管理者的角色定位与认知课件
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管理者的角色定位及认知培训课件
激励者
领导能力
管理者需要具备领导能力,能够 引导和激励团队成员,激发他们
的积极性和创造力。
影响力
管理者需要具备影响力,能够通 过自身的言行和决策影响团队成
员,推动团队的发展和进步。
培养和发展人才
管理者需要关注团队成员的成长 和发展,为他们提供培训和发展 机会,帮助他们提升能力和实现
个人价值。
03
谈判能力
谈判是解决冲突和达成共识的 重要手段,管理者需要掌握有 效的谈判技巧,以实现双方利
益的最大化。
团队建设与人才发展
01
02
03
04
总结词
团队建设与人才发展是管理者 的重要职责,有助于提高团队
凝聚力和整体绩效。
团ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ建设
管理者需要关注团队建设,通 过有效的团队协作和分工,提
高团队整体绩效。
人才选拔
02
管理者的角色定位
决策者
决策能力
管理者需要具备决策能力,能够在复 杂情境中做出明智的选择,包括战略 规划、目标设定、资源配置等方面的 决策。
判断力
创新思维
管理者需要具备创新思维,能够打破 常规,提出新的想法和解决方案,推 动组织的创新和发展。
管理者需要具备判断力,能够准确判 断形势,识别机会和风险,为组织的 发展提供正确的方向。
数据分析
数据分析是指管理者通过收集、整理 、分析和解读数据,来了解组织的运 营状况和市场趋势,从而做出科学合 理的决策。
数据分析还要求管理者掌握各种数据 分析工具和方法,如统计学、预测模 型等,以提高数据分析的准确性和效 率。
数据分析要求管理者具备数据敏感性 和数据处理能力,能够从海量数据中 提取出有价值的信息,为决策提供支 持。
中层管理的角色定位和认知培训课件课件(36张)
20%
不走样的复制创新工作 并转化为可操作的程序
高层
10% 检查终端的符合性
20% 批准方案,提供资源
70% 新的思路、方向、路线 否定自己过去,并试验
定位分析(上中下三层的定位分析)
管理者的角色定位分析表
类别 承上
启下 平行
权责分析
对组织目标负责 承担单位职责,执行上司的指示
发现问题和提出建议 自我管理,对自我的成长、进步负责
定位误区(避免两种病症)
老经理综合症
“治疗”建议: 不断警示自己,不能安于现状, 要适当地给自己、下属以压力, 努力创新,否则只会让部门乃至 企业走向衰败。
症状一、经验主义: 思想保守,因循守旧,满足于已有的知识、技能以及工作经验,不 愿意接受新鲜事物或汲取新思维,新方法,新视觉。工作按常规惯 性来推进,目标不明确,计划不周详,执行不到位,行为过程控制 不利,事后检讨不予改进。 症状二、“好好先生”: 怕得罪人,不敢管理,无功无过,得过且过;对下属的指导、纠正 和严格要求不够,过于泛人情化。
对下属目标达成负责 对下属按要求履行岗位职责负责
对团队建设负责 对下属的成长、进步负责
沟通、协调、合作
角色定位
规划者 执行者 危机/问题解决者 模范者 绩效伙伴 监督/控制者 领导者 教练员 内部客户
角色是规定一个人活动的特定范围和与人的地位相适应的权利义务与行为规范,是组织对一个处于特定地位的人的行为期待
用级别看待遇,不问所付出几何,但 求其待遇要符合级别;
官僚作风严重,喜欢搞“一言堂”,什 么都是自己说了算,不懂得也不重视发 挥团队的智慧。
认为自己在本部门比上级更具有专业权 威和个人威信。
定位误区(常见角色错位)
二
不走样的复制创新工作 并转化为可操作的程序
高层
10% 检查终端的符合性
20% 批准方案,提供资源
70% 新的思路、方向、路线 否定自己过去,并试验
定位分析(上中下三层的定位分析)
管理者的角色定位分析表
类别 承上
启下 平行
权责分析
对组织目标负责 承担单位职责,执行上司的指示
发现问题和提出建议 自我管理,对自我的成长、进步负责
定位误区(避免两种病症)
老经理综合症
“治疗”建议: 不断警示自己,不能安于现状, 要适当地给自己、下属以压力, 努力创新,否则只会让部门乃至 企业走向衰败。
症状一、经验主义: 思想保守,因循守旧,满足于已有的知识、技能以及工作经验,不 愿意接受新鲜事物或汲取新思维,新方法,新视觉。工作按常规惯 性来推进,目标不明确,计划不周详,执行不到位,行为过程控制 不利,事后检讨不予改进。 症状二、“好好先生”: 怕得罪人,不敢管理,无功无过,得过且过;对下属的指导、纠正 和严格要求不够,过于泛人情化。
对下属目标达成负责 对下属按要求履行岗位职责负责
对团队建设负责 对下属的成长、进步负责
沟通、协调、合作
角色定位
规划者 执行者 危机/问题解决者 模范者 绩效伙伴 监督/控制者 领导者 教练员 内部客户
角色是规定一个人活动的特定范围和与人的地位相适应的权利义务与行为规范,是组织对一个处于特定地位的人的行为期待
用级别看待遇,不问所付出几何,但 求其待遇要符合级别;
官僚作风严重,喜欢搞“一言堂”,什 么都是自己说了算,不懂得也不重视发 挥团队的智慧。
认为自己在本部门比上级更具有专业权 威和个人威信。
定位误区(常见角色错位)
二
管理者角色认知ppt课件
让我们想想有没有其它办法 我会选择不同的方法 我可以控制自已的情绪 我会做一个有创意的演示来说服他
们 我会选择一个合适的回答 我选择 我宁愿 我会....
关闭手机
课堂要求
心态归零
精神饱满
积极参与
一、管理者的定位
管理者与店员的区别 管理者的自我定位 管理者的角色转换的基本方法
店员与店长的差异
店员
店长
主要的角色 打交道的对象 最重要的工作职责
执行者 顾客、同事 个人销售业绩
管理者
顾客、店员、区域主
管、公司同仁及领导、
竞品市场
...
整个店铺团队的 销售业绩
要求标准
避免事项
1. 管理公平公正,能以身作则
1. 领导者不能以身作则,管理不
公正
2. 努力积极进取,激励团队成员
2. 不能激励店员,士气低落。
3. 鼓励店员参与,分工合作完成任
务
3. 放任店员,致形成各自为政。
店员指导力
长,用心指导他们 1. 担心店员能力太强,阻挡其学
习机会
2. 与店员分享信息与知识,鼓励
其思考及行动
2. 控制信息流通,采取愚民政策
3. 善于授权让店员历练能力
3. 对店员没信心也没有培养,很 少授权给他
三、管理者的四种类型
任务传达型 自以为是型 全面委任型 任务指导型
任务传达型
传达上级的意见和目标,这是上级命令 讲完就以为工作结束了,无领导力也无效果
经营者
负责店铺的经营,确保终端店面处于良好的经营状态 完成公司下达的销售指标 定期提供周围品牌及商场公关推广活动
代表者
代表公司与所在商场的沟通和协调 代表公司与顾客沟通
教导者
们 我会选择一个合适的回答 我选择 我宁愿 我会....
关闭手机
课堂要求
心态归零
精神饱满
积极参与
一、管理者的定位
管理者与店员的区别 管理者的自我定位 管理者的角色转换的基本方法
店员与店长的差异
店员
店长
主要的角色 打交道的对象 最重要的工作职责
执行者 顾客、同事 个人销售业绩
管理者
顾客、店员、区域主
管、公司同仁及领导、
竞品市场
...
整个店铺团队的 销售业绩
要求标准
避免事项
1. 管理公平公正,能以身作则
1. 领导者不能以身作则,管理不
公正
2. 努力积极进取,激励团队成员
2. 不能激励店员,士气低落。
3. 鼓励店员参与,分工合作完成任
务
3. 放任店员,致形成各自为政。
店员指导力
长,用心指导他们 1. 担心店员能力太强,阻挡其学
习机会
2. 与店员分享信息与知识,鼓励
其思考及行动
2. 控制信息流通,采取愚民政策
3. 善于授权让店员历练能力
3. 对店员没信心也没有培养,很 少授权给他
三、管理者的四种类型
任务传达型 自以为是型 全面委任型 任务指导型
任务传达型
传达上级的意见和目标,这是上级命令 讲完就以为工作结束了,无领导力也无效果
经营者
负责店铺的经营,确保终端店面处于良好的经营状态 完成公司下达的销售指标 定期提供周围品牌及商场公关推广活动
代表者
代表公司与所在商场的沟通和协调 代表公司与顾客沟通
教导者
中层管理的角色认知与定位课件
你可以拒绝学习,但你 的竞争对手不会! (杰克·韦尔奇)
为什么你宁愿吃生活的苦,也不愿意吃学习上的 苦?
中层管理者的三大内伤
3、缺乏老板心态
老板心态就是对企业设施、工作质量、效 率以及费用花销充分负责,具有主人的责任 感。
老板心态,就是当家者的心态!
04 中层管理者的角色定位分析
不同层次管理者的工作重点 中层管理者的角色定位分析 管理者五大时空的工作内容
思考: 会不会有人担心“教会徒 弟,饿死师傅”?
中层管理者的角色定位:内部客户
顾客的第一层含义是:“购买我们产品的人”; 顾客的第二层含义是:“与之打交道的人”; 因此,我们的部门之间、同事之间,也就是互为彼此的 客户,他有一个新鲜的名字,叫做”内部客户“。 将同事看成是内部客户,最终要落在“让内部客户满意” 上。 也就是说,你做的好不好,行不行,不是由你自己说了 算,而是由你的内部客户说了算。 当工作结束后,内部客户在我们的背后还默默对我们翘 大拇指,我们才算是成功了!
作为中层管理者:
把企业决策层的管理理念、战略规划,把一些 具体的方案和方法真实、准确地传递给基层的 每一个员工;
明确团队及各岗位的职责,严格执行工作标 准,认真履行岗位职责。
中层管理者的角色定位:危机/问题解决者
作为中层管理者:
因为公司请你来,不是来制造问题的,而是解 决问题的。
拿出问题至少两种方案来给你的上司。
向上推卸责任
向外推卸责任
把责任推给平行部门 是中层管理者在受到 责难时的常见做法, 这也是推诿扯皮的根 源所在
向下找借口是中层管 理者在受到上司的责 难时,把责任推向下 属的做法。事实上, 下属的错误归根结底 还是中层管理者的责 任
向上找借口是把责任 推到上司身上去,抱 怨上司没有接受自己 的建议而做出了某项 错误决策
中层管理者的角色认知与定位-PPT课件
团队建设 与平台搭建能力
中层管理者必须具备搭班子、带队伍、建平台的能力,建立起符 合企业文化特征、适应战略任务要求的高绩效基层管理团队并协 助基层管理团队打造高绩效基层班组,从而实现良好绩效。
基础管理技能 角色认知与心智
是日常工作中最常见、需要的能力,是保证管理工作顺 利进行的基础。中层管理者是企业战略的执行者,是基 层管理者的领导、教练,必须具备基础的事物管理能力 和人员管理能力。
现状
心
态 观念:解释/假设
行动:方式/方法
2019/8/16
思维:推理/演 绎
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心态不同,认知冲突
• 心态是左右我们行为的内心状况 • 心态是我们对世界看法的个人化体现 • 心态是可以调整和相互影响的
2019/8/16
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我们理想中的有序世界
2019/8/16
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现实世界的挑战
2019/8/16
可以参与任何影响团队的决定, 并在各种决定中扮演重要的角色
团队工作的结果是要大于全部个 体成绩的总和的
2019/8/16
பைடு நூலகம்
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团队的四个发展阶段
第一阶段:组建适应期
建立架构;确定目标;分配角色;成员感 觉期望很高,有一点紧张,有一点兴奋。
第二阶段:不满期
成员发现事实与期望有一点差距,并因实 际工作中遭受挫折而困惑、怀疑。应注意多沟 通、多了解并鼓舞士气,消除情绪低落的障碍。
变压器:
把来自高层的压力转化为有效激励,激发基层 员工更大的动力
2019/8/16
13
观念是决定性的!
观念决定思维 思维决定行动 行动决定习惯 习惯决定品德 品德决定命运
2019/8/16
管理者的角色定位及认知PPT模板
3
前言
重要性• 中层管理者的
IMPORTANCE
据1998年美国《管理者》杂志社公布的一项调查数据 表明,超过40%的企业总裁认为自己组织中最能干最有 贡献的就是中层管理者。因为中层是部门的高层管理层 与基层员工之间的纽带、日常工作的管理者和生产活动 的组织者。中层管理者是企业的中坚和脊梁,其重要性 不容质疑。
业
务
能
业务员型 精英型
力
堕落型 官僚型
管理能力
8
LOGO
管理者大多由骨干员工转化而来,请分析他们之间的区别:
骨干员工与管理者的区别源自骨干员工管理者组织中位置
执行层
监督管理层
职责范围
专项事务
团队
工作对象
事
人+事
工作技能
作业/业务技能
人际、管理
评价标准
个人成绩
团队业绩
自我实现
技术专家/优秀业务员
管理专家
管理者的
角色定位及认知
布衣公子作品
前言
背景 课程
• BACKGROUND
• 目前公司的管理者,往往是半路出家,原来在基层 专业岗位干得不错,拥有不错的技术或业务素质, 也不乏工作的热情;但提拔到管理岗位后,不得不 面临着角色转换的问题:
• 原来只要管好自己,现在要管好一个队伍;
• 原来只要做一件事情,现在要负责一摊子事情;
LOGO
避免中层经理的
两种病症
新经理并发症
“治疗”建议:
-正确面对挫折和痛苦; -敢于管理、严格管理; -善于管理、掌握技巧。
16
症状一、急于表现: 由于惯性作用,仍然将自己定位于骨干员 工,为了把工作完成好,埋头忙于各项事 务,却忘记了管理的职责是计划、安排、 督导;在管理工作中虽然敢于管理,但过 于急躁,方法简单粗暴,有时还会将自己 的意愿强加于人,导致人际关系处理不当。 症状二、过于缓和: 不习惯培训和授权员工,害怕得罪人,如 同“好好先生”,不敢管理,认为很多事 务与其花时间教员工还不如自己亲自去做, 结果使团队疏于管理,缺乏凝聚力。
中层管理者的角色认知与定位教材(PPT 65张)
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课程内容
第一课:管理者的宗旨是让他人使用自己 的贡献 第二课:管理者角色认知与心智模式分析 第三课:高绩效团队建设 第四课:案例管理机制
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一:管理者的定位
2019/2/22
4
什么是管理?
管: “郑人使我执北门之管”------管是指(正 北城门的)钥匙. 引申为解决与掌控问题。(左传) 理:指玉的纹。 引申为治理,理顺,泛指按规律办事。 现在管理的基本含义:对一经济组织或群体, 采取科学有效的手段(计划、控制、领导、 沟通、协调、激励等),整合各种资源,达 到整体组织之经济目的。
变压器:
把来自高层的压力转化为有效激励,激发基层 员工更大的动力
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观念是决定性的!
观念决定思维
思维决定行动
行动决定习惯
习惯决定品德
品德决定命运
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认识世界,认识自己
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管理者的心智模式
团队心智—没有完美的个人,只有完美的团 队 共赢心智—没有合作,就没有工业化管理 改善心智---没有最好,只有更好 感恩心智-----感谢一切成长的机会和环境 责任心智——岗位即责任、责任即价值 学习心智——以问题为师,向实践学习
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二:管理者角色认知与心智 模式分析
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你要认识你自己
—苏格拉底 给自己一个正确定位,是成 功者的不二法门。
相关主题
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企业管理可以划为几个分支:人力资源管理、财务管理、生产管理、 采购管理、营销管理等。在企业系统的管理上,又可分为企业战略、 业务模式、业务流程、企业结构、企业制度、企业文化等系统的管 理。
一、管理概念的基本认知
(五)、管理的层级及能力要求
能力 层次 高层领导
中层领导
基层领导
管理能力 (%)
47
按角色做事 按本色做人
二、角色认知、定位与转换
生
旦
净 丑
二、角色认知、定位与转换
1.几个重要的概念
角色认知是指—个人对自己应该在社会与组织中所处地位的认
识,时刻履行这一角色的责任与义务。
角色定位需要认清自己的位置、认清自己位置的职责,正视自
己、正视社会,要以强烈的职业意识给自己的事业、未来确定一 个角色。
三、管理者角色的三个维度
(一)作为下属的管理者(下级) 工作中与上司沟通的四种境况
1、如何接受指示 2、如何汇报工作 3、如何讨论问题 4、如何发表异议
三、管理者角色的三个维度
(一)作为下属的管理者(下级) 6、下属的信仰
1、我们在为谁工作 2、我们工作的目的究竟是为什么 3、如何建立远景和价值观 4、如何强化使命感
——内部客户服务的不可分性 做好一件事并不难,难的是做好每件事;
——内部客户服务的可变性 服务是由人提供的,而人的情绪和所处的环境直接
影响内服和满意度; ——内部客户服务的易消失性 优质服务易消失,不易保留 。
三、管理者角色的三个维度
(二)作为同事的管理者(平级)
3、平级关系协调特点
——平等关系 ——态度真诚友好 ——信息沟通 ——协商、协调、协助
的职责并不关心; 原因四:对职责理解的偏差“这是他的事,我凭
什么讨好他?”
三、管理者角色的三个维度
(二)作为同事的管理者(平级)
1、内部客户的原则要点
——其他经理与我之间是客户关系,他是客户,我是供应商 其它部门经理来找我们,是来购买他所需要的产品,也就是
支持和服务,而我们要向对待外部的客户一样,积极将我们的产 品技术和服务出售出去。 ——同事是我的衣食父母
2、下属与上司的职位 关系是“委托—代理” 关系
三、管理者角色的三个维度
(一)作为下属的管理者(下级) 3、下属的角色定位
学生
报告人
替身
下 级 角 色 执行者
职务 代理人
职责 履行者
三、管理者角色的三个维度
(一)作为下属的管理者(下级)
4、下属角色的常见误区
误区一:“民意代表”
1.你代表不了下属的利益 2.取得下属的拥戴和支持,更重要的是提高领导力,而不是做“民 意代表” 3.经理人应当代表公司维护员工的利益,而不是代表员工维护员工 的利益
人力资源
(人)
管 整合 理
物质资源
成 一个有效 以达到 组织的目标
系统
金融资源
建筑、陈设品、机
器、电脑、设备、原 材料和供应品等
现金、资 本和债权
(商品、服务、 就业、顾客满意
度、福利和所有者的 回报)
一、管理概念的基本认知
(八)、管理与领导的区别
1、什么是领导? 2、管理与领导的区别。 3、管理的三种境界。
人际交往能力 (%)
35
31
42
业务能力 (%) 18
27
18
35
47
一、管理概念的基本认知
(六)、管理的职能
管理学中的四项基本职能
管理职能
•原材料 •资源 •人力 •财力 •技术 •信息
计划
选定目标及实现
的方法
控制
组织
检测活动 并纠正
分配任务对任务 负责成就
领导
用影响力去 激励员工
工作绩效
•实现目标 •产品 •服务 •效率 •效益
一、管理概念的基本认知
现代管理学的五项职能
主要职能
例子
计划 组织 人事管理 领导 控制
确定所需要的资源;制定每天、每周、每月的绩效目标;制定工作 日程表;预期将要出现的问题,并做好准。
保证团队成员了解自己的角色和职责; 确定最适合特定任务的人选; 给团队成员分配工作; 协调成员的行动。
面试和选拔员工; 进行必要的培训来提员工的技; 通过教练、工作轮岗、拓展工作范围帮助员成长和发展。
三、管理者角色的三个维度
(一)作为下属的管理者(下级)
三、管理者角色的三个维度
(一)作为下属的管理者(下级) 1、“下属”是如何产生的
1、上司工作忙不过来了,需要找个 “帮手”
2、企业越做越大,老板没有分身术, 需要找“替身”
三、管理者角色的三个维度
(一)作为下属的管理者(下级) 2、下属角色与上司角色的关系 1、上下级关系只有在 组织中才存在
误区二:“只代表个人意见”
1.对上司发表个人意见是没有问题的 2.对于同级或下属说“只代表个人意见”是不对的 3.对客户和供应商,更没有什么“个人意见”,只有“职务意见”
三、管理者角色的三个维度
(一)作为下属的管理者(下级)
误区三:“角色错位”
1.向上错位,做上司对与错的法官 2.向下错位,不愿意下放权力
二、角色认知、定位与转换
7、管理人员的角色功能
承上 承担单位职责 达成组织目标 执行上司的指示 启下 做好组织的管理 带领团队达成任务 使各项资源充分有效发挥 平行间 协调 公关
三、管理者角色的三个维度
三、管理者角色的三个维度
管理者角色的三个维度 作为下属的管理者(下级) 作为同事的管理者(平级) 作为上司的管理者(上级)
三、管理者角色的三个维度
(一)作为下属的管理者(下级)
7、上司就是企业文化
1、处处以上司为师 2、对上司充满感激 3、将上司尊敬到底 4、帮助上司获得成功 5、在成就上司的过程中成就自己
三、管理者角色的三个维度
(一)作为下属的管理者(下级) 8、作为下属的四项职业准则
准则一:你的职权基础是来自于上司的委托或命令;你 对上司负责。;
作为同事: 你是合作者——请站在他人立场上,了解他的需要,并尽力提 供配合。
三、管理者角色的三个维度
(三)作为上司的管理者(上级)
三、管理者角色的三个维度
(三)作为上司的管理者(上级)
思考: 上司的职责和使命? 上司该干什么?
三、管理者角色的三个维度
(三)作为上司的管理者(上级)
1、上司常见的角色误区
三、管理者角色的三个维度
(三)作为上司的管理者(上级) 4、上司角色定位
领导者 指挥者 教练
三、管理者角色的三个维度
(三)作为上司的管理者(上级) 5、作为上司应该
你是领导者——确保员工以高度热情、信心来完成任务。 你应该做到: 为部门设立共同的目标,让大家清楚努力的方向; 了解每位员工的特点,尽量给每个员工安排合适的工作; 利用各种办法激励你的员工,让他们保持自信和工作积
角色行为是指一个人按照特定的社会与组织所赋予角色的特定
的行为模式而进行的行为。
角色期望是指他人对一个人所承担角色的希望与寄托。 角色评价是指他人对一个人的角色扮演的评论与估价。
二、角色认知、定位与转换
2、角色的分类 先赋性角色与获得性角色 显性角色和隐性角色 正式角色和非正式角色
准则二:你是上司的代表,你的言行是一种职务行为; 准则三:服从并执行上司的决定(不论对与错); 准则四:在职权范围内做事(不要错位)。
三、管理者角色的三个维度
(二)作为同事的管理者(平级)
三、管理者角色的三个维度
(二)作为同事的管理者(平级)
角色定位:内部客户 ——向内部客户的角色转换 ——了解客户需求 ——内部客户满意
二、角色认知、定位与转换
3.人在社会中的角色
邻居
子女 同事
同学 朋友
棋友
客人
下属 上司
夫妻 父母
舞伴
二、角色认知、定位与转换
你的位置
角色将会决定
你的各种关 系
你的行为
角色将会决定
你的职责
二、角色认知、定位与转换
5.管理者在企业中应当扮演的角色
二、角色认知、定位与转换
球星
队长
教练
关键业务执行者(“球星”) 部门建设者(团队/氛围/绩效) 工作教练兼培训导师 沟通桥梁(上下/部门间/内外)(是上传下达,是承上启下) 公司发展推动者
转变的难度 ——对同事关系固有理解 ——在内部习惯于管与被管 ——人人都重视自己的角色
三、管理者角色的三个维度
(二)作为同事的管理者(平级)
为什么不能把对方看成客户 原因一:中层们清楚,外部客户是我们的“衣食
父母”,得罪不起; 原因二:一般来说,人们对于管和被管的角色较
为认同,而中层之间没有权力的强制性; 原因三:中层只关心自己的职责,对于其他同事
你是责任者——你必须为本部门所有情况承担责任。 出现问题时,不推卸、指责和埋怨,主动承担责任,从自身找原因; 遇到困难,走在员工的前边,妥善地解决问题。
三、管理者角色的三个维度
(一)作为下属的管理者(下级)
常常反省上司如何看你
※ 自动报告你的工作进度复命)—让上司知道 ※对上司的询问,有问必答,而且清楚—让上司知道 ※充实自己,努力学习,才能了解上司的言语—让上司轻松 ※接受批评,不犯二次错误—让上司省事 ※不忙的时候,主动帮助他人—让上司有效 ※毫无怨言的接受任务—让上司圆满 ※对自己的工作,主动提出改善计划—让上司进步
误区四:领主
作为管理者,应坚决服从公司的规定、执行公司的规定。
误区五:“同情者”
1.第一种表现:跟着一块骂,表示同情 2.第二种表现:沉默 3.第三种表现:反对 4.第四种表现:支持
一、管理概念的基本认知
(五)、管理的层级及能力要求
能力 层次 高层领导
中层领导
基层领导
管理能力 (%)
47
按角色做事 按本色做人
二、角色认知、定位与转换
生
旦
净 丑
二、角色认知、定位与转换
1.几个重要的概念
角色认知是指—个人对自己应该在社会与组织中所处地位的认
识,时刻履行这一角色的责任与义务。
角色定位需要认清自己的位置、认清自己位置的职责,正视自
己、正视社会,要以强烈的职业意识给自己的事业、未来确定一 个角色。
三、管理者角色的三个维度
(一)作为下属的管理者(下级) 工作中与上司沟通的四种境况
1、如何接受指示 2、如何汇报工作 3、如何讨论问题 4、如何发表异议
三、管理者角色的三个维度
(一)作为下属的管理者(下级) 6、下属的信仰
1、我们在为谁工作 2、我们工作的目的究竟是为什么 3、如何建立远景和价值观 4、如何强化使命感
——内部客户服务的不可分性 做好一件事并不难,难的是做好每件事;
——内部客户服务的可变性 服务是由人提供的,而人的情绪和所处的环境直接
影响内服和满意度; ——内部客户服务的易消失性 优质服务易消失,不易保留 。
三、管理者角色的三个维度
(二)作为同事的管理者(平级)
3、平级关系协调特点
——平等关系 ——态度真诚友好 ——信息沟通 ——协商、协调、协助
的职责并不关心; 原因四:对职责理解的偏差“这是他的事,我凭
什么讨好他?”
三、管理者角色的三个维度
(二)作为同事的管理者(平级)
1、内部客户的原则要点
——其他经理与我之间是客户关系,他是客户,我是供应商 其它部门经理来找我们,是来购买他所需要的产品,也就是
支持和服务,而我们要向对待外部的客户一样,积极将我们的产 品技术和服务出售出去。 ——同事是我的衣食父母
2、下属与上司的职位 关系是“委托—代理” 关系
三、管理者角色的三个维度
(一)作为下属的管理者(下级) 3、下属的角色定位
学生
报告人
替身
下 级 角 色 执行者
职务 代理人
职责 履行者
三、管理者角色的三个维度
(一)作为下属的管理者(下级)
4、下属角色的常见误区
误区一:“民意代表”
1.你代表不了下属的利益 2.取得下属的拥戴和支持,更重要的是提高领导力,而不是做“民 意代表” 3.经理人应当代表公司维护员工的利益,而不是代表员工维护员工 的利益
人力资源
(人)
管 整合 理
物质资源
成 一个有效 以达到 组织的目标
系统
金融资源
建筑、陈设品、机
器、电脑、设备、原 材料和供应品等
现金、资 本和债权
(商品、服务、 就业、顾客满意
度、福利和所有者的 回报)
一、管理概念的基本认知
(八)、管理与领导的区别
1、什么是领导? 2、管理与领导的区别。 3、管理的三种境界。
人际交往能力 (%)
35
31
42
业务能力 (%) 18
27
18
35
47
一、管理概念的基本认知
(六)、管理的职能
管理学中的四项基本职能
管理职能
•原材料 •资源 •人力 •财力 •技术 •信息
计划
选定目标及实现
的方法
控制
组织
检测活动 并纠正
分配任务对任务 负责成就
领导
用影响力去 激励员工
工作绩效
•实现目标 •产品 •服务 •效率 •效益
一、管理概念的基本认知
现代管理学的五项职能
主要职能
例子
计划 组织 人事管理 领导 控制
确定所需要的资源;制定每天、每周、每月的绩效目标;制定工作 日程表;预期将要出现的问题,并做好准。
保证团队成员了解自己的角色和职责; 确定最适合特定任务的人选; 给团队成员分配工作; 协调成员的行动。
面试和选拔员工; 进行必要的培训来提员工的技; 通过教练、工作轮岗、拓展工作范围帮助员成长和发展。
三、管理者角色的三个维度
(一)作为下属的管理者(下级)
三、管理者角色的三个维度
(一)作为下属的管理者(下级) 1、“下属”是如何产生的
1、上司工作忙不过来了,需要找个 “帮手”
2、企业越做越大,老板没有分身术, 需要找“替身”
三、管理者角色的三个维度
(一)作为下属的管理者(下级) 2、下属角色与上司角色的关系 1、上下级关系只有在 组织中才存在
误区二:“只代表个人意见”
1.对上司发表个人意见是没有问题的 2.对于同级或下属说“只代表个人意见”是不对的 3.对客户和供应商,更没有什么“个人意见”,只有“职务意见”
三、管理者角色的三个维度
(一)作为下属的管理者(下级)
误区三:“角色错位”
1.向上错位,做上司对与错的法官 2.向下错位,不愿意下放权力
二、角色认知、定位与转换
7、管理人员的角色功能
承上 承担单位职责 达成组织目标 执行上司的指示 启下 做好组织的管理 带领团队达成任务 使各项资源充分有效发挥 平行间 协调 公关
三、管理者角色的三个维度
三、管理者角色的三个维度
管理者角色的三个维度 作为下属的管理者(下级) 作为同事的管理者(平级) 作为上司的管理者(上级)
三、管理者角色的三个维度
(一)作为下属的管理者(下级)
7、上司就是企业文化
1、处处以上司为师 2、对上司充满感激 3、将上司尊敬到底 4、帮助上司获得成功 5、在成就上司的过程中成就自己
三、管理者角色的三个维度
(一)作为下属的管理者(下级) 8、作为下属的四项职业准则
准则一:你的职权基础是来自于上司的委托或命令;你 对上司负责。;
作为同事: 你是合作者——请站在他人立场上,了解他的需要,并尽力提 供配合。
三、管理者角色的三个维度
(三)作为上司的管理者(上级)
三、管理者角色的三个维度
(三)作为上司的管理者(上级)
思考: 上司的职责和使命? 上司该干什么?
三、管理者角色的三个维度
(三)作为上司的管理者(上级)
1、上司常见的角色误区
三、管理者角色的三个维度
(三)作为上司的管理者(上级) 4、上司角色定位
领导者 指挥者 教练
三、管理者角色的三个维度
(三)作为上司的管理者(上级) 5、作为上司应该
你是领导者——确保员工以高度热情、信心来完成任务。 你应该做到: 为部门设立共同的目标,让大家清楚努力的方向; 了解每位员工的特点,尽量给每个员工安排合适的工作; 利用各种办法激励你的员工,让他们保持自信和工作积
角色行为是指一个人按照特定的社会与组织所赋予角色的特定
的行为模式而进行的行为。
角色期望是指他人对一个人所承担角色的希望与寄托。 角色评价是指他人对一个人的角色扮演的评论与估价。
二、角色认知、定位与转换
2、角色的分类 先赋性角色与获得性角色 显性角色和隐性角色 正式角色和非正式角色
准则二:你是上司的代表,你的言行是一种职务行为; 准则三:服从并执行上司的决定(不论对与错); 准则四:在职权范围内做事(不要错位)。
三、管理者角色的三个维度
(二)作为同事的管理者(平级)
三、管理者角色的三个维度
(二)作为同事的管理者(平级)
角色定位:内部客户 ——向内部客户的角色转换 ——了解客户需求 ——内部客户满意
二、角色认知、定位与转换
3.人在社会中的角色
邻居
子女 同事
同学 朋友
棋友
客人
下属 上司
夫妻 父母
舞伴
二、角色认知、定位与转换
你的位置
角色将会决定
你的各种关 系
你的行为
角色将会决定
你的职责
二、角色认知、定位与转换
5.管理者在企业中应当扮演的角色
二、角色认知、定位与转换
球星
队长
教练
关键业务执行者(“球星”) 部门建设者(团队/氛围/绩效) 工作教练兼培训导师 沟通桥梁(上下/部门间/内外)(是上传下达,是承上启下) 公司发展推动者
转变的难度 ——对同事关系固有理解 ——在内部习惯于管与被管 ——人人都重视自己的角色
三、管理者角色的三个维度
(二)作为同事的管理者(平级)
为什么不能把对方看成客户 原因一:中层们清楚,外部客户是我们的“衣食
父母”,得罪不起; 原因二:一般来说,人们对于管和被管的角色较
为认同,而中层之间没有权力的强制性; 原因三:中层只关心自己的职责,对于其他同事
你是责任者——你必须为本部门所有情况承担责任。 出现问题时,不推卸、指责和埋怨,主动承担责任,从自身找原因; 遇到困难,走在员工的前边,妥善地解决问题。
三、管理者角色的三个维度
(一)作为下属的管理者(下级)
常常反省上司如何看你
※ 自动报告你的工作进度复命)—让上司知道 ※对上司的询问,有问必答,而且清楚—让上司知道 ※充实自己,努力学习,才能了解上司的言语—让上司轻松 ※接受批评,不犯二次错误—让上司省事 ※不忙的时候,主动帮助他人—让上司有效 ※毫无怨言的接受任务—让上司圆满 ※对自己的工作,主动提出改善计划—让上司进步
误区四:领主
作为管理者,应坚决服从公司的规定、执行公司的规定。
误区五:“同情者”
1.第一种表现:跟着一块骂,表示同情 2.第二种表现:沉默 3.第三种表现:反对 4.第四种表现:支持