马化腾谈管理
马化腾对话员工管理制度
马化腾对话员工管理制度马化腾是中国互联网领域的杰出人物，他创立的腾讯公司是中国最大的互联网企业之一。
作为一家拥有数十万员工的大型公司，腾讯有着严格的员工管理制度，这些制度是公司持续发展和稳定增长的基础。
在这篇文章中，我们将描绘马化腾对话员工管理制度的场景，以便更好地理解腾讯公司的管理模式。
马化腾坐在会议室的主席台上，面前坐着一群来自不同部门的员工。
他微微一笑，开始讲话：“大家好，很高兴能和大家一起分享我们腾讯公司的员工管理制度。
作为一家拥有海量用户和产品的公司，我们需要一个有效的管理制度来保证公司的正常运转和员工的发展。
”“首先，我想强调的是，腾讯公司非常重视员工的个人成长和发展。
我们提供各种培训和学习机会，让员工不断提升自己的技能和能力。
同时，我们也鼓励员工参与项目和团队，培养他们的团队合作和沟通能力。
只有员工不断成长，公司才能持续发展。
”“其次，我们注重员工的工作环境和福利待遇。
我们提供宽敞舒适的办公空间，充足的健康饮食和职业生涯规划。
同时，我们也重视员工的健康和福利，提供全面的保险和医疗福利。
只有员工身心健康，才能为公司创造更大的价值。
”“再者，我们重视员工的激励和认可机制。
在腾讯，我们设立了多种激励机制，包括薪酬激励、晋升机会和年度表彰奖励。
我们也鼓励员工分享创新思想和经验，提供更多展示和发展的机会。
只有员工得到认可和激励，才能更加积极地投入工作。
”“最后，我们强调员工的自主和创新精神。
在腾讯，我们鼓励员工提出新想法和解决方案，倡导自主管理和创新实践。
我们也支持员工参与社会公益和慈善事业，培养他们的社会责任感和影响力。
只有员工拥有自主和创新精神，公司才能领先于市场竞争。
”马化腾的讲话引起了员工们的共鸣和思考。
他们深刻体会到，腾讯公司之所以能够取得成功，得益于对员工的关爱和支持。
在腾讯这个大家庭中，每个员工都能够找到自己的位置和价值，实现个人的梦想和事业的成功。
这就是腾讯公司的员工管理制度，也是马化腾对员工的关怀和信任。
读马化腾管理日记后感 - 瑞英小学
读马化腾管理日记后感(二)罗兆胜马化腾——也许你对这个名字感到有些陌生，但你对互联网上那只带着红领巾的小企鹅形象一定非常熟悉。
QQ改变了数亿人的沟通习惯，创造了一种网络时代的文化，引领了一种全新的商业盈利模式。
而创造着一切的就是马化腾，他是这个知识时代的英雄领袖。
从他个人的角度来分析，他取得成功主要有三点原因。
第一，马化腾有顽强的意志品质和坚忍不拔的毅力。
当初做即时通讯，根本找不到盈利点，没办法挣钱，在极端困难的情况下，马化腾坚持了下来。
他可能动摇过，但却从没有想过放弃。
据说，这腾讯创立之初最艰难的时刻，在为QQ融资的过程中，马化腾做了两次腰椎手术。
手术期间，马化腾平躺在床上，忍着病痛高举笔记本电脑坚持工作。
第二，马化腾具有非常严谨的经营企业的作风，这种严谨似乎与生俱来。
马化腾知道在企业发展的每一个接段，自己应该做什么。
他绝对称得上是一个制定企业战略的高手，而且他会自己带头，以身作则，去执行既定的战略。
第三，马化腾做人是很严谨的，就算在各种富豪榜上，他的个人财富不断增加，排名不断跳跃上升，马化腾已从不张扬，关于马化腾私生活的报道非常少，给没有和他个人有关的负面新闻。
在媒体的报道中，关于马化腾的内容通常都和工作有关，他将全部心力投入到工作中，而工作也回馈给他乐趣和荣耀。
在中国的互联网领域，腾讯是一个标杆，用户数量最多、销售收入最大、盈利情况最好、市值最强等诸多行业第一都由腾讯保持。
作为一家全业务的互联网公司，腾讯是唯一一家能不断攻城拔寨、继往开来的公司，这与其能在修炼内功和持续扩张中寻求到平衡有关，但最重要的还是与其一直坚持以用户为导向的战略思想有关。
坚持以用户为导向，坚持更好的用户体验，让用户心甘情愿地为腾讯贡献自己的心力、创造收入，是腾讯能够持续发展的关键所在。
值得注意的是，腾讯是一家不受金融危机影响，能持续创出新高的互联网公司。
腾讯的成功，是用户决定公司价值的普世商业价值理念的成功，也是中国互联网产业以东方智慧引领产业未来的荣耀。
行业领袖对企业管理的看法
行业领袖对企业管理的看法一、前言企业管理是一个复杂而庞大的系统工程，涉及领域广泛、层次复杂。
每个企业都需要有效的管理和领导，不仅仅是为了赚钱，也是为了更好的生产、更好的提供服务、更好的发展。
那么，像任正非、马化腾这些企业领袖对企业管理的看法是什么呢？二、管理必须服从经营任正非曾说过：“公司培养人才，不能把人当成机器来简单操作。
在我们公司，管理者一定要服从经营，想办法去解决经营问题。
美好的公司文化是很重要的，但如果不在经营上找到解决问题的方法，公司依然难以发展。
”任正非强调了管理者在管理中必须服从于经营，在管理过程中要始终围绕着经营目标来展开工作，同时要很好的协调和处理眼下的现实问题和公司的长远发展。
因此，对企业管理者来说，如果想要企业取得长足的发展，则必须注重企业运营中的经营问题和生产问题等，这也是构建更好的企业管理体系的关键。
三、团队合作至关重要马化腾认为：“一个成功的企业管理模式，需要最好的人才。
在互联网行业中，创新和发展离不开一流的人才。
同时，有一个团队精神和优秀的团队交流沟通的能力也是至关重要的。
”众所周知，团队合作是企业管理中最为基础也最为重要的一项内容，企业管理者需要不断加强对团队的管理和团队合作，让团队中的每个成员都明确其在团队中的角色与定位，激发团队协同作战精神，实现团队目标的达成，不断升级企业文化，保证企业的长期发展。
四、以开放包容的心态来面对变化马云认为：“未来的世界，不是以企业之间的竞争为主，而是在协力中前进。
只有以一种开放包容的心态来接受和面对变化，企业才能获得更大的发展空间。
”企业管理中，开放和包容是非常关键的价值观和经营理念，企业管理者需要时刻保持敏感的感知能力，清晰的思维和判断能力，以及优秀的组织协调与解决问题的能力。
这样企业才能及时应对变化，增强创新能力和核心竞争力，实现企业成功发展。
五、结语在如今的商业环境中，企业管理者必须不断学习，增强自身的素养和管理能力，开放包容、勇于创新，注重团队建设，尊重人才的价值，同时时刻关注企业的经营和发展。
腾讯 马化腾(管理)
腾讯：鲜为人知的“水”凶猛2009-10-12 10:36:13 作者：林涛来源：中国企业家[字体：大中小]关键字：腾讯鲜为人知发展策略--------------------------------------------------------------------------------自1999年2月QQ上线到现在，十年间，马化腾把一个最轻、最不主流的IM做成了中国互联网王国里无处不在的“水公司”，腾讯的王道是什么？是“抄袭”吗？仅是跟随战略吗？看上去，马化腾和腾讯王国达到了一个巅峰：2300亿港元的互联网“市值王”，2009年上半年54亿元的销售额，活跃帐户数达到4.480亿，最高同时在线帐户数达到6130万。
这些破天荒、彪悍数字的背后却站立着一个并不彪悍的人。
这个被称作“小马哥”的潜行者，在中国互联网大佬里，不是最先行的（早期ICQ有五六十款模仿者），不是最帅的（以前是张朝阳，现在是李彦宏），也不是最有野心的（你当然会想到马云），“不比一般人聪明”，不够凶猛、缺乏传奇，总之，不够酷。
业界对腾讯有敬畏也有愤怒。
腾讯有点像互联网界的微软，凭借着强大的用户基础和“后发制人”战略，先后在休闲游戏、网络游戏、门户、电子商务等领域攻城略地，最近，被谈论得最多的则是QQ邮箱、QQ输入法、QQ旋风、QQ影音等的来势汹汹。
在这过程中，腾讯的一些做法被某些同行指责为“抄袭”。
一贯谨慎的马化腾喜欢使用“渗透”这个词汇来代替进攻。
这份谨慎使得腾讯在过去十多年里几乎没有犯过大错，同时代的中国互联网大佬，大都曾经因为冒进而吃过苦头，包括盛大陈天桥的“盒子”、马云收购雅虎中国。
对外部人而言，马化腾的凶猛王道只是一个垄断者不断扩张的传统故事，但对腾讯内部员工而言，让腾讯一骑绝尘的并不仅仅是所谓的腾讯模式，更为重要的是马化腾管理公司的方式。
其核心在于，永远认为公司处于危险之中的马化腾，在“用户体验，快速迭代”这一战略下，建立了一整套从运营、产品、技术创新、管理，到数据挖掘、企业文化等的学习型系统。
企业管理的艺术
企业管理的艺术
作者：本刊编辑部
来源：《现代企业文化》 2018年第10期
管理是一门科学，更是一门艺术，是科学和艺术的有机结合。
说它是科学，是强调其客观
规律性；说它是艺术，则是强调其灵活性与创造性。
本期“特别策划”约访了多位作者，他们
从多个维度、多个侧面来谈谈企业管理的艺术。
马化腾在用人方面采用“用人不疑，疑人不用”的原则。
张小龙在被腾讯收购后，马化腾
给了张小龙很大的自由，让他放手去发挥，这就是马化腾的用人之道。
雷军用人时从不设置任何KPI考核机制，他认为优秀的人才拥有主动创造与劳动的原动力。
真正来到小米的人，都是真正干活的人。
他想做成一件事情，所以特别有热情。
马化腾,讲话
马化腾,讲话篇一：马化腾内部演讲曝光马化腾内部演讲曝光：干部要饥渴才能打赢这场仗20XX年10月12日16:21来源：中国企业家网作者：杜亮99人参与11条评论分享到：马化腾发表内部演讲以下是马化腾演讲全文：大家上午好！每半年的时候又有一次这样的机会和大家分享、交流一下最近的感受。
与过去十五六年相比，最近这几年互联网市场变化非常快，我们怎么应变的？我们首先回顾一下最几次管理干部大会：去年“5·18”一次七年之痒之后的剧变，组织架构做了相当大的调整；在去年下半年我们又提出了精品战略；今年上半年对管理干部提出了激情、好学和开放等要求。
在这一次管理干部大会，我们将坚持过去一年半的基本原则，也就是顺应“打造精品、拥抱移动互联网”这个非常明确的潮流。
面对这个潮流，最近这两年给我一个感觉，我们好像又回到了15年前激情燃烧的岁月，我发现我们做了15年，从零开始打造的工具、平台，从一个没有商业模式的产品，逐渐、逐渐成长为丰富的商业模式。
从头推翻，重新来一次，这个过程也是很让人激动的。
对于在座的各位，今天是好的时机，让我们有机会重新来一次，这个过程是一辈子都很难轻易找到的，我希望大家能有更紧迫的使命感！从搜狗之盟，看变革心态再看看最近比较大的动作。
我们最近和搜狗达成了战略合作联盟，这对腾讯来说是从未做过的事情，就是把我们一部分业务“嫁”出去，和一个曾经的竞争对手结合在一起，合为一体。
这个事情到现在还没有完全整合完毕，这毕竟是腾讯没有做过的事情。
为什么大家认为很突然？因为相当复杂，这个领域的竞争对手很多，所以任何的泄密都可能会造成整个事情做不成。
这个事情结束得很快，所有事情都发生在不到一个月之内，真正执行只有两周时间，甚至对于总办，也是提前2、3天所有总办才一起沟通。
整个事情我们觉得比较奇迹的是居然保密了，因为互联网时代是很难保密的。
因为腾讯从来没有做过这样的事情，对很多员工来说是很大的震撼，有很多不理解，也有人有彷徨。
马化腾管理企业的方法
马化腾管理企业的方法
马化腾作为腾讯公司的创始人和首席执行官，在管理企业方面有着自己的独特方法。
以下是一些可能的管理方法：
1. 注重细节：马化腾在管理企业时非常注重细节，他相信细节决定成败。
他要求团队在开发产品时考虑到每个细节，包括用户体验、功能设计、界面设计等等。
这种注重细节的管理方式使得腾讯的产品更加精致、易用，也赢得了用户的喜爱。
2. 强调团队合作：马化腾非常注重团队合作，他相信只有团队齐心协力才能取得更大的成功。
他鼓励员工之间互相协作，共同解决问题，同时也重视员工的意见和建议，让员工参与到公司的发展中来。
3. 创新驱动：马化腾认为创新是企业发展的关键，他鼓励员工不断尝试新的产品和技术，以满足用户的需求。
他也积极推动公司内部的创新，让员工有足够的空间和资源去实现自己的想法。
4. 长期规划：马化腾在管理企业时注重长期规划，他相信只有长远的发展才能让企业更加稳健和可持续。
他要求团队在制定计划时要考虑未来的发展趋势，同时也注重公司的社会责任和可持续发展。
5. 人才培养：马化腾认为人才是企业最宝贵的资源，他非常注重人才培养和引进。
他鼓励员工不断学习和成长，同时也通过各种方式吸引和留住人才。
总的来说，马化腾的管理方法注重细节、团队合作、创新驱动、长期规划和人才培养，这些方法使得腾讯公司在激烈的市场竞争中保持领先地位，并不断发展壮大。
马化腾对话员工管理制度
作为我国互联网行业的领军人物，马化腾一直关注企业的管理制度，认为再小的公司也需要制度，没有好的管理制度就是公司的灾难。
以下是对马化腾关于员工管理制度的对话摘要，以期为我国企业提供借鉴。
二、对话摘要1. 制度的重要性马化腾表示，一个企业如果没有好的管理制度，就会陷入混乱，甚至会导致优秀员工变成坏员工。
他认为，制度是保障企业良性发展的基石，无论大小企业都需要建立一套完善的管理制度。
2. 信任与制度马化腾认为，企业应建立在不信任任何人的基础上设立制度，防范风险和漏洞。
虽然忠诚度是需要的，但忠诚度是会变化的，因此，企业应依靠制度来规范员工行为。
3. 腾讯的管理理念马化腾表示，腾讯的管理理念是“让状态最好的人上场”。
他认为，状态好可以有很多理解，但以他的观察，状态最好的时候是在投入、专注在产品这件事情上。
腾讯从创办以来，一直在做互联网的产品，产品为先、用户为本，这是写在腾讯基因里的文化。
4. 产品为先、用户为本马化腾强调，产品是现代社会的基本组件之一，好的产品能够嵌入并改善我们的工作生活。
因此，企业应把心思放在产品里，到一线去，关注用户需求，不断提升产品品质。
5. 做好产品，最重要的是上心马化腾认为，做好产品，最重要的是上心。
只有真正对产品、业务足够上心，才能体会用户的真实感受，才能在产品中创造出价值。
6. 制度与人性马化腾表示，一个不好的制度会把优秀的员工变成坏员工。
因此，企业在制定制度时，要充分考虑人性，既要规范员工行为，又要激发员工潜能。
马化腾的员工管理制度强调了制度的重要性、信任与制度的关系、腾讯的管理理念、产品为先、用户为本、做好产品的重要性以及制度与人性之间的关系。
这些观点对我国企业具有重要的借鉴意义，有助于企业建立完善的管理制度，提高员工素质，促进企业良性发展。
严格管理干部 中华优秀典型案例
严格管理干部中华优秀典型案例在中国的发展历程中，出现了许多优秀的管理者和干部，他们以严格的管理风格和卓越的能力为企事业单位的发展做出了积极贡献。
以下是几位中国优秀管理干部的案例，通过他们的事迹我们可以看到严格管理的重要性以及其在中国经济发展中的作用。
一、邓小平邓小平是中国的杰出政治家和军事家，也是中国改革开放的主要推动者之一。
尽管他被公认为是中国的伟大领导人，但在领导中国推行改革开放政策的过程中，他也展现出了严格的管理风格。
邓小平曾坚决执行严格的经济和财政政策，在政府部门和企事业单位大规模精简机构，削减开支和不必要的行政费用。
他的严格管理措施为中国经济的快速发展奠定了基础，确保了资源的有效配置和企业的高效运营。
二、马化腾马化腾是中国著名的企业家和腾讯控股有限公司的联合创始人之一。
他以其卓越的管理能力和严格的管理风格而闻名于业内。
马化腾注重执行力和绩效管理，他要求员工始终保持高度的责任感和效率，同时要求他们具备良好的团队合作精神。
他建立了一套完整的绩效考核制度，对员工的工作表现进行定期评估和激励，以激发员工的潜力和创造力。
通过他的严格管理措施，腾讯公司取得了巨大的成功，并成为全球领先的互联网公司之一。
三、郭台铭郭台铭是台湾著名的企业家和鸿海科技集团的创始人之一。
他以其严格的管理风格和高效的生产管理而著称。
郭台铭坚持以质量为导向，建立了一套严格的质量管理体系，确保产品的质量和客户满意度。
他注重细节和流程，不断完善生产工艺和流程，提高生产效率和产品质量。
他还注重激励员工，设立了一系列的奖励制度和培训计划，激发员工的工作热情和创新能力。
通过他的严格管理和创新精神，郭台铭带领鸿海科技成为了全球最大的电子代工企业之一。
以上是几位中国优秀管理干部的案例，他们通过严格的管理风格和高效的管理能力，为中国企事业单位的发展做出了重要贡献。
他们的成功经验告诉我们，严格管理可以帮助企事业单位提高效率、降低成本、优化资源配置，并激发员工的潜力和创造力。
马化腾给万科高管的内训：靠人治百分百会出问题
2004年腾讯上市，本可选择纳斯达克卖更好的价钱，不过慎重考虑后，还是选择了香港，因为他觉得，这里更接近投资者，而投资者也是他们的用户，更了解腾讯。
多融点钱并不重要，他更想“慢慢发展”;两年前微信火了，如何充分利用QQ哺育微信，又保持QQ的独立性和特色，是“多子女大家庭”的头疼事，这一生死节骨眼上，他又摆平了。
在类似的时间段，无数风光一度的同行因为走错路，转瞬化为历史尘埃。
能把这三步都走对，外柔内刚的小马哥有视野，有耐性，有格局，当然也不无运气。
对最后这一点，不客气的挑战者会说，腾讯成为今天的巨人，不是因为它一直选择正确，而是所谓存活者偏差(Survival Bias)的结果。
小马哥会对此类说法一笑了之。
因为从这30分钟的小样本来看，他并不喜欢用大概念讨论问题，那天演讲，他说过的非专名英文单词不超过10个——billion、size、review、case by case……在以满口英文为能事的IT圈，这样的密度算得上克制。
他又很谨慎，话不会说的很满，但还是下了两个十分肯定的论断：“智能终端是人感官的延伸……移动互联网才是真正的互联网”，前一论断可能来自于麦克卢汉对媒介的经典批评——他太想把微信做成电网那样无远弗届的超级媒介，而后一论断早已让许多同行如坐针毡。
小马哥说，微信的特点是信息多，隔几分钟就会有消息进来。
关键是这些消息跟你高度相关，这样即便多你也不会觉得骚扰，这一点，其他新闻、微博、购物等客户端直到今天还没做好。
他说没微信，腾讯可能就面临重大危机。
在做微信时，他和几个核心高层亲自上阵，打磨用户体验，在一家千亿级的公司，这样的危机感真是宝贵的财富…他把游戏放在第二个讲，PPT上的要点文字是“游戏-关系链”。
虽然这些游戏并不复杂，但充分挖掘社交分享功能，满足人渴望认同、渴望炫耀的内心。
小马哥曾说自己最钦佩的人是乔布斯，而乔布斯的产品开发哲学，用个不恰当的比喻就是：用户是闷骚的，他们不会向你诉说自己的欲望，所以问卷调查没什么用，但当你把直抵他们内心秘境的产品放到面前，他们就会两眼放光，大叫“就是它!”。
马化腾：不需要的用户数据,企业不应该索取
马化腾：不需要的用户数据，企业不应该索取
3月3日，全国人大代表、腾讯董事会主席兼首席执行官马化腾接受媒体采访。
就用户隐私、人工智能（AI）、民营企业发展、腾讯国际化等方面回答记者提问。
马化腾指出，过去一段时间，国内外的互联网企业发生了信息泄露事件，引发全球用户对互联网数据和个人隐私的关注。
中国用户对个人隐私的关注也在提升。
他认为，目前，数据利用和数据保护之间有矛盾：过度保护用户数据，一些优化用户体验、提升效率的个性化设计就无法实施，而如果过度强调算法和个性化，那幺用户隐私就可能被侵犯。
“这里面的度，需要有一个标准、一个指引。
希望大家多做研究，舆论以及政府更多关注，监管部门也要给出一些指引，否则产业就会比较混乱，都没有统一的规则去执行。
”马化腾说。
马化腾认为，业界应该遵循“最小原则”，即不需要的用户数据，企业不应该索取。
同时，用户也能清晰地知道个人信息是用什幺样的方式保存的、如。
马化腾
前 言
马化腾的管理之道
1 合适的组织架构与人才
马化腾认为，公司保持高速成长的两个重要前提是合适的组织架构和人才。 2005 年，腾讯进行了大的组织架构变革，公司开始采用事业部模式，形成了即时 通讯业务、网络媒体、无线和固网增值业务、互动娱乐业务、互联网增值业务、电 子商务和广告业务七大业务体系。同时，腾讯也加快了人才引进和培养的计划。其 实，在腾讯进军互联网广告之前，公司内部没有广告领域的专业人才，马化腾于是 从 4A 广告公司请职业经理人管理此业务。现在，在腾讯最高层领导团队的 14 位 人员中，7 位来自公司外部，而且形成了独特的双领导模式。比如，总裁刘炽平和 联席首席技术官熊明华都是从外部引进的，他们分别与公司创始人马化腾和张志东 搭档。同时，腾讯还加强了内部的人才培养计划。马化腾要求每一位经理都要有培 养自己接班人的计划，他本人也不例外。他说：“接班人计划如果高管不做，那就 很难要求下面的人做。
1998年，马化腾与张志东、曾李青、许晨晔、陈一丹创建了腾讯。马化腾是 CEO(首席执行官)，张志东是CTO(首席技术官)，曾李青是COO(首席运营官)，许晨 晔是CIO(首席信息官)，陈一丹是CAO(首席行政官)。老同学之间知根知底，各有各 的擅长的地方，又相互配合，就拥有了创业成功的潜质。
前 言
前 言
创业团队与分析
创业成功很重要的一点就是要创建一个具有互补性的创业团队。在美国硅谷流 传着这样一个说法，由一名哈佛MBA和一名MIT博士组成的创业团队是获得风险投 资人青昧的保证。为什么这样说呢？因为风险投资基金投：一看项目有没有潜力， 能不能获得市场的认可；二看团队有没有创业成功的潜质。一名哈佛MBA可以主管 市场，主管公司内部管理，而一名MIT博士主管技术。实践证明这样的组合往往能 获得成功。
马化腾在创业中存在的问题和不足
马化腾在创业中存在的问题和不足引言创业是一条充满挑战的道路，即便是像马化腾这样成功的企业家也难免在创业过程中遇到问题和不足。
本文将从多个方面探讨马化腾在创业中存在的问题，并提出一些建议和思考。
1.策略与定位马化腾在创业过程中存在一些策略和定位上的问题。
首先是对市场的认知偏差，马化腾在创业初期未能准确预测到移动互联网的兴起，导致错过了一些机会。
其次是在多元化战略上的问题，腾讯过于依赖游戏业务，导致其他业务发展相对滞后。
解决这些问题的关键是不断学习和调整策略，提高市场洞察力。
2.组织架构和管理在组织架构和管理方面，马化腾也存在一些问题和不足。
首先是对人才的选拔和管理上的困难，腾讯在创业初期未能建立起相应的人才梯队，导致后期发展时的管理难题。
其次是决策机制上的问题，过多的决策集中在马化腾一个人身上，导致效率低下。
解决这些问题的关键是建立健全的人才选拔和培养机制，推行分权决策。
3.创新和技术尽管腾讯在技术创新方面取得了一些成就，但仍存在一些问题。
首先是对颠覆性技术的认知上的欠缺，马化腾未能及时意识到新技术对现有业务的冲击，导致竞争上的被动。
其次是研发和创新能力的不足，腾讯近年来在技术研发方面的投入相对较少。
解决这些问题的关键是加大对创新的投入，不断提升研发能力。
4.企业文化和价值观企业文化和价值观对于公司的长远发展至关重要，然而腾讯在这方面也存在一些问题。
首先是文化的传承和建立上的困难，随着公司规模的扩大，原有的创业精神逐渐淡化。
其次是对员工关怀和激励机制的缺乏，导致员工积极性和凝聚力下降。
解决这些问题的关键是加强对企业文化的宣传与建设，建立完善的员工激励体系。
5.市场竞争和风险控制在市场竞争和风险控制方面，马化腾也存在一些问题。
首先是竞争对手的忽视，未能及时应对竞争对手的崛起，导致市场份额的损失。
其次是风险控制能力的不足，腾讯在一些投资项目上存在风险判断错误的情况。
解决这些问题的关键是加强市场情报的收集与分析，加强风险控制体系的建设。
马化腾的成功管理之道_励志人物
马化腾的成功管理之道马化腾是腾讯公司主要创办人之一，董事会主席、执行董事兼首席执行官，全面负责腾讯的策略规划、定位和。
以下是小编整理的马化腾的管理之道的文章，欢迎大家阅读。
腾讯的营业收入在过去五年里增长了近 10 倍，从 20xx 年的 2.6 亿元增长到 20xx 年的 28 亿，公司的股价也在 20xx 年创出上市后的新高，一度达到 72 港币。
在竞争激烈、瞬息万变的中国互联网业，腾讯能够取得如此骄人的业绩实属不易。
回顾过去几年，腾讯几乎抓住了中国互联网所有的机遇，比如无线增值、网络游戏、博客、网络广告，最近又决定进军SNS 业务(社交网络)。
腾讯博客自去年推出之后，迅速成为中国互联网业界唯一能够从该业务赚钱的公司。
去年，腾讯还宣布其广告业务的目标是在 20xx 年超过搜狐，达到中国互联网广告的第二位。
随公司业务的扩大，腾讯的员工总数也从20xx 年的200 多人增加到目前的近4,000 人。
难能可贵的是，在如此高速的增长中，公司还在20xx 年和20xx 年连续两届获得了《财富》(中文版)“卓越雇主─中国最适宜工作的公司”的殊荣。
如何管理增长如此高速的公司呢?最近，腾讯创始人、董事会主席兼 CEO 马化腾向《财富》(中文版)介绍了他的经验、对互联网业的看法及他个人如何工作。
马化腾的成功管理之道一:合适的组织架构与人才马化腾认为，公司保持高速成长的两个重要前提是合适的组织架构和人才。
20xx 年，腾讯进行了大的组织架构变革，公司开始采用事业部模式，形成了即时通讯业务、网络媒体、无线和固网增值业务、互动娱乐业务、互联网增值业务、电子商务和广告业务七大业务体系。
同时，腾讯也加快了人才引进和培养的计划。
其实，在腾讯进军互联网广告之前，公司内部没有广告领域的专业人才，马化腾于是从 4A 广告公司请职业经理人管理此业务。
现在，在腾讯最高层领导团队的14 位人员中，7 位来自公司外部，而且形成了独特的双领导模式。
马化腾的“笨”管理
马化腾的“笨”管理
作者：暂无
来源：《领导文萃》 2020年第6期
朱晓刚
有一次，著名财经作家、东方早报社记者吴晓波先生，要采访腾讯公司的创始人马化腾。
吴晓波心想：腾讯公司是世界五百强之一，它的成绩有目共睹。
我听说腾讯公司的管理很出色，经常被别的公司模仿。
看来腾讯公司真的是不简单啊！吴晓波越想越觉得腾讯公司的管理一定
是一种高深的管理体制。
次日，吴晓波西装革履、神采奕奕地来到腾讯公司的会客厅。
马化腾先生面带笑容地出现
在他的面前。
吴晓波带着前一天晚上的所想，迫切问道：“腾讯有那么多产品，你是如何做到
了如指掌的呢？”然而马化腾却不以为然地说：“其实也没什么，只需做好如下两点：一是像
普通用户一样，每天轮着使用每一个产品；二是经常到各个产品论坛‘潜水’，听到不同的声
音和反馈。
腾讯公司的工程师都形成一个习惯，每两个小时轮流监测，并在网上回复用户的意见。
”吴晓波听了，心想：“原来产品管理如此简单啊！确实出乎了我的意料。
”然而正是这
种简单的产品服务，却使腾讯公司很快成长为一个传奇帝国。
吴晓波打心里开始佩服眼前这个
商业精英，很敬佩地握住了他的手。
有一次，吴晓波和朋友谈到腾讯公司，说：“即使在追求高科技发展和管理的今天，有时
候用过去最笨的办法，反而能达到让人意料之外的效果。
”
（摘自《演讲与口才》）。
马化腾李彦宏对话10条干货：
马化腾李彦宏对话10条干货：CEO如何做产品管理【搜狐IT消息】3月31日，在深圳IT领袖峰会上，马化腾与李彦宏进行了一场高端对话，其中，吴鹰客串主持人，薛蛮子作为自媒体代表提问，全场干货不少，搜狐IT整理了马化腾和李彦宏的一些核心观点，涉及巨头扼杀创业者、微信信令占用、国际化、退休、产品管理。
1、所以我觉得机会是很多的，不要天天盯着这几家公司你们怎么还不倒，我们倒了对你们没有什么好处的。
——李彦宏2、最近这个月最多人问我这个问题，包括网上每天也有很多文章出来，我也纳闷怎么这么多写手写这个话题，我们本来还是尽量希望低调，更多是一个和谐共赢的思路。
——马化腾3、我们对信令的占用更多的是传统2G、2.5G网络上，像3G网络应该游刃有余了。
——马化腾4、大家也不要紧张，移动互联网什么都可以颠覆，我还是看到很多跟PC互联网早期起来的时候很类似的东西。
什么东西呢？就是一开始大家对于技术落后的容忍。
——李彦宏5、但是我们发现一个问题，中国标签制造业很好用，但是信息服务不好用，比如我们在其他国家，包括在越南，我们竞争对手会制造一些话题让当地用户反对使用微信。
——马化腾6、所以政府管理互联网的时候也要有国际化视野，海外的用户应该以当地国家法律标准来判断，这样会比较好一点，这能够让我们走得出去，否则的话，可能就会把我们拽回来了。
——马化腾7、我们宁可自己革命自己。
微信出来，会感觉到打击的就是我们自己的QQ，但是如果它代表一个潮流，我们就让它去做，不要因为有可能自我竞争，我们就把它掩盖掉，我们是抱着这个思路做。
——马化腾8、我觉得创始人做管理的时候跟一般的职业经理人在风格上肯定不一样，有时候也违反一般的管理理论，比如乔布斯，所有管理理论都是对着他干的，他做得很成功。
——李彦宏9、我会慢慢退下去。
我管的事永远是作为一个比例的话，永远是越来越小的，慢慢就退下来了。
——李彦宏10、如何做产品管理？第一、要尽早做决定。
当有一个新的商机出现的时候，即使你很难判断这个到底重不重要；第二，内部组织架构要快点干。
马化腾成功语录
马化腾成功语录1、我很多年没有写代码了，但做一些主要决策的时候，你要是写过代码，你就知道，主要是系统分析、决策、要做什么，但是你要有技术底，否则不能做判断。
2、淘宝培育市场起了很大作用，我们也感受到这个实用性和这个前景，我们认为还是很重要的。
但是我们也知道它现在的策略，因为是免费，这里面要烧很多钱。
但是如果在未来再进入的话，其实你的成本会更高。
所以说这里面要做，但也不是乱烧钱，都是尽量用自己已有的资源，这样子去考虑，包括推广等等。
3、现在对我们最大的挑战是怎么拓宽我们的用户群。
应该说此前有很多是误导，说我们要放弃这个搞那个，开什么玩笑，怎么会那么傻，我是拓宽。
4、有时候不辛苦但是压力大，有时候是辛苦但是压力不大。
5、对我来说，现在QQ不是工作，是兴趣。
6、做公司要对股东、投资者负责任。
所以现在看新兴公司大量烧钱看不惯。
7、我和老婆就是通过QQ认识的，不过当时她也不知道我是谁。
我就说我是工程师。
8、我们都是普通家庭，没有什么特殊的，顶多是房子大一点，也不是说什么太大变化。
潮州人习惯喝粥，还是这样。
9、工作5、6年的时候，我花的钱不是买书就是买电脑。
10、现在成家了，有小孩了，要照顾家里，会占用一些时间，跟单身汉不一样了。
马化腾工作方面呢?没有太大的分别。
我始终是产品经理的角色。
1、回想12年前我们这一批创业者在创业的时候，我们就好像在种一棵果树，我们关心的是这棵果树有没有收成，关心的是这个月能不能发出员工的工资，关心的是下个月能不能交得起我们托管服务器的费用。
2、我觉得中国的互联网公司，谁没有十条八条伤痕?有人就专门把这几条挑出来，放大，然后再扩散，我觉得没有什么意义。
国内有两派人，大部分人还是不太喜欢如此，还是有少数人喜欢打口水仗，互相叫骂，这是挺不好的倾向。
3、开放不是我愿不愿意把家里的东西和别人分享，而是和商业逻辑结合在一起。
商业模式和产业链要求这么做，真的是难度很大。
安全方面，腾讯也有顾忌，怕出乱子。
马化腾对营销与管理的看法
马化腾对营销与管理的看法
马化腾是中国知名企业家，是腾讯公司的创始人之一和最高层领导者。
他对营销与管理的看法主要有以下几点：
1. 用户体验至上。
马化腾非常注重用户体验和用户需求，认为只要用户体验好，就能赢得用户的信任和忠诚，从而推动企业的发展。
2. 数据驱动。
马化腾认为，数据是企业决策的重要依据，只有通过数据分析和挖掘，才能更好地了解用户需求、市场趋势和竞争情况，从而制定更加有效的营销策略和管理方案。
3. 创新和变革。
马化腾认为，企业要始终保持创新和变革的精神，不断推陈出新，才能适应快速变化的市场环境和用户需求，保持竞争力和领先优势。
4. 团队合作。
马化腾非常注重团队合作和员工的发展，认为只有建立和谐的企业文化、吸引优秀的人才、提供良好的工作环境和培训机会，才能激发员工的潜能，推动企业的发展。
总之，马化腾注重用户体验、数据分析、创新变革和团队合作，这些都是企业成功的关键因素。
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7月9日上午消息，腾讯董事局主席马化腾今日向合作伙伴发出公开信，从需求度、速度、灵活度等七个维度解释互联网产品创新。
“在腾讯内部的产品开发和运营过程中，有一个词一直被反复提及，那就是“灰度”。
任正非曾经写过《管理的灰度》，他所提倡的灰度，主要是内部管理上的妥协和宽容。
”马化腾说，怎样找到最恰当的灰度，既能保持企业的正常有效运转，又让创新有一个灵活的环境；既让创新不被扼杀，又不会走进死胡同，是互联网企业最需要深入思考的问题。
马化腾从生态的角度观察思考，把14年来腾讯的内在转变和经验得失总结为创造生物型组织的“灰度法则”，这个法则具体包括需求度、速度、灵活度、冗余度、开放协作度、创新度、进化度等7个维度。
以下是公开信中对七维度的详细解释：
需求度：用户需求是产品核心，产品对需求的体现程度，就是企业被生态所需要的程度
大家可能认为说用户有点老生常谈，但我之所以在不同场合都反复强调这一点，是因为最简单的东西恰恰是做起来最难的事情。
产品研发中最容易犯的一个错误是：研发者往往对自己挖空心思创造出来的产品像对孩子一样珍惜、呵护，认为这是他的心血结晶。
好的产品是有灵魂的，优美的设计、技术、运营都能体现背后的理念。
有时候开发者设计产品时总觉得越厉害越好，但好产品其实不需要所谓特别厉害的设计或者什么，因为觉得自己特别厉害的人就会故意搞一些体现自己厉害，但用户不需要的东西，那就是舍本逐末了。
腾讯也曾经在这上面走过弯路。
现在很受好评的QQ邮箱，以前市场根本不认可，因为对用户来说非常笨重难用。
后来，我们只好对它进行回炉再造，从用户的使用习惯、需求去研究，究竟什么样的功能是他们最需要的？在研究过程中，腾讯形成了一个“10/100/1000法则”：产品经理每个月必须做10个用户调查，关注100个用户博客，收集反馈1000个用户体验。
这个方法看起来有些笨，但很管用。
我想强调的是，在研究用户需求上没有什么捷径可以走，不要以为自己可以想当然地猜测用户习惯。
比如有些自认为定位于低端用户的产品，想都不想就滥
用卡通头像和一些花哨的页面装饰，以为这样就是满足了用户需求；自认为定位于高端用户的产品，又喜欢自命清高。
其实，这些都是不尊重用户、不以用户为核心的体现。
我相信用户群有客观差异，但没有所谓高低端之分。
不管什么年龄和背景，所有人都喜欢清晰、简单、自然、好用的设计和产品，这是人对美最自然的感受和追求。
现在的互联网产品已经不是早年的单机软件，更像一种服务，所以要求设计者和开发者有很强的用户感。
一定要一边做自己产品的忠实用户，一边把自己的触角伸到其他用户当中，去感受他们真实的声音。
只有这样才能脚踏实地，从不完美向完美一点点靠近。
速度：快速实现单点突破，角度、锐度尤其是速度，是产品在生态中存在发展的根本
我们经常会看到这样几种现象：
有些人一上来就把摊子铺得很大、恨不得面面俱到地布好局；
有些人习惯于追求完美，总要把产品反复打磨到自认为尽善尽美才推出来；
有些人心里很清楚创新的重要性，但又担心失败，或者造成资源的浪费。
这些做法在实践中经常没有太好的结果，因为市场从来不是一个耐心的等待者。
在市场竞争中，一个好的产品往往是从不完美开始的。
同时，千万不要以为，先进入市场就可以安枕无忧。
我相信，在互联网时代，谁也不比谁傻5秒钟。
你的对手会很快醒过来，很快赶上来。
他们甚至会比你做得更好，你的安全边界随时有可能被他们突破。
我的建议就是“小步快跑，快速迭代”。
也许每一次产品的更新都不是完美的，但是如果坚持每天发现、修正一两个小问题，不到一年基本就把作品打磨出来了，自己也就很有产品感觉了。
所以，这里讲创新的灰度，首先就是要为了实现单点突破允许不完美，但要快速向完美逼近。
灵活度：敏捷企业、快速迭代产品的关键是主动变化，主动变化比应变能力更重要
互联网生态的瞬息万变，通常情况下我们认为应变能力非常重要。
但是实际上主动变化能力更重要。
管理者、产品技术人员而不仅仅是市场人员，如果能够
更早的预见问题、主动变化，就不会在市场中陷入被动。
在维护根基、保持和增强核心竞争的同时，企业本身各个方面的灵活性非常关键，主动变化在一个生态型企业里面应该成为常态。
这方面不仅仅是通常所讲的实时企业、2.0企业，社会化企业那么简单。
互联网企业及其产品服务，如果不保持敏感的触角、灵活的身段，一样会得大企业病。
腾讯在2011年之前，其实已经开始有这方面的问题。
此前我们事业部BU制的做法，通过形成一个个业务纵队的做法使得不同的业务单元保持了自身一定程度的灵活性，但是现在看来还远远不够。
冗余度：容忍失败，允许适度浪费，鼓励内部竞争内部试错，不尝试失败就没有成功
仅仅做到这一点还不够。
实际上，在产品研发过程中，我们还会有一个困惑：自己做的这个产品万一失败了怎么办？
我的经验是，在面对创新的问题上，要允许适度的浪费。
怎么理解？就是在资源许可的前提下，即使有一两个团队同时研发一款产品也是可以接受的，只要你认为这个项目是你在战略上必须做的。
去年以来，很多人都看到了微信的成功，但大家不知道，其实在腾讯内部，先后有几个团队都在同时研发基于手机的通讯软件，每个团队的设计理念和实现方式都不一样，最后微信受到了更多用户的青睐。
你能说这是资源的浪费吗？我认为不是，没有竞争就意味着创新的死亡。
即使最后有的团队在竞争中失败，但它依然是激发成功者灵感的源泉，可以把它理解为“内部试错”。
并非所有的系统冗余都是浪费，不尝试失败就没有成功，不创造各种可能性就难以获得现实性。
开放协作度：最大程度地扩展协作，互联网很多恶性竞争都可以转向协作型创新
互联网的一个美妙之处就在于，把更多人更大范围地卷入协作。
我们也可以感受到，越多人参与，网络的价值就越大，用户需求越能得到满足，每一个参与协作的组织从中获取的收益也越大。
所以，适当的灰度还意味着，在聚焦于自己核心价值的同时，尽量深化和扩大社会化协作。
对创业者来说，如何利用好平台开展协作，是一个值得深思的问题。
以前做互联网产品，用户要一个一个地累积，程序、数据库、设计等经验技巧都要从头摸索。
但平台创业的趋势出现之后，大平台承担起基础设施建设的责任，创业的
成本和负担随之大幅降低，大家可以把更多精力集中到最核心的创新上来。
对我个人来说，2010、2011、2012年以来，越来越意识到，腾讯成为互联网的连接者也就是帮助大家连接到用户以及连接彼此方面的责任、意义和价值更大。
在这个过程中，我们要实现的转变就是，以前做好自己，为自己做，现在和以后是做好平台，为大家而作。
互联网的本质是连接、开放、协作、分享，首先因为对他人有益，所以才对自己有益。
对腾讯来说，我对内对外都反复强调我们作为平台级企业一定是有所为有所不为。
一个好的生态系统必然是不同物种有不同分工，最后形成配合，而不是所有物种都朝一个方向进化。
在这种新的思路下，互联网的很多恶性竞争都可以转向协作型创新。
利用平台已有的优势，广泛进行合作伙伴间横向或者纵向的合作，将是灰度创新中一个重要的方向。
进化度：构建生物型组织，让企业组织本身在无控过程中拥有自进化、自组织能力
这一年来，我也在越来越多地思考一个问题：一个企业该以什么样的型态去构建它的组织？什么样的组织，决定了它能容忍什么样的创新灰度。
进化度，实质就是一个企业的文化、DNA、组织方式是否具有自主进化、自主生长、自我修复、自我净化的能力。
我想举一个柯达的例子。
很多人都知道柯达是胶片影像业的巨头，但鲜为人知的是，它也是数码相机的发明者。
然而，这个掘了胶片影像业坟墓、让众多企业迅速发展壮大的发明，在柯达却被束之高阁了。
为什么？我认为是组织的僵化。
在传统机械型组织里，一个“异端”的创新，很难获得足够的资源和支持，甚至会因为与组织过去的战略、优势相冲突而被排斥，因为企业追求精准、控制和可预期，很多创新难以找到生存空间。
这种状况，很像生物学所讲的“绿色沙漠”——在同一时期大面积种植同一种树木，这片树林十分密集而且高矮一致，结果遮挡住所有阳光，不仅使其他下层植被无法生长，本身对灾害的抵抗力也很差。
要想改变它，唯有构建一个新的组织型态，所以我倾向于生物型组织。
那些真正有活力的生态系统，外界看起来似乎是混乱和失控，其实是组织在自然生长
进化，在寻找创新。
那些所谓的失败和浪费，也是复杂系统进化过程中必须的生物多样性。
创新度：创新并非刻意为之，而是充满可能性、多样性的生物型组织的必然产物。
创意、研发其实不是创新的源头。
如果一个企业已经成为生态型企业，开放协作度、进化度、冗余度、速度、需求度都比较高，创新就会从灰度空间源源不断涌出。
从这个意义上讲，创新不是原因，而是结果；创新不是源头，而是产物。
企业要做的，是创造生物型组织，拓展自己的灰度空间，让现实和未来的土壤、生态充满可能性、多样性。
这就是灰度的生存空间。
互联网越来越像大自然，追求的不是简单的增长，而是跃迁和进化。
腾讯最近的组织架构调整，就是为了保持创新的活力和灵动性，而进行的由“大”变“小”。
(爱文)。