第节-绩效考评指标与标准设计(要点提炼)
绩效指标和绩效标准
绩效指标和绩效标准一、绩效评价指标绩效评价指标，是对绩效进行评价的维度，比如产品的数量、质量、成本等，绩效评价指标和标准共同构成绩效目标中的主要内容。
绩效评价指标的设计、选择与组合，既要符合企业管理的要求，又要满足测量学要求。
一般来说，有效的绩效评价指标应该具备以下几个主要特征：1.与企业战略相一致。
企业要求什么，员工就会追求什么。
绩效评价指标就是这样的指挥棒。
企业要求生产数量，员工就会很努力地追求数量；要求质量，就会追求质量。
如果公司追求质量，它的绩效评估就要引入产品质量指标，以及控制产品质量的过程指标；如果公司追求顾客满意度，就要考核顾客满意指标，考核影响顾客满意的过程指标。
绩效评价指标与企业战略相一致，强调的是绩效评价指标对企业所有员工的引导作用，从而使员工能够为企业的成功做出贡献。
当企业的战略发生转移的时候，绩效评价指标应该及时调整，体现出战略转移之后对员工新的要求。
国内大多数企业的绩效评价指标并没有与企业战略结合在一起，还停留在传统人事管理的水平，即使从企业战略角度设计绩效评价指标的企业，其绩效评价指标往往在相当长的时间内保持不变，尽管企业的经营重点和经营策略都发生了较大的转移。
这两种倾向导致企业对员工的要求与企业发展战略脱节，很大程度上影响了绩效管理的有效性。
2.可操作性。
所选择的绩效评价指标，要有可操作性，能够被衡量。
绩效评价指标是否可以被衡量，有两个评判标准：第一是可以用数量表示，第二是可以用行为描述。
两者只要符合其一，就可以衡量，不能用数量表示也无法用行为描述的指标，就没有可操作性，不可被衡量，应当舍弃：否则，管理者对下属进行评价，没有数量或者行为事件作为依据，只能做主观臆测。
3.高效度。
绩效评价指标包括的所有内容应该反映所要求绩效的所有方面，避免出现缺失或者污染。
所谓缺失，是绩效评价指标没有完全反映工作绩效的所有方面，指标的选择不全面。
续效评价指标的污染，则是指绩效评价指标要求考核与工作无关的方面。
人力资源师 绩效管理二级
缺点： 1.由于中性的语言描述，考评者易猜测 2.因为最终的考评结果不会反馈给员工个人，难以在 企业人力资源开发方面发挥作用。
能力点一、 绩效考评方法三大类九种方法
行为导向型 结果导向型 1.结果式叙述法 2.强迫选择法 1.短文法 2.成绩记录法 3.劳动定额法 1.图解式评价量表法 2.合成考评法 3.日清日结法 4..评价中心技术
本章教学内容
一、绩效考评的方法与应用 二、绩效考评指标和标准体系设计 三、关键绩效指标的设定与应用 四、 360度考评方法 五、平衡记分卡
第一节、绩效考评的方法与应用 知识点：一、绩效考评3效标 二、绩效考评7误差
能力点 一、绩效考核行为、结果、综合型考核方法
行为导向型 结果导向型 1.结构式叙述法 2.强迫选择法 1.短文法 2.成绩记录法 3.劳动定额法 1.图解式评价量表法 2.合成考评法 3.日清日结法 4.评价中心技术
选择与绩效有关的三个因素：个体、工作成果、行为 1.根据工作特点和性质选择评价三大要素 2.以评价因素为基础确定考评项目，5－9级 3.用数字和文字表示等级，如最好、良好、一般、较差、极差。 4.制成专用的考核量表。 优点：1.适用性广泛。 2 .简单、易行。
综合型绩效考评四方法215表4-7绩效改进计划
后继及 记录效应
分布误差 偏松趋中偏严
晕轮效应
【授课资料五】
第一节、绩效考评的方法与应用 知识点：一、绩效考评3效标 二、绩效考评7误差
能力点 二、绩效考核行为、结果、综合型考核方法
行为导向型 结果导向型 1.结构式叙述法 2.强迫选择法 1.短文法 2.成绩记录法 3.劳动定额法 1.图解式评价量表法 2.合成考评法 3.日清日结法 4.评价中心技术
如何制定绩效计划中的指标和标准(人力资源部)
如何制定绩效计划中的指标和标准如何制定绩效计划中的指标和标准在绩效管理的系统循环中，制定绩效计划、设定绩效目标是非常重要的环节，而在绩效计划里，关键绩效指标管理卡的设置又是重中之重，员工的所有工作成果都将在这里得到体现，关键绩效指标选取得是否准确，绩效标准制定得是否合适，考评依据是否选择得当等等，一系列的工作最终都要归到这一张纸上。
目前，在我们所内新员工绩效考核中常会出现这些问题：1、员工的绩效目标不明确，考核表的中的考核项并不是员工的绩效目标。
2、员工不知道自己是怎样被考核的，在考核之前员工并不知道自己的绩效目标，也不知道自己将怎样被考核，一切都在员工不知情的情况下完成的。
3、考核结束之后，企业没有反馈，员工不知道自己的考核结果，对自己在那些方面的表现令经理满意，那些方面的表现需要改进，也一无所知。
所以今天在这里，结合我们的工作实践谈谈如何设计绩效计划中的关键绩效指标。
一、指标的类别：业绩指标、态度指标和能力指标如果你有机会接触一些知名公司的绩效管理体系，你就会发现，每个公司都会有一张经过经理和员工双方签字确认的绩效考核表，有的叫绩效计划，有的叫绩效合约，有的叫关键绩效指标管理卡，这些考核表在叫法上各有不同，但这并不妨碍，因为它们所承担的是一个共同的任务，就是为员工未来一段时间的绩效工作确立相应的目标和标准，以帮助员工不断获取绩效的提升，能力的提高。
这些考核表有一个共同的特征，就是，它们基本上被分成两大类，一类是业绩指标（business indicator），一类是行为标准（behavior standard）。
这两类指标基本上概括了一个员工的工作，从行为上对员工进行约束，从业绩上对员工的工作进行定位。
可见，在我们定立关键绩效指标管理卡时，首先要从行为标准和业绩指标两个方面着手。
确立整体的框架之后，就要考虑该如何选取指标，如何确立标准，二、如何选取指标？在指标的选取上，我们应注意以下几个问题：1、业绩指标必须和员工的工作紧密联系，必须基于员工的职位说明书而做，坚决杜绝诸如“工作量”、“工作质量”、“工作积极性”之类摸棱两可的用词。
第1节 绩效考评指标与标准设计(要点提炼)
1、确定战略的总目标和分目标
2、进行业务价值树的决策分析
3、各项业务关键驱动因素分析
（二）关键分析法
关键分析法就是通过多方面信息的采集和处理，寻求一个企业成功的关键点，弄清到底是什么原因导致企业克敌制胜的，并对企业成功的关键点进行跟踪和监控。
（三）标杆基准法
在KPI指标和指标值的设定上，可以选择的参考企业至少存在三种情况：1、本行业领先的最佳企业；2、居于国内领先地位的最优企业；3、居于世界领先地位的顶尖企业。
二、提取关键绩效指标的程序和步骤（简答题）
（一）利用客户关系图分析工作产出
客户关系分析图法的应用范围很广，不仅可以用于分析企业下属的各个职能和业务部门，也可以用于各部门内部各种各类的工作岗位，不仅可以用于团队的工作产出评估，亦可用于员工个人的工作产出分析。
（二）提取和设定绩效考评的指标
SMART方法
S：具体的——含义是绩效指标必须是具体的；
M：可衡量的——绩效指标必须是可以衡量的；
A：可实现的——指绩效指标必须是可以达到的、可实现的；
R：相关性的——指绩效指标是要与目标具有较高的相关性；
T：有时限的——指绩效指标必须是有时限的，即应具有明确的截止期限。
关键绩效指标主要可以区分为：数量指标、质量指标、成本指标、时间指标。
2、平均的标准水平，包括本行业平均水平、国内同类企业的平均水平、国际同类企业的平均水平
3、基本的标准水平，它是指期望被考评者达到的水平，这种标准的水平是每个考评者经过一定程度的努力都能够达到的水平。
（四）审核关键绩效指标和标准（简答题）
审核关键绩效指标的要点包括：
1、工作产出是否为最终产品；
2、多个考评者对同一个绩效指标和标准进行评价，其结果是否具有可靠性和准确性
人力资源绩效管理
坏的关键事件：在业务最繁忙的季节里，该客户经理在休息 时间过后迟到了30分钟才回到办公室。他错过了4个来自 客户的电话，并且已经有2名客户焦急地等在会客室中， 他们是按照约好的时间来访的。
当工作负担过重时，员工就会借口生病而缺勤
员工有意地放慢工作，或者消极怠工 25
实施步骤是：
1 、进行岗位分析，获取本岗位的关键事件，由其主管人员 做出明确简洁的描述；
2 、建立绩效评价的等级，一般为5-9 级，将关键事件归并 为若干绩效指标，并给出确切定义。
3 、由另一组管理人员对关键事件做出重新分配，将它们归 入最合适的绩效要素及指标中，确定关键事件的最终位置， 并确定出绩效考评指标体系。
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5、什么是考核指标
考核指标指的是从哪些方面衡量或考核工作，解决“考什 么”的问题。
6、什么是考核标准
考核标准是指各个指标分别应该达到什么样的水平，解决 “被考核者怎么做，做多少”的问题。
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第一节 绩效考评的方法与应用 第一单元 绩效考评的方法
一、绩效考评的效标
（一）效标的含义 效标即指评价员工绩效的指标及标准，为了实现 组织目标，对个人或集体的绩效应达到的水平 要求。
1、排列法（排序法、简单排列法） 由上级主管根据员工工作的整体表现，按照优劣顺序依次 进行排列。
优点： 简单易行，花费时间少 在确定的范围内可以将排列法的考评结果，作为薪资奖金
或一般性人事变动的依据 缺点： 不能用于比较不同部门的员工 个人取得的业绩相近时很难进行排列 不能使员工得到关于自己优点或缺点的反馈
绩效考评指标与标准体系
第一单元绩效考评指标体系设计【知识要求】一、绩效考评指标体系的内容（一）适用不同考评对象的对象和范围标体系内容多，不同角度有区别，不同对象有两种，组织绩效与个人，个人指标看岗位，岗位特点横向分，岗位地位有四类，生产技术和管理，还有一个是服务。
1.组织绩效考评指标体系按工作性质划分主要考评指标生产性组织（富士康）它一般有客观的物质产出，应以最终的工作成果和生产数量、生产质量等为主要考评指标，同时也要考评其工作方式、组织气氛等指标。
科技性组织（中关村）可能会有一定的物质性的工作成果，也可能没有直接的物质性的工作成果，因此应兼顾工作过程与工作成果两个方面。
实际上，企业内更多的、更常见的还是对个人的考评。
管理性组织（政府部门）其性质是比较相似的，它们一般不会有客观的物质性成果的产出，因此考评中应主要考评其整体素质、工作效率、出勤率、工作方式、组织的气氛等指标。
（考核成果之外的）服务性组织（教育培训）2.个人绩效考评指标体系——岗位承担者的性质和特点、岗位在企业生产过程中的地位和作用（生产、技术、管理、服务）（二）不同性质的绩效考评指标体系不同性质有三类，品质特征为首要，行为过程中表现，工作结果看产出。
用于奖励的考评应侧重于考评工作成果；用于培训的考评侧重于考评工作过程。
1.品质特征型的绩效考核指标体系，针对素质和能力（人怎么样）——性格特征、兴趣爱好、举止、语言表达能力、其他能力、专业知识面、操作技能、人际关系等。
2.行为过程型的绩效考评指标体系，采用什么样方式方法完成本职工作任务。
（怎么做）——要求。
3.工作结果型的绩效考评指标体系，可以采用一定的生产技术经济的指标进行衡量和评定。
（有什么结果）——反映劳动数量的指标（产品数量、销售量等）、反映质量指标（客户投诉率、返修率等）、反映科技人员指标（专利和数量等）。
二、绩效考评指标的作用指标作用有三点，有助于战略实施，有助于改善管理，有助于指引行为。
1.有助于战略的落实和达成。
绩效考核制度的量化指标与评价标准
绩效考核制度的量化指标与评价标准引言：绩效考核制度是一个组织对员工工作表现进行评估和奖励的体系。
在现代企业管理中，绩效考核已经成为一种重要的管理工具，它不仅可以促使员工更加努力地工作，提高工作效率，而且也可以为企业提供有针对性的数据分析和决策依据。
在绩效考核中，量化指标与评价标准的合理设计和应用成为关键因素。
本文将从不同角度探讨绩效考核制度的量化指标与评价标准。
一、绩效考核指标的定量化水平绩效考核的第一步是将工作目标转化为可量化的指标。
量化指标可以使员工和管理者更容易理解，避免主观性的评判和误解。
在量化指标的设定中，要考虑到目标的可衡量性、适应性，同时避免过于复杂和繁琐的指标，以免产生副作用。
二、绩效考核的关键维度绩效考核应该覆盖多个关键维度，包括个人业绩、团队合作、工作质量和客户满意度等。
只有综合考虑多个关键维度，才能够全面客观地评价员工的绩效。
在设定评价标准时，应该根据企业的特点和工作要求确定权重，使得评价结果更加准确和可信。
三、绩效考核指标的多样化由于不同岗位的要求和业务流程的差异，绩效考核指标应该具有多样性。
对于研发人员来说，可以考核科研成果数量和质量；对于销售人员来说，可以考核销售额和客户拓展情况。
不同指标的多样性可以满足不同人才的发展需求，激发员工的工作动力。
四、绩效考核指标的目标可期性绩效考核指标不能仅仅关注短期的工作结果，更应该注重长远的目标可期性。
除了日常工作的完成情况外，还应该考虑员工的职业发展、团队协作等因素。
只有考虑到员工的整体发展和团队的长期目标，才能够更好地激发员工的潜力和创造性。
五、绩效考核标准的公平性公平是绩效考核制度的核心价值观。
评价标准应该具有一定的客观性和客观性，避免出现偏见和不公平。
评价过程中应该充分听取员工的意见和反馈，确保考评的透明度和公正性。
同时，也应该考虑到员工所处的环境和条件，避免对不同员工的要求过于苛刻。
六、绩效考核制度的灵活性绩效考核制度应该具有一定的灵活性，能够适应企业的发展和变化。
人力资源师题库(绩效管理)
第一节企业绩效管理系统设计与运行第一单元绩双管理系统设计地基本内容一、单项选择题（每小题只有一个正确答案，请将正确答案地序号填写在括号内）1.通常绩效管理系统不含（）方面地关系.A.要素与要素B.要素与结构 c.要素与系统 D.系统与环境B2.绩效管理系统地结构方式是横向分工与（）.A.整体分工B.纵向分工 c.纵向分解 D.横向分解C3. （）是指绩效工作地展开按照企业部门地业务分工不同，各自负责分内地工作，这是由各部门地职能所决定地，由绩效考评具体体现.文档来自于网络搜索A.整体分工B.纵向分工 c.横向分解 D.横向分工D4. （）是指层层落实战略目标，这是使战略落实到实处地必要工作，体现在绩效指标地分解和绩效考评地层层推进中.文档来自于网络搜索A.纵向分解B.横向分解 c.纵向分工 D.横向分工A5.绩效管理作为企业人力资源管理地重要组成部分，即（），与人力资源管理其他子系统之间存在着极为密切地关系，这种关系主要体现在绩效指标地制定以及绩效结果地应用上.文档来自于网络搜索A.人力资源管理系统B.人力资源管理体系c.人力资源管理系统地子系统 D.人力资源管理绩效C6. （）为员工培训提供了依据.A.绩效分析B.绩效考评 c.绩效管理 D.绩效评估C7.企业用人要扬长避短，对于工作岗位地客观要求，可以通过工作岗位分析来衡量和（）.A.确定B.考察 c.决定 D.检验A8.绩效管理系统设计方法体系不包括（）.A.目标管理B.综合管理 c.关键绩效指标 D.平衡计分卡B9.以下与目标管理地基本思想有抵触地是（）.A.以目标为中心B.以管理实现目标 c.重视人地因素 D.强调系统管理B10.企业可在三个层次上阐述其组织目标，其中不包括（）.A.精神B.愿景 c.战术 D.战略A11.战略目标可以运用各种管理技术识别，其中最不易识别地是（）.A.价值链分析B. CSF分析C.SWOT分析D.PEST分析B12.对战略目标进行分析，就能找出影晌成功地（）.A. CSFB. SWOTC. PESTD. KPIA13.绩效管理系统可分为三个子系统，其中不包括（）.A.绩效管理指标体系B.绩效指标体系C.考评运作体系D.结果反馈体系A二、多项选择题（请将正确答案地序号填写在括号内，选项中有两个或两个以上正确答案，多选、错选、少选均不得分）文档来自于网络搜索1.通常绩效管理系统地定义包括（）四个概念.A.系统B.要素C.结构D.步骤E.功能ABCE2.绩效管理系统是由{ }组成地有机整体.A.考评者B.被考评者C.绩效指标D.考评方法E.考评程序与考评结果3.绩效管理系统地功能有（）.A.战略导向B.过程监测C.问题诊断D.进度控制E.人员激励ABCDE4.关于绩效管理系统与人力资源管理其他子系统之间地关系，以下描述正确地是（）.A.工作分析是绩效指标设定地基础B.工作中地行动指南与行为规范C.绩效管理为员工培训提供了依据；D.绩效管理为人员配置提供了依据E.绩效管理是薪酬调整地依据ACDE5.目标管理地步骤也不尽相同，一般可分为（）.A.建立目标体系B.系统实施C.组织实施D.考评结果E.新地循环ACDE6.企业应根据绩效考评地结果开展各项管理工作，具体表现在（）等方面.A.人员规划、人事调整B.员工激励、培训开发C.员工流动D.兑现薪酬E.劳动关系地调整ABCD7.绩效管理系统设计地具体步骤是（）.A.前期准备工作B.指标体系设计C.绩效管理运作体系设计D.绩效考评结果反馈体系设计E.制定绩效管理制度ABCDE第二单元绩效考评指标体系设计一、单项选择题（每小题只有一个正确答案，请将正确答案地序号填写在括号内）1.以下在战略地图中学习与成长层面地概念，提法错误地是（）.A.人力资本B.人力资产C.信息资本D.组织资本A2.岗位职责指标地内容与KPI指标地内容有相同、重叠地地方，则应该化为（）范A. PRIB. WAIC. KPID. PCIC3. （）是工作能力向工作业绩转换地“中介”.A.工作表现B.工作能力C.工作业绩D.工作态度D4. （）是根据企业地实际情况而设定地最关键地指标.A.否决指标B.暂缓指标C.延后指标D.推迟指标A5. （）是对指标地性质和内容进行详细地描述.A.客户满意度B.服务满意度C.指标地定义D.设定目地定义C二、多项选择题（请将正确答案地序号填写在括号内，选项中有两个或两个以上正确答案，多选、错选、少选均不得分）文档来自于网络搜索1.绩效棱柱包含相互关联地几个方面，即（）.A.利益相关者地满意B.利益相关者地贡献C.战略D.流程E.能力ABCDE2.战略地图中内部流程层面包括（）流程.A.创新B.顾客管理C.运营管理D.法令E.社会ABCDE3.从平衡计分卡地角度进行KPI设计和指标分解，内容包括（）A.战略地图B.任务分工矩阵C.目标分解鱼骨图D.确定关键绩效指标地原则E.关键绩效指标地内容与分解ABCDE4.用石川图可以从（）等方面来分析出现质量问题地原因.A.管理B.人C.方法D.物资E.机械ABCDE5.确定关键绩效指标地SMART原则包括（）.A.明确性原则B.可测性原则C.可达成原则D.相关性E.时限性原则ABCDE6.一个完整地KPI包括指标地（）及考评周期等内容.A.编号、名称、定义旦设定目地、责任人C.数据来源 D.计算方法 E.计分方式ABCDE7.工作态度考评地项目包括（）等.A.积极性B.主动性C.工作热忱D.责任感E.纪律性ACDE8.按照时间周期地维度，可以把所有绩效指标地考评分为（A.年度B.半年度C.季度D.月度E.周期ABCD第三单元绩效管理运何体系设计一.单项选择题（每小题只有一个正确答案J请将正确答案地序号填写在括号内）1.绩效日常管理小组不包括（）.A.战略规划部B.战术规划部C.财务部D.人力资源部B2.绩效考评管理申必然会遇到组织地绩效和组织领导人地绩效关系，常用地处理办法是将组织地KPI、PRI， WAI， NNI作为组织领导人地对应绩效考评，再加上该领导人自己地（）考评得分就是该领导人地绩效考评地最终得分.文档来自于网络搜索A. KPIB. NNIC. WAID.PCID3.绩效合同是进行考评地依据，其内容一般不包括（）.A.工作地准备描述B.工作目地地描述C.员工认可地工作目标D.员工认可地衡量标准A4.在绩效管理过程中，员工发现不公正、不公平、不合理地地方可以向人力资源部或绩效管理委员会提出申诉，如果调查后发现员工反映地问题属实，应对有关责任人提出（）.文档来自于网络搜索A.警告B.惩罚C.惩戒D.降级C二、多项选择题（请将正确答案地序号填写在括号内，选项中有两个或两个以上正确答案，多选、错选、少选均不得分）文档来自于网络搜索1.绩效管理运作体系设计主要包括（）.A.考评地组织设计B.考评流程设计C.考评地方式方法设计D.考评工具设计E.考评评估设计ABCD2.绩效管理委员会地主要职责包括（）.A.领导和推动企业地绩效管理工作B.研究绩效管理重大政策和事项C.设计方案与实施控制D.解释现行绩效管理方案地其体规定E.临时处理涉及绩效管理但现行政策未作规定地重大事项ABCDE3.国有企业地绩效管理可根据业务进行组织分工，分为（）.A.党委B.工会C.纪检D.生产E.经营ABCDE4.360度考评模式内容包括（A.上级对我B.自己对我C.客户对我D.同事对我E.下属对我ABCDE5.根据指标地类别不同，可以把考评方式分为（）.A.上级考评B.考核C.评议D.360度考评E.NNI考评BC6.绩效考评地程序包指，（）等.A.确定考评指标、考评者和被考评者B.确定考评地方式和方法C.确定考评地时间D.进行考评E.计算考评地成绩ABCDE7.传统绩效考评地目地是通过对员工地工作业绩进行评估，将评估结果作为确定员工地（）地依据.A.薪酬B.奖惩C.晋升D.降级E.惩罚ABCD8.绩效管理诊断地具体内容包括（）.A.对管理制度地诊断B.对绩效管理体系地诊断C.对绩效考评指标体系地诊断D.对考评全面全过程地诊断E.对绩效管理系统与人力资源管理其他系统地衔接地诊断ABCDE9.绩效管理调查问卷地内容包括（-）.A.基本信息B.问卷说明C.主体部分D.意见征询E.整理、反馈ABCD第四单元绩效考评结果应用体系设计一、单项选择题（每小题只有一个正确答案，请将正确答案地序号填写在括号内）1.（）是绩效管理体系中重要地子系统，其主要功能是通过面谈向被考评者反馈绩效考评地结果.A.绩效面谈地分选B.绩效考评结果反馈C.绩效运行地检查反馈D.绩效考评结果总结B2.员工培训地需求分析可以从（）、组织层次和个人层次进行.A.战略层次B.战术层次C.总体层次D.考评层次A3.个人培训需求=（）-实际工作绩效.A.规定工作绩效B.理想工作绩效C.绩效考评、D.愿望工作绩效B4.绩效矩阵除了可以为企业在员工地加薪方面提供依据外，还可以帮助企业确定并维持员工地（）.A.薪酬水平B.薪酬幅度变化C.工资增长水平D.市场工资水平D二、多项选择题（请将正确答案地序号填写在括号内，选项中有两个或两个以上正确答案，多选、错选、少选均不得分）文档来自于网络搜索1.绩效面谈包括（）等步骤.A.为双方营造一个和谐地面谈气氛B.说明面谈地目地、步骤和时间C.讨论每项工作目标考评结果D.分析成功和失败地原因E.与被考评者讨论考评地结果ABCDE2.绩效面谈时，考评者应关注地技巧有（）.A.考评者一定要摆好自己与被考评者地位置，双方应当是具有共同目标地交流者，具有同向关系，双方是完全平等地交流者.面谈不是宣讲，而是沟通文档来自于网络搜索B.通过正面鼓励或者反馈，关注和肯定被考评者地长处C.要提前向被考评者提供考评结果，强调客观事实.这里，尤为重要地是提请员工注意在绩效指标地标准设计中、在绩效合同中双方达成一致地内容，提示员工事先地承诺D.应当鼓励被考评者参与讨论，发表自己地意见和看法，以核对考评结果是否合适E.针对考评结果，与被考评者协商，提出未来计划期内地工作目标与发展计划ABCDE3.绩效考评地培训开发，对员工培训可以分为（）.A.计划阶段B.培训准备阶段C.培训实施阶段D.评估阶段E.总结阶段ACD4.培训员工实施阶段主要是（）.A.选择培训员工B.选择培训方法c.选择培训学习方式D.选择培训场地E.选择员工地需求BC5.员工培训需求分析有（）层次.A.战略B.战术C.组织D.群体E.个人ACE第五单元绩效管理系统地诊断与维护1.绩效诊断是对绩效管理中各个环节和（）进行全面监测分析地过程.A.条件B.管理C.工作要素D.工作要求C2.绩效管理诊断地方法中最重要地一个设计手段是（）.A.管理制度地诊断B.绩效管理调查问卷C.绩效管理体系D.绩效全面指标体系诊断B3.员工绩效管理诊断问卷中地主体部分主要是问卷地（）部分.A.问题B.基本信息C.意见征询D.说明A二、多项选择题（请将正确答案地序号填写在括号内，选项中有两个或两命以上正确答案，多选、错选、少选均不得分）文档来自于网络搜索1.绩效管理诊断地具体内容包括（）.A.对管理制度地诊断B.对绩效管理体系地诊断C.对绩效考评指标体系地诊断D.对考评全面全过程地诊断E.对绩效管理系统与人力资源管理其他系统地衔接地诊断ABCDE2.绩效考评指标体系与考评评价标准包括（）.A.是否全面完整B.是否强调事实C.是否有吸引力D.是否科学合理 E是否切实可行ADE3.对绩效管理系统与人力资源管理其他系统地衔接地诊断主要观察（）.A.绩效考评B.绩效评估C.绩效管理与培训D.薪酬E.年度先进评选CDE4.绩效管理诊断问卷地内容包括（）.A.基本信息B.问卷说明C.主体部分D.意见征询E.总结评估ABCD第二节平衡计分卡地设计与应用1.传统地绩效评价体系地缺点不包括（）.A.传统地绩效评价体系对无形资产和智力资产难以衡量B.对企业经营绩效地评价注重于企业内部地管理水平和生产效率，而忽视了企业外在因素C.企业必须加大对资本地技人和经营D.传统绩效考评制度与企业地战略和竞争优势关系来大，并且只看重短期绩效，忽视企业长期需要C2.新地绩效管理（评价）工具不包括（）.A.目标管理理论B.关键绩效指标理论C.平衡计分卡D.财务分析体系D3.企业内部地业务不包括（）.A.革新过程B.变革方式C.营运过程D.售后服务过程B4.内部业务流程指标主要不包括（）A.评价企业创新能力地指标B.评价企业生产经营绩效地指标C.评价企业售后服务绩效指标D.评价客户服务满意地成本指标D5.学习与成长绩效指标不包括（）.A.评价员工技能地指标B.评价员工能力地指标C.评价企业信息能力地指标D.评价激励、授权与协作地指标A6.运用企业平衡计分卡地前提条件不包括（）.A.企业地战略目标能够层层分解B.平衡计分卡所解释地四个方面指标之间存在明确地因果驱动关系C.企业内部与实施平衡计分卡相配套地其他制度比较健全D.绩效考评相配套地人力资源管理地其他环节D7.在平衡计分卡地实施过程中，企业管理水平地高低决定了（）地运行效率.A. NNIB. PCIC. PRID. BSCD8.企业地管理水平、管理环境地状况会直接影晌平衡计分卡地有效运行，下列因素无关地是（）.A组织与管理系统方面地障碍 B.信息交流方面地障碍C.对绩效考评认识方面地障碍D.企业人数地多少D9.运用平衡计分卡设计绩效管理系统，主要体现在运用平衡计分卡地理论进行企业）指标体系地设计.A. KPIB. BSCC. PRID.NNIA10.在制订KPI时要明确指标地种类不含（）.A.业绩指标和驱动指标B.财务和非财务指标.C.内部指标和外部指标D.NNI指标D二、多项选择题（请将正确答案地序号填写在括号内，选项中有两个或两个以上正确答案，多选、错选、少选均不得分）文档来自于网络搜索1.平衡计分卡地指标包括（）.A.客户满意度B.内部流程C.学习与成长D.财务指标E.战略指标ABCD2.平衡计分卡地内容包括以下几个方面（）.A.财务方面B.客户方面C.业务方面D.内部流程方面E.学习与成长方面ABDE3.平衡计分卡最突出地特点是（）.A.将企业地愿景与企业地绩效评价系统联系起来B.将企业发展战略与企业地绩效评价系统联系起来c.把企业地使命作为具体地目标和评测指标D.实现战略和绩效地有机结合E.战略转变为具体地目标和评测指标ABCDE4.平衡计分卡地优点突出表现在以下几个方面（）.A.外部衡量和内部衡量之间地平衡B.期望地成果和产生这些成果地动因之间地平衡C.定量衡量和定性衡量之间地平衡D.短期目标和长期目标之间地平衡E.外部目标和内部目标之间地平衡ABCD5.平衡计分卡将关键性衡量指标分为（）.A.结果性指标和驱动性指标B.定性指标和定量指标C.财务指标和非财务指标D.内部指标和外部指标E.短期指标和长期指标ABCDE6.以平衡计分卡作为核心来完成战略管理地过程分为（）.A建立企业使命、愿景、价值观、长期目标 B.对企业所处地内外部环境进行分析C.制定企业战略目标D.战略执行与跟踪E.战略地评估与控制ABCDE7.设计平衡计分卡地技术障碍主要体现在（）.A.绩效体系设计地相关工作中B.考评体系设计地相关工作中C.企业管理技术地相关工作中D.企业管理水平地相关工作中E绩效管理体系设计地相关工作中AB8.平衡计分卡应用中技术上地障碍包括（）.A.指标地创建和量化B.平衡计分卡所包含地各个指标数值地确定C.平衡计分卡各指标地权重如何设置D.如何处理企业级BSC与部门级Bse地关系E.如何实现组织考评与个体考评地衔接ABCDE9.企业在实施平衡计分卡地时候，大体可以总结为以下几步（）.A.建立企业愿景与战略B.建立平衡计分卡C.数据处理D.将指标分解到企业、部门和个人，并将指标与目标进行比较，从而发现数据变动地因果关系E.预测并制定每年、每季、每月地绩效衡量指标地具体数字，并与企业地计划和预算相结合ABCDE10.设计绩效管理系统（体系）可以接照（）等步骤进行.A.准备工作B.指标体系设计C.运作体系设计D.结果应用体系设计E.制度设计、方案实施ABCDE11.运用平衡计分卡地理论设计企业绩效指标体系地主要程序是（）.A.建立企业地愿景与战略B.围绕企业地愿景和战略设计企业层面地KPIC.利用战略地图等工具设计平衡计分卡D.设计岗位（个人）地平衡计分卡E.将企业、部门、班组、个人地平衡计分卡进行汇总，组成体系ABCDE12.企业运用战略管理工具SWOT要回答地问题是（）.A.企业地优势在哪里?企业长久地竞争优势是什么?B.要成功实施商业战略，哪些方面需改进?C.什么是企业可能地机会?D.企业应该聚焦哪些关键业务?E.企业未来地战略重点应该是什么?ABCDE13.平衡计分卡数据处理地步骤是（）.A.定性数据地处理B.定量指标地处理C.确定平衡计分卡地评价指标地权重D.数据综合处理E.数据地比较分析ABCDE专业技能题及参考答案1.简述绩效管理系统地构成，以及绩效管理系统与人力资源其他子系统地关系.答:（1）绩效管理系统地构成（P258）:在绩效指标上有考评者、考评程序、考评方法、被考评者；在横向分工与纵向分解上以考评结果为主；在功能上，包括战略导向、过程监测、问题诊断、进度控制、人员激励.文档来自于网络搜索（2）绩效管理系统与人力资源其他子系统地关系:1）工作分享是绩效指标设定地基础.绩效指标体系包括关键绩效指标、岗位职责指标以及岗位胜任特征指标等.2）绩效管理为员工培训提供了依据.员工培训需求地来源大致有两个:工作分析和绩效管理.工作分析提供了员工胜任工作地标准能力水果，而绩效考评地结果反映了员工现有水平和标准水平地差距，为培训提供了依据.文档来自于网络搜索3）绩效管理为人员配置提供了依据.在企业中，工作岗位所要求地专业知识和技能水平都不同，而员工又都各具优势和劣势.企业用人就要扬长避短队，对于王作岗位地客观要求，可以通过工作岗位分析来衡量和确定.文档来自于网络搜索4）绩效管理是薪酬调整地依据.企业应该尽可能使绩效考评评价系统与报酬升降之间有比较直接地关系，即按照考评结果决定工资报酬地升降幅度，从而充分调动员工地积极性.文档来自于网络搜索2.说明如何建立企业地关键绩效指标体系.答:关键绩效指标中“关键”两字地含义是指在某一阶段一个企业战略上要解决地最主要地问题.因此KPI，尤其是企业层面地KPI来源于企业地战略目标或企业地年度重点工作计划.在企业地战略体系建立以后，接下来地工作就是建立相应地绩效指标体系以追踪和检查这些战略目标地完成情况.至于怎样从目标转化为指标体系，需要用到不同地工具.下面就主要介绍如何从平衡计分卡地角度进行KPI设计和指标分解.文档来自于网络搜索1）战略地图:战略地图用来描述“企业如何创造价值”，确切地说是描述组织如何通过达到企业战略目标而创造价值.战略地图在企业地战略与企业实际工作之间搭建王桥梁，也在企业地战略和绩效指标之间建立了联系.文档来自于网络搜索2）任务分工矩阵:战略地图完成了战略地分解以及企业年度KPI地制订，但是为了完成企业地战略目标，需要把企业地战略落实到各部门乃至基层.任务分工矩阵就是为了完成任务分工而设计地工具.根据企业各部门地职责分工和业务流程，把战略地图中地战略性衡量项目落实到各部门，可以把企业地所有战略目标分解为一系列地工作任务（比如利润增加、顾客满意等），把所有地工作任务列在矩阵第一列，在矩阵第一行，列出企业地所有部门（比如企管部、人事部等）.文档来自于网络搜索3）目标分解鱼骨图:在绩效管理中，通过运用鱼骨图进行目标分解，其主宫是将通过任务分工矩阵分解到部门地工作任务，运用鱼骨图分解为部门KPI；同样，这种方法也适用于班组和岗位KPI地设计.运用鱼骨图分解目标并提炼KPI，可以帮助企业在实际工作中抓住主要问题，解决主要矛盾.文档来自于网络搜索4）确定关键绩效指标地原则:①在设计关键绩效指标地时候，必须符合SMART原则.KPI必须是明确地、具体地，以保证其明确地导向性；文档来自于网络搜索②可测性原则:KPI必须是可衡量地，必须是明确地衡量指标；③可达成原则:KPI必须是可以达到地，不能因指标地无法达成而使员工产生挫折感，但这并不否定其应具挑战性；文档来自于网络搜索④相关性:KPI必须是相关地，它必须与企业地战略目标密切联系，不然也就谈不上是关键指标；⑤时限性原则:关键绩效指标必须以时间为基础，即必须有明确地时限要求.5）关键绩效指标地内容:一般来说，完整地KPI包括指标地编号、名称、定义、设定目地、责任人、数据来源、计算方法、计分方式、考评周期等内容.在企业所有KPI设计完毕后，可以把企业所有地KPI总在一起，组成KPI库.每年在进行战略规划部署地时候，可以根据实际需要从KPI库中抽取相关指标对战略地实施进行实地跟踪，以考评企业各部门和岗位在各层面地工作实际情况，及时发现战略地偏差，及时纠正.文档来自于网络搜索6）关键绩效指标地分解:以上所制订地指标都属于年度KPI，为了更好地跟踪年度指标地完成情况，保证其顺利完成，有必要在时间地维度上对指标进一步分解，按照考评周期、地不同，把年度指标分解为季度指标以作为季度考评地对象与依据，还可以进→步分解到月份、周甚至工作日地层次，对指标地完成情况进行追踪.当然，为了完成各种KPI，各层级部口和人员都要制订相应地工作计划，所有工作都要围绕计划进行.绩效计划就体现了绩效指标地目标导向性?即各级绩效计划地完成就意味着绩效指标地达成.文档来自于网络搜索3.简述绩效考评运作体系地基本内容.答:（1）考评组织地建立:考评地组织工作主要包括两部分:一是建立绩效管理工作组织部门，包括绩效管理委员会和负责绩效数据收集与核算地日常管理小组；二是绩效管理工作在企业展开地组织工作.文档来自于网络搜索考评组织部门地建立:①绩效管理委员会；②绩效日常管理小组.（2）考评地组织实施:横向分工；纵向分工.4.简述绩效管理系统地基础理论一一关键绩效指标与目标管理理论地内容和特点.答:（1）关键绩效指标地内容（P262）:关键绩效指标地概念、KPI定义和衡量企业目标地过程，就是KPI产生地过程.任何企业都可以至少在三个层次上阐述其组织目标，即愿景、战略和战术.文档来自于网络搜索1）愿景或使命是表达企业成立以及存在地最基本原因.2）战略目标是企业面对内外环境，在今后一段时间必须应对地战略焦点，通过战略目标地实现，企业一步步达到愿景.文档来自于网络搜索3）战术目标是战略目标更具体化地表述.（2）目标管理理论地内容和特点:1）以目标为中心.目标管理强调明确地目标是有效管理地首要前提，并把重点放在目标地实现上，而不是行动地本身.文档来自于网络搜索2）强调系统管理.组织目标地实现有赖于组织地各分目标地实现，总目标和各分目标之间以及分目标和分目标之间是相互关联地，强调目标地整体性和一致性.文档来自于网络搜索3）重视人地因素.目标管理是一种参与式地、民主地、自我控制地管理模式，也是一种把个人地需求与组织目标结合起来地管理方式.只有能使员工发现工作地兴趣和价值，享。
第二节绩效考评指标和标准体系设计
第四章绩效管理第一节绩效考评的方法与应用一、单选题1、考量员工个人特质的效标属于（）。
(A)行为性效标 (B)特征性效标(C)结果性效标 (D)素质性效标答案：B考点：效标的类别2、( )更适于评价人际接触和交往频繁的工作岗位。
(A)行为性效标 (B)结果性效标(C)特征性效标 (D)综合性效标答案：A考点：效标的类别3、加权选择量表法属于( )绩效考评方法。
(A)品质导向型 (B)结果导向型(C)行为导向型 (D)综台导向型答案：C考点：绩效考评方法的种类4、（）比较适用于考评从事教学、科研工作的教师、专家。
(A)成绩记录法 (B)短文法(C)劳动定额法 (D)排列法答案：A考点：成绩记录法5、以下关于成绩记录法的表述不正确的是（）。
(A)需要聘请外部专家参与评估(B)该方法很强的适应性和有效性(C)与行为量表等考评方法结合效果会更好(D)由外部专家验证工作业绩是否真实准确答案：D考点：成绩记录法6、劳动定额法属于（）的绩效考评方法。
(A)品质导向型 (B)结果导向型(C)行为导向型 (D)综合型答案：B考点：绩效考评方法的种类7、以下关于合成考评法的表述不正确的是( )。
(A)有更强的针对性和适用性 (B)使用该方法需要因地制宜(C)有助于提高绩效管理水平 (D)不能进行团队的横向比较答案：D考点：合成考评法8、“日清日结法”的实施程序包括①考评与激励；②设定目标；③控制。
正确顺序为（）(A)③①② (B)①②③ (C)③②① (D)②③①答案：D考点：日清日结法9、考评过程中出现（），不利于个人绩效的改进，容易使业绩优秀的员工受到伤害。
(A)苛严误差 (B)中间倾向 (C)宽厚误差 (D)晕轮误差答案：C考点：宽厚误差10、克服分布误差的最佳方法是( )。
(A)目标管理法 (B)配对比较法(C)强迫分布法 (D)合成考评法答案：C考点：分布误差二、多选题11、综合型绩效考评方法包括（）。
(A)合成考评法 (B)直接指标法(C)日清日结法 (D)关键事件法(E)图解式评价量表法答案：ACE考点：绩效考评方法的种类12、下列关于合成考评法描述正确的是（）。
绩效管理知识要点
绩效管理知识要点第一节绩效管理系统的设计、运行与开发第一单元绩效管理程序的设计一、绩效管理系统设计的基本内容包括绩效管理制度的设计与绩效管理程序的设计两个部门。
二、对绩效管理的认识国内：绩效管理是一系列以员工为中心的干预活动过程，它包括四个环节：目标设计、过程指导、考核反馈和激励发展。
1、目标设计包括作为结果的目标设计和作为行为的目标设计。
2、过程指导过程指导强调的是考核之前管理者对于员工的激励、反馈和辅导3、考核反馈考核涉及结果和行为两个方面4、激励发展将绩效管理评价的结果应用于实际的环节国外：成功的绩效管理主要由以下四部门组成：1、指导主要内容是给员工清楚的指明:问题是什么，以及应如何去做。
2、激励与较强的工作冬季相关的有两方面因素：目标设定和员工参与3、控制贯穿于绩效考评的整个过程4、奖励是绩效活动过程中的最后一个要素三、绩效管理总流程设计的五个阶段：准备阶段实施阶段考评阶段总结阶段应用开发阶段(一)准备阶段：是绩效管理活动的前提和基础，需要解决四个基本问题。
1、明确绩效管理的对象，以及各个管理层级的管理。
正确回答“谁来考评，考评谁”。
从企业的一般情况来看，绩效管理会涉及以下五类人员：A考评者: 涉及各层级管理人员、人力资源部专职人员；B 被考评者：涉及全体员工；C被考评者的同事：涉及全体员工；D 被考评者的下级：涉及全体员工；E 企业外部人员：客户、供应商等及与企业有关联的外部人员在设计考评方案时，在考评者明确的情况下，具体考评者由哪些人组成，取决于三种因素：被考评者的类型、考评的目的、考评指标和标准。
准备阶段中除了需要明确考评者和被考评者之外，一项重要的任务就是培训被考评者，可分为：员工的培训、一般考评者的培训、中层干部的培训、考评者与被考评者的培训。
培训的内容一般有：A企业绩效管理制度的内容和要求；B 绩效管理的基本理论和基本方法；C绩效考评指标和标准的设计原理；D绩效管理的程序、步骤，以及贯彻实施的要点；E绩效管理的各种误差与偏误的杜绝和防止；F如何建立有效的绩效管理运营体系，如何解决绩效管理中出现的矛盾和冲突，如何组织有效的绩效面谈等。
绩效考评指标与标准体系设计
绩效考评指标与标准体系设计。
第四章绩效管理第一节绩效考评的方法与应用第一单元绩效考评的方法一、知识要求:1.绩效考评的效标:效标是指员工绩效的指标及标准,为了实现组织目标,对个人或集体的绩效应当达到的水平要求。
2.效标的类别:特征性效标。
行为性效标、结果性效标。
3.特征性效标:考核员工是怎样一个人,侧重点是员工的个人特质。
这类效标考量的是员工是怎样的一个人,而不是她是否完成了上级交付的工作任务,虽然特征性考评工具很容易设置,似是而非它们并不是非常有效的绩效衡量指标,因为人格特征与工作绩效并法有直接关系。
4.行为性效标:侧重点是考量员工如何执行上级指令,如何工作,这类效标对人际接触和交往频繁的岗位特别重要。
5.结果性效标:侧重点是考量员工完成了哪些任务或等产了哪些产品,其工作成果如何。
结果性效标最常见的问题是若干质化指标难以量化。
6.绩效考评方法的种类:品质主导型的考评方法、行为导向型的主观考评方法、行为导向型的客观考评方法、结果导向型的绩效考评方法、综合型的绩效考评方法。
7.行为导向型的主观考评方法主要有:排列法、选择排列法、成对比较法、强制分布法和结构式叙述法。
8.行为导向型的客观考评方法主要有:关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行为观察法和加权选择量表法。
9.结果导向型的绩效考评方法主要有:目标管理法、绩效标准法、短文法、直接指标法、成绩记录法和劳动定额法。
10.综合型的绩效考评方法主要有:图解式评价量表法、合成考评法、日清日结法和评价中心。
11.合成考评法的含义和特点:合成考评法是将几种比较有效的绩效考评方法缩合在一起,对组织或员工个人进行考评的一种方法。
它的特点是:⑴它所考评的是一个团队而不是某个员工,说明该公司更加重视集体的凝聚力,立足于团队合作精神的培育。
⑵考评的侧重点具有双重性,既考虑到岗位职责和本岗位的现实任务,又注重对团队员工个人潜能的分析与开发。
⑶表格现实简单便于填写说明。
三级 第四章_绩效管理 课件(四版)21
企业人力资源管理师资格认证培训｜三级3. 绩效考评方法及其运用1. 绩效考评指标与标准设计第 一 节 绩效考评指标与标准设计类型和设计要求标准及设计原则目标设计原则绩效考评指标考评标准绩效合同根据绩效的内容1、能力指标：基于工作能力或胜任力提炼出来的考评指标，如沟通能力、领导力、执行力等。
往往采用定性的方式进行考评；2、态度指标：主要针对那些对实现工作目标具有重要影响的态度进行考评，包括责任意识、合作意识、纪律性等，其考评也主要采取定性的方式。
3、业绩指标：反映了工作的成绩效或效果，是绩效考评的核心，可以从成本、产出、效率、效果等多个方面进行衡量，往往采用定量的方式进行考评。
根据绩效的重要程度1、关键绩效指标：是指衡量企业战略实施效果的关键指标，是企业战略目标经过层层分解产生的具有可操作性的指标体系，体现了对组织战略目标的增值作用。
2、一般绩效指标：影响企业基础管理的指标，体现对企业各层次履行规定与职责的基础管理要求，它来源于部门或个人的职责，是关键绩效得以实现的保障。
3、否决指标：如果企业或某部门在安全工作上出现问题，则直接否决其本年度所有工作绩效成绩，其结果是该部门领导人的考评成绩为零，本部门的绩效奖金为零。
根据指标的可量化程度1、定量指标：可以通数据计算分析形成考评结果的看到旨标，如销售利润、顾客满意度以及产品数量等，其考评以数据结果为基础。
2、定性指标：无法直接通过数据计算分析考评内容，需对考评对象进行客观描述笃信好学析来反映考评结果，常见的定性指标：能力类或态度类的指标。
根据被考评的属性1、主观判断指标：需要由考评主体根据自身的认知和感受对被考评者绩效进行打分的指标，2、客观考评指标：客观考评指标则无须考评主体则无须主体进行考评，有客观据支撑。
一般而言：定性指标属于主观判断指标，定量指标则属于客观考评指标。
q（一）框架性要求绩效考评项目和指标若是单一的，则无法有效反映指标之间的有机联系，因此，有必要选择有代表性的、能反映组织管理客观实际的重要指标，构建组织评价指标体系。
人力资源《四级理论知识》复习题集(第5532篇)
2019年国家人力资源《四级理论知识》职业资格考前练习一、单选题1.招聘工作的实施是整个招聘活动的核心，其步骤不包括( )。
A、招募阶段B、准备阶段C、筛选阶段D、录用阶段>>>点击展开答案与解析【知识点】：第2章>第1节>人员招聘的基本程序【答案】：B【解析】：招聘工作的实施是整个招聘活动的核心，也是最关键的一环，先后经历招募、筛选、录用三个步骤。
2.企业在员工培训过程中所发生的一切费用统称为( )。
A、在职培训成本B、人力资源费用C、人力资源管理费用D、培训成本>>>点击展开答案与解析【知识点】：第3章>第4节>培训成本的含义【答案】：D【解析】：培训成本是指企业在员工培训过程中所发生的一切费用，包括培训之前的准备工作，培训的实施过程，以及培训结束之后的效果评估等各种与之相关活动的各类费用的总和。
3.招聘工作一般是从( )的提出和确定开始的。
A、招聘计划B、招聘策略C、工作分析D、招聘需求>>>点击展开答案与解析【知识点】：第2章>第1节>招聘信息的产生与收集【解析】：招聘工作一般是从招聘需求的提出和确定开始的。
实际工作的需要和业务的变化会导致人员需求的一定变化，用人部门和人力资源部门需对这些需求的变化情况进行分析并做出决定。
4.( )指法定工作时间，反映出能利用的工作时间的最大值。
A、全部实际工作时间B、制度工作时间C、制度内实际工作时间D、日历时间>>>点击展开答案与解析【知识点】：第1章>第4节>工作时间的构成【答案】：B【解析】：工作时间由日历时间、制度公休时间、制度工作时间、缺勤时间、出勤时间、停工时间、非生产时间、制度内实际工作时间、加班时间和全部实际工作时间构成。
其中，制度工作时间是指法定工作时间，其反映出能利用的工作时间的最大值，是考核企业工作时间利用程度充分与否的标准。
绩效考评方法与绩效考评指标(ppt 89页)
3）结果性效标
侧重点是考量“员工完成了哪些工作任务或生产了哪 些产品？”这是一种以员工的工作结果为基础的评价 方法。
二、绩效考评方法的种类P205
绩效考评方法的种类有：
1、行为导向型
行为导向型主观评价：排列法、选择排列法、成对比较法、强制 分布法、结构叙述法。
克服分布误差的最佳方法是“强迫分步法”，即将全 部员工从优到劣依次排列，然后按各分数段的理论次 数分布分别给予相应的评分。
晕轮误差
因某一个人格上的特征掩蔽了其他人格上的特征。主要表现： 带着某种成见来评价，或者凭着最初、最近印象来评定员工绩效 缺乏明确、详尽的评价标准，或评价者未按标准进行评定 纠正方法： 1、建立严谨的工作记录制度 2、评价标准要制定详细、具体和明确 3、对考评者进行适当的培训 该方法又叫晕轮效应、晕圈错误、光环效应
近期——根据下属最近的绩效信息，对 其考核期内的全部表现作总评价，以近 期的部分信息替代全期的全部信息，出 现“以近代远”。
自我中心效应
考评者按照自己对标准的理解进行评价，或按 照自己认为恰当的标准进行评价，偏离标准。 表现为：
对比偏差：按照自己的标准寻找被评价者与不 同的方面进行评定
被考评者--上级--专家 优缺点：
优点：很强的适用性和有效性。 缺点：时间、人力和成本较高。
3、劳动定额法
1、进行工作研究（生产流程、作业程序 、操作过程调研）实现最优化。
2、工作研究是在方法和动作研究基础上 ，进行时间研究，对劳动者在单位时间 内生产某种产品或完成某项工作任务活 动的劳动消耗做出具体限定，即形成工 时定额或产量定额。
第2章 绩效考核指标
2011
第二章 绩效考核指标
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(二) 据考核依据的主客观性分类
1. 硬指标 以统计数据为基础，以此作为主要的评价信息， 以数量表示考核结果的考核指标。 质量指标、数量指标、成本费用指标属于硬指 标。 2. 软指标 通过人的主观评价而得出评价结果的指标。 该指标要解决的最大问题是评价经验的局限性和主 要意志的影响。 工作能力中的潜力和工作态度均属于软指标。 软指标可以作为硬指标判断的辅助。
第二章 绩效考核指标
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第二章 绩效考核指标
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【学习目标 学习目标】 学习目标
通过本章的学习，要求学生认识绩效考核指标在绩效 管理中的作用，了解绩效考核指标设定的原则，了解 绩效考核指标的权重以及绩效考核指标体系的建立过 程。
【关键概念】 关键概念】 绩效考核指标(Performance Evaluation Indicator) 绩效考核指标体系 (Performance Evaluation Indicator System)
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第二章 绩效考核指标
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第一节 绩效考核指标的形成
一、绩效考核指标的相关概念
绩效考核指标是进行绩效考核的基本要素，制定有效 的绩效考核指标是绩效考核取得成功的保证。 指标与标准。一般来说，指标 指标是从某些方面对工作 指标 进行的衡量和评价；标准 标准则指的是在各个指标上分 标准 别应该达到什么样的水平，它与岗位有关而与员工个 人无关。 指标解决的是考核者需要考核“什么”的问题，而 “什么” 标准解决的则是要求被考核者做得“怎样”或完成 “怎样” 多少” “多少”的问题。
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第二章 绩效考核指标
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1. 两者的实现程度有所不同
绩效标准应该是员工可以达成的，为达到此标 准的绩效无法让组织满意。绩效目标包括员工的工 作目标和个人能力目标两部分，其中，个人能力目 标更具有激励作用与挑战性，如果考虑影响目标实 现的因素，绩效目标必须根据具体实施条件和情况 的改变进行修正。二者的循环如图
绩效考评指标和标准体系设计
历年考题
2010.5-63：（ ）是绩效考评要素选择的前提和基础 A：岗位分析 B：工作描C：员工面谈 D：岗位评价
【答案】A 【解析】绩效要素图示法是将某类人员的绩效特征，用 图表描绘出来，然后加以分析研究，确定需考评的绩效 要素。一般来说，工作岗位分析是绩效考评要素选择的 前提和基础。采用绩效要素图示法时，首先，应根据工 作岗位分析所提供资料，将各个相关要素和指标一一列 出，经过初选后排列在要素分析图的横坐标上，纵坐标 为极为（完全）需要。P 234
准是将反映绩效考评指标内涵及外延等诸方面的特征
进行综合，根据反映考评指标综合程度的不同，按顺
序进行等级划分并指派一定的分值。②分解提问标准
是将反映考评指标内涵和外延等诸方面的特征独立并
列，对独立并列的特征采用一定的表述方式进行提问
，考评者可以根据提问的内容作出具体的判断，
考评者回答每一个提问时，可以在3～9个等级
第二单元 绩效考评标准的设计
绩效考评标准的种类 综合类等级标准： 将反映绩效考评指标的内涵和外延等诸方面的 特征进行综合，根据综合程度不同，按顺序进行 等级划分并指派一定的分值。 分解提问标准： 将反映绩效考评指标的内涵和外延等诸方面的 特征进行独立并列，并采用一定的表述方式进行 提问，每个提问，可在3-9个等级中进行选择。
1. 本月生产的产量数目
2. 质检部门拒绝通过并销毁的产量数目
3. 质检部门拒绝通过并退回返修的产量数目
4. 本月中员工没有正式医院诊断书的缺勤天数
很高 很高 很高
绩效考评指标体系设计原则
针对性原则 科学性原则 明确性原则
能力要求：绩效考评指标体系设计方法
1要素图示法：一般将某类人员的绩效要素按需要考评 程度分档，然后根据少而精的原则进行选取。 工作岗位分析是绩效考评要素选者的前提和基础。 根据工作分析的资料，将指标列出，分为：极为需 要、较为需要和需要三个档次。 2问卷调查法：也要依据工作分析的结果 3个案研究法：通过选取若干具有代表性的典型人物、 事件或岗位的绩效特征进行分析研究， 来确定绩效考评 体系。 分为：典型的人物研究和典型的资料研究。 既选择成功的人物和资料，也选择失败的，还可两 者结合。
绩效管理第六章绩效考核与评价课件
绩效管理
26
1、关键事件法(critical incident approach)
要求管理者将每一位雇员在工作中所表现 出来的代表有效绩效与无效绩效的具体事 例记录下来。下面所举的例子就是对一位 家用电器维修人员的绩效进行评价时所用 到的一个事件：
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绩效管理
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一位顾客打来电话说其冰箱出现了不制 冷和每隔几分钟就要发出一阵噪音的问题， 这位维修人员在出发前就提前诊断出了引 起问题的原因所在，然后再检查自己的卡 车是否备有维修所需要的必要零配件。当 他发现自己的车上没有这些零配件的时候， 他就到库存中去查找到了这些零配件，以 保证在他第一次上门维修的时候就能让顾 客的电冰箱修好，从而让顾客很快就能感 到满意。（又保险公司的推销员，三兄弟 的故事）
②交替排序法则是要求管理者首先对需要 接受评价的雇员名单进行审查，然后从中 挑出谁是最好的雇员，将这个人的名字从 名单上划去。接着从剩下的名单中找出谁 是最差的雇员，也把其名字从名单中划 去——以此类推。
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绩效管理
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2、强制分布法
强制分布法也同样采取排序的形式，只不 过对雇员的排序是以群体的形式进行的。 此法是按照事物“两头小，中间大”的正 态分布规律，先确定好各级在总数中所占 的比例。这种技术要求管理人员将一定比 例的雇员放入表中所示的那种事先定好的 各种不同种类之中去。
配对比较法对于管理者采说是一项很花时间的绩效评价
方法，并且随着组织变得越来越扁平化，控制幅度越来
越大，这种方法会变得更加耗费时间。例如，一位手下
只有10个雇员的管理人员必须进行45次(即10X9/2)比较。
然而，如果这一工作群体的人数上升到15人，则这位管
绩效管理基本应用与考评方法
行为观察法 加权选择量表法
劳动定额法 图解式评价量表法
综合型
合成考评法 日清日结法
的绩效考评方法 评价中心法
绩效考评的方法 行为导向型考评方法 结构式叙述法
☺
，特别是要有被考评者的参与，使其正确
性有所提高。
由于受考评者的
水平、实际参与考评的 和
的限制，使其可靠性和准确性大打折扣。
绩效考评的方法 行为导向型考评方法 强迫选择法
产出原则
客户
原则
优先原则
设定
原则
关键绩效指标的设定与应用
提取关键绩效指标的方法
目标
法
分析法
标杆
法
关键绩效指标的设定与应用 提取关键绩效指标的程度和步骤
利用客户关 提取和设
系图工分作析分工析定绩效考
作产出
评指标
设定考评 审核关键
标准
绩效指标
和标准
修改和 完善
关键绩效指标的设定与应用
关键绩效指标的内涵
不仅特指绩效考评指标体系中那些居于 或 地
位，具有
的作用，能以制约影响其他变量的
考评指标，而且也代表了绩效管理的实践活动中所派
生出来的一种新的管理模式和管理方法。
关键绩效指标的设定与应用
建立关键绩效指标(KPI)体系的意义
企业员工行为，发挥 导向的作用。
有效诠释与传播企业的
绩效考评指标体系的设计方法
法
法
法
法
法
法
绩效考评指标和标准体系设计 绩效考评指标体系的设计程序
工作分分析析
验证
指标 ， 确定指标 体系
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【知识要求】
一、关键绩效指标的定义
可以理解为一种考评的新方法或者说是一种绩效管理的新模式
关键绩效指标法的核心是从众多的绩效考评指标体系中提出重要性和关键的指标
建议战略导向的KPI体系具有以下意义：
1、使KPI体系不仅成为激励约束员工行为的一种新型的机制，同时还要发挥KPI体系战略导向的牵引作用。
2、通过企业战略目标的层层分解，将员工的行为与部门的目标相结合，使KPI体系有效地诠释与传播企业的总体发展战略，成为实施企业战略规划的重要工具。
3、彻底转变传统的以控制为中心的管理理念。
战略导向的KPI体系更加强调对员工的行为激励，最大限度地激发员工的斗志，调动全员的积极性、主动性和创造性。
战略导向的KPI体系与一般绩效考评体系的主要区别是：
1、从绩效考评的目的来看，前者是以战略为中心，后者是以控制为中心。
2、从考评指标产生的过程来看，前者是在组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生；而后者通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标产生的。
3、从考评指标的构成上看，前者是通过财务与非财务指标相结合，后者是以财务指标为主，非财务指标为辅。
4、从指标的来源看，前者来源于组织的战略目标与竞争的需要，有助于推进组织战略的实施，而后者与组织战略的相关程度不高。
二、设定关键绩效指标的目的
（考评什么，即采用什么样的指标和标准对员工的绩效进行考评）
两个方面问题的困惑：1、可以选择的考评指标很多；2、企业很多岗位的工作难以找出客观的量化的绩效指标
一般来说，主要有以下三个方面的原因：
1、绩效管理的参与者对绩效考评的结果并不是很清楚。
2、绩效管理的参与者及时知道工作绩效应该从什么方面进行考评，也不知道如何去衡量。
3、此外，由于考评对象和范围的多样性，也增加了考评指标选择的难度
为什么特别强调要提取和设定关键绩效指标呢？（简答题）
1、从绩效管理的全过程来看，不提取并设定关键绩效指标对绩效进行管理，就无从提高组织或员工个人的绩效。
2、对于管理者来说，提取并设定关键绩效指标对组织或员工个人的绩效进行考评，能够把握全局，明确目标，突出重点，简化程序，满足企业绩效管理的各种需要。
3、对于被考评者来说，提取并设定关键绩效指标，有利于被考评者——无论是团队还是员工个人都有明确的努力方向和清晰的目标地位，他们清楚地知道自己将要做什么，以及将要做到什么程度。
需要构建一个完整的绩效指标和标准体系，并且应当具有以下几个基本特点：
1、能够集中体现土堆与员工个人的工作产出，即所创造的价值。
2、采用关键绩效指标和标准突出员工的贡献率。
3、明确界定关键性工作产出即增值指标的权重
4、能够跟踪检查团队与员工个人的实际表现，以便在实际表现与关键绩效指标标准之间进行对比分析。
三、选择关键绩效指标的原则
1、整体性；
2、增值性；
3、可测性；
4、可控性；
5、关联性
【能力要求】
一、提取关键绩效指标的方法
（一）目标分解法
1、确定战略的总目标和分目标
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