工程总承包项目费用控制办法
EPC总承包管理费用控制要点
EPC总承包管理费用控制要点1.预算编制和管理：制定详细的预算计划，包括人工费用、采购费用、设备租赁费用等。
定期与预算进行对比，及时调整和控制费用支出。
2.管理费用分类：将管理费用分为直接费用和间接费用。
直接费用是与项目直接相关的费用，如工程师和技术人员的薪资、差旅费等。
间接费用是与项目有关但不直接涉及施工的费用，如办公室租金、办公设备等。
对不同类型的费用进行分类管理，便于控制和审核。
3.优化人力资源：合理配置项目管理团队，避免过剩或不足的情况发生。
同时，加强对团队成员的培训和管理，提高工作效率和绩效。
4.采购管理：建立完善的采购管理制度，确保采购物资的质量和价格的合理性。
与供应商建立长期合作关系，争取更优惠的价格和服务条件，降低采购成本。
5.工期管理：合理安排施工工期，减少工期延误引起的费用增加。
加强对施工进度的监控和管理，及时发现问题并采取措施解决。
6.风险管理：对项目的风险进行评估和管理，制定风险控制措施。
避免因风险引起的费用增加，如物资损耗、工期延误等。
7.质量管理：确保工程质量达到标准要求，避免因质量问题导致的返工和修补，增加费用支出。
8.信息化建设：利用信息化技术管理项目，提高工作效率和信息传递的准确性。
通过信息系统进行预算编制、成本控制和成本核算，方便及时了解项目的费用情况。
9.监督和审计：建立有效的监督和审计机制，对项目费用的使用进行监控和审计。
发现问题及时处理，确保费用的合理性和合规性。
10.绩效评估和奖惩机制：建立绩效评估和奖惩机制，对项目管理人员和团队成员进行绩效评估，根据绩效结果给予奖励或惩罚。
激励积极主动地控制项目费用。
综上所述，EPC总承包管理费用控制包括预算编制和管理、费用分类、人力资源优化、采购管理、工期管理、风险管理、质量管理、信息化建设、监督和审计以及绩效评估和奖惩机制等方面。
通过对这些要点的控制和管理，可以实现工程项目的顺利进行和成本的降低。
EPC工程总承包项目费用估算及控制要点
EPC工程总承包项目费用估算及控制要点1.了解项目需求：在进行费用估算之前，首先需要对项目需求进行全面了解。
这包括项目规模，技术要求，工期等方面的信息。
只有充分了解项目需求，才能进行准确的费用估算。
2.制定项目预算：在进行费用估算之前，需要制定一个完整的项目预算。
项目预算包括所有的费用项目，如人工费用、材料费用、设备费用、运输费用以及管理费用等。
项目预算应该能够覆盖所有的项目需求，并且考虑到可能的变动和风险。
3.制定合理的成本估算方法：根据项目的特点和需求，选择合理的成本估算方法。
常用的成本估算方法有比例估算法、参数估算法、工作量估算法等。
通过合适的估算方法，可以更好地把握项目的成本情况。
4.分解费用项目：将项目的费用项目进行逐一分解和详细估算。
这包括对每个费用项目的具体内容和数量进行估算，如材料的种类和数量、人工的工时和费用等。
通过对每个费用项目的详细估算，可以更准确地掌握项目的成本。
5.考虑项目风险：在费用估算过程中，要考虑到项目的风险因素。
项目风险可能包括市场风险、技术风险、供应链风险等。
对于可能的风险因素，要进行适当的风险估算和预留，以确保项目能够按时按质完成。
7.提高效率：提高效率是控制项目成本的重要手段之一、通过合理安排工作流程，提高工作效率，可以减少不必要的时间和资源浪费，从而降低项目成本。
同时，还可以采用先进的技术和方法，提高项目的生产效率和质量。
8.配备合适的人员：为了控制项目成本，需要配备合适的人员。
这些人员应具有丰富的项目管理经验和专业知识，能够有效地进行成本估算和控制。
同时，在项目实施过程中，要加强对人员的培训和管理，提高工作能力和责任意识。
9.使用合理的工具和软件：在费用估算和控制过程中，可以利用一些专业的工具和软件，如成本估算软件、项目管理软件等。
这些工具和软件能够提供全面的功能和工具，帮助进行准确的费用估算和成本控制。
10.做好项目后评估和总结：项目完成后，要及时做好项目的后评估和总结工作。
工程总承包项目的费用控制管理
费用控制 、 跟踪 、 分析 系统 ， 提 高费用控 制的意识 ， 从
项 目开始 到建成 投产 的每 一个 环节都 各 司其职 ， 严
格把 关 ， 优 质、 高效、 经济地完成本项 目的建设任务 。 费用控制的 目标 是 ： 正确把握 好项 目进度 、 费用
负责对 承包 商的 发票进行 审核 ， 按 照合 同规 定
费 用 估 算
工
费 用 控 制
工
专
业
工
程
师
程 师
程 师
设 计 院 费 用 控
采 购
工
专
业
工
程 师
程 师
制 人
贝
项 目费用控制依 据计划
项 目费用控 制 的主要依据是 ： 项 目监 督管理 委 员会批准 的项 目控制估 算 ； 有关部 门颁布 的工程建设 造价管 理文件规 定 ； 合 同、 订 单 中有关合 同价款 的条款 或附件的规 定 。
的支持 。
织本 阶段的设 计 ， 对 工程投资 实施分阶 段控 制 。 但 在 不 同的设计阶 段 ， 随 着设计 的深 化和不 断优 化 ， 可对
项 目的投资结 构进 行调 整 ， 最终 达到 工程投 资 的合
理化 ；
在 进行 限额设 计纵 向控制 的 同时 ， 还 要加 强限 额 设计 的横 向控 制 ， 在合 同 中明确各 方有 关限额 设 计 的职责 ， 并实施 必要的奖惩 ； 严 格控 制设 计深 度 ； 同时 ， 要 协调 好项 目招 标 进 度计 划 与设计 工作进 度计 划 ， 在进 行工程 和采 购 招标 时 ， 应要求设计 提交 出一 套完整 的技术资料 ， 使
EPC总承包项目的费用控制要点及措施
EPC总承包项目的费用控制要点及措施EPC（Engineering, Procurement and Construction）总承包项目的费用控制是确保项目在预算内完成的关键因素之一、以下是EPC总承包项目费用控制的要点及措施：1.预算制定：在项目启动阶段，要进行详细的预算制定。
通过对工程、采购和施工等各个环节的细致估算，确定项目的总体预算。
预算要全面、准确、合理，并充分考虑风险因素。
2.成本估算：在项目前期，要进行成本估算，包括工程设计、材料采购和人工成本等。
通过与供应商和承包商的沟通，获取准确的成本信息，并进行评估。
3.风险管理：项目风险是导致成本超支的主要原因之一、要识别并评估项目风险，并采取相应的风险管理措施，降低风险对项目成本的影响。
4.供应链管理：有效的供应链管理有助于降低采购成本。
选择稳定可靠的供应商，并与其建立长期合作关系，以获取更优惠的价格和条件。
此外，要及时跟踪供应链动态，预测供应链风险，避免因供应链中断导致的成本增加。
5.工期控制：项目进度延误会导致额外的成本支出。
因此，要制定合理的项目进度计划，并采取有效的措施控制工期。
包括加强对工程进展的监控和管理，及时发现问题并进行调整，确保项目顺利进行。
6.变更管理：在项目执行过程中，可能会出现设计变更、材料变更等情况，这些变更可能带来额外的成本支出。
因此，要建立健全的变更管理机制，对变更请求进行审查和评估，及时调整项目预算，避免成本超支。
7.成本跟踪：建立有效的成本跟踪机制，实时监控项目的成本情况。
定期对项目成本进行分析和评估，及时发现成本偏差，并采取相应措施进行调整和控制。
8.资源优化：合理优化资源配置，避免资源的浪费。
通过高效的管理和组织，减少不必要的人力成本和物资浪费，提高资源利用率。
9.合同管理：做好合同管理工作，确保供应商和承包商按照合同约定进行工作，并及时催促对方履行合同责任。
避免合同纠纷和额外的成本支出。
10.绩效评估：建立绩效评估机制，对相关方的绩效进行评估，并将绩效结果作为管理决策的参考依据。
EPC总承包项目的费用控制要点
E P C总承包项目的费用控制要点(总4页)--本页仅作为文档封面，使用时请直接删除即可----内页可以根据需求调整合适字体及大小--EPC总承包项目的费用控制要点分享到：EPC总承包项目费用控制点EPC总承包费用控制要点建设工程的设计、采购、施工总承包管理模式被越来越多应用到工程项目管理中，其主要优势体现在设计、采购、施工合理交叉，有利于建设项目的整体方案优化，可以保证工期、控制投资和质量等管理目标顺利实现。
作为EPC总承包主体的总承包商，费用控制的环节主要包括设计、采购、施工等方面，每个环节都有其不同的特点。
针对每个控制环节，应该采取有针对性的措施。
1.设计阶段(1)采用适当的设计标准，优化设计方案设计阶段是总承包项目的龙头，精心优化的设计方案可以节约投资额，是费用控制的最有效手段。
在总承包合同中已经明确了各专业的设计标准。
在施工图设计过程中，一定要严格执行总承包合同中约定的设计标准。
在设计过程中，要注意各专业之间设计标准的统一和匹配，一个专业设计标准再高，与其他专业标准不匹配也会造成投资浪费。
同时，要拟定多种设计方案，由设计人员提出满足业主要求的多种设计思路，由费用控制人员进行经济比较，在满足设计要求的前提下选择投资额最低的方案，为总包商争取最大的利润。
(2)限额设计，科学决策限额设计是按照批准的投资估算控制初步设计，按照批准的初步设计总概算控制施工图设计，同时各专业设计在保证达到使用功能的前提下，按照分配的投资限额控制设计，严格控制初步设计和施工图设计的不合理变更，保证总投资限额不被突破，从而达到控制工程投资的目的。
在必须满足安全规范所要求的条件下，原则上对整个工程实施费用或成本限额设计，并对重大项目(包括变更) 进行价值工程分析，进行多方案比较和分析，实施科学决策。
已批准的初步设计概算，结合项目实际情况，将初步设计概算进行费用分解，形成工程项目执行和控制费用目标，通过控制程序，有效地控制工程投资。
EPC总承包管理费用控制要点
EPC总承包管理费用控制要点EPC（Engineering, Procurement and Construction）总承包是一种综合工程服务模式，将工程设计、采购和施工等工作委托给一家总承包公司来完成。
在EPC项目中，管理费用的控制至关重要。
下面是EPC总承包管理费用控制的要点：1.制定合理的预算：在项目开始前，应根据项目的规模、性质和要求制定详细的预算。
预算应覆盖所有与项目管理相关的费用，包括人员工资、道路交通、设备租赁和项目监控等方面。
2.管理人员选择与培训：选取具备丰富经验和专业知识的管理人员来管理项目，并确保他们了解和掌握项目费用控制的基本原理和方法。
能够对项目进行细致的费用分析，并及时采取必要的措施来控制费用超支。
3.编制详细的费用控制计划：在项目实施过程中，制定详细的费用控制计划，包括指定责任人员、标明控制节点和收集和分析费用数据的方法等。
确保每个阶段都有明确的费用目标和相关措施。
4.严格的成本控制：采取有效的成本控制措施，确保项目的成本在预算范围内。
例如，设定预算管控线并及时监测费用的变化，发现费用偏差后立即采取相应的纠正措施。
5.建立良好的供应链管理：与供应商和承包商建立良好的合作关系，协商获得更有竞争力的合同和价格。
与供应商进行长期合作，可以获得更好的采购条件和优惠。
6.风险管理：在项目实施过程中，及时预见和评估可能出现的风险，并制定相应的应对措施。
风险评估包括可能引发费用增加的外部因素，如政策变化、自然灾害和原材料价格波动等。
7.提高工作效率：提高工程设计效率和施工管理效率，减少不必要的工程时间和资源浪费。
例如，采用新技术、自动化设备和优化的工作流程等，提高项目的执行效率。
8.建立KPI指标体系：建立基于关键绩效指标的费用控制评估体系，对每个KPI指标进行定量测量和评估。
及时发现并纠正费用控制过程中的偏差和问题。
9.注重质量管理：注重质量管理，确保项目的设计、采购和施工过程符合标准和规范。
施工总承包整体成本管控方案和措施
施工总承包整体成本管控是确保项目在预算范围内高效、顺利完成的关键。
以下是一个全面的成本管控方案和措施：一、成本管控方案1. 建立成本控制体系：建立由项目经理领导，成本管理人员、财务人员、材料管理人员等参与的成本控制团队，明确各岗位职责，确保成本控制工作的有效实施。
2. 制定成本控制目标：根据项目合同、施工图纸和施工组织设计，预测项目的总成本，并设定合理的成本控制目标。
目标应细化到各个分部分项工程，确保整体成本的可控性。
3. 编制成本计划：根据成本控制目标，编制详细的成本计划，包括人工费、材料费、机械费、管理费等各项费用。
计划应考虑市场价格波动、政策调整等风险因素，并制定相应的应对措施。
4. 实施动态成本控制：在项目实施过程中，定期对实际成本与计划成本进行对比分析，发现偏差及时采取措施进行纠正。
同时，根据项目进度和市场需求变化，适时调整成本计划和控制目标。
二、成本管控措施1. 优化施工组织设计：通过合理安排施工顺序、优化施工工艺和提高施工效率，降低人工和机械费用。
同时，减少材料浪费和损耗，提高材料利用率。
2. 加强材料设备管理：与信誉良好的供应商建立长期合作关系，确保材料设备的质量和价格优势。
严格执行材料设备的验收、领用和回收制度，防止丢失和损坏。
3. 提高人员素质：加强项目管理人员和施工人员的培训和教育，提高其成本意识和技能水平。
通过激励和约束机制，调动人员的积极性和创造性，降低人工成本。
4. 推行信息化管理：利用现代信息技术手段，建立项目管理信息系统，实现成本数据的实时采集、传输和处理。
通过数据分析和挖掘，发现成本控制中的潜在问题和改进措施。
5. 加强与业主、监理等沟通协作：及时与业主、监理等沟通项目进展情况和成本控制问题，寻求支持和理解。
在确保项目质量和进度的前提下，积极争取合理的成本调整和优化空间。
总之，施工总承包整体成本管控需要从多个方面入手，通过建立完善的成本控制体系和实施有效的管控措施，确保项目在预算范围内高效、顺利完成。
工程总承包的费用及资金管理方案
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EPC工程总承包项目费用估算及控制要点
EPC工程总承包项目费用估算及控制要点EPC（Engineering, Procurement, and Construction）工程总承包项目费用估算及控制是确保项目可行性和经济效益的关键环节。
以下是一些重要的要点，以帮助实现费用估算和控制目标。
1.项目需求分析：在进行费用估算前，必须对项目需求进行全面分析。
这包括项目目标、范围、时间表、技术要求等。
详细了解项目需求有助于准确估算所需资源和成本。
2.分步估算：将整个项目划分为多个步骤，每个步骤都进行具体的费用估算。
这可以帮助细化费用细节，减少估算误差，并更好地控制整体项目成本。
3.资源评估：评估项目所需的各种资源，包括人员、设备、材料和供应商。
这有助于确定项目的真实成本，并找出成本优化的潜力。
4.风险管理：识别和评估项目的风险，并为这些风险预留适当的预算。
风险评估可以帮助避免财务问题，保护利润，并提高项目成功的机会。
5.合同管理：合同文件是确保费用控制的重要工具。
合同应明确约定工作范围、价格、变更管理、支付条件等。
合同管理有助于确保双方都遵守约定并控制成本。
6.供应链管理：关注供应链管理是控制项目成本的重要因素。
选择可靠的供应商，建立合适的供应关系，以确保及时供应，并控制供应链中的成本。
7.定期成本报告：定期制作并分析项目成本报告，以跟踪实际成本与预算的差异。
识别差异有助于及时采取合适的措施，保持项目成本在可控范围内。
8.变更管理：变更是不可避免的，但合理的变更管理可以防止不必要的成本增加。
确保变更经过适当的评审和批准，并及时更新预算。
9.质量控制：质量问题可能会导致额外的成本，并延长项目时间。
建立严格的质量控制措施，并进行定期检查和测试，以确保项目按计划进行。
10.持续改进：项目完成后，进行后期评估，并总结经验教训。
将这些经验应用到未来的项目中，以持续改进成本估算和控制的效果。
综上所述，EPC工程总承包项目费用估算及控制要点包括项目需求分析、分步估算、资源评估、风险管理、合同管理、供应链管理、定期成本报告、变更管理、质量控制和持续改进。
EPC工程总承包项目费用控制
定 该工程 的盈 利期 望值 。如果 工程 总成 本支 出与盈利 期 望值 相 差 较 大 ， 则 应制 定 相 应 的
风 险应对 措施 ， 分 散和 降低风 险 ， 减 少不 可控
成 本发 生的 概率 。如果 通过采 取风 险应 对措
目管理 人 员 参 与 的全 员 控 制 。Ｅ Ｐ Ｃ工 程 总
Ｅ Ｐ Ｃ工程 总承包 项 目部 管 理人 员 ， 采 用 矩 阵
式 管理结 构能 为项 目部 组织精 干高效 的 工作
团队提 供 组 织 保 证 。Ｅ Ｐ Ｃ工 程 总 承包 项 目
部人 员应 精干 ， 杜绝 机 构臃 肿 ， 人 浮于事， 以
免增 加管理 成本 、 决 策进程 太 长 、 办事 效率 低 下 的现象发 生 。项 目部组建 后 ， 应 建章 建 制 ， 根 据公 司的各 项 管 理 制度 ， 结合 工 程 的 特 点
单 位签 订 的分包合 同。
３ ． １ 与业 主签 订的 总承包合 同
作 为工 程 总承包单 位认 真履行 和业主签 订 的总承包 合 同 ， 完 成合 同规 定 的工 作 内 容
是 首要任 务 ， 在 此基 础 上争 取 最 大 效 益 。一 旦 开始签 订 总承包合 同则意 味着合 同造价 已
制定 出项 目部各 岗位 详细 的管理 制度 和考 核
算 。工程 总 承包 项 目部成 立 以后 的首要任 务
就是 组织 有关 部 门和专家 对项 目进行 费用 测
算 。测算 时应 根 据原材料 及设 备 当时 的市 场
价格 ， 分 析未来 市 场价格 的 变化趋 势 、 工程 施 工过 程 中 的难点 及采取特 殊措 施造成 的成 本
办法， 统一 项 目部成 员 的思 想 ， 使 每个 成员 分 管 的工作都 与 成 本 管理 挂 钩 树立 起 全 员 成
工程总承包项目中的费用控制管理探讨
工程总承包项目中的费用控制管理探讨【摘要】工程总承包项目中的费用控制管理对于项目的成功与否至关重要。
本文通过对工程总承包项目费用控制的重要性、基本原则、主要手段、存在的问题以及优化方法进行探讨，旨在帮助项目管理者更好地掌握费用控制的关键要点。
在正文中，详细分析了费用控制对项目成本和进度的影响，强调了严格执行费用控制原则和有效运用各种手段的必要性。
针对存在的问题提出了解决方案，包括加强成本监控和提高预算管理水平等建议。
在结论部分对全文进行总结，强调了科学的费用控制管理在工程总承包项目中的重要性，为项目的顺利实施提供了良好的保障。
通过本文的研究，相信读者能够更好地理解和应用工程总承包项目中的费用控制管理。
【关键词】工程总承包项目、费用控制管理、重要性、基本原则、主要手段、问题、优化方法、总结1. 引言1.1 工程总承包项目中的费用控制管理探讨在工程总承包项目中，费用控制管理是一个至关重要的环节。
通过有效的费用控制，可以确保项目在预算内完成并避免不必要的成本浪费。
本文将对工程总承包项目中的费用控制管理进行探讨，旨在帮助项目管理者更好地理解和应用费用控制管理的原则和方法。
在工程总承包项目中，费用控制的重要性不言而喻。
项目预算是项目成功的保障，只有通过对费用的有效控制，才能保证项目不超支。
费用控制可以帮助项目管理者及时发现和解决成本偏差，避免因此导致项目延误或质量问题。
良好的费用控制能够提高项目的竞争力，使项目在市场中更具优势。
在实施费用控制时，有一些基本原则需要遵循。
要确保项目的预算是合理和可行的，不能过于乐观或悲观。
要建立完善的费用控制体系，包括明确的责任分工和有效的监控机制。
要及时收集并分析项目的费用数据，以便及时调整预算和采取措施。
要注重团队合作和沟通，促进项目各方之间的协作和理解。
在工程总承包项目中，有多种手段可以用于费用控制。
可以通过严格管理供应商和承包商来控制采购成本；可以通过精心设计和施工管理来控制施工成本；可以通过有效的风险管理来降低项目风险和成本增加的可能性。
EPC总承包项目费用控制
受到投 资额 度 、 术 水 平 、 技 市场需 求 等 边 际 条件 的制
约 ， 目建设 的功能 、 项 质量 、 费用 等各 方面 的 目标 需要 在这一 阶 段 充 分 平衡 ， 以获 得 最 符 合 预 期 构 想 的产
照合 同约定 ， 承担 工 程 项 目的设 计 、 采购 、 工 、 运 施 试
“ 呵适 用 于以交 钥匙 方 式 提供 加 工 或 动 力设 备 、 厂 工
或类 似设施 、 基础 设施 工程 或其他 类 型开发项 目” 或 。
采 用 Ｅ Ｃ承包 模式 不需要 业 主具备 工程 项 目实 施 阶 Ｐ
段 的管理 能力 和经验 ， 以使业 主在 工程项 目实施 阶 可 段 的工作 大大 简化 ， 省去 大量 用于协 调设 计 、 购 、 采 施
Ｅ Ｃ等 承包 模 式 频 繁 出现 在 国 内 。其 中 Ｅ Ｃ 总承 Ｐ Ｐ
包模 式在较 大 的工 业项 目上 已经 被 广 泛 采 用 。Ｅ Ｃ Ｐ 总承包 ， 即设计 一采 购 一施 工 （ ｇｎ ｅｉｇＰ ｏｕ ｅ Ｅｎ ｉｅｒ ｒｃ ｒ— ｎ
ｍｅ ｔ ｏ ｓｒｃｉｎ 总承 包 ， 指 工 程 总 承包 企业 按 ｎ ｎ ｔｕ ｔ ） Ｃ ｏ 是
在项 目做 出投 资决策 后 ， 制 的重点应 放在 设 汁 控 阶段 。设计 质量 的优 劣 ， 不仅会 影 响工程施 的控 制 目标 和投 入资 源多少 ， 而且 对投 资额 的控 制和项 目建 成后 的使用 效果 产生 影响 。由于 Ｅ Ｃ工 程项 Ｈ的 … Ｐ ・
ｌ 项 目投 资决 策 阶段
０ 引
言
程， 但控 制 重点在 于 项 目建 设 的 前期 ， 投 资决 策 阶 即 段 。投 资决 策 阶段是对 项 目是否 实施 ， 目预期 的功 项 能定位 ， 采取 的实 施方 式等 战略 问题进 行研 究与决 定 的 阶段 。本 阶段 工程 费 用 控 制 主要 侧 重 于将 模 糊 的
建设工程EPC总承包项目--费用及资金管理
EPC项目费用及资金管理1、资金的保证措施（1）强化监督审批管理成立项目资金管理小组，实行EPC项目经理部、处室及公司层层审批制，由主管副总经理任组长，处室负责人、项目经理及项目专职财务人员为小组成员，资金管理小组全面负责协调项目资金使用管理。
严格项目的资金审批管理工作，指导其实施好计划编制。
（2）设立专用账户设立发包人认可的项目资金专用账户，为项目建设提供资金保障。
承诺专款专用，实行项目资金进出的封闭式管理。
（3）针对分包商制定周密详尽的节点付款计划实行项目节点进度款支付跟踪监督制度，保证项目建设按时完成。
根据工程实际，对工程进度款支付逐一细化、量化，制定周密详尽的节点付款计划，督促施工单位严格按计划组织实施。
（4）流动资金的保障措施高效的利用项目部的流动资金，最大程度的发挥流动资金的效益，在合同条件下完成业主交给的承包业务。
1）储备资金管理措施项目在设备、材料采购时，要正确制定采购计划，搞好供需平衡，合理安排采购资金。
对施工所需的各种物资，应区分轻、重、缓、急，统筹安排；在材料到货时按合同严格进行验收，及时掌握进货情况，把好资金结算关，使进货中发生的问题解决在承付货款之前。
2）贯彻执行节约成本，降低消耗措施项目要采取有效措施，控制生产消耗、节约各项费用。
要正确编制生产计划，严格按计划施工。
要把成本指标和各种主要材料、单项消耗指标纵横分解到各部门，实行奖罚承包。
3）采取经济活动分析措施，发现问题及时采取措施我方重视经济活动分析，从实际出发，建立资金利用效果分析制度。
考核资金利用效果的指标主要是流动资金周转率，包括流动资金周转次数和流动资金利润率。
将这些指标与本企业历史相比、与计划相比、与行业平均水平相比，看是否有明显上升或下降，是否存在异常。
通过分析找出差异原因，对造成不利的因素提出解决措施。
改变过去那种财务部门算死账而不参与经营管理的做法，使财务管理充分发挥其应有职能。
（5）强化目标责任与相关部门签订目标责任书，强化工作责任，全力推进建设项目的按时完成。
EPC项目费用估算与控制要点
EPC项目费用估算与控制要点一、总承包项目的费用1.费用估算及其构成（1）公司本部费用。
包括工程公司本部设计人工时、设计可控、管理工时和管理可控等费用。
（2）设备材料费用。
包括设备、散装材料及其直接相关费用, 采购分包合同、采购管理工时和采购可控成本费用等。
（3）施工费用。
包括施工人工费、施工辅材和机械费以及施工相关费用等。
（4）现场管理费。
包括现场项目管理人员人工时费用、现场项目管理人员可控费用和现场管理相关费用等。
（5）其它费用。
指应列入项目费用估算的各种杂项费用, 如代理人费、专利费、银行保证金、保险费、税金、公司管理费以及未可预见费用等。
2.项目费用估算的层次及作用（1）初期控制估算（ICE）。
在总承包合同谈判阶段, 根据可行性研究估算做出ICE, 它是工程公司同业主签订总承包合同的依据。
（2）批准的控制估算（IAC）。
项目合同生效后, 在工艺设计阶段, 即应根据合同价款进行费用分解, 以ICE和当时的用户变更为基础编制一版估算, 此估算一旦经公司批准, 将作为总承包项目整个实施期间进行费用控制的基准。
二、（3）首次核定估算（FCE）。
FCE是在基础工程设计完成时,以基础设计（或前期工作）图纸及已知的主要设备费用为基础进行编制的。
该估算是详细设计阶段的费用控制基准。
三、（4）二次核定估算（PCE）。
PCE在详细工程设计完成时编制, 主要用来较为准确地分析和预测项目竣工时的最终费用,为工程施工结算奠定基础。
这种估算的土建、电气、仪表、管道公用工程等工程量均取自设计图纸, 所有设备、材料均取自较准确的市场价格或厂商报价;施工临时设施及施工人工费用根据建厂地点的实际情况计算得出。
四、设计阶段的费用控制项目实施过程中不同阶段对项目投资的影响。
对项目投资影响最大的阶段是设计阶段, 尤其是工艺设计和初步设计阶段。
而在施工阶段, 影响项目投资的可能性仅占5%～10%。
显然, 项目投资控制的关键在于施工之前的投资决策和设计阶段, 而不在施工阶段。
EPC工程总承包项目费用估算及控制要点
EPC工程总承包项目费用估算及控制要点1.项目范围明确性：在项目启动阶段，要尽可能明确项目范围和目标，确保团队对项目需求和预期成果有清晰的理解。
这样可以避免后期变更和范围蔓延，从而带来额外的工程费用。
2.风险评估与管理：在项目估算过程中，要充分考虑项目风险，并对其进行评估和管理。
风险评估应包括技术、合同、供应链、人力资源等方面的风险，以及对应的应对措施。
风险管理可以通过风险分析、风险转移和风险保险等方式来降低项目风险，从而减少额外的成本。
3.健全的合同管理：在EPC项目中，合同起到了约束双方权益和责任的作用。
合同应明确项目成本管控的目标和要求，确定工程款项的支付方式和阶段，明确范围变更和索赔机制，确保项目费用的可控性和合理性。
4.成本估算方法：针对EPC项目的特点，采用适当的成本估算方法是非常重要的。
常用的方法有参数估算、类比估算和专家评估等。
同时，要将成本分解到具体的工作包或工作量阶段，细化成本控制的基础。
5.预算管理：在项目进行过程中，要根据实际进展和需求变化进行预算控制和调整。
确保预算的合理性和有效性。
同时，要建立预算执行和监控的机制，及时发现和纠正超预算的情况。
6.供应链管理：供应链管理在EPC项目中具有重要意义。
要通过合理的供应链策略，降低采购成本，提高供应效率，并控制物资和设备的质量和成本。
同时，要建立稳定的供应链关系，减少项目风险。
7.人力资源管理：EPC项目通常需要大量的人力资源，要进行合理的人力规划和管理，确保适时投入合适的人员，并合理安排项目任务和工作量。
此外，要对人员进行培训和技能提升，提高工作效率，减少人员浪费和成本。
8.成本控制的监督和审计：需要建立完善的成本控制监督和审计机制，确保成本控制的有效性和可行性。
这意味着要按照合同约定和监控计划进行成本监控、报告和分析，并通过内部审计和外部审计等手段对成本控制进行评估和改进。
综上所述，EPC工程总承包项目费用估算及控制要点包括：项目范围明确性、风险评估与管理、合同管理、成本估算方法、预算管理、供应链管理、人力资源管理和成本控制的监督和审计。
EPC项目造价控制方案及措施
EPC项目造价控制方案及措施一、跟踪项目阶段EPC总承包项目在招标公告正式公布之前，招标单位会公布招标文件预公告，潜在投标人需针对该预公告内容进行全面分析，其中有关合同的约定条款往往可能出现约定不明、界线不清或不公平的情况，而前两者可以在合同签订阶段甲乙双方进行洽谈补充，该阶段应着重提出不公平情况的质疑，具体需投标人组织有经验的合同管理者进行分析、排查。
其中提出影响造价较大（包含但不仅限于）的如下：（一）注意合同边界条件的界定EPC总承包模式中，往往出现约定条款界定不明，界限不清的情况，无形之中增加了总承包方的风险性，针对模糊的内容进行明确，为项目制定一个相对封闭和明确的边界。
（二）约定合理公平的变更范围EPC总承包合同普遍为固定总价合同，涉及造价大、工期长，结算过程中原则上按本项目合同价款进行结算，超出部分不予支付，除合同中有约定可调整并超出合同价款的内容除外，综上所述，EPC模式下总承包方承担了更多的风险和责任，秉着在不违反合同约定前提下为项目争取最大利益的理念，尽最大努力争取合同中增加以下可调整并超出合同价款的内容。
1.不可预见性情况超出招标需求范围。
2.业主实际需求超出招标需求范围。
3.因工程造价管理部门公布的价格调整引起造价调整较大（需合同中明确约定基期价）。
4.因法律、国家、地方政策和需遵循的行业规定发生变化引起的造价调整较大。
5.非投标方原因的可研总投资重大错漏项。
6.约定有效的变更程序在《工程总承包合同示范文本》通用条款中均有变更程序的相关约定，但是目前EPC总承包合同专用条款极少针对这块内容进行细化补充，而新形式下EPC承包项目多为政府投资项目，过程中的变更需要除业主以外的相关政府单位认可，细化补充变更程序，优化施工过程中变更的有效性、及时性。
二、招投标阶段EPC承包模式中，招标文件的最高投标限价普遍是以可研报告投资估算作为依据，而咨询机构在编制可研报告阶段仅按一般平均经验系数粗算该工程投资费用（简称可研总投资），有可能出现可研总投资漏项或重大偏差，一是隐藏在可研报告中已描述但可研总投资未考虑的漏项或重大偏差；二是实际需求超过可研要求的漏项或重大偏差。
建设项目工程总承包管理规范之支付与成本控制
建设项目工程总承包管理规范之支付与成本控制一、概述建设项目工程总承包是指由总承包单位负责项目的全过程管理，包括设计、施工、采购、监理等工作。
支付和成本控制是总承包管理中不可忽视的关键环节。
本文将就建设项目工程总承包管理规范中的支付与成本控制进行详细的探讨。
二、支付管理1. 合同约定根据建设项目工程总承包合同，明确支付方式、支付周期和支付比例等，确保双方权益得到保障。
同时要求总承包单位提供合理的担保方式，以确保项目的顺利进行。
2. 工程进度支付根据项目进展情况，及时进行支付。
支付金额和支付比例应与工程实际进度相匹配，确保按照约定时间和进度支付给各分包单位。
同时，要求总承包单位进行严格的核验，确保支付金额和工程实际进展一致。
3. 资源采购支付根据采购合同约定的支付方式和要求，及时支付给供应商。
同时要求总承包单位建立完善的采购支付管理制度，加强对采购支付流程的监控，确保资金使用合理，避免资金浪费和风险。
4. 劳务费用支付根据劳动合同和人工管理规范，及时支付劳务费用。
确保按照约定的薪资标准和支付周期支付给项目劳务人员，避免出现劳资纠纷。
三、成本控制1. 成本估算在项目启动前进行全面的成本估算，包括材料费用、人工费用、设备费用等。
通过科学合理的估算，为项目后期的成本控制提供参考。
2. 成本监控建立成本监控机制，及时跟踪和掌握项目的成本状况。
针对成本异常波动，及时采取措施进行调整和控制，确保项目成本控制在合理范围内。
3. 成本分析定期进行成本分析，深入研究项目成本的组成和变动原因。
通过成本分析，及时发现问题所在，提出合理的改进方案，提高资源利用效率，降低成本开支。
4. 成本管理信息系统建立成本管理信息系统，全面记录和管理项目的成本信息。
通过信息系统的运用，实现对成本数据的集中管理和及时分析，提高成本控制的效率和准确性。
四、总结建设项目工程总承包管理规范中的支付与成本控制是项目管理中重要的环节。
通过合理的支付管理和严格的成本控制措施，可以保证项目的支付流程顺利进行，并有效控制项目成本。
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工程总承包项目费用控制办法
1．目的和范围
为了满足法律、法规规定，加强本公司工程总承包项目的项目成本管理工作，保证工程总承包项目的利润，确保工程总承包项目顺利开展，特制定本办法。
本办法适用于本公司承担的工程总承包项目的费用控制工作。
2．职责
2．1总经理
a）审批和下达成本计划。
b）指派有关部门或人员（非项目部人员）调查采购物质、设备价格，以起到监督作用。
c）组织对项目部进行成本考核和审计工作。
2．2公司财务部（不列入贯标范围）
a）对项目进行财务成本分析。
b）组织公司内部的项目审计工作，协助公司外部单位对项目的审计工作。
2．3工程承包部
a）了解和收集投资信息。
b）承接任务前，组织项目成本预测。
c）承接任务后，组织编制成本计划。
2．4项目经理
a）组织项目成本计划的分解。
b）组织对各分项经理、各单位（或单项）工程进行成本考核。
c）审核月度项目成本报告。
d）协助开展项目财务成本分析。
e）协助开展项目审计工作。
2．5项目部财务经理
a）协助项目经理进行项目成本计划的分解。
b）核算项目成本。
c）编制月度项目成本报告。
d）协助公司财务部完成项目财务成本分析，协助完成项目审计工作。
3．程序
3．1本公司工程总承包项目的费用控制包括项目费用估算、制订费用计划和实施费用控制。
3．2项目费用估算
3．2．1工程承包部在承接工程总承包项目时应了解和收集项目的投资信息。
3．2．2在签订合同前，工程承包部在生产副总经理的领导下组织有关人员进行项目成本预测。
3．2．3对于投标项目，可以根据招标文件的要求在编制项目投标文件时，编制项目成本预测的内容。
3．2．4对于洽谈后将要承接的项目，工程承包部应编制项目成本预测文件，在进行与项目有关要求的评审时提交，以便评审时决定是否应承接该总承包项目。
3．2．5上述项目成本预测资料应作为公司领导层进行合同谈判、承接项目的决策依据之一。
3．2．6成立项目部后，项目经理应组织编制总承包项目控制估算和核定估算，报生产副总经理审查，总经理批准。
编制项目费用估算的主要依据如下：
a）项目合同。
b）工程设计文件。
c）本公司的有关决策。
d）有关的估算基础资料。
e）有关法律文件和规定。
3．3编制项目费用计划
3．3．1签订工程项目总承包合同后，工程承包部应确定正常情况下的企业管理费、财务费和项目各项成本费用。
3．3．2工程承包部将正常情况下的项目成本确定为项目经理的可控成本，形成项目经理的责任目标成本，报公司生产副总经理。
3．3．3生产经营副总经理审查认可后，将上述目标成本报总经理审批，下达给项目经理，作为项目经理在本项目中的成本目标值。
3．3．4项目经理在接受总经理的任务委托后，应通过主持编制项目管理计划寻求降低成本的途径，组织编制项目预算，确定项目的计划目标成本。
3．3．5项目经理应组织编制项目费用计划，把上述项目估算分配到各个单元，作为费用控制的依据和执行的基准。
3．3．6项目经理应在工程开工前，组织人员以项目实施计划和管理措施为依据，按照本公司的管理水平、消耗预测、作业效率等进行分析，根据市场价格信息，编制完成项目预算。
当某些环节或
分部分项工程施工条件尚不能明确时，可按照类似工程的经验或招标文件所提供的计量依据计
算暂估费用。
3．3．7项目经理应组织项目部人员将目标成本分解，作为对各分包单位进行招标的依据。
项目成本分解应符合下列要求：
a）按工程部位进行项目成本分解，为单项工程、单位工程、分部分项工程成本核算提供依据。
b）按成本项目进行成本分解，确定项目的人工费、材料费、机械台班费、其他直接费和间接成本的构成，为施工生产要素的成本核算提供依据。
c）按工作结构分解，为各项工作提供资金并进行考核提供依据。
d）按项目进度分解，为能按项目进度提供资金提供依据。
3．3．8项目经理应将目标成本分解情况落实给各分项经理（如设计经理、施工经理、试运行经理等），要求各分项经理确定成本的控制措施和方法，以便检查和改进。
3．4实施项目费用计划
3．4．1项目部应坚持按照增收节支、全面控制、责权利相结合的原则，用目标管理方法对实际项目成本的发生过程进行有效控制。
3．4．2采购经理应根据计划目标成本的控制要求，组织做好采购策划，通过生产要素的优化配置、合理使用、动态管理，有效控制实际成本。
3．4．3施工经理应加强施工现场管理，督促分包单位做好现场管理、施工定额管理和施工任务单管理，控制好工程变更和额外工程量，确保分包单位不突破目标值。
3．4．4项目部应加强项目工作的调度，避免因项目工作计划不周到和盲目调度造成窝工损失、机械利用率降低、物料积压等而使项目成本增加。
3．4．5项目部应加强各种合同的管理和各种索赔工作（如向业主申请的施工索赔、要求分包方给予的延期索赔和向供应商提出的索赔等）的管理，正确运用合同条件和有关法规，及时进行索赔。
3．5进行成本核算
3．5．1项目部的成本核算工作由项目部财务经理和公司财务部分别组织完成。
3．5．2项目部在公司财务部的指导下，根据财务制度和会计制度的有关规定，建立项目成本核算制，明确项目成本核算的原则、范围、程序、方法、内容、责任及要求，并设置核算台帐，记录原
始数据。
3．5．3本公司工程总承包项目的成本核算，宜以每月为一核算期，在月末进行。
核算对象应按单位工程划分，并与项目管理责任目标成本的界定范围相一致。
3．5．4项目成本核算应采取会计核算、统计核算和业务核算相结合的方法，并应进行实际成本与责任目标成本的比较分析，进行实际成本与计划目标成本的比较分析。
3．5．5项目部的财务经理应在跟踪核算分析的基础上，编制月度项目成本报告，项目经理审批签署后，报公司财务部和生产经营副总经理。
财务部应对项目进行成本分析，将本部门的核算结果与项
目部的核算结果进行比较，若有偏差，应找出原因，并纠正。
3．5．6上述月度成本报告应在每月各项成本的累计偏差和相应的计划目标成本余额的基础上，预测后期成本的变化趋势和状况；根据偏差原因制定改善费用控制的措施，控制下月项目任务的成本。
3．6成本分析和考核
3．6．1本公司工程总承包项目成本分析将分层进行。
公司领导层对项目部进行成本管理考核；项目经理对各分项经理进行成本管理考核；各分项经理对本分项中的各岗位或各分包单位进行成本管
理考核。
3．6．2项目成本考核内容包括计划目标成本完成情况考核，成本管理工作业绩考核。
3．6．3公司领导层对项目部进行考核时，应以确定的责任目标成本为依据。
3．6．4项目部应以控制过程的考核为重点，控制过程的考核应与竣工考核相结合。
3．6．5各级成本考核应与进度、质量、安全等指标的完成情况相联系。
月度项目成本考核的结果写入月度成本报告中，年度成本考核的结果写入项目部的年度工作总结中；竣工的考核结果应编制
完整的财务报告，为奖罚责任人提供依据。
3．7纠偏
根据工程的具体情况和偏差分析结果，项目经理应组织项目部采取适当的措施，使费用偏差控制在允许的范围内。
3．8记录/资料
本规定的执行形成以下记录/资料：
3．8．1成本预测报告（或投标书）；
3．8．2项目月度成本报告；
3．8．3项目部年度工作总结；
3．8．4工程总承包项目竣工财务报告。