减少人力资源的事务性活动，降低事务性活动成本；以内部客户为中心的流程；对企业主营业务的熟悉，专注于满足关键性战略需求。
这种新模式的核心在于人力资源部门资源的投入由事务性工作向战略性工作转变。
人力资源资源员工的时间正慢慢从行政和事务性工作中释放出来，并更加聚焦于企业战略。
在近期和致众成将要发布的调研报告，“2008-2017中国人力资源职能转型及HRBP 能力调研报告”数据显示，超过50%的参调者表示：在其企业中，人力资源已经全程参与战略决策或参与讨论。
这说明人力资源正在被要求扮演着更重要的支持企业战略发展的角色，企业领导者们在做重要决策时，需要参考并重点考虑人力资源负责人的意见。
人力资源员工的时间正在慢慢从行政和事务性工作中释放出来，从而更加聚焦于企业战略，这也是促进企业人力资源转型的重要一步。
人力资源转型的实现依赖信息技术的发展及外包服务的兴起。
人力资源共享服务中心
引言：随着信息技术在企业管理中的广泛应用和市场竞争的日益加剧,人力资源管理也正在发生着巨大的变化,许多企业已进入战略人力资源管理的阶段.而人力资源共享服务中心的出现,正好适应了企业这一转变的迫切需求.在中国,共享服务中心仍属于相对较新的管理方式,但部分企业的成功实践已充分说明了共享服务中心给企业带来的价值以及其可持续性.作为一种新型的管理模式,共享服务中心的价值已为壳牌、通用电气、惠普、IBM等很多世界知名企业所证实.根据调研报告显示,欧洲工业500强中,90%的企业考虑将会采用多种形式的共享服务模式,而人力资源共享服务的优先考虑程度仅次于财务共享服务.人力资源部采用共享服务中心的崭新工作模式,最大的意义在于将操作性的事务从人力资源部分离出来,使人力资源部的重心向战略性事务转移.一、何谓人力资源共享服务中心人力资源共享服务中心是指一个企业将所有的与人力资源管理有关的行政事务性工作如员工招聘、薪酬福利核算与发、社会保险管理、人事档案人事信息服务管理、劳动合同管理、新员工培训、员工投诉与建议处理、咨询与专家服务等集中起来,建立一个服务中心又称为“共享服务中心”.该中心为企业所有的部门提供人力资源管理服务,并由接受其服务的部门按所享受服务的数量支付服务费.人力资源的共享服务中心使人力资源管理人员以及其他管理和生产人员能更有效地了解整个公司的组织、人力情况,并促使人力资源管理向战略管理转移.人力资源共享服务中心是一种新的管理模式,它是一个独立运作的运营实体,引入了市场运作机制,却为企业内部服务.它通过服务创造价值,它的本质是由信息及网络技术推动的运作管理模式的变革和创新.二、为什么要建立人力资源共享服务中心人力资源管理作为企业管理中一个重要的组成部分,在我国企业中还没有得到充分的认识和重视.由于企业控制成本的意识不高,对员工提高质量的服务意识低,加之人们普遍认为中国的劳动力便宜,因此,我国的很多企业并没有意识到人力资源成本也是企业运营成本的一个重要组成部分.更没有意识到,通过合理配置劳动力,特别是精简和优化非盈利部门的人员配置,可以极大地节约成本.在许多企业中,人们可以看到,许多大学毕业的员工,甚至是拥有硕士研究生学历的员工,却从事着高中毕业生就能从事的工作,这就造成了劳动力的极大浪费.另一方面,由于缺乏服务意识,许多从事非生产性工作的员工和部门往往凌驾于生产性部门的员工和部门之上,造成本末倒置,员工对非盈利部门趋之若鹜,从而使非盈利部门积压了许多冗员,增加了劳动力成本.许多国有企业和民营企业,包括许多股份制企业,还没有意识到组建人力资源共享服务中心的重要性和紧迫性.许多大型的集团公司,其下属的公司往往自行运作,每个下属公司都设有自己的人力资源部,这些人力资源部重复着相同的或相似的日常事务性工作,负责为各自的公司提供人力资源服务,包括处理员工的考勤、绩效考核、工资发放等工作.在有的极端情况下,每个公司都单独购买和维护着一套人力资源管理软件,用来处理本公司的人力资源管理事务,这无疑加重了企业的经营成本.同时,对企业的人力成本也是一种极大的浪费,在竞争形势日益严峻的今天,这将成为制约企业发展的瓶颈.三、如何建立人力资源共享服务中心建立一个有效的人力资源共享服务中心,需要经过仔细的筹划.在建立共享服务中心的过程中,企业应当做好以下这些工作.1、进行可行性分析首先,企业应该仔细分析目前人力资源部门的运作情况和管理风格,评估分散的人力资源服务模式的成本,包括人力资源部门的从业人员工资及预算,然后与成立了集中管理的共享服务中心后运作所需要的成本进行比较.并将这些成本的节约与建立一个共享服务中心所需要的科技投入进行比较.除了要考虑这些投资和人力资源部门成本的节约外,还应更多地考虑成立人力资源共享服务中心对提高公司内部服务质量,从而提高公司因对外服务质量的提高所带来的潜在收益.2、确定工作内容在建立人力资源共享服务中心以前,公司需要决定服务中心的服务范围.服务中心可以是简单的,也可以是包括很多工作项目的复杂的服务中心.有的中心只处理与员工福利及退休人员有关的事宜,有的中心还可以开展回答员工各种查询的业务,有的中心还负责数据输入、工资发放等.3、决定组织结构一般来讲,人力资源共享服务中心主要包括三类工作人员：顾客服务代表、专家、数据处理员.有的服务中心可能需要专职人员从事这三种工作,有的服务中心可能要求每位员工能承担所有这三种工作.4、做好变革管理由于共享服务中心的建立,许多以前从事事务性工作的人力资源部门工作人员的工作性质将会发生很大的变化,甚至有人可能需要离开人力资源部.另一方面,员工和各级管理人员也对共享服务中心有一个适应期.因此,企业应做好变革管理工作,使企业能顺利地转变到共享服务的模型上来.四、建立人力资源共享服务中心的关键要点对于企业而言,若想成功建立人力资源共享服务中心需要注意以下这四个关键的方面： 1、战略一致,客户导向首先,人力资源共享服务中心要确保自身的战略方向符合公司业务的战略、行业的动态性和公司的核心竞争力,同时将以客户为导向纳入人力资源共享服务中心的愿景.优秀的人力资源共享服务中心从一开始就对客户密切关注,并始终注意逐步缩小与客户期望目标之间的差距.人力资源共享服务中心的客户主要是公司内部的客户,作为内部的服务供应商或者提供者,人力资源共享服务中心的员工必须知道他们的客户是谁以及客户的需求,必须认识到人力资源共享服务中心存在的理由就是满足客户的需求,并通过降低成本、提高服务质量、改进效率来提升客户的满意度.人力资源共享服务中心还必须和客户开展持续的沟通和交流,如在计划和确定客户需求中加强客户的参与度,与客户一起定义服务的内容及标准；建立强大的内部客户联系；通过集中经营的规模经济收益和分散经营的客户关注来履行卓越的客户服务.总之,客户至上的观念应该贯穿于整个人力资源共享服务的始终.2、搭建统一的信息系统平台企业统一的人力资源信息系统可以说是实现人力资源共享服务中心的基础和前提.人力资源共享服务中心通过利用计算机和信息网络技术来搭建信息沟通平台,如ERP系统、数据分析和报告工具、员工和经理自动服务系统、客户管理系统等,将原来由母公司各分支机构分散式的不同的人力资源组织机构、软件和系统,统一整合并集中由人力资源共享服务中心来管理,从而达到整合资源、降低成本、提高效率的目的.统一的人力资源信息系统平台可以改变传统人力资源管理模式下通过纸张文书进行沟通和工作的方式,实现了信息的无纸化电子化和及时充分的信息共享,这样可以缩减成本、提高效率,使人力资源共享服务中心远程管理而不影响服务质量.3、做好流程再造流程再造使服务标准化,毋容置疑,流程再造在人力资源共享服务中心的初创阶段至关重要.人力资源共享服务中心需要重新定义及整合核心流程并以便符合新的服务传递模式.根据最佳实践再造和规范流程,减少重复和多样化的工作,利用信息技术协调流程使人力资源共享服务中心能够将服务标准化统一化最优化,从而降低成本,提高服务质量.在进行人力资源变革的过程中,大部分公司将会以政策为基础的流程,或者需要特定技能的流程纳入人力资源共享服务中心管理.以政策为基础需要高操作性的流程主要包括工资发放、健康与福利管理、员工信息管理、员工关系管理等.而需要特定技能的流程主要包括：招聘甄选、培训及薪酬管理等.而在所有流程中,工资发放通常是最容易被变革的流程.流程再造要面对的是初期磨合的考验,要改变旧有的流程,需要一些时间和精力来实现平稳的过渡.全面实施人力资源共享服务中心工作,大约需要两年时间,不可能一蹴而就.认识到这些时间的要求,有益于公司拓宽实施范围,保证整个实施流程更加井然有序.人力资源共享服务中心通过流程再造使流程标准化专业化从而节约成本提高效率.4、获得管理层与员工的支持人力资源共享服务中心的项目推行涉及到有效的变革管理和思维方式的改变.建立人力资源共享服务中心对企业而言是一个非常大的组织变革,它将原有的业务单位的一些人力资源功能从这些单位剥离,重新整合后由人力资源共享服务中心统一向企业的所有机构和部门提供.这一过程中,不仅仅是企业内部一个新组织的诞生,更重要的是企业原有的组织结构发生了很大的变化,原有的工作流程权限范围都发生了重大变化.所以如何有效管理变革,这将是共享服务中心成功的关键因素.首先要获得高层管理人员和共享服务中心工作人员强有力的支持.人力资源共享服务中心的项目启动需要首先获取高层对变革的承诺,获得包括董事会、CEO、COO、CFO等强有力的支持.获得高层的支持才能保证人力资源共享服务战略的贯穿和实施.同时要挑选具备领导素质、善于推动企业文化变革的人员担任人力资源共享服务中心的领导.负责过渡工作的人力资源共享服务中心领导人要求熟悉共享服务中心的运营模式,并在方案设计和运营实施方面具有相关丰富经验,才能够对现有人力资源服务的破坏程度降到最低.当然,人力资源共享服务中心的实施和成功还需要所有共享服务中心员工的参与和持续的推动.过渡时期人力资源共享服务中心员工队伍的素质和经验在很大程度上决定了成功的几率.被调到人力资源共享服务中心的员工会感到自己的角色被降低了,从有权力和影响力的人力资源的管理者变成为公司内部员工服务的客户代表,从而产生消极的心理抵制.因此需要对转入人力资源共享服务中心员工加强沟通,使他们明确变革的意义和必要性以及共享服务中心带来的包括成本降低、效率提高、更具竞争力等一系列好处,同时开展新的流程和业务的培训,使他们能够尽快进入角色,胜任自己的工作.同时要使用工作内容丰富化或者工作轮换的方法,来发展人力资源共享服务中心员工的技能,提高他们的综合服务质量与水平.五、人力资源共享服务为企业带来的价值一般而言,企业通过人力资源共享服务中心的建立可以获得以下这些方面的价值：1、降低运营成本人力资源共享服务中心可以减少企业内或集团内各人力资源单位重复且相似度高的作业流程,并且通过梳理共有的流程、统一集团内的工作流程和工作内容、建立标准化作业流程,从而将标准作业流程建置于共享服务中心之中.这样一来,就可以在很大程度上降低企业或集团在运营成本上的重复支出.通过共享服务中心的建立也可整合并统—相应的人力资源信息系统,集团企业也可因此消除各个公司在信息系统上的重复支出.2、加强管控由于人力资源共享服务中心提供集中的服务内容,并与提供服务的内部客户订立完整的服务协议,其运作更加透明化也因此更利于审计和监控.同时其专业化的分工、明确的职责与角色,也可增强企业或集团对劳动力的分布、预测和规划.3、提升企业效能人力资源共享服务中心将行政工作从公司中分离,以减少管理者在事务性工作上的无谓投入；同时其专业化的分工使企业内人才的专业性更强从而提升组织效能.企业效能的提升主要来自以下几个方面：1提高人力资源从业人员的能力、改进人力资源服务质量通过建立专家中心,提升人力资源专家的综合素质,使其创造更大的价值；通过配置一套与ERP系统相契合的人力资源服务系统,来为员工提供整合、高效的服务；为员工提供自助式系统平台,减少人力资源从业者在事务性工作的时间消耗；系统性的培训支持,持续培育企业内部人才,满足员工成长的需要；提供更便捷的技术便于人力资源从业者和主管对组织问题的实时跟踪和管理.2流程的统一和标准化增强了人力资源工作的效率3更完整的信息以利于高层管理更快更准确地做决策统一的编码方式可增进数据的标准化和可比性；便于整合集团内的数据报告使其内容更直观化；可较快速地找到重要决策所需的关键信息；整合的信息系统提高数据的透明度和显性化. 4减少人力资源行政工作的员工数信息技术对缩减编制也有很大影响,原因之一是大多数流程都是将由计算机技术取代人工来控制和处理.如工资单不再由人工打印和发放,而由工资信息系统将电子工资单发送到员工的电子信箱.通过授权员工和直线经理进行自助服务及提供人力资源服务共享,人力资源部门正日益从琐碎的行政事务中解脱,从而扮演起一个战略性的角色.越来越多的组织认识到,通过人力资源共享服务中心的成立,可以减少耗费在行政工作上的员工数量.人力资源共享服务中心提供了人力资源从业人员一个得以自行政工作转换至更具战略性及发展性的工作机会.综上所述,人力资源共享服务中心既是人力资源管理职能向战略管理职能延伸的重要组成部分,同样也是企业财务成本管理工作中进行成本控制的重要手段.通过建立企业人力资源共享服务中心,可以有效地降低行政管理费用,消除各个部门中的重复性行政事务,在提高管理效率的同时,降低企业管理成本,实现效益的提升.。
人力资源共享服务(HRSSC)模式建设-案例分享2
人力资源共享服务（HRSSC）模式建设项目案例分享1.项目背景A集团始建于1986年，1997年进入汽车行业。
总部设在杭州，在浙江台州、宁波和兰州、湘潭、济南、成都等地建有汽车整车和动力总成制造基地。
现资产总值超过1100亿元，连续三年进入世界500强，是国家“创新型企业”和“国家汽车整车出口基地企业”。
于2010年收购瑞典沃尔沃轿车公司100%的股权。
不仅拥有汽车制造销以及汽车零部件等主要业务，集团也涉足高等教育等板块。
为突破发展瓶颈实现发展战略，A集团在业务战略上强化生产管理提高产品品质，收购海外公司加强整车研发能力，提升品牌在市场上的定位。
集团在组织管理上相继做出一系列变革举措为业务发展提供保障支持。
人力资源作为重要的战略资本，打破以职能划分的传统管理模式，建立以专家中心（CoE）、业务伙伴（HRBP）、共享服务中心（SSC）三个中心（如图1）运营的人力资源共享服务模式。
以减少缩短业务流程、统一管理标准、优化资源配置、数据准确有效，充分发挥人力资本效能。
图1：人力资源共享服务模式人力资源共享服务模式提供了实现事务性工作管理的规模经济，不仅降低了运营成本，同时业务流程标准化和服务专业化也带来了服务交付质量的提高。
因此，进行合理的人力资源运营模式设计与业务梳理规划对实现有效运营至关重要。
（如图2）图2：基于共享服务的人力资源运营模式2.A集团人力共享服务模式实现的目标：对人力资源组织结构和职能的分析，整体规划设计共享服务模式，并实现以下目标：1.人力资源实现标准化、规范化、专业化的集约式管理，聚焦集团业务战略；2.角色重新定位，人力资源部门成长为集团战略伙伴，参与企业战略目标经营；3.确立搭建共享服务模式下的集团管控模式，将海外公司纳入到共享体系中；4.对数据进行准确收集、精准分析为战略目标制定提供参考；5.通过知识转移和能力培养，打造专业的人力资源队伍；6.同时，使人力资源业务在信息化的基础上实现移动化、自助化功能；3.项目内容A集团共享服务模式建设以人力资源业务为起点，系统实施为着陆点，支持集团战略目标达成为持续点。
人力共享服务中心运营模式运营案例
人力共享服务中心运营模式运营案例
人力共享服务中心（Human Resource Shared Services Center，简称HRSSC）是一种新型的人力资源管理模式，它将人力资源管理工作中常规、重复、标准化的业务集中到一起，通过集中化、专业化的运作方式，提高人力资源管理的效率和员工的满意度。
以下是人力共享服务中心的运营模式和运营案例：
运营模式：
1. 集中化运作：将人力资源管理工作中常规、重复、标准化的业务集中到一个独立的部门，实现规模效应和资源共享。
2. 专业化分工：通过专业化分工，将员工分为不同的业务团队，如招聘团队、薪酬团队、培训团队等，每个团队专注于各自的业务领域，提高业务处理的专业性和效率。
3. 标准化流程：制定标准化的业务流程和操作规范，确保业务处理的规范性和准确性，提高工作效率和员工的满意度。
4. 高效的信息系统：采用先进的人力资源管理信息系统，实现信息的快速传递和数据的实时更新，提高信息处理的准确性和效率。
运营案例：
以某大型企业为例，该企业的人力资源管理部门面临着人员分散、管理效率低下等问题。
为了解决这些问题，该企业决定建立人力共享服务中心。
经过一段时间的筹备和实施，该企业的人力共享服务中心正式运营。
该中心将原来分散在各地的人力资源管理人员集中到一起，组成了招聘、薪酬、培训等多个业务团队，每个团队专注于各自的业务领域。
同时，该中心还建立了一套标准化的业务流程和操作规范，确保业务处理的规范性和准确性。
通过人力共享服务中心的运营，该企业的人力资源管理效率得到了显著提高，员工的满意度也得到了提升。
以上信息仅供参考，如需了解更多信息，建议查阅相关书籍或咨询专业人士。
(完整版)人力资源共享服务中心
人力资源共享服务中心人力资源共享服务中心HRSS）是指企业集团将各业务单元所有与人力资源管理有关的行政事务性工作（如员工招聘、薪酬福利核算与发放、社会保险管理、人事档案人事信息服务管理、劳动合同管理、新员工培训、员工投诉与建议处理、咨询与专家服务等）集中起来，建立一个服务中心。
该中心为集团所有的业务单元提供人力资源管理服务，业务单元为其支付服务费用。
通过人力资源的共享服务中心的建立提高人力资源的运营效率，更好的服务业务单元。
而企业集团的人力资源部门则专注于战略性人力资源管理的实施，使人力资源管理实现战略转型。
人力资源共享服务中心是一种新的管理模式，它是一个独立运作的运营实体，弓I入了市场运作机制，却为企业内部服务。
它通过服务创造价值，它的本质是由信息及网络技术推动的运作管理模式的变革和创新。
构建人力资源共享中心的目的和意义[1]构建人力资源共享服务中心的目的是为了整合专业资源、降低运营成本、提高运作效率和提供优质服务。
1、集中服务、降低成本。
企业集团创建人力资源共享服务中心后，集团内所有业务单元的人事行政工作集中起来统一由共享中心来完成。
共享中心不行使人力资源的管理职能，它与业务单元是服务与支持关系，依据业务单元的需要，提供服务，集中服务有利于资源的集中利用形成规模效应，达到从规模中实现效益的同时降低成本。
2、服务专业化和标准化。
共享服务中心通过集中服务，建立统一的服务标准和流程，通过专业分工，打造专业化的队伍来提供专业服务，减少和避免以前分散在各业务单元中的因人力资源工作标准不统一造成的不公平性和执行标准不一致造成的偏差。
从而提高人力资源政策执行的公平性，提高员工满意度。
3、提高效率、聚焦战略。
集中的专业化、标准化的服务，提高了人力资源的运营效率，也使集团人力资源部门摆脱行政事务专注于战略性人力资源管理，聚焦于员工能力提升，团队建设和战略绩效的落实。
建立人力资源共享服务中心后，业务单元可以更加专注于核心业务的开展，提高业务单元的运营效率，从而使其更加专业化，更具有竞争力。
一文看懂,人力资源共享服务模式与传统人力资源服务模式的区别
一文看懂，人力资源共享服务模式与传统人力资源服务模式的区别导读：人力资源三支柱模式被提出及实践已经走过了20余年，但也是近些年在我国才慢慢的风生水起，三支柱模式是国内的惯常叫法，国际上则通常被称为三个中心，即：共享服务中心、专家中心、业务伙伴中心。
这三个中心地形成是人力资源转型过程中典型的组织模式变迁形式，此服务模式的核心功能，是基于其服务的客户（业务经理与员工）而产生，与传统人力资源组织中的分工模式，存在较大的区别与根本差异。
传统人力资源服务模式按照职能模块划分，比如：无论是从集团，亦或各分支机构的HR团队，基本依照功能模块划分。
其划分类别通常为：招聘、薪资福利、培训、绩效或组织发展。
HR从业人员谈起各自工作范围，经常会说他（她）是负责OD的、或是负责C＆B、薪资福利、或承接招聘工作，这样的方式就意味人力资源队伍是按照传统职能方式划分。
而与之对应人力资源转型的组织模式，则变成了你是共享服务中心的？还是专家中心的？亦或是是业务伙伴？人力资源三支柱模式一般情况下在总部都会存在一套完整的人力资源班子，在人力资源转型过程中一般会裂变成三个中心，首先是COE，然后是服务于总部机关业务伙伴，以及集团层面的共享服务中心，各个分支机构的事业部或者是地域的分公司的HR则逐步向业务伙伴方式转移。
与此类似的集团管控的模式，并不仅局限于HR，很多公司不仅人力资源会把很多事务性工作或者是政策制定工作统一去完成和交付，同时也会把财务、信息管理、法务、采购也会按照这种模式进行共享。
因此在共享服务模式的情况下，业务伙伴他扮演的角色也就是说更多的去前沿阵地发挥作用，做听得见炮声的HR团队，能够把很多的信息传递给我们后面的专家中心和服务中心。
服务中心会利用规模化的效益去提高人力资源服务的效率和效果。
因此，业务伙伴是在前沿阵地的，阿里巴巴会把这种业务伙伴称为政委，也就是说每个前线的队伍上都会配备一个指导员，配备一个做思想政治工作的政委。
人力资源共享服务——图文告诉你
传统人力资源模式首先，我们回顾一下传统人力资源模式——它是由各个业务单元自行负责本机构内的人力资源管理，如招聘、员工关系管理、培训等。
这样的管理模式导致HR人员工作零碎、分散，忙于事务性工作,无法专注于战略,且客户满意度低。
要提高工作效率，使HR成为公司的业务合作伙伴,必须实现人力资源转型。
那么该如何转型呢？人力资源转型人力资源转型方法集中于：●按照业务目标和人力资本优先次序调整人力资源组织●人力资源员工、结构、流程和技术资源配置最优化●简化决策和和治理流程●明确定义人力资源员工、客户和服务供应商的作用和责任●简化交易活动、释放资源,集中开展高价值工作通过转型，可以使人力资源在业务战略实现过程中为企业创造更高价值。
那么，人力资源转型的最佳模式是什么呢?人力资源最佳实践——HR共享服务模式领导小组●战略方向●管控指导●各团队项目、方案的整合共享服务中心●负责工资发放、社保、调动等日常事务●将员工视为首要客户，关注于提高客户满意度●强调流程的效率和标准化业务伙伴●关注所负责单位和机构的人力资源诊断●关注战略与业务的衔接和业务计划●处理所负责单位和机构的员工关系●推动所负责单位和机构的绩效管理专家中心●扮演内部顾问的角色，深入各单位和分支机构解决基层人力资源管理员工不能处理的专业性强的人力资源问题●将管理者和基层人力资源管理员工视为首要客户●关注制度的完善●项目、方案设计HR共享的价值—-财务与非财务的收益●集中服务，降低成本一个简单的基准测算表明，在美国，通过实施共享服务，大型企业可以节约28%的人工成本。
●服务专业化和标准化共享服务中心通过集中服务，建立统一的服务标准和流程，通过专业化和一致的服务来提高员工满意度。
●提高HR运作效率集中的专业化、标准化服务，大大提高了人力资源的运作效率。
●聚焦战略集团HR部门可以摆脱行政事务专注于战略性人力资源管理,聚焦于员工能力提升，团队建设和战略绩效的落实。
共享服务产品体系战略实施●人力资本战略●人力资源职能战略●人力资源管控模式HR共享设计●人力资源运营评估●共享服务模式●人力资源组织结构设计●流程再造与提升●信息技术评估和选择●人力资源工作设计和员工配备●人力资源领导力培训●人力资源项目有效性评估●法规/政策遵循审计HR共享实施●人力资源业务流程实施●信息技术部署●合包/外包部署●计划/项目管理（PMA）●人力资源运营变革管理●人力资源人才评估和发展。
人力资源服务体系介绍(ppt 45)
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
2020年4月15日星期三
人力资源管理与开发体系图
•招聘
•薪酬管理
•绩效考核
•人才测评
•人力资源规划
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•工作分析
•组织设计与变革 •企业战略
•工作目标确定 •年度计划
人力资源管理与开发体系图
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•人才测评
•人力资源规划
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•工作分析
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人力资源规划－管理目标
人力资源规划在全部人力资源工作中起指引 性作用，是企业发展战略在人力资源领域的具体 化。
•企业未来对人力资源 的需求状况
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
工作分析－关键影响因素
❖ 组织设计的结果 组织结构 职能体系 部门定位与职能 管理权限体系 管理工作流程
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
工作分析－内容（6W1H）
•做什么(What) •在哪里(Where) •为什么(Why)
•如何(How)
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
企业发展阶段
组织设计－内容
❖ 形成完整的、符合企业战略要求的职能体系 ❖ 将各项职能有效分解到各个机构 ❖ 确立各机构间的横向协调关系与协调方式 ❖ 确立各项管理工作流程 ❖ 建立合理的职权系统
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
组织设计－结果产出
❖ 组织机构图 ❖ 部门职能说明书 ❖ 工作流程
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
人力资源共享服务(HRSSC)模式下的业务伙伴(HRBP)
人力资源共享服务(HRSSC)模式下的业务伙伴(HRBP) 能力建设企业的发展对人力资源管理的角色提出了新的要求，人力资源部门需要从以往的后台支持部门走到台前，与业务部门紧密合作，为提升企业价值共同作出贡献。
和致在本文里阐述了在人力资源共享服务模式下人力资源业务伙伴的队伍建设，重点分析了HRBP开展工作的组织架构、任职资格、绩效考核、人才培养的方式方法。
角色定位(一)角色转化首先需要对目前的HR人员进行角色定位的转化，明确业务伙伴在共享模式中的定位，确立业务伙伴(HRBP)与专家中心(CoE)、共享中心(HRSSC)的角色关系。
只有当目前的人力资源管理者从日常的事务性工作中释放出来，重新明确新的定位，才可能有精力和权限来承担业务伙伴的角色。
业务伙伴是人力资源部门与业务部门的桥梁，负责公司战略目标在业务端实施的推进、为业务端的人力资源活动提供专业支持。
整体工作职责范围界定和致建议业务伙伴的职责应该包括但不限于以下活动：1、业务战略伙伴，及时调整HR的战略，以应对外界变化；2、理解公司发展对人才的需求，确立培养储备计划；3、针对业务需要，确立人员配备的方案；4、评估追踪员工的工作态度与员工沟通公司文化，组织公司政策与流程的培训；5、处理应对紧急事件，对业务经理或员工提出的问题能迅速给与答复和解决方案；6、为HR项目提供专业支持，负责落实业务端的项目执行进度；8、领导力发展计划和职业发展计划实施；9、提供员工关怀服务，开展员工健康及保健计划管理；10、及时对业务端人力资源现状进行反馈，协助专家中心（COE）对人力资源管理规划进行有效的优化。
一、建立业务伙伴岗位体系根据对业务伙伴的角色定位及整体职责界定，考虑所服务的对象不同，划分不同层级，建立业务咨询伙伴的岗位体系，具体包括：1、建立标准职位根据岗位职责与任职资格要求，对于不同层级的业务伙伴设置标准职位，统一建立业务伙伴中心岗位体系。
考虑业务伙伴所服务人员层级的不同以及服务部门业务的差异，需对业务伙伴进行层级划分。
人力资源服务精品PPT课件
宁波重点发展领域
• 工业：电子信息、生物医药、新材料、 石油化工、精细化工、汽车及零部件、 修造船、机电一体化、成套设备、环境 保护、模具、新型建材、电力、食品、 工艺品、各类开发区、保税区、出口加 工区、产业园区、特色块状经济
• 第三产业：金融、旅游、商贸、房地产、 现代物流、交通、港口、邮电、电信、
• 梅山保税港区建成国内一流的“保税港”、 “海上城”、“生态岛”和长三角的资源配置 中心。
宁波海洋经济
• 临港工业海洋经济大平台 石化、能源、钢铁、造纸、修造船等5大临港 工业支柱产业。
• 港口服务海洋经济 国际中转、国际采购、进 口分拨、出口配送等新型物流业态；保税仓储、 加工组装及配套增值服务；航运保险、船舶融 资、资金结算等航运金融服务；船舶交易、船 舶租赁等业务。船务服务、港航培训等港航服 务体系。
• 2010年，宁波全市实现全部工业总产值 13171.2亿元，同比增长32.5%，增速同 比提高34.1个百分点；规模以上工业产 值首次突破万亿大关，全年累计实现总 产值10867.5亿元，增长35.4%；完成 工业销售产值10565.4亿元，增长 34.7%，产销率97.2%，工业生产与市 场实现了较好的衔接。
托电子信息等高科技和现代管理
理念、经营方式和组织形式发展
起来的，对其他产业具有较强的 带动性。
现代服务业特性
• 1、高技术型 • 2、智力密集型 • 3、分散灵活性 • 4、高增值性 • 5、非均衡性 • 6、高品位性
什么是人力资源
• 人力资源是指能够作为生 产性要素投入经济社会活
动的劳动人口，简单说就 是具有劳动能力的人。
宁波城市经济
• 宁波，是中国浙江省的副省级城市，计划单列 市，有制定地方性法规权利的较大的市。是浙 江的三大经济中心之一，宁波港是中国货物吞 吐量第一大港口，集装箱吞吐量则列全国第四 大港口。2009年宁波－舟山港货物吞吐量达 到5．7亿吨，比2008年增加了0．5亿吨，增 幅10％，吞吐量和增长速度均居全球海港之 首。在中央及浙江省的文件中，宁波市分别被 定义为长三角南翼经济中心和浙江省经济中心。
集团型企业人力资源共享中心解决方案介绍v1.0 88页PPT文档
员工招聘入职：从需求到面试到录用，规范统一
11..招招聘聘计计划划 22..临临时时用用人人需需求求
3.面试评价
4.录用审批
5.入职审批
各分子公司、各部门 依照年度规划要求对 人员招聘计划进行细 化明确
泛微软件股份-共享服务中心解决方案
员工招聘入职：从需求到面试到录用，规范统一
客户培育期
传递OA基础价值和效益 传递泛微客户(&应用)案例
发展为基础客户 OA应该故事 泛微成功客户列表和分布 泛微成功客户应用案例 拜访前中后注意事项
需求立项阶段
客户分类处理 制定跟进计划 收集客户需求
促成项目立项 熟悉客户筛选标准 准确划分客户分类级别
请同时打开"编 辑 批 注 "方式查看标注内容
统一
从集团总部到分子公司 建立统一的HR管理规 范；HR规划、培训等 管理和支持由集团统一 提供
人力资源规划
融合
整合集团总部到分 子公司的HR数据 信息，形成统计分 析，为集团HR战 略提供支撑
员工培训管理
前瞻性 统一性 适应性
招聘入职管理
从集团总部到分子公 司为员工提供工作支 撑和知识共享，支持 员工的职业发展
考勤报表
流
程
培训计划
培训管理
入职培训
外训申请
外训反馈
员工基本信息
管
控
员工档案
员工基本信息
员工合同信息
分享门户
技能知识 地图
岗位知识 地图
数据标准
审批流程
业务流程
专家黄页 预警体系
权
员工假期管理
员工银行信息
员工通讯录
人力资源共享服务(HRSSC)模式建设--案例分享
人力资源共享服务（HRSSC）模式建设项目案例分享1.项目背景A集团始建于1986年，1997年进入汽车行业。
总部设在杭州，在浙江台州、宁波和兰州、湘潭、济南、成都等地建有汽车整车和动力总成制造基地。
现资产总值超过1100亿元，连续三年进入世界500强，是国家“创新型企业”和“国家汽车整车出口基地企业”。
于2010年收购瑞典沃尔沃轿车公司100%的股权。
不仅拥有汽车制造销以及汽车零部件等主要业务，集团也涉足高等教育等板块。
为突破发展瓶颈实现发展战略，A集团在业务战略上强化生产管理提高产品品质，收购海外公司加强整车研发能力，提升品牌在市场上的定位。
集团在组织管理上相继做出一系列变革举措为业务发展提供保障支持。
人力资源作为重要的战略资本，打破以职能划分的传统管理模式，建立以专家中心（CoE）、业务伙伴（HRBP）、共享服务中心（SSC）三个中心（如图1）运营的人力资源共享服务模式。
以减少缩短业务流程、统一管理标准、优化资源配置、数据准确有效，充分发挥人力资本效能。
图1：人力资源共享服务模式人力资源共享服务模式提供了实现事务性工作管理的规模经济，不仅降低了运营成本，同时业务流程标准化和服务专业化也带来了服务交付质量的提高。
因此，进行合理的人力资源运营模式设计与业务梳理规划对实现有效运营至关重要。
（如图2）图2：基于共享服务的人力资源运营模式2.A集团人力共享服务模式实现的目标：对人力资源组织结构和职能的分析，整体规划设计共享服务模式，并实现以下目标：1.人力资源实现标准化、规范化、专业化的集约式管理，聚焦集团业务战略；2.角色重新定位，人力资源部门成长为集团战略伙伴，参与企业战略目标经营；3.确立搭建共享服务模式下的集团管控模式，将海外公司纳入到共享体系中；4.对数据进行准确收集、精准分析为战略目标制定提供参考；5.通过知识转移和能力培养，打造专业的人力资源队伍；6.同时，使人力资源业务在信息化的基础上实现移动化、自助化功能；3.项目内容A集团共享服务模式建设以人力资源业务为起点，系统实施为着陆点，支持集团战略目标达成为持续点。
人力资源管理 人力资源共享服务：实操指南
人力资源共享服务：实操指南人力资源共享服务模式可以帮助人力资源部门以更快、更有效的方式为员工提供服务，它提供了将运营与战略分开的机会，因此部门的每个部分都可以最有效地提供积极的员工体验。
一、什么是人力资源共享服务？人力资源共享服务是人力资源管理和运营职责的集中枢纽，其特点是通过利用技术实现员工自助服务和自动化，以及多层次的服务和服务响应。
这使组织能够以最有效的方式提供标准的HR服务。
HR共享服务中的不同层级提供通用服务，例如：工资单、员工资料管理、福利和休假管理、搬迁服务（国际和国内）、人力资源信息系统、招聘业务、学习服务、报告和分析、人力资源服务中心。
HR共享服务是多层HR服务交付模型的一部分，它使人力资源部门的其他部门能够专注于战略举措。
二、人力资源共享服务的好处实施HR共享服务对你的组织有多种好处，包括：1、HR变得更具战略性。
职责分工让更有经验的人力资源专业人员能够专注于战略，这为通过人力资本指标衡量HR绩效提供了更多机会，这些指标将其成功与组织实现其战略目标相结合。
这对于HR成为真正的业务合作伙伴至关重要，因为它有助于制定业务战略。
它确保组织业务战略高度关注人员管理和积极的员工体验。
2、一致性和合规性。
人力资源事务始终以相同、一致的方式处理，这有助于确保你遵守规章制度，这会带来更好的员工体验并减轻组织内的风险。
3、卓越运营。
通过为管理流程分配明确的职责，组织可以实现卓越运营。
这是通过简化流程和优化工作流程实现的。
除了提供更好的人力资源服务外，卓越运营还可以改善员工体验和效率。
4、改善员工体验。
员工可以快速方便地解决问题并找到相关信息。
这对他们的数字化以及他们的整体员工体验产生了积极影响。
员工越来越期望所有系统都具有吸引力、易于查询并满足他们的需求和期望，这包括他们在工作中与之交互的系统。
如果期望和经验之间存在差距，这会导致员工沮丧。
5、降低成本。
人力资源共享服务可以通过多种方式帮助组织削减成本。
人力资源共享服务中心
人力资源共享服务中心人力资源共享服务中心（HRSSC）是指企业集团将各业务单元所有与人力资源管理有关的行政事务性工作（如员工招聘、薪酬福利核算与发放、社会保险管理、人事档案人事信息服务管理、劳动合同管理、新员工培训、员工投诉与建议处理、咨询与专家服务等）集中起来，建立一个服务中心。
该中心为集团所有的业务单元提供人力资源管理服务，业务单元为其支付服务费用。
通过人力资源的共享服务中心的建立提高人力资源的运营效率，更好的服务业务单元。
而企业集团的人力资源部门则专注于战略性人力资源管理的实施，使人力资源管理实现战略转型。
人力资源共享服务中心是一种新的管理模式，它是一个独立运作的运营实体，引入了市场运作机制，却为企业内部服务。
它通过服务创造价值，它的本质是由信息及网络技术推动的运作管理模式的变革和创新。
构建人力资源共享中心的目的和意义[1]构建人力资源共享服务中心的目的是为了整合专业资源、降低运营成本、提高运作效率和提供优质服务。
1、集中服务、降低成本。
企业集团创建人力资源共享服务中心后，集团内所有业务单元的人事行政工作集中起来统一由共享中心来完成。
共享中心不行使人力资源的管理职能，它与业务单元是服务与支持关系，依据业务单元的需要，提供服务，集中服务有利于资源的集中利用形成规模效应，达到从规模中实现效益的同时降低成本。
2、服务专业化和标准化。
共享服务中心通过集中服务，建立统一的服务标准和流程，通过专业分工，打造专业化的队伍来提供专业服务，减少和避免以前分散在各业务单元中的因人力资源工作标准不统一造成的不公平性和执行标准不一致造成的偏差。
从而提高人力资源政策执行的公平性，提高员工满意度。
3、提高效率、聚焦战略。
集中的专业化、标准化的服务，提高了人力资源的运营效率，也使集团人力资源部门摆脱行政事务专注于战略性人力资源管理，聚焦于员工能力提升，团队建设和战略绩效的落实。
建立人力资源共享服务中心后，业务单元可以更加专注于核心业务的开展，提高业务单元的运营效率，从而使其更加专业化，更具有竞争力。
人力资源共享服务的主要职责
人力资源共享服务的主要职责随着互联网和信息技术的发展，人力资源共享服务逐渐成为企业管理中不可或缺的一环。
人力资源共享服务是指企业将部分或全部人力资源管理工作外包给专业的人力资源服务机构，通过共享人力资源的方式，为企业提供全方位的人力资源管理支持和服务。
人力资源共享服务的主要职责包括以下几个方面：1. 招聘与选拔：人力资源共享服务机构负责协助企业进行招聘与选拔工作。
他们通过了解企业的需求和岗位要求，制定并执行招聘计划，发布招聘信息，筛选简历，组织面试等工作。
通过专业的招聘与选拔流程，帮助企业找到最适合的人才，提高招聘效率和质量。
2. 培训与发展：人力资源共享服务机构负责为企业员工提供培训与发展机会。
他们通过制定培训计划，组织培训课程，开展员工能力提升活动等方式，帮助员工提升专业技能和职业素养，促进员工个人成长和发展。
通过有效的培训与发展措施，提高员工的工作能力和综合素质，增强企业的竞争力。
3. 薪酬与福利管理：人力资源共享服务机构负责为企业管理薪酬与福利事务。
他们通过制定薪酬政策，执行薪酬制度，管理员工的薪酬发放和福利待遇，确保薪酬和福利的合理性和公平性。
通过科学的薪酬与福利管理，激励员工的工作积极性，增强员工的归属感和忠诚度。
4. 绩效管理：人力资源共享服务机构负责为企业设计和执行绩效管理制度。
他们通过制定绩效目标和绩效评估标准，进行绩效评估和考核，提供绩效改进方案和建议，帮助企业管理员工的绩效表现。
通过科学的绩效管理，提高员工的工作质量和效率，促进企业的持续发展。
5. 劳动关系管理：人力资源共享服务机构负责处理和解决企业的劳动关系问题。
他们通过了解劳动法律法规，处理劳动合同签订与终止事宜，解答员工的劳动权益问题，处理劳动争议和劳动纠纷等工作。
通过规范的劳动关系管理，维护企业与员工的合法权益，保障劳动关系的稳定和和谐。
在人力资源共享服务中，人力资源共享服务机构扮演着桥梁和纽带的角色，将企业和人力资源管理专业知识与技术相结合，为企业提供全方位的人力资源管理支持和服务。
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传统人力资源模式
首先，我们回顾一下传统人力资源模式——它是由各个业务单元自行负责本机构内的人力资源管理，如招聘、员工关系管理、培训等。
人力资源转型方法集中于：
●按照业务目标和人力资本优先次序调整人力资源组织
●人力资源员工、结构、流程和技术资源配置最优化
●简化决策和和治理流程
●明确定义人力资源员工、客户和服务供应商的作用和责任
简化交易活动、释放资源，集中开展高价值工作
领导小组
●战略方向
●管控指导
●各团队项目、方案的整合
共享服务中心
●负责工资发放、社保、调动等日常事务
●
HR共享的价值——财务与非财务的收益
●集中服务，降低成本
一个简单的基准测算表明，在美国，通过实施共享服务，大型企业可以节约28%的人
工成本。
●服务专业化和标准化
共享服务中心通过集中服务，建立统一的服务标准和流程，通过专业化和一致的服
务来提高员工满意度。
●提高HR运作效率
集中的专业化、标准化服务，大大提高了人力资源的运作效率。
集团
●流程再造与提升
●信息技术评估和选择
●人力资源工作设计和员工配备
●人力资源领导力培训
●人力资源项目有效性评估
●法规/政策遵循审计
HR共享实施
●人力资源业务流程实施
●信息技术部署
●合包/外包部署。