模型绩效管理[1]

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5. 经常不被使用者接纳 6. 绩效标准因员工不同而不同 7. 短期行为 8. 不可控制因素 9. 运气
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目标评估
按“困难度、努力度、完成程度”来评估 1 评估目标难度的必要性
（1）坚持公平竞争； （2）防止“鞭打快牛”； （3）使付出同所得一致。
模型绩效管理
目录
第一讲：对绩效管理认知 第二讲：绩效管理的流程与准备工作 第三讲、基于强化理论的尺度评价法 第四讲、基于公平理论的目标评价法 第五讲、关键业绩指标评价法(KPI) 第六讲、平衡记分卡 第七讲、员工绩效辅导与反馈 第八讲、绩效管理结果的运用案例研讨
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组织的战略目标的需要与竞争 对手的情况
通过财务与非财务相结合，体 现关注短期兼顾长期的原则， 指标不仅关注结果，也传递产 生的过程。
与KPI的值、权重相搭配，有 助于组织的战略实施
一般绩效考核体系
不会主动采取行动实现目标 不清楚应采取什么行动
以控制为中心，为更有效控 制个人的行为与服务 根据以往的现象进行
战略导向的KPI 指标体系
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战略导向KPI体系 与一般绩效考核体系的差异
假设前提 考核目的 指标产生 指标来源
指标构成
分配体系
战略导向KPI体系
人们会采取一切必要的手段达 成事先确定的目标
以战略为中心，指标体系的设 计与运用都是为了战略
自上而上，对组织的战略进行 层层分解
·事后的评估
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绩效管理大流程的五个步骤
1. 获取对该系统的支持 2. 选择适当的评估工具 3. 选择评定者 4. 确定评估的时间安排 5. 保证评估公平
思考： •5步哪个最关键 •谁的支持最重要 •评定者有何差异 •时间与何有关 •如何确保公平
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效率目标：？ 时间质量目标：？
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完成度得分B--一般评分标准
完成度
D
100%以上 90%－100% 80%－90% 70%－80% 60%－70% 60%以下
完成度系数 完成度得分
K
B=D×K
100
B=D×100 此适用
90
B=D×90 于哪一
80
B=D×80 类，其
绩效管理的小流程
选定内容 制定标准 记录绩效 根据标准进行反馈 结果的运用
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何谓绩效考核内容
★ 需要什么就考核什么！！ ★ 想让员工做什么就考核什么！！
三个原则： ❖由战略体系分解而来； ❖是企业价值流的构成部分； ❖是责任单元所能控制；
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绩效改 进循环
❖KPI指标体系 绩效监控
绩效考核
❖绩效考核制度 ❖经营检讨（★）
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D、绩效管理与激励体系
依靠领导
思想统一 充分沟通 行为指导 做出榜样 善用表扬 真挚情感
健全制度
考核制度 分配制度 晋升制度 奖励制度
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给予机会
职业发展 持续培训 参与管理
70
B=D×70
它的如 何处理？
60
B=D×60
0
B=0
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C 确定“努力度”的方法
（1）在没有意外（所谓“意外”，是指导致目 标修正的不可抗力的范围及其程度）及资源确 保的情况下，“努力度”系数为1；
（2）发生意外情况或资源不足但修正了目标， 则努力系数为1；
（3）发生意外情况或资源不足却没有修正目标 时，可调整努力系数；
绩 绩 管 理
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绩 绩 考 核
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绩效管理循环图
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二者的主要区别
绩效管理
绩效考评
·一个完整的管理过程
·管理过程中的局部环节和
手段
·侧重于信息沟通与绩效提 ·侧重于判断和评估
高
·伴随管理活动的全过程 ·只出现在特定的时期
·事先的沟通与承诺
第一讲
对绩效管理的认知
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1、面对他们你有何感想
《绩效 主义毁了 SONY》
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何谓绩效管理
绩效管理是一个过程，即首先明确企业要做什 么（目标和计划），然后找到衡量工作做得好坏的 标准进行监测（构建指标体系并进行监测），发现 做得好的（绩效考核），进行奖励（激励机制）， 使其继续保持，或者做得更好，能够完成更高的目 标。更为重要的是，发现不好的地方（经营检讨）， 通过分析找到问题所在，进行改正，使得工作做得 更好。这个过程就是绩效管理过程。企业为了完成 这个管理过程，所构建起来的管理体系，就是绩效 管理体系。
模型绩效管理
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2020/11/20
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课堂要求
欢迎阁下参加本次课程，本课程将为您打下一个良好的基础， 提高您的能力和水平。 请注意以下的几点：
1、手机 2、吸烟 3、其它
请将您的手机开为振动或关闭。 在课堂内请不要吸烟。 课期间请不要大声喧哗,举手提问； 不要随意走动。
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第三讲
绩效考核的量化方法 ---基于强化理论的尺度评价法
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尺度评价表法
定义： 根据预先设定的均等高刻度与分断的
标尺，令评估者适当勾选。
根据以上理论分组选择《人力资源部经理岗位说明书》 中的指标，按附件二的格式完成尺度评价的考核指标。
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如何记录绩效：STAR关键事件法
Situation情境 Task 任务 Action 行动 Result 结果
Task 任务
Situation情境
Result 结果
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Action 行动
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常用的量化绩效考评方法
1. 排序法, 2. 硬性分布法， 3. 尺度评价表法， 4. 目标管理（MBO）法； 5. 关键业绩指标（KPI）法， 6. 平衡记分卡（BSC)法，
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我的观点：为什么建立绩效管理体系？
A. 从经营管理的角度
n 是一种规范化的工具
B. 从人力资源管理的角度
n 反馈系统;
C. 从战略的角度
n 传递压力、聚焦集团目标;
D. 从激励角度
n 机制激励、公平效应
最为根本的目的在于
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A、企业管理与企业经营
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D 案例
A=(2×Ⅲ/Ⅰ)-1 B=(Ⅳ÷Ⅲ) ×100%×k
公司标 员工预 员工自 员工实 难度系 完成度 总分 名次
准目标 计完成 报目标 际完成 数A 得分B C=A×
(Ⅰ) (Ⅱ) (Ⅲ) (Ⅳ)
B
60
80
100
120 100 120 140 120
160
特点的程序，对过去的行为 与绩效的修正
以财务为主，非财务为辅， 注重对过去绩效的评价，绩 效改进的出发点是以过去存 在的问题
与组织的战略的相关程度不 高，但与个人表现密切相关
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如Βιβλιοθήκη Baidu建立KPI体系
1、建立KPI库 2、选择关键KPI 3、指标的定义和描述 4、确定目标与权重 5、形成目标体系
管 在管企理业的理中实所质处是的经什位么置？？
营
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B、绩效管理体系与人力资源体系的关系
愿景使命 战略
目标体系 绩效监控
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C、绩效管理与战略
❖薪酬与激励制度 ❖人力资源管理制度
考核结果用于 分配和激励
战略规划
❖目标体系 经营管理目标与计划
4、关键业绩指标（Key Performance Indicator）
定义：
是目标管理的一种，但它围绕企业的核 心竞争力与战略导向而设定目标，并进行层 层分解，最终在各部门形成关键目标作为部 门业绩考核的一种方法。
企业的战略是什么？ 关键 成功的关键因素是什么？
什么是关键绩效？
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2 决定目标难度的因素 （1）目标的起点 （2）目标环境 （3）目标独立性 （4）目标的挑战性和创新性
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A 目标难度系数的确定
目标难度＝自报目标/标准目标
自报目标：是员工根据自身情况，所估计能完 成的目标；
标准目标：是公司根据公司及市场变化，而设 定的基本目标。
第六步
列出实现目标需要的技能和授权 第五步
执行
为可能遇到的问题和阻碍, 找出相应解决方法
第四步
检验目标是否与上司的目标一致
第三步
制订符合SMART原则的目标
第二步
正确理解公司整体的目标，并向下属传达 第一步
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目标设定的常见问题
1、 把目的和目标混为一起 2、定量与定性目标问题 3、多重目标 4、目标的冲突
每错 XXX部 一处 扣2 分 (可 负分）
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请根据以上考评要求，说明可能发生的非预期后果， 及应如何解决？
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第四讲
绩效考核的量化方法 ---基于公平理论的目标评价法
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3、目标管理法
定义：又叫成果管理。根据组织的规划， 结合员工的实际，由上往下建立互为关联 的一个目标网络，并加以自主实施及依此 进行相应的激励，达到提高个人与组织的 绩效的一种方法
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目标管理好处
抓住重点 关注结果 考核的依据明确 激发下属的承诺与主动性 统一目标，“劲往一处使” 在各自的层面上工作 下属的能力提升与职业发展快
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设立目标的7个步骤
服从
确定目标完成的日期
第七步
沟通
列出为达成目标所必需的 合作对象和外部资源
考核内容的确定示例
n 个人品质 n 工作业绩
对个人评价
n 核心能力
不同工作性质的岗位人员以 上考核内容的内涵不尽相同。
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岗位设计的程序
信息源
雇员 主管 机构图 部门职责
信息收集 方法
问卷 面谈 -----
岗位信息 任务
考核标准 职责
知识要求 技能要求 经验要求 素质要求 工作内容
目标难度系数A＝1 +（目标难度-1）×2 A＝(2 ×目标难度)-1
注意杠杆点
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B 目标完成程度评估
目标的分类
数字目标：如销售量、利润额、资金周转速度等 效率目标：如降低差错率、缩短货款回收期 时间和质量目标：如 “12月1日前完成XX的起草工作”
数字目标：正向完成度=（实际/目标）X100% 负向完成度=？
营造文化
企业精神 企业目标 企业风气
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企业中常见的对绩效管理的误区
面对以下种种误区应如可解决？
n 神化论： n 无用论： n 速成论： n 政工论：
学习本课程的几点忠告
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第二讲
绩效管理流程与准备工作
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绩效管理与绩效考核
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常见的尺度评价法一
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请根据以上考评要求，说明可能发生的非预期后果， 及应如何解决？
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常见的尺度评价法二
考核 指标
作业 指标
总分 61
考核 项目 信息 输入 准确 率
……
分值 15
单项 评分
扣分 说明
指标
无差 错
评分 数据收 细则 集上报
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4.1 建立KPI库
n 思路
经营流程分解
责任
手
指标体系
段
组织结构分解
方法
依部门责任
依平衡记分卡
依职类职种性质
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A、依部门承担责任不同建立的KPI库
思路
组织目标
系统目标
系统目标
部门目标 部门目标 部门目标 部门目标
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任务 所用设备
岗位描述
目标 任务 责任
人力资源功能
招聘选拔 业绩考核 薪酬管理等
岗位要求
技能要求 体能要求 知识要求 素质要求
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问题
n 岗位说明书应由何人制订比较合适？ n 出现分歧如何进行化解？ n 请根据以上要求，参照附件一的格式编
写一份《人力资源部经理的岗位说明书》
180
200
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E 计算个人评估最后得分
◆计算公式 单项得分＝（项目权重×项目实际完成
程度×难度系数×努力系数）÷100 合计得分=∑单项得分
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第五讲
绩效考核的量化方法 ---关键业绩指标评价法(KPI)
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示例--依部门承担责任不同
部门 市场部
生产部
工程部
采购部 人力资源部
指标侧重 市场份额指标 客户服务指标 经营安全指标