《知识管理：原理与实践》知识型组织、知识地图、知识门户、知识测评及其相关案例分析

知识型组织：
百度，全球最大的中文搜索引擎、最大的中文网站。

2000年1月创立于北京中关村。

百度拥有数千名研发工程师，这是中国乃至全球最为优秀的技术团队，这支队伍掌握着世界上最为先进的搜索引擎技术，使百度成为中国掌握世界尖端科学核心技术的中国高科技企业，也使中国成为美国、俄罗斯、和韩国之外，全球仅有的4个拥有搜索引擎核心技术的国家之一。

人才理念：招最好的人，给最大的空间，看最后的结果，让优秀人才脱颖而出。

“互联网公司，最有价值的就是人。

我们的办公室、服务器会折旧，但一个公司，始终在增值的就是公司的每一位员工。

”
“对于一个人才，我们更多注重的是，你能不能够创造，为自身创造价值，给用户带来更好的体验，这是百度所关心的，所看重的。

”
——李彦宏
案例分析：.微软公司的知识地图
知识地图可以指向结构化的知识。

也可以指向人，或者同时指向两者。

微软公司的知识地图就是一个很好的范例，它是一个以人为导向的知识地图。

“为了让微软的知识精英们能够合作无间。

微软的IT团队花费了相当多的时间和精力，建构起一套敏捷的知识管理系统，人员“知识地图”可以说是这套知识管理系统中的最佳作品之一。

这张“知识地图”是1995年10月开始制作的，当时，微软的资讯系统小组开展了一项“技能规划与开发”(SkillsPlan．ningandDevelopment，SPD)。

他们把每个系统开发人员的工作能力和某特定工作所需要的知识制作成地图，以协助公司维持业界的领导地位，同时让员工与团队间的配合更加默契。

微软的这一计划分为5个主要阶段：
构造知识能力的类型与结构；
明确特定工作所需要的知识；
评估员工在特定作中的知识能力表现；
在线进行知识能力的搜寻；
将知识模型和培训计划结合起来。

微软相信，一旦雇员明白他们需要什么样的知识，他们应可以成为优秀的知识工作者。

这个项目可能最终会扩大到整个微软公司，并且会延伸到产品和客户服务领域。

微软的知识地图以人为导向，成功之处在于采用多级知识评估标准将员工所具备和应具备的技能显性标示出来，不但使知识容易找到，也便于找到知识源，从而使公司最终实现了对员工知识的有效管理。

由于提倡公司的知识从总体上说应该属于公司而不是属于小组或个人，因此促进了企业范围内知识的交流与共享，真正实现了为恰当的工作找到恰当的知识和恰当的人这一目的。

但其实施过程中的繁杂做法却并非是每个企业都可以和有能力照搬和效仿的。

知识门户：
企业知识门户是企业员工日常工作所涉及相关主题内容的统一入口。

通过它了解当天的最新消息，工作内容及所需的知识等。

实时地与其他成员取得联系、找到能提供帮助的专家或知识。

知识门户是企业实现高效管理的重要工具和手段。

随着知识经济时代的到来，
企业在竞争中对机会的把握，越来越取决于组织的智力和知识。

特别的，在知识型企业和组织中，知识资产的价值远超过物质资产，是企业的核心竞争力。

如何有效的管理组织的智力和知识资产，为企业创造价值，正逐步为各企业所重视。

知识管理正是在这样的商业背景驱动下产生的。

知识管理的内容，包括对知识的清理、评估、监督、规划、学习、整合、存储、创新、保护、获取、共享、传播等各个环节。

青啤提倡“用未来思考今天，用今天成就未来”，靠的就是知识管理，用知识管理来打造青啤不可复制的核心竞争能力，这就是我们为什么要做知识管理的主要动因。

从青啤的现实需求来看，知识管理也势在必行。

一方面，青啤有百年积淀，创造了大量知识资产;而另一方面，由于没有建立系统的知识管理，我们在收集、管理、更新和应用知识方面，存在着或多或少的问题。

可以说，青啤随处都可以发现闪光的金子，但没有人去识别它、或是挖掘提炼它。

这样，造成的不良后果也是显而易见：个人或部门形成的专门资产没得到共享，企业经常重复性投入和劳动;没有文化和机制分享，寻找和搜寻知识的交易成本很大。

但是，如果我们将散落的知识串成线、连成片，能量就会像发生核裂变一样不断增强、壮大，企业的竞争能力也会水涨船高，就能够达到以最小的边际成本来创造最大的边际效益。

青岛啤酒提出“象经营频道一样经营门户”，要形成不同的知识频道。

知识频道经营流程主要包括知识频道定位，知识频道建设，知识频道评估，知识频道改进四大环节。

同时知识频道的经营还离不开四大因素的支撑——战略和领导、企业文化、信息技术基础设施、管理维度的组织-人员-绩效等配套措施。

知识频道的经营流程各环节的主要内容指：
²频道定位——对于频道的服务对象进行精确的定位，即频道的受众是谁?
²频道建设——知识频道的内容体系建设、频道栏目建设等。

²频道评估——对知识频道的建设的质量进行一个动态的评估跟踪。

²频道改进——根据知识频道评估的结果对频道进行优化改进，包括频道的停播整改，频道栏目的调整，频道的合并整合等等。

青岛啤酒在建设知识频道之初，确定了“以部门为中心”的知识频道管理模式，并参照电视台频道管理模式确定整体知识频道建设方案。

总部建立“中央电视台”，分为总部综合频道、人力资源频道、财务管理频道、战略管理频道、营销管理频道、公关管理频道等;
同时各分公司仿照“地方电视台”的模式建立相应的综合频道和部门频道。

青岛啤酒知识频道建设总体蓝图
在各级知识频道已经建立好后，项目组针对各单位各部门都进行了一次知识频道的内容梳理，并就梳理的结果建立了相应的知识频道栏目，例如总裁办频道就建立了诸如“想说就说”、“我们的理想”、“我们的风采”等等基于业务知识频道栏目。

青岛啤酒知识频道栏目建设示例
青岛啤酒。

建立了很严格的知识频道的评估模式，主要是以频道评级与个人知识频道级别评级相结合的模式，知识频道KM级别设置：一星级频道、二星级频道、三星级频道、四星级频道、五星级频道、六星级频道和钻石级频道七个级别，个人知识频道级别分为七个大的级别——高中、大专、本科、硕士、博士、博士后、院士，前五个大的级别又分为一、二、三年级，博士后级别又分为一、二两个年级。

青岛啤酒知识频道级别规则
同时还设置了知识频道和个人频道级别绿色升降级规则，部门知识频道和个人知识管理级别在一个评估周期内只能上升一个级别(获得知识管理奖励按照相关规定予以升级者
除外)，若在连续三个评估周期内积分未达到规定的分数，将由系统自动降低一个级别。

知识测评：
对知识管理进行测评是为了更好地指导知识管理实践。

在国内外知识管理理论研究和实践探索中，许多学者展开了多视角、多方法的研究，取得了较为丰富的成果。

概括已有的文献，大致可以归类为四种视角，即知识管理绩效测评视角、知识管理能力测评视角、知识管理水平测评视角以及组织智力资本测评视角。

在采用的测评方法上，总的来说有：问卷分析(Questionnaire)、德尔菲法(Delphi)、关键成功因素法(CSF)、关键绩效指标法(KPI)、目标管理测度法(MBO)和360度绩效考核等形式的定性测度方法，以及类似复合DEA方法、AHP 法、平衡计分卡法、人工神经网络法、熵权系数法、模糊综合评价法、灰色系统理论评价等定量方法。

就评价指标的维度而言，大致有以下几种划分：智力资本理论一般分为人力资本、结构资本和关系资本等三个维度；知识管理理论的评价维度一般有内部结构、外部结构、知识员工竞争力之分，知识系统、结构资本、人力资本、技术资本、市场资本之分，知识管理重视度、基础设施建设、人力资源管理、组织结构和文化、知识检测评估利用、外部信息整合状况之分，组织核心能力层、组织结构层、团队知识层和员工内隐层之分，领导、组织、个人和环境之分，技术水平、劳动生产率、企业盈利能力、顾客满意度、竞争地位之分，知识管理的过程、组织知识结构、经济上的收益和效率的变化情况之分等等。

流程的6要素，我们可以发现流程具有以下特点：
目标性：有明确的输出（目标或任务）。

这个目的可以是一次满意的客户服务，也可以使是一次及时的产品送达，等等。

内在性：包含于任何事物或行中。

所有事物与行为，我们都可以用这样的句式来描述，“输入的是什么资源，输出了什么结果，中间的一些列活动室怎样的，流程为谁创造了怎样的价值”。

整体性：至少有两个活动组成。

流程，顾名思义，有一个“流转”的意思隐含在里面。

至少有两个活动，才能建立结构或者关系，才能进行流转。

动态性：从一个活动到另一个活动。

流程不是一个静态的概念，它按照一定的时序关系徐徐展开。

层次性：组成流程的活动本身也可以是一个流程。

流程是一个嵌套的概念，流程中的若干活动也可以看做是“子流程”，可以继续分解若干活动。