最新[物流必备]《供应链》第5章 scm下的生产计划与控制讲学课件
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供应链管理(SCM)(ppt 132页)
精细生产(Toyota)
全面质量管理
从制造系统中全面减少浪费 -关注用户 -授权给员 -采用一些方法以达到零缺陷 -全面预防维护以减少设备错误 -减少准备时间,达到批量为1 -采用准时生产和看板管理实现零库存 -流水线型的工厂结构 -与供应商建立良好的关系
第一节
• 管理模式的转变
供应链管理的产生
从20世纪80年代中后期开始，在企业管理中形成了一种 “横向一体化”的管理热潮。 许多企业将原有的非核心业务外包(Outsourcing)出去， 自己集中资源发展核心能力，通过共同的市场利益和业务结 成战略联盟占据竞争中的主动地位。 –从“纵向一体化”向“横向一体化”转化 Vertical Integration Horizontal Integration
亚洲经销商
消费者
效果：服务水平为98%，各成品配送中心保持5周的库存量，节省3000万美元
第二节
三、供应链的类型
供应链基本概念
• 稳定的供应链和动态的供应链
– 稳定的供应链：基于相对稳定、单一的市场需求 – 动态的供应链：基于相对频繁变化、复杂需求
• 平衡的供应链和倾斜的供应链
– 供应链容量与用户需求的关系
——电子商务在中国，理想状态下应节省76.59%的交易费用，但实际情况，中 国电子商务只能节省11.61%的交易费。
管理思想与组织模式的转变
第一节
• 竞争因素的变化
低 居 民 消 费 水 平 因素 价格 质量 品种
供应链管理的产生
三、竞争因素的变化导致管理模式的转变
竞争的方式 基于成本的竞争 基于质量的竞争 基于柔性的竞争 竞 争 方 式 的 变 化 趋 势
–个性化 –及时化 –平民化 –便利化
供应链管理与PMC生产计划与控制
供应链管理与PMC生产计划与控制在供应链管理环境下，不仅企业的信息共享机制发生了巨大变化，企业的生产计划与控制也应时而变。
那么，企业的生产计划与控制究竟发生了哪些变化其体系结构如何企业如何以供应链为基础来协调生产计划与控制，以实现真正的按需生产下面做详细介绍。
企业生产计划，是关于生产系统总体方面的计划。
它所反映的是企业在计划期应达到的产品品种、质量、产量和产值等生产方面的指标、生产进度及相应的布置，它是指导企业计划期生产活动的纲领性方案。
生产计划工作，是指生产计划的具体编制工作。
它将通过一系列综合平衡工作，完成生产计划的确定。
我们设计生产计划系统，就是要通过努力，不断提高生产计划工作水平，为工业企业生产系统的运行提供一个优化的生产计划。
生产控制的对象是生产过程，是经济控制系统中微观层次的一个分支。
它的经济活动要素主要包括人、物资、设备、资金和信息。
这些要素一方面分布在企业的所有部门各个环节，另一方面每时每刻处于变动之中，所以企业的生产计划与控制体系是企业经营的核心活动。
现在，供应链管理思想对企业的生产计划与控制模式提出了巨大挑战，因为其要求企业决策者进行思维方式的转变，即从传统的、封闭的纵向思维方式转为横向的、开放的思维方式。
因此，供应链环境下的生产计划与控制必然不同于传统的生产计划与控制。
生产计划与控制应时而变-传统的生产计划与控制只涉及单个企业；而在供应链管理环境下，企业的生产计划不再只是围绕企业内部，而是扩展开来，涉及上下游企业，如供应商、分销商、零售商等。
-传统的生产计划与控制针对企业内部资源的优化配置；而在新的环境中，企业的生产计划与控制不能再只着眼企业内部资源的有效利用，而要将其他上下游相关企业的资源包括进来。
-传统的生产计划与控制对于信息的共享程度非常低，先前企业的信息主要涉及企业内部，各个信息都是分散的，企业与企业之间往往是一个个“信息孤岛”，没有将信息资源充分利用；而在如今激烈的竞争环境下，这种情况是非常危险的，企业不但要将内部的信息共享，甚至要将整个供应链上的企业实现信息资源全方位共享。
SCM环境下的物物料计划与控制(PPT 130页)
主要包括直接材料、直接人工和制造费 用；亦可分为可变成本和固定成本
（2）加班成本：随加班时间和生产率增 加而呈指数曲线形状急剧上升，因此加 班应是极力避免的。
（3）改变生产率的成本：主要指通过增 加工人或是增加外协加工（外包），在 短期内增加生产率，如增雇工人，则增 加工资支出和培训费；增加外协，则增 加外协加工费和管理费。
到）；
Li——产品i的最小生产量； ri——产品i的单价； ci——产品I的单位可变成本。
生产计划策略
1、平均策略：（1）低需求建立适当的库存储 备，以适应高需求时的需要
（2）在高需求时，推迟供货或
忍受销售收入的损失
2、追踪策略：（1）旺季加班，淡季停工
（2）旺季外包，淡季自制
巴 里 勒 的 配 送 物 流 计 划 — — Just-in-time Distribution（JITD，适时制销售计划）。
具体计划是：
不再根据分销商内部计划过程向其运送产品，全 面查看分销商关于在前一天从其库存向零售商运送的 巴里勒的产品及每种产品目前的库存水平等资料，然 后检查所有的数据，根据自己的预测做出库存补充的 决策。最后按照分销商实际所需的商品数量向其配送 产品，不多也不少，以降低分销商和巴里勒自身的库 存，减少“长鞭效应”。但是JITD的成功实施关键是 要改善预测系统和决策系统以及完善信息系统，这样 才可以更好地获得数据，处理数据，做出决策。
Increased lead time/safety stock And more orders are released
Backlogs get larger
Inventory reduction syndrome
Capacity exceeeds deman
（2）加班成本：随加班时间和生产率增 加而呈指数曲线形状急剧上升，因此加 班应是极力避免的。
（3）改变生产率的成本：主要指通过增 加工人或是增加外协加工（外包），在 短期内增加生产率，如增雇工人，则增 加工资支出和培训费；增加外协，则增 加外协加工费和管理费。
到）；
Li——产品i的最小生产量； ri——产品i的单价； ci——产品I的单位可变成本。
生产计划策略
1、平均策略：（1）低需求建立适当的库存储 备，以适应高需求时的需要
（2）在高需求时，推迟供货或
忍受销售收入的损失
2、追踪策略：（1）旺季加班，淡季停工
（2）旺季外包，淡季自制
巴 里 勒 的 配 送 物 流 计 划 — — Just-in-time Distribution（JITD，适时制销售计划）。
具体计划是：
不再根据分销商内部计划过程向其运送产品，全 面查看分销商关于在前一天从其库存向零售商运送的 巴里勒的产品及每种产品目前的库存水平等资料，然 后检查所有的数据，根据自己的预测做出库存补充的 决策。最后按照分销商实际所需的商品数量向其配送 产品，不多也不少，以降低分销商和巴里勒自身的库 存，减少“长鞭效应”。但是JITD的成功实施关键是 要改善预测系统和决策系统以及完善信息系统，这样 才可以更好地获得数据，处理数据，做出决策。
Increased lead time/safety stock And more orders are released
Backlogs get larger
Inventory reduction syndrome
Capacity exceeeds deman
供应链管理SCM
供应商
TM
入库或送工作地 到货检验 送货计划
出库 销售合同
销售计划
分销商
TM
生产计划
运输
订货单
售后服务
第一节 供应链管理的产生
• 扩展企业的目标
- 缩短物料加工、信息处理、产品开发、信息基础设施建设周期 - 提高对产品上市时间的要求，开展基于时间的竞争 - 采用更广泛的产品周期的概念 - 形成更为有效的组织和系统
影响因素 价格 质量 品种 时间 信誉 环保
企业竞争的方式 基于成本的竞争 基于质量的竞争 基于柔性的竞争 基于时间的竞争 基于服务的竞争 基于环保的竞争
典型的生产方式 大量生产 精细生产 集成制造 敏捷制造 大量定制 绿色制造
第一节 供应链管理的产生
•日本的贡献
观 不断改进(Kaizen)
察
大 量
三、供应链的类型
• 稳定的供应链和动态的供应链
– 稳定的供应链：基于相对稳定、单一的市场需求 – 动态的供应链：基于相对频繁变化、复杂需求
• 平衡的供应链和倾斜的供应链
– 供应链容量与用户需求的关系
• 有效性供应链和反应性供应链
– 有效性供应链体现物理功能、低成本 – 反应性供应链体现市场功能、快速响应用户需求
• 生产集成化程度涉及两个方面的选择
–构成产品的全部生产过程是都集中在企业内部，还是将 其中一部分委托给其它企业;
–本企业直接从事零部件生产占全部零部件的比重。
这决定着对制造(服务)资源的整合程度
第一节 供应链管理的产生
3. 传统“纵向一体化”管理模式的主要弊端
–增加企业投资负担 –承担丧失市场时机的风险 –迫使企业从事不擅长的业务活动 –在每个业务领域都直接面临众多竞争对手 –增大企业的行业风险 –电子商务集约化对节省交易费用的潜力不能发挥出来
[采购管理]供应链管理(SCM)(ppt 88页)
![[采购管理]供应链管理(SCM)(ppt 88页)](https://img.taocdn.com/s3/m/2772f2da370cba1aa8114431b90d6c85ec3a8842.png)
– 传统制造模式下的扩展企业模型
合作设计产 品模式
供应商
CAD CAM
供应链 管理
工艺路线设计 装配设计 产品和工艺设计
用户驱动的 设计
制造
市场营销与 销售
用户
生产计划与控制 JIT、OPT MRP、MRPII
用户订单 执行与控制
– 扩展企业的X模型
制造商
M R
订货控制 成本估算
P 主生产计划
II 物料管理
–供应链管理具有更高的目标，通过
和
去达到高水平的服务，而不是仅仅完成一定的市场目标。
• 企业运作管理模式的变革——供应链管理产生
20世纪80年代
20世纪90年代
2000年
制造资源计划(MRPII) 准时生产制(JIT)
精细生产和精细供应
•推动式系统
•拉动式系统
•消除浪费
•根据需求订购物料 •来自最终用户的固定 •库存,在制品占用最小
• 采用订货型(Make-to-Order)生产组织方式，制造中心采用 JIT方式，目标是满足分销中心的安全库存；
• 其它不确定性因素，如供应商的交货质量、内部业务流程 等。
案例：HP打印机供应链
供应商
集成电路 制造
供应商
印刷电路板组 装与测试（
PCAT）
总机装配(通用 打印机) （FAT）
美洲经销商
• HP公司成立于1939年，1988年打印机进入市场，销售部门 分布在110个国家，总产品超过22000类；
• Deskjet打印机是HP的主要产品之一，过去由位于5个不同 地点的分支机构负责该打印机的生产、装配和运输，生产 周期为6个月；
• 为保证顾客订单98%的即时满足率，各成品配送中心要保 持7周的库存量；
生产计划与物料控制PPT课件
输成本
合理安排运输方式、优化运输路线等 方式降低运输成本。
降低仓储成本
合理规划仓储空间、提高仓储效率等 方式降低仓储成本。
05 生产计划与物料控制协同
生产与采购的协同
采购计划与生产计划相匹配
01
确保采购的原材料、零部件等能够满足生产需求，避免生产中
断。
供应商管理
02
建立和维护与供应商的良好关系，确保供应商能够按时、按质、
建立完善的物料需求预测体系
通过收集历史数据和市场信息，建立完善的物料需求预测体系，提高预测准确性。
引入大数据分析技术
利用大数据分析技术，对市场数据和物料需求进行深度挖掘和分析，提高预测精度。
定期评估和调整预测模型
定期评估预测模型的准确性和适用性，及时调整和优化模型，提高预测准确性。
优化库存管理策略
THANKS FOR WATCHING
感谢您的观看
实施零库存管理
通过精细化的生产和物料控制，逐步实现零库存管理，降 低库存成本。
引入先进的库存管理技术
采用先进的库存管理技术，如实时库存监控、智能补货等， 提高库存周转率。
建立合理的库存管理制度
建立完善的库存管理制度，明确各部门的职责和操作规范， 确保库存管理的有效性和准确性。
提高生产计划与物料控制的信息化水平
详细描述
根据销售预测、生产计划、库存状况等因素，运用统计方法或预测模型，对未 来一段时间内的物料需求量进行预测，为制定采购计划提供数据支持。
物料采购计划制定
总结词
根据物料需求预测结果，制定相应的采购计划。
详细描述
根据物料需求预测结果，综合考虑库存状况、供应商能力、运输等因素，制定合 理的采购计划，包括采购品种、数量、时间、供应商选择等。
合理安排运输方式、优化运输路线等 方式降低运输成本。
降低仓储成本
合理规划仓储空间、提高仓储效率等 方式降低仓储成本。
05 生产计划与物料控制协同
生产与采购的协同
采购计划与生产计划相匹配
01
确保采购的原材料、零部件等能够满足生产需求，避免生产中
断。
供应商管理
02
建立和维护与供应商的良好关系，确保供应商能够按时、按质、
建立完善的物料需求预测体系
通过收集历史数据和市场信息，建立完善的物料需求预测体系，提高预测准确性。
引入大数据分析技术
利用大数据分析技术，对市场数据和物料需求进行深度挖掘和分析，提高预测精度。
定期评估和调整预测模型
定期评估预测模型的准确性和适用性，及时调整和优化模型，提高预测准确性。
优化库存管理策略
THANKS FOR WATCHING
感谢您的观看
实施零库存管理
通过精细化的生产和物料控制，逐步实现零库存管理，降 低库存成本。
引入先进的库存管理技术
采用先进的库存管理技术，如实时库存监控、智能补货等， 提高库存周转率。
建立合理的库存管理制度
建立完善的库存管理制度，明确各部门的职责和操作规范， 确保库存管理的有效性和准确性。
提高生产计划与物料控制的信息化水平
详细描述
根据销售预测、生产计划、库存状况等因素，运用统计方法或预测模型，对未 来一段时间内的物料需求量进行预测，为制定采购计划提供数据支持。
物料采购计划制定
总结词
根据物料需求预测结果，制定相应的采购计划。
详细描述
根据物料需求预测结果，综合考虑库存状况、供应商能力、运输等因素，制定合 理的采购计划，包括采购品种、数量、时间、供应商选择等。
供应链管理第5章 SCM下的生产计划与控制
CPFR的实施方法
a)组织方法
– – – – 严密性 一致性 可行性 协调性
b)数据组织
– 供应商和零售商之间供需数据比较与匹配 – 时间跨度吻合
c)业务规则
– – – – 通过对历史数据的回顾和分析来判定例外事件 遵守大数原则 简单化原则 计划稳定期
d) 软硬件标准 文件传输协议 数据格式 信息安全 系统结构 系统集成
5x2000
2x6000
8x3000
C2
W3
第3节 供应链资源计划工具——APS
一、APS的发展历史
• APS的发展是建立在线性规划、计算机科学、人工智能、决策支持系统、 工业工程、物流管理、管理科学、约束理论、操作研究和其他制造操作管 理研究成果基础上的。
二、APS的功能优势及缺点
• 供应链计划要求全面进行多重资源约束的优化计划.但是, 仅仅能力约束还是不够的,还要考虑物料的约束,需求的约 束,供应商资源约束,运输资源的约束,分销资源的约束,财 务资金的约束,即产生了APS高级计划排产体系,结合JIT 和TOC的优势产生需求流制造系统.
两个企业决定实施CPFR。双方成立了一个小型的工作 小组来开展工作。 开始时，每周交换一次订货信息，每15天交换一次销售 预测，每4个月交换一次促销计划表。双方还开发了应用 因特网的工作平台 随着CPFR合作实验的进行，在1999-2000间，平均错误 从50%下降到5%。同时，控制在20%的合理误差率范围 内的预测比率从20%上升到75%。 其它：98%的客户满意度，5天的供货期，2%的缺货率， 大于85%的预测可靠性，98%的卡车满载率。 汉高从一开始面对的困难就是CPFR的复杂模型。其次 是改变旧有的习惯，鼓励数据的自由流动。
生产计划和物料控制(PMC) ppt课件
物料备料与催料流程 备料检验及品质异常处理流程 物料收发制度及执行 制定库存量考核方案
仓库呆料处理制度
帐物一致相关制度
ppt课件 9
第三室：材料计划和存量控制
采购必备的条件和依据
1、条件
• • • • • • • • • • 根据不同的物料、供应商使用不同的采购方式 信息共享 采购要懂生产计划，供应链（SCM）管理 针对核心物料进行供应商生产计划库存监控 仓库库存管理 库存 采购周期 在途量扣除 采购周期 本次订货量
ppt课件 16
第三室：材料计划和存量控制
库存管理九大指标
• 库存周转率
• • • • • • • • 及时发货率 帐物相符率 月均库存量 年均库存量 库存物料数量准确率 库存物料质量完好率 仓库面积容积利用率 运输质量保证率
ppt课件
17
第四室：生产计划控制管理
一般控制流程
市场部销售 供货信息 生产计 划 物料需 求计划 协商交 货期 产出计 划
ppt课件
15
第三室：材料计划和存量控制
如何加快库存周转
1、库存周转率的概念 在已定的周期中（生产周期为6个月者，就以6个月计 ，销售业着如进货周期为1个月，以1个月计）原材料 或商品经过了若干次周转的比率。 2、库存周转率的计算 库存周转率=出库数量（销售量）/库存数量 库存周转率（金额）=该期出库金额（销售额）/该期 平均库存金额 库存计划=次月销售计划/库存周转
ppt课件
6
第一室：物料控制/生产计划/销售计划管理
（三）单品型：
必须从产品设计开始，包含设计期限在内的全部门的计划。 由于这时的计划只针对设计，资财准备、加工等部门，因而交货 期很粗略，通常称其为“订单大日程计划” 由于交货期是规定了的，设计部门必须按大日程完成设计， 任何部门发生拖延，最坏的结局就是交货误期。 通常，接受个别订单生产时，延误交货期的最大原因是设计 图出图不及时。
仓库呆料处理制度
帐物一致相关制度
ppt课件 9
第三室：材料计划和存量控制
采购必备的条件和依据
1、条件
• • • • • • • • • • 根据不同的物料、供应商使用不同的采购方式 信息共享 采购要懂生产计划，供应链（SCM）管理 针对核心物料进行供应商生产计划库存监控 仓库库存管理 库存 采购周期 在途量扣除 采购周期 本次订货量
ppt课件 16
第三室：材料计划和存量控制
库存管理九大指标
• 库存周转率
• • • • • • • • 及时发货率 帐物相符率 月均库存量 年均库存量 库存物料数量准确率 库存物料质量完好率 仓库面积容积利用率 运输质量保证率
ppt课件
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第四室：生产计划控制管理
一般控制流程
市场部销售 供货信息 生产计 划 物料需 求计划 协商交 货期 产出计 划
ppt课件
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第三室：材料计划和存量控制
如何加快库存周转
1、库存周转率的概念 在已定的周期中（生产周期为6个月者，就以6个月计 ，销售业着如进货周期为1个月，以1个月计）原材料 或商品经过了若干次周转的比率。 2、库存周转率的计算 库存周转率=出库数量（销售量）/库存数量 库存周转率（金额）=该期出库金额（销售额）/该期 平均库存金额 库存计划=次月销售计划/库存周转
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第一室：物料控制/生产计划/销售计划管理
（三）单品型：
必须从产品设计开始，包含设计期限在内的全部门的计划。 由于这时的计划只针对设计，资财准备、加工等部门，因而交货 期很粗略，通常称其为“订单大日程计划” 由于交货期是规定了的，设计部门必须按大日程完成设计， 任何部门发生拖延，最坏的结局就是交货误期。 通常，接受个别订单生产时，延误交货期的最大原因是设计 图出图不及时。
scm供应链管理-物流与供应链管理PowerPoint演示文稿 精品
15
但试想，他们所购的商品迟迟不能送 到，或者商家所送并非自己所购，那消费 者还会选择网上购物吗？物流是电子商务 中实现以“以顾客为中心”理念的最终保 证，缺少了现代化的物流，电子商务给消 费者带来的购物便捷等于零，消费者必然 会转向他们认为更为安全的传统购物方式， 那么网上购物还有什么存在的必要？
17
电子商务作为一新兴的商务活动，为物 流创造了一虚拟的运动空间。可以通过各种 的组合方式，寻求物流的合理化，使商品实 体在实际的运动过程中，达到效率最高、费 用最省、距离最短、时间最少的功能。
18
2．电子商务将改变物流的运作方式
（1）传统的物流和配送过程
是由多个业务流程组成的，受人为因素影响和时间影 响很大。网络的应用可以实现整个过程的实时监控和实时决 策，而且这种物流的实时控制是以整体物流来进行的。新型 的物流和配送的业务流程都由网络系统连接。当系统的任何 一个环节收到一个需求信息的时候，该系统都可以在极短的 时间内作出反应，并可以拟定详细的配送计划，通知各相关 的环节开始工作。这一切工作都是由计算机根据人们事先设 计好的程序自动完成的。
2
国内外对物流的定义很多，如有以下几个:
“物流是一个控制原材料、制成品、产成品和信息的 系统。”
“从供应开始经各种中间环节的转让及拥有而达到最终 消费者手中的实物运动，以此实现组织的明确目标。”
3
“物质资料从供给者到需求者的物理运动，是创造时间 价值、场所价值和一定的加工价值的活动。”
“物流是指物质实体从供应者向需求者的物理移动，它 由一系列创造时间价值和空间价值的经济活动组成， 包括运输、保管、配送、包装、装卸、流通加工及物 流信息处理等多项基本活动，是这些活动的统一。”
对物流活动诸要素的管理，包括对运输、 储运等环节管理；对物流系统诸要素的 管理，即对其中的人、财、物、设备、 方法和信息等六大要素的管理；对物流 活动中具体职能的管理，主要包括对物 流的计划、质量、技术、经济等职能管 理。
但试想，他们所购的商品迟迟不能送 到，或者商家所送并非自己所购，那消费 者还会选择网上购物吗？物流是电子商务 中实现以“以顾客为中心”理念的最终保 证，缺少了现代化的物流，电子商务给消 费者带来的购物便捷等于零，消费者必然 会转向他们认为更为安全的传统购物方式， 那么网上购物还有什么存在的必要？
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电子商务作为一新兴的商务活动，为物 流创造了一虚拟的运动空间。可以通过各种 的组合方式，寻求物流的合理化，使商品实 体在实际的运动过程中，达到效率最高、费 用最省、距离最短、时间最少的功能。
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2．电子商务将改变物流的运作方式
（1）传统的物流和配送过程
是由多个业务流程组成的，受人为因素影响和时间影 响很大。网络的应用可以实现整个过程的实时监控和实时决 策，而且这种物流的实时控制是以整体物流来进行的。新型 的物流和配送的业务流程都由网络系统连接。当系统的任何 一个环节收到一个需求信息的时候，该系统都可以在极短的 时间内作出反应，并可以拟定详细的配送计划，通知各相关 的环节开始工作。这一切工作都是由计算机根据人们事先设 计好的程序自动完成的。
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国内外对物流的定义很多，如有以下几个:
“物流是一个控制原材料、制成品、产成品和信息的 系统。”
“从供应开始经各种中间环节的转让及拥有而达到最终 消费者手中的实物运动，以此实现组织的明确目标。”
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“物质资料从供给者到需求者的物理运动，是创造时间 价值、场所价值和一定的加工价值的活动。”
“物流是指物质实体从供应者向需求者的物理移动，它 由一系列创造时间价值和空间价值的经济活动组成， 包括运输、保管、配送、包装、装卸、流通加工及物 流信息处理等多项基本活动，是这些活动的统一。”
对物流活动诸要素的管理，包括对运输、 储运等环节管理；对物流系统诸要素的 管理，即对其中的人、财、物、设备、 方法和信息等六大要素的管理；对物流 活动中具体职能的管理，主要包括对物 流的计划、质量、技术、经济等职能管 理。
《供应链管理SCM》PPT课件
39
複合運輸的型態
精品文档
40
Trailer on flatcar (piggyback)
rail and truck combinations
A blend of the convenience and flexibility of trucking with the long-haul economy.
預選供應來源(presourcing)
產品發展階段的初期就賦予經挑選出的供應商，
在某些零件或系統上承擔大部分設計責任。
精品文档
22
配銷(distribution)
意義 對物料從廠商到顧客，及從倉庫到零售商
(包括產品的貯存和運輸)的流程管理。 決策內容 安置製成品存貨的地點 運輸方式的選擇 安排時程、路線和選擇運輸業者
1
供應鏈管理 (Supply Chain Management, SCM)
從原物料取得到生產製造，銷售物流相關 作業，透過有效的整合程序將上、中、下 游廠商連繫起來，使整個企業和供應體系 間的所有原物料、零件、半成品、成品以 及相關服務資訊，均能以低廉成本，適時、 適量且即時的方式傳遞。
精品文档
2
The rate is usually less than for trucking alone.
Rail can share in some traffic
door-to-door
精品文档
41
精品文档
42
複合運輸的經濟效益
總體經濟效益
降低道路的負荷
降低政府對鐵路業的補貼
節省能源
安全性較高
精品文档
37
運輸方式的比較
精品文档
38
複合運輸(Intermodal Transportation)
SCM环境下的生产计划与控制课件
产品构思
C
设计
A
D
工艺计划 C
A
NC编程
P
P
X模型
生产控制 工况数据收集
NC、CNC、DNC 床和机器控制
库存控制
传送控制
生产数量、时
间及成本
检查
成品入库
装配控制 设备维修 质量保证
入库或送工作地
出库
到货检验
T
送货计划
M 生产计划
销售合同
销售计划 T
运输
M
订货单
售后服务
PPT学习交流
4
ห้องสมุดไป่ตู้
1 传统生产计划与控制和供应链管理思想的差距
供应链管理环境下更多考虑不确定性和动态性 因素
PPT学习交流
5
2 SCM环境下的企业生产计划与控制的特点
一、供应链企业计划工作需考虑的问题
供应链企业计划的方法和工具 供应链企业计划的优化方法 供应链企业的计划类型 供应链企业的计划层次性
PPT学习交流
6
2 SCM环境下的企业生产计划与控制的特点
二、同步化供应链企业计划
PPT学习交流
9
2 SCM环境下的企业生产计划与控制的特点
2.生产进度
在供应链管理环境下，生产进度计划属于可共享信息。 该信息的作用在于：(1)供应链上游企业通过了解对方的生 产进度情况实施准时供应。(2)只有了解生产进度，才能更 好的进行原材料和零部件的供应。
3.生产能力
在供应链管理环境下，编制生产计划要利用外部资源， 考虑上游企业的生产能力。
外包生产计划
筛选订单D(t)
外部资源
产品能力/成本分析
（订单分解）
能力状态集
供应链生产管理培训知识(PPT 72页)
7
按订单装配式生产（ATO） ——assemble to order
8
三、生产类型的划分及特征
9
10
11
（2）提高生产系统的柔性 提高机床的柔性 采用成组技术
12
四、生产物流过程的组织
13
m
T顺 n t i i1
14
工序 M1 M2 M3 M4
T顺
时间
15
m
T平 ti (n1)tL i1 t L 为最长的单件工序时间
23
一、计划管理
❖ 1、企业计划的层次和职能计划之间的关系
（1）计划的层次
作为某制衣公司的生产副总裁,为了保证生产 系统的正常运行,你会要求制定哪些有关生产方 面的计划?
24
计划层次
战略 层计划 战术 层计划 作业层计划
不同层次计划 的特点
25
计划周期与计划的类型划分
作业层
运作层
战术层面 战略层面
59
60
61
62
4.延迟策略的形式
1) 在产品种类激增的背景下采取的延迟策略 (1) 时间延迟 (2) 形式延迟（延迟制造）
2) 在响应客户需求的前提下采取的延迟策略 (1) 生产延迟 (2) 物流延迟
3) 供应链环境下采用的延迟模式 (1) 拉动式延迟 (2) 物流式延迟 (3) 结构式延迟
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二、生产计划编制的影响因素 ❖ 1.柔性约束
流程角度：供应柔性，制造和物流柔性，信息系统柔性 经营角度：合作关系柔性，利益分配柔性，合同柔性等
❖ 2.生产进度 ❖ 3.生产能力
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三、生产计划的编制方法——网络计划法
以网络图的形式制定计划，求得计划的最优方案。 并据以组织和计划生产，达到预定目标的一种科学的管 理方法。
按订单装配式生产（ATO） ——assemble to order
8
三、生产类型的划分及特征
9
10
11
（2）提高生产系统的柔性 提高机床的柔性 采用成组技术
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四、生产物流过程的组织
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m
T顺 n t i i1
14
工序 M1 M2 M3 M4
T顺
时间
15
m
T平 ti (n1)tL i1 t L 为最长的单件工序时间
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一、计划管理
❖ 1、企业计划的层次和职能计划之间的关系
（1）计划的层次
作为某制衣公司的生产副总裁,为了保证生产 系统的正常运行,你会要求制定哪些有关生产方 面的计划?
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计划层次
战略 层计划 战术 层计划 作业层计划
不同层次计划 的特点
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计划周期与计划的类型划分
作业层
运作层
战术层面 战略层面
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61
62
4.延迟策略的形式
1) 在产品种类激增的背景下采取的延迟策略 (1) 时间延迟 (2) 形式延迟（延迟制造）
2) 在响应客户需求的前提下采取的延迟策略 (1) 生产延迟 (2) 物流延迟
3) 供应链环境下采用的延迟模式 (1) 拉动式延迟 (2) 物流式延迟 (3) 结构式延迟
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二、生产计划编制的影响因素 ❖ 1.柔性约束
流程角度：供应柔性，制造和物流柔性，信息系统柔性 经营角度：合作关系柔性，利益分配柔性，合同柔性等
❖ 2.生产进度 ❖ 3.生产能力
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三、生产计划的编制方法——网络计划法
以网络图的形式制定计划，求得计划的最优方案。 并据以组织和计划生产，达到预定目标的一种科学的管 理方法。
SCM下的生产计划与控制
生产计划的调整与优化
应对市场变化
根据市场需求的变化和客户要 求的调整，及时调整生产计划 ，以满足客户需求。
优化资源配置
根据实际生产情况和资源利用 情况，优化资源配置，提高生 产效率。
改进生产流程
针对生产过程中存在的问题和 瓶颈，改进生产流程，提高生 产质量和效率。
03
生产控制
生产控制的定义与重要性
80%
确定生产任务
根据市场需求、订单和销售预测 等信息，确定企业需要生产的产 品的种类和数量。
100%
制定生产进度计划
根据产品特性和工艺要求，制定 合理的生产进度计划，安排各道 工序的生产时间和顺序。
80%
分配生产资源
根据生产任务和进度计划，合理 分配人力、物力和财力等资源， 确保生产活动的正常进行。
起步阶段
20世纪80年代至90年代 ，随着市场竞争加剧，企 业开始意识到供应链管理 的重要性。
发展阶段
20世纪90年代至今，信息 技术的发展推动了SCM的 普及和应用，越来越多的 企业开始重视并实施SCM 。
未来展望
未来，随着物联网、大数 据、人工智能等技术的不 断发展，SCM将更加智能 化、自动化和协同化，为 企业创造更大的价值。
SCM下的生产计划与控制
目
CONTENCT
录
• SCM概述 • 生产计划 • 生产控制 • SCM在生产计划与控制中的应用 • 案例分析
01
SCM概述
SCM的定义与特点
01
02
03
04
定义
SCM（供应链管理）是指对供 应链中的物流、信息流、资金 流进行计划、组织、协调与控 制的一体化管理过程。
生产控制是指对生产过程中的各个环节进行计划、组织、指挥、 协调、控制和监督等一系列的管理活动，以确保生产进度、产品 质量、生产成本等目标得以实现。
供应链第五章 供应链的生产管理
二、供应链下生产计划的特点
柔性约束 层次性 计划的制定和计划的修改都是建立在充分协调的基础之上 具有纵向和横向的信息集成过程 “推”与“拉”接合的计划方式
三、供应链下协同生产计划的具体内容
供应链协同生产计划的主要目的和要求
供应链是一个由不同企业组成的跨越多厂家、多部门的网络 化组织，供应链成员企业的战略性合作方式有紧密型、协作 型、动态联盟型等多种方式。作为起核心作用的盟主企业， 必须把参与供应链的各个成员企业有效地组织起来，优化整 个敏捷供应链的各项资源，以最快的速度和最低的成本生产 质量最好的产品，并以最佳的客户满意度来达到快速响应市 场和用户需求的目的，这也是敏捷供应链管理环境下协同生 产计划最根本的目的和要求。
一、先进的生产管理技术
最优化生产(OPT) OPT的基本思想就是:面对要生产的产品，找出产品生产中影 响生产进度的最薄弱环节，集中主要精力保证最薄弱的环节 满负荷工作，不至于影响生产进度，便可以使生产周期缩至 最短，在制品库存降至最低。
OPT的基本原理可以归纳为： 1. 尽最大努力，保证关键资源的满负荷工作。 2. 由关键资源的能力决定非关键资源的利用率和生产效率。 3. 对关键资源的前导工序和后续工序采用不同的计划方法，
提高计划的可实施性。
一、先进的生产管理技术
高级排产技术(Advanced planning and scheduling， APS) APS的核心是久经磨练的数学算法或解决方案，但APS所采 用的并不是单一的技术，具体应用的算法(诸如线性规划 linear programs、整数混合规划mixed—integer programming、 推理heuristics、约束理论theory of constraints，、模拟 simulation等等)，视需要解决问题的类型而定。 APS从ERP系统下载数据到专用服务器上做常驻内存的处理， 实现计划的反复运算或对可选方案进行评估，直至得到可行 的或基本上可获利的计划或进度表。由于这些系统通常不存 在数据库查询和存取的问题，APS的反复运算可以很快完成。
2019年SCM环境下的物料计划与控制.pptPPT文档共132页
谢谢！
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26、要使整个人生都过得舒适、愉快，这是不可能的，因为人类必须具备一种能应付逆境的态度。——卢梭
▪
27、只有把抱怨环境的心情，化为上进的力量，才是成功者不如乐之者。——孔子
▪
29、勇猛、大胆和坚定的决心能够抵得上武器的精良。——达·芬奇
▪
30、意志是一个强壮的盲人，倚靠在明眼的跛子肩上。——叔本华
39、没有不老的誓言，没有不变的承 诺，踏 上旅途 ，义无 反顾。 40、对时间的价值没有没有深切认识 的人， 决不会 坚韧勤 勉。
▪
2019年SCM环境下的物料计划与控 制.ppt
36、“不可能”这个字(法语是一个字 )，只 在愚人 的字典 中找得 到。--拿 破仑。 37、不要生气要争气，不要看破要突 破，不 要嫉妒 要欣赏 ，不要 托延要 积极， 不要心 动要行 动。 38、勤奋，机会，乐观是成功的三要 素。(注 意：传 统观念 认为勤 奋和机 会是成 功的要 素，但 是经过 统计学 和成功 人士的 分析得 出，乐 观是成 功的第 三要素 。
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• 产品分销 网络结构
• 产品规划 • 销售战略计划
中期
• 人事计划 • 物料需求计划 • 合同源自• 主生产计划 • 能力计划
•分销计划
•中期销 售计划
短期
• 人事计划 • 订购物料
• 批量决策 • 加工计划 • 车间控制
• 仓库补货 • 运输计划
• 短期销 售计划
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4、供应链计划总体框架
采购
生产
分销
销售
长期
• 物料规划 • 工厂定位 • 供应商选择 • 生产系统 • 协作
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• CPFR在实践中证明是很有效的方法：
–80%的合作伙伴业务增加 –销售额增加 –库存降低10% –客户满意度增加 –计划的准确性提高
• CPFR的概念与流程 CPFR通过一系列合作伙伴认同的业务流程，制定共同 的销售和运作计划，并通过电子化的交流与沟通合作修 改销售计划和补给计划，从而提高计划的前瞻性和准确 性，有效地减少事后性修补带来的高成本。
[物流必备]《供应链管理》 第5章 SCM下的生产计划与
控制
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第1节 供应链管理环境下的企业生产与运作特点
1、传统企业运作计划的局限性 • 需求预测和需求管理独立进行 • 以企业自身的物料需求为中心展开，受单个企业的 资源能力约束 • 原材料和外购零部件的管理缺乏战略观念，与供应 商的供应物流协调不畅 • 企业计划的制定没有考虑供应商和分销商的能力
• SCC起源于20世纪80年代，1980年，美国俄亥俄州辛辛那提 市的日用品制造商P&G（宝洁），接到密苏里州圣路易市一 家超级市场的要求，提出自动补充架子上的Pamper牌尿布， 而不必每次再经过订货的手续的要求。只要架子上的商品一 卖完，新货就到，可以每月付一张货款的支票。P&G的经理 Duane Weeks经过筹划，把两家公司的计算机连起来，做出一 个自动补充纸尿布的刍型系统，结果试用良好，两家公司不 必再为“尿布”发愁了。由此，自动化的供应链管理也就从 此开始了。
解决 订单 预测 例外 事件
生成 订单
CPFR流程
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制造商、配送商、分销商共同达成CPFR协议
制定共同商务计划 制定销售预测 识别销售预测的例外事件
合作解决
N
预测的例外
是否在范围内
Y
• Step 2 协同商务计划
– 项目团队就促销、库存政策变化、新产品引进、门店开业/关 闭等创建计划。
• Step 3-5 协同销售预测
– 合作伙伴共享需求预测信息，并标识预测异常，然后协同制 定预测。
• Step 6-8 协同订单预测
– 合作伙伴共享补货计划,识别并处理异常情况。
• Step 9 生成订单/发货执行
– 共享结果数据，检验预测精度；评价绩效
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建立定单预测
识别订单预测的例外事件
订单执行与反馈
合作解决
N
预测的例外
是否在范围内
Y 订货
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CPFR的9步指导方针
• Step 1 前端协定
– 就保密性和争端的解决达成一致； – 创建衡量供应链绩效的指标； – 建立激励措施。
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CPFR（Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment）的提出
• CPFR起源于1995年由Wal-Mart及其供应商WarnerLamber等5家公司联合成立的零售供应链工作组。工 作组旨在改善零售商和供应商的伙伴关系，期望改善 预测准确度，降低成本和减少库存。在项目成功实施 后，组成了由30多个单位参加的CPFR理事会，与 VICS (Voluntary Inter-industry Commerce Standards Association）一起致力于CPFR的研究、标准制定、软 件开发和推广工作。
第2节 供应链管理下的生产计划管理思想
1、合作性计划、预测与补货（CPFR）
• 不恰当的促销策略
数量
扰乱了正常的供应 与需求关系，导致
促销需求曲线
不必要的混乱
正常需求曲线
时间
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• 供应链协同（Supply Chain Collaboration，SCC）是供应链管 理中的重要概念。SCC指企业之间业务交往和协作的运作模 式，目的在于有效地利用和管理供应链资源。
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• CPFR流程的活动
计划
预测
补货
形成 前端 协议
创建 联合 业务 计划
进行 销售 预测
辨别 销售 预测 例外 事件
解决 销售 预测 例外 事件
建立 订单 预测
辨别 订单 预测 例外 事件
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