精益管理项目问题分析步骤
精益管理七大流程图生产现场课件
物料流程图能够帮助企业全面了解生产现场的物料流动情况 ，发现和改善物料管理中的问题，提高生产效率，降低成本 ，提升产品质量。
物料流程图的组成要素
设备
各种生产设备、搬 运设备等。
信息流
生产过程中的各种 信息，如计划、调 度、库存等。
物料
包括原料、半成品 、成品等在生产过 程中流动的物料。
人员
现场操作人员、管 理人员等。
对绘制好的流程图进行审核和 优化，确保流程图的准确性和 易读性。
现场信息管理提升措施
建设完善的信息管理系统， 实现信息的自动化采集、存 储、传递和处理，提高信息
处理效率。
1
加强现场信息的实时监控和 预警，及时发现和解决问题 ，避免信息流动中的瓶颈和
延误。
对现场管理人员进行信息管 理的培训和素质提升，提高 其对信息管理的重视度和能 力水平。
原则
精益管理基于五大原则，包括定义价 值、识别价值流、流动、拉动和追求 卓越。这些原则指导企业如何优化流 程、减少浪费，并持续改进。
精益思想与生产管理
以客户需求为导向
精益思想强调通过深入理解客户 需求，避免过度生产和库存积压
，使生产紧密围绕需求进行。
消除浪费
精益思想倡导不断识别和消除生产 过程中的浪费，如等待、运输、过 度加工、库存、不必要的动作等， 以提高效率。
促进持续改进
七大流程图是持续改进的 基础工具，企业可在此基 础上不断寻求提升，实现 精益管理的长远目标。
七大流程图的相互关系
互补关系
七大流程图各有侧重，但彼此之 间存在互补关系，综合运用能更 好地满足生产现场的管理需求。
流程衔接
七大流程图在生产过程中相互衔 接，形成一个完整的管理体系，
工程项目管线精益管理(3篇)
第1篇一、引言随着我国经济的快速发展，工程项目数量和规模不断扩大，工程项目管线管理成为工程项目管理的重要组成部分。
管线精益管理是通过对工程项目管线的优化、整合和提升，实现项目成本、进度、质量和安全等方面的有效控制，提高工程项目整体管理水平。
本文将从工程项目管线精益管理的概念、原则、方法、实施步骤和效果等方面进行阐述。
二、工程项目管线精益管理的概念工程项目管线精益管理是指在工程项目实施过程中，运用精益管理理念和方法，对工程项目管线进行优化、整合和提升，实现项目成本、进度、质量和安全等方面的有效控制，提高工程项目整体管理水平的一种管理模式。
三、工程项目管线精益管理的原则1. 以客户为中心：以满足客户需求为导向，确保工程项目管线满足客户期望。
2. 以流程为导向：优化管线流程，提高管线运行效率。
3. 以数据为基础：利用数据分析，实现管线管理的科学决策。
4. 以持续改进为动力：不断优化管线管理，提高项目整体管理水平。
5. 以团队合作为保障：加强团队协作，提高管线管理执行力。
四、工程项目管线精益管理的方法1. 精益六西格玛：运用六西格玛工具和方法，对工程项目管线进行持续改进。
2. 精益生产：借鉴精益生产理念，优化管线生产流程。
3. 精益供应链：加强供应链管理，降低管线采购成本。
4. 精益项目管理：运用项目管理工具和方法，提高管线项目管理水平。
5. 精益人力资源：优化人力资源配置，提高管线团队执行力。
五、工程项目管线精益管理的实施步骤1. 制定管线精益管理计划：明确管线精益管理的目标、范围、方法和时间节点。
2. 分析现状：对工程项目管线现状进行评估，找出存在的问题。
3. 设定目标：根据现状分析，设定管线精益管理的目标。
4. 制定实施策略：针对目标，制定管线精益管理的实施策略。
5. 实施改进措施：按照实施策略，对工程项目管线进行优化和改进。
6. 监控与评估：对管线精益管理实施过程进行监控，评估实施效果。
7. 持续改进：根据监控与评估结果，对管线精益管理进行持续改进。
如何做好精益项目
１ 个
客户
规 定 产品销售动 渠道维护 作 品牌推广 ３ 个
农化服务
规定动作 2个
19
目录
1
精益项目的立项
2 精益项目的实施
3
精益项目的管理
4
08年精益项目案例
20
精益项目的实施
如何组织实施精益项目---“SAMS” 方法
S： Sinochem A： Advanced M： Management S： System
17
突破类项目举例－１
项目名称：北京总部项目管理改 善
项目 背景
投资部是14家投资企业的对口管理单位，不断追求对投资企业有 序、高效的管理一直是工作改进的目标。
问题 描述
改进 目标
1. 对企业经营情况的深入分析不足：日常工作重点在定期汇总整理企业经营数 据， 缺乏深入的绩效分析、总结 2.临时性工作效率不高：平时对企业情况的积累不足，导致临时性工作效率和质量 不高 3.与其他部门的沟通效率：部门之间的沟通缺少流程，沟通效率不高 4.工作重点不突出：缺少对工作重要性的判断排序，导致投入的精力、没有合理的 分配
精益项目要改善的对象是什么？
第一，精益项目要改善的是“问题”，而不是工作职责和工作任务。 找不出问题和差距就没必要立项；
第二，问题无法量化分析、改善结果无法衡量的不宜作为精益项目。
3
如何查找问题 － 什么是问题 ？
七种浪费
客户的抱怨
与客户期望的差异
与目标的差距
与标杆的距离 ……
从精益的角度，所有存在改进空间的地方
制定改进方案的行动计划
项目名称：
小组成员：
序号
1 2 3 4 5 6 7 8 9 …
精益六西格玛咨询解决管理问题的五大步骤
/ 精益六西格玛咨询解决管理问题的五大步骤
一、弄清客户的需求
二、衡量当前状态
三、分析产生问题的原因
四、实施改进
五、加强控制
当公司在管理或流程方面遇到问题时，一般会首先分析目前的状态，找到造成问题的根本原因，然后针对原因采取最适合的相应措施来解决问题。
但在六西格玛中，解决管理或流程问题的方法与普通的方法有所区别，在六西格玛中，解决问题腰经过一系列必要的程序，这些程序包括：弄清谁是客户以及客户的需求，问题到底是什么；衡量目前的状态；分析产生分析产生问题的原因；根据分析所得到的原因进行改进；加强对改进措施的控制，确保改进措施得到执行，正因为这样，六西格玛才能如此有效地解决流程过程中所出现的各种问题。
案例：
通用电气公司内部流传着这样一个例子：某部门的一位职员在过道中碰到副总裁，两人开始交谈。
副总裁说最近销售订单为什么总上不去，并询问这名员工有什么看法，该员工讲了自己的意见。
副总裁就告诉这名员工应该如何做。
但这名员工认为，根据实际情况不能按副总裁所说的去做。
但由于副总裁级别高，这名员工并不敢顶撞。
这是有一个黑带人员站出来说，用六西格玛的方法来解决，先弄清原因，再寻找解决问题的措施。
这样，副总裁认识到自己犯了个错误：遇到问题时，没有弄清楚问题产生的原因就贸然地采取行动，试图通过试验的方法解决问题。
这个例子说明了六西格玛方法与企业的一般管理方法的根本差别。
精益管理改善方案
精益管理改善方案一、现状分析首先，对企业当前的运营状况进行全面深入的评估是至关重要的。
这包括对各个部门的工作流程、资源利用情况、产品质量控制、客户满意度等方面进行详细的调研和数据收集。
在生产部门，可能存在着生产过剩、库存积压、设备故障频繁等问题。
例如，由于生产计划不准确，导致某些产品生产过多，占用了大量的库存空间和资金。
在销售部门，可能存在客户订单处理不及时、销售渠道不畅、市场反馈响应缓慢等情况。
比如，销售团队与生产部门之间的沟通不顺畅，导致无法及时满足客户的个性化需求。
在人力资源方面，可能存在员工职责不清、工作效率低下、培训不足等现象。
比如，某些岗位的工作职责模糊，导致员工在工作中出现推诿扯皮的情况。
二、精益管理的目标设定基于现状分析，明确精益管理的具体目标。
这些目标应该是可衡量、可实现、具有相关性并且有时限的（SMART 原则）。
短期目标可以设定为在接下来的三个月内，将库存周转率提高20%，减少生产线上的次品率 10%，并将客户订单处理时间缩短 15%。
中期目标可以是在半年内，优化 50%的核心业务流程，提高员工的工作满意度 15%，并将市场份额扩大 5%。
长期目标可以是在一年内，实现企业整体运营成本降低 25%，产品质量达到行业领先水平，建立持续改进的企业文化。
三、精益管理的具体措施（一）流程优化1、对现有业务流程进行全面梳理，绘制详细的流程图，找出其中的瓶颈环节和非增值活动。
2、运用价值流分析（VSM）工具，识别流程中的浪费，如等待时间、运输过程中的损耗、不必要的审批环节等。
3、针对问题环节，重新设计流程，简化操作步骤，消除重复劳动，提高工作效率。
（二）质量管理1、建立完善的质量管理体系，明确质量标准和检验流程。
2、引入先进的质量控制工具，如六西格玛、PDCA 循环等，持续改进产品和服务质量。
3、加强员工的质量意识培训，让每一位员工都明白质量是企业的生命线。
（三）库存管理1、实施拉动式生产，根据客户需求来安排生产计划，减少库存积压。
精益管理暨SDA八步法ppt课件
根本原因是未知的吗? 是
否 仅需要采取必需的行动来 除掉已知的根本原因 !
绿带（SDA）项目可以在6 ～12个月内完成吗? 黄带（SGA）项目可以在3～6个月内完成吗?
否
太大 !! 重新定义范围!
是 有必要的资源来形成团队吗?
是
否 等待直到有合适的人选并 有时间来解决问题
我们有一个好的精益改善项目 !!!
吗？ ２.更重要的 问题解决了吗
20
步骤１主题选定…什么是问题？
什么是「问题」？
「现状」与「某基准」进行比较时所产生差距的状态,定义为「问 题」。
4 基准
现状
差距
称此为 问题
0
21
步骤１主题选定…什么是问题？
更高的“理想状态”
设定型问题
差距
重新设定更高的“理想状态” （基准值、目标），有意思创
目前的“理想状态”
红线原则示例： 2.连续三个月阶段性不达标
煤耗
警戒值 目标值
28
红线原则
红线原则示例： 3.连续三个月低于（效率类）或高于（成本类）上月值
窑运转率
目标值 警戒值
29
红线原则
红线原则示例： 4.年度目标未达成
吨水泥工序可控成本 （元）
年度值
目标值
30
项目选择过滤器
项目是否与基础业务正在面对的 一个关键问题相关？ 是
62
60 58
59.7 59.47 58.02 57.92 57.89 57.32 57.22 56.4
56
54
53.7 53.15
52
50
48
空间上的偏差：
不同公司、不同线条、不同设 备、不同地点、不同操作者、 不同班组等
施工工程管理精益项目(3篇)
第1篇随着我国经济的快速发展和城市化进程的加快，建筑工程项目日益增多，对施工工程管理的需求也越来越高。
为了提高施工效率、降低成本、提升工程质量，实施施工工程管理精益项目成为了一种趋势。
本文将简要介绍施工工程管理精益项目的概念、实施步骤和预期效果。
一、施工工程管理精益项目的概念施工工程管理精益项目，是指在施工过程中，运用精益管理思想和方法，对施工流程进行优化，消除浪费，提高施工效率和质量，实现施工资源的合理配置和最大化利用。
精益管理起源于日本，是一种以客户需求为导向，通过持续改进，消除浪费，实现价值最大化的管理理念。
二、施工工程管理精益项目的实施步骤1. 确定目标：根据项目特点，明确施工工程管理精益项目的目标，如提高施工效率、降低成本、提升工程质量等。
2. 分析现状：对现有施工流程进行全面分析，找出存在的问题和浪费环节，为精益改进提供依据。
3. 制定改进方案：针对分析出的问题，制定具体的改进方案，包括优化施工流程、改进施工方法、提高人员素质等。
4. 实施改进：按照改进方案，对施工流程进行优化，实施精益管理措施。
5. 持续改进：对实施效果进行跟踪评估，发现问题及时调整，持续改进，不断提高施工工程管理水平。
三、施工工程管理精益项目的预期效果1. 提高施工效率：通过优化施工流程，消除浪费，实现施工资源的合理配置，提高施工效率。
2. 降低成本：减少施工过程中的浪费，降低材料、人力、设备等成本，提高项目经济效益。
3. 提升工程质量：加强施工过程中的质量控制，确保工程质量达到预期目标。
4. 增强企业竞争力：通过实施施工工程管理精益项目，提高企业整体管理水平，增强企业竞争力。
5. 塑造良好企业形象：提高工程质量、降低成本、提升效率，为企业树立良好的社会形象。
总之，施工工程管理精益项目是一种以客户需求为导向，以持续改进为手段，以提高施工效率、降低成本、提升工程质量为目标的管理模式。
通过实施施工工程管理精益项目，有助于推动我国建筑工程行业向高质量发展迈进。
精益施工建筑项目精益管理方案解析
精益施工建筑项目精益管理方案解析随着建筑行业的发展，精益施工管理愈发受到重视。
本文将详细解析精益施工建筑项目的精益管理方案，并探讨其实施的意义和方法。
一、前言精益施工管理是一种以价值为导向、以减少浪费为目的的管理方法，旨在提高建筑项目的效率、优化构建流程。
它通过消除浪费、优化资源配置、提高生产效率等手段，实现项目的高效、高质量完成。
二、精益施工管理的原则1.人员合理配备：根据施工工序的具体要求，合理安排人员的分工和数量，确保施工流程的顺利进行。
2.物料管理：对施工中所需的物料进行精确的预测和计划，减少物料的浪费和库存。
3.工程设计优化：合理优化工程设计方案，减少施工中的不必要工作和资源浪费。
4.标准化施工：制定统一的施工标准和规范，确保施工质量的一致性，并减少重复劳动。
5.现场管理：建立科学的现场管理制度，严格按照计划进行施工，及时解决施工现场出现的问题。
三、精益施工管理的实施步骤1.项目前期准备在项目启动前的准备阶段，需要进行详细的项目调研和分析，包括项目的可行性研究、资源评估、风险预测等。
同时，确定项目的整体目标和施工周期，为后续的管理工作做好准备。
2.制定管理计划根据项目的特点和目标，制定详细的管理计划，包括项目的组织结构、资源配置、施工流程等。
同时，明确各项工作的责任和进度，确保整个施工过程的顺利进行。
3.实施管理计划根据制定的管理计划，逐步落实各项工作。
在施工现场加强管理，监督各项工作的执行情况，及时解决问题和调整策略。
4.持续改进在施工过程中，持续总结经验教训，探索优化的方法和措施。
定期评估项目的进展和效果，并及时进行调整和改进。
四、精益施工管理的意义1.提高施工效率：精益施工管理通过精确计划和优化资源配置，减少不必要的等待和浪费，提高施工效率。
2.降低施工成本：消除浪费和提高效率，可以降低项目的施工成本，并提高项目的利润率。
3.优化施工质量：通过标准化和科学管理，保障施工质量的一致性，降低质量问题的风险。
项目精益管控建议
项目精益管控建议精益管理是一种在项目管理中追求最大价值、最小浪费的方法。
以下是一些建议，帮助你在项目中实施精益管理：1. 价值流分析：了解项目中的价值流，从项目启动到完成，确保每个步骤都对最终交付产生价值。
消除不必要的步骤和浪费，优化价值流程。
2. 流程优化：确保项目团队明白项目目标，并设计简化、高效的流程。
通过减少不必要的步骤、缩短等待时间和减少资源浪费，提高项目执行效率。
3. 小批量开发：使用迭代和增量的方式，采用小规模的开发，快速交付项目的一部分。
这有助于早期发现问题、减小风险，并允许在项目的不同阶段进行调整。
4. 团队协作：强调团队协作和跨职能团队的重要性。
通过有效的沟通和协作，能够更好地应对项目中的变化，并确保团队成员在项目目标上保持一致。
5. 视觉化管理：使用看板、图表或其他视觉化工具来追踪项目进度。
这有助于团队更好地了解项目状态，及时发现问题，并鼓励自我管理和透明度。
6. 持续改进：不断审查和改进项目流程。
收集团队成员的反馈，识别潜在的问题，并采取措施进行改进。
持续改进是精益管理的核心理念之一。
7. 消除浪费：识别并消除不必要的工作、资源和时间浪费。
这包括避免重复工作、减少等待时间、优化存储和传输等。
8. 客户价值优先：将客户价值置于首位。
确保项目交付物符合客户需求，并及时响应变更。
通过保持对客户价值的关注，可以避免不必要的功能和浪费。
9. 标准化工作：制定和使用标准化工作流程，以减少变异和提高效率。
标准化有助于确保团队在整个项目过程中保持一致性，并降低错误的发生率。
10. 精益领导：领导层要鼓励创新、培养团队合作，并提供支持和资源以推动精益思维在整个组织中的传播和实施。
通过这些建议，你可以在项目中引入精益管理的理念，提高项目的效率和质量，同时降低浪费和成本。
精益管理中PDCA循环的八个步骤
精益管理中PDCA循环的八个步骤精益管理中PDCA循环的八个步骤：1.分析现状、发现问题在做计划之前，需要分析一下现状是什么样子的？问题在哪里？可以分析质量问题、交期的问题、安全的问题以及效率的问题。
第一步找到问题，就像医生看病一样。
2.分析影响因素第一步把脉，第二步把完脉了，分析各种问题中的影响因素，这个时候就可以用很多方法了，比方说鱼骨图、5W2H、4M等等，用这些方法来分析，到底有哪些因素？3.分析主要因素把所有的分析因素分析完了以后，再来分析主要因素是什么。
每一个问题的产生，都有少数主要的因素，比方说影响这个问题的产生有十个因素，按照二八原则，大概有两个到三个是主要因素，找到主要因素才能够彻底解决问题，如果找不到主要因素，那问题是没办法解决的。
4.采取措施分析到主要原因以后，针对主要原因采取措施。
在采取措施的时候，要考虑下面的这几个问题：我们为什么要制定这个措施？这个措施为什么要制定？要达到什么目标？在什么地方去做？由谁来做？什么时候做？怎样做？这就是5W1H：第一个W是Why，为什么要做这个事情，这是最重要的，为什么要制定这个措施？第二个W是What，我们要到哪里去？我们要执行什么目标？第三个W是Where，在哪个地方做？第四个W是Who，谁来负责完成？第五个W是When，什么时间完成？这些5W1H，都要在我们的计划里面出现，要考虑这五个问题。
5.执行就是按照措施计划的要求去做，开始执行，执行一般都是要求员工去执行。
6.检查把执行结果与要求达到的目标进行对比。
如果要检查有一个问题，我们定计划的时候要分阶段目标，如果没有阶段目标怎么检查？这个事情一个月完成，那一定要说第一周到哪里，第二周到哪里，第三周到哪里，如果没有这个，就没办法做检查，所以，定计划一定要分段来定，甚至每天、每个小时，都要有它的目标，这个时候才能检查，如果没有这个目标，是没办法检查的。
检查完了以后进行对比。
7.标准化把成功的经验总结出来，制定相应的标准。
精益项目管理原则与技巧
持续改进
监测指标
建立监测指标体系，定期评估项目绩效和流程效率。
数据分析
对监测数据进行深入分析，找出潜在问题和改进空间。
实施改进措施
根据数据分析结果，制定并实施改进措施，持续优化项目流程和管 理体系。
05
精益项目管理案例分析
案例一：某汽车制造企业的精益生产改进
总结词
通过精益生产改进，实现生产效率提升和成本降低
精益项目管理原则与技巧
汇报人:
2023-12-24
目
CONTENCT
录
• 精益项目管理概述 • 精益项目管理原则 • 精益项目管理技巧 • 精益项目管理实施步骤 • 精益项目管理案例分析
01
精益项目管理概述
定义与特点
定义
精益项目管理是一种基于精益思想的项目管理方法，旨在消除浪 费、提高效率、优化流程并满足客户需求。
80%
团队协同不同
传统项目管理强调项目经理的领 导和指挥，而精益项目管理更注 重团队协同和跨部门合作。
02
精益项目管理原则
价值流原则
价值流定义
价值流是指产品从原材料到最终交付给客户的全过程，包括产品设 计、生产、物流和销售等环节。
价值流分析
通过价值流分析，识别出产品或服务在各个阶段中的增值和非增值 活动，消除非增值活动，提高效率。
快速换模
总结词
快速换模是一种生产技术，旨在减少 设备或生产线从一个产品切换到另一 个产品所需的时间和努力。
详细描述
快速换模通过标准化、简化和优化换 模过程，减少换模时间，提高生产效 率。它有助于减少生产中断，提高设 备利用率，降化管理是一种可视化工具，用于跟踪和展示项目或生产过程中的关键指标和 绩效。
精益管理中解决问题的六大步骤
精益管理中解决问题的六大步骤精益管理中解决问题的六大步骤：一、描述问题。
这是关键的一步！按照如下方案实施这一步骤：用书面陈述描述问题。
好的问题陈述描述了您自己的经验和可衡量的术语。
了解工作的基本流和瓶颈。
陈述应该：明确—它是什么，它不是什么？问题有多严重？时限—他第一次出现是在什么时候？当前—问题目前的趋势是什么？它是在增加、减少或者保持不变？二、实施临时性的限制对策。
如何防止客户（内部的或者外部的）受到这些问题的影响（额外的检查、额外的操作等）？实施合适的保护方案（这是临时性的限制措施）。
分析问题和制定可能的解决方案。
既然已经确定了问题，那么下一步是仔细分析问题的时候了。
三、搜集问题的资料。
使用分析工具，确定至少3个可能的原因。
如果可能，使用标准检查，发现解决方案；研究是否可以实行最佳方案。
（如果您只能确定一个可能的原因，那么您很可能已经发现问题的真正根源。
）分离您所发现的额外问题。
（在分析阶段发现的单一问题往往后来被证明是由多个问题组成的。
）对于每个可能的原因，制定至少两个可能的解决方案。
（考虑对客户的可能影响—安全、成本等）转至步骤4.在这些方法中，也许最有效的是在下一页列出的4-M核对。
另一种有效的工具是3M；浪费、过载和不均衡。
常见的分析工具·4M：人员、机器、材料、方法·3M：浪费、过载、不均衡·3现（现场、现物、现实）、3不（不合理、不均衡、不一致）·流程图、因果图、核对列表、排列表、图、柱状图、5W1H用于潜在解决方案的典型工程·头脑风暴·标杆学习·亲和图四、确定根源和选择解决方案。
a.使用5个为什么分析，测试每个可能的根源。
对于要解决的每个问题，连续问5次“为什么”该情况会存在。
b.选择最可能的根源（造成5个为什么的可能原因）。
c.说明拟定的解决方案受到什么制约（需要批准、时间、资本和对其它方的影响等），了解是否由于这些制约是某些解决方案无法实施。
精益管理实现改善的六个步骤
实现改善的六个步骤Learning to Think Lean: Six Steps with R实现改善的六个步骤Learning to Think Lean: Six Steps with Review PointsOrganizations can profit from learning to think in terms of Lean, a philosophy that aims to eliminate waste (in Japan, where Lean was developed, the term is muda). Lean attacks waste mainly by shortening the time between the customer order and shipment. Based on a customer-focused view, six steps can provide a strong foundation for any organization that wants to incorporate Lean into its operating philosophy. These steps in Lean thinking can be best evaluated at the producer end by verifying and reviewing each step one at a time.很多组织都可以得益于LEAN的实施,这种方法可以减少浪费.LEAN 控制浪费的主要途径是缩短从客户下订单到运达客户的时间.根据以客户为中心的原则,以下六个步骤可以最大限度读地帮助组织或公司应用LEAN的原理.这六个步骤可以根据需要定期进行实施效果的检验.1. Value 价值2. Value Stream 价值细化3. Flow 流程4. Pull 推动5. Perfection 完善6. Replication 重复Lean thinking can best start by giving due consideration to value, which ultimately is the customer's requirement. The value of any product (goods or services) is defined by customer needs and not by any non-value-added activity at the supplier or producer end. That is, the customer is prepared to pay for operations by producers or their suppliers that transform the product in a way that is meaningful to the customer. Customers do not want to pay for waste at the producer end.推动LEAN的关键是改变对价值的看法,要从客户的角度理解一切问题.任何产品的价值无论是物品还是服务都必须是客户认可的,生产供应方要避免一切没有价值的行为.客户只希望为自己需要的有意义的产品付钱,客户的钱不会花在生产者的浪费上.1. Value (Specifying)价值的定义Value is determined by the customers who want to buy the right product with the right capabilities at the right price. That is, the product must be "right" every time –from design to manufacture, from delivery to error-free operation. Lean companies work on making their processes right by eliminating waste –something no customer wants to pay for.价值是由客户决定的,客户愿意付钱购买物美价廉的东西.这些产品必须随时都满足客户,无论是设计还是制做,从安装到使用.应用LEAN 的公司是通过流程来控制浪费,以此来避免给客户带来损失.While linking the term "value" generally with customer requirements, the following questions can be asked to review the value for the customer as it relates to any specific product issue:当我们在考虑给客户带来的价值时,可以通过以下内容来特化价值的涵义.What is the problem that impacts the customer? 会给客户带来什么样的损失?What is the problem that the team is going to take action on? 我们在采取什么措施来克服这种损失?Why is the project so important that the organization should address it? 公司为什么要强调该项目的重要性?Why is the project being done? 为什么要完成该项目?Do all the stakeholders understand and agree to the problem and its impact on business? Do they all agree that fixing it is critical for the business? Do they all support the project? 是不是所有的股东都认识到该问题会给业务带来损失?他们都明白处理该问题的重要性吗?他们支持吗?Are the roles and responsibilities of the project team members clearly defined? 项目小组的责任和义务规定清楚了吗?Are the needs of the customers clearly identified? 客户需求搞清楚了吗?What's in it for the customers? How do they benefit? 给客户带来的直接利益是什么?What's in it for the business? How does the business benefit? 给公司业务带来的直接利益是什么?Were the key parameters or the most important thing to be fixed identified? 辨别改善的标准是什么?Does everyone describe what will be measured in the same way? 所有人都知道衡量改善的标准吗?Can the primary metric be manipulated? How does it drive the right behavior? 以前是怎样测量成败的指标的?What can go worse as a result of the project? 项目失败的潜在因素是什么?Where does the problem occur? Did the team identify it correctly? Did the team work on this particular issue to completion? 问题发生在哪里?如何发现的?项目小组的人员纠正那些问题了吗?What does success look like? How will success be quantified? 项目成功的标准是什么?怎样量化?2. Value Stream Mapping (Identifying)价值链的描述Once value is specified by the customers, the next Lean step is to identify the right process –a process that only adds value to the product, in other words, a waste-free process. The value stream for a product has three categories of activities:一旦客户认可了我们产品的价值,下一步就是要设计正确的流程.该流程只能给产品带来价值,或者说该流程应该是天衣无缝的.产品价值的实现一般有三个主要特征.1. Process steps that definitely create value: In any manufacturing process, the steps that are actually transforming the fit, form or function of the raw material, and bring it a step closer to the finished product.可以实现价值的流程步骤,任何制造流程都是为原材料转化成为终端成品而度身定做的.2. Process steps that create no value but are necessary, due to current state of the system: In any manufacturing process, activities like inspection, waiting and some transportation steps.没有直接价值但是必须的流程步骤,其存在是由于现有工艺或系统的限制:在任何制造流程中的一些动作,比如质量检验,等候,运输等步骤.3. Process steps that create no value and can be eliminated: Any activity that does not fall into the above two categories.While the parts of a process that create no value should be eliminated, any action or activity that is recognized asnon-value-added but currently necessary should be targeted for improvement. At this point a detailed process flow diagram should be generated for each product or product category. To ascertain which steps in the process are unnecessary, an intense questioning andre-examining method (Japanese term is kaikeku) is applied to every aspect of the process under consideration.不产生价值但是可以避免或控制的步骤:一旦发现任何没有价值但是由于现实条件不得不采取的步骤,都要作为下一步改善的目标.解决问题的方法是将该产品或产品类别的详细生产流程描绘出来,注明哪些是有待于改进的步骤.The review points at this stage are:需要经常检查的项目如下Does the team understand how the whole process works? 大家了解该流程的操作过程吗?Did the team manage to complete a detailed process flow diagram at this stage? 有没有把详细的流程图画出来?Did the team identify the waste in the process? 我们知道这个流程中产生浪费的步骤是在哪里?Did the team follow kaikeku –the radical improvement approach? 我们有改善计划吗?Were there any particular processes that did not support the customer need? 是否有些流程根本不能满足客户需求?Did the team make use of the knowledge and experience within the business to establish this? 我们是否应用大家的智慧和经验去解决?What constraints/flow problems exist in the process that are hurting the business? 该流程中有没有给业务带来损失的因素?Can the team quantify any difference in people, shifts and days causing hidden constraints/flow problems? 我们有没有量化流程中所存在的问题的手段?Does the team know the causes of the constraints/flow problems? 我们知道产生问题的原因吗?What impact on the business and customers are these constraints/flow problems causing? 当发生问题时对业务和客户产生怎样影响?When will the team have enough information/data about the issues that could be causing the problem? 何时我们可以有足够的数据来分析问题的所在?Does the information reveal anything new about the problem? 通过分析是否提示对问题有新的理解?Did the team understand the type of problem that is being faced? 我们知道自己面临问题的属性吗?Can the team state what the current performance of the process is? 我们可以描述清楚目前这个流程的实际能力吗?Is it clear yet what the business entitlement is from the process? 流程中那些可以影响业务的授权?Is there a need to go back and refine or change what was learned in the two value steps?有必要从新检查流程的步骤吗?3. Flow流程This Lean step focuses on rapid product flow (RPF). The specific process waste is identified at each stage of process flow and is eliminated. The team involved in Lean will physically walk the process and write down the distance the product travels during its process flow. The non-value-added distances are eliminated by physical layout change, which involves both human and machine. Factory floors are laid out in cells rather than in functional groupings, which reduces the distance the parts travel in the process flow.LEAN的步骤主要体现在快速提供产品的效率性.它可以随时发现流程中的浪费步骤并加以控制.项目小组的人员都必须身体力行,记录和测量产品在整个生产过程中的详细经过.通过动手调整布局来减少不必要的步骤,合理安排人力或必要的设备.工厂的布局更倾向于设计成小功能单元,而不是根据功能来划分.这样一来可以减少零部件的运输过程.It is at this point that the Lean enterprise implements 5S, a tool developed for reducing the slack hidden in manufacturing processes. 5S is the basis for Lean manufacturing and the foundation for adisciplined approach to the clean workplace. The five steps of 5S are (in Japanese and English):LEAN其实倾向于通过5S来实现管理.1. Seiri/Sort: Meaning sorting or segregating through the contents of the workplace and removing all unnecessary items.2. Seiton/Straighten: Meaning putting or arranging the necessary items in their place and providing easy access by clear identification.3. Seiso/Shine: Meaning cleaning everything, keeping it clean and using cleaning to inspect the workplace and equipment for defects.4. Seiketsu/Standardize: Meaning creating visual controls and guidelines for keeping the workplace organized, orderly and clean, in other words, maintaining the seiso, or shine.5. Shitsuke/Sustain: Meaning instituting training and discipline to ensure that everyone follows the 5S standards.Questions to be asked at this point are:How is the impact of customer demand on the process being translated or understood?Did the team physically visit the process to realize the process steps?Did the team identify the non-value-added distances traveled by parts?Did the team identify the movements and transportations?Have the hot spot(s) that are constraining the process been identified?What steps have been initiated to stabilize the constraints before the main improvement is made?Has the Lean team done enough to build 5S culture in the organization?Has the team taken the right steps to close the loop of each 5S step?4. PullThe benefits of Lean Steps 1, 2 and 3 allow a company to produce more than before and in a way that value is added at every step in the production process. The fourth Lean step can be directed towardeither removing excess capacity (inventory) or increasing the rate of pull.Lean, which identifies the seven deadly wastes as defects,over-production, transportations, waiting, inventory, motion and processing (or the acronym, DOTWIMP), lists inventory as a source of waste. Hence, producing anything that is not sold immediately and is waiting at any point of time for delivery is waste. A pull system, which on the production side is making a product at the same rate at which it is being sold, also is a waste-eliminating step. On the supply side, a pull system is flowing resources into a production process by replacing only what has been consumed.The review points here are:Did the Lean team define the sequence of operation?Did the team manage to achieve the balance of operation times?What can be put in place to support the customer supply needs?How will this be managed through the business?How will the internal inventory needs be managed?5. PerfectionThis Lean step emphasizes that continuous improvement has to be a part of the organization and is always possible. This is the desired state of any change in any environment. The organization should always try to achieve what is the perfect system for that kind of operation and should aim at continuously improving the present system. The word for this in Japanese is kaizen.Questions to be asked here are:Have all stakeholders acknowledged and accepted that the process has been improved?What process will be put in place to further improve the process?What risk is there that these causes will come back and disturb the process again?Did the team document the project in a form that anyone can understand?Has the team identified the next stage of continuous improvement?6. ReplicateThis Lean step is a confirmation of the system implemented and improvements achieved, and determining that these same system procedures, tools and techniques can be deployed anywhere in the operation or in any business process. The main benefit of this step is that any time spent in analysis is reduced.Now is the time to ask these questions:How will the team ensure that the business learns from its experience?Can this process improvement be replicated in other parts of the business?Is the control set true enough for a similar type of operation?Lean Kaizen is created with lean techniques. This DMAIC based lean kaizen methodology is for waste elimination in the daily activities. Kaizen workshop or event is one of key improvement tools used by the world-class companies likeToyota.Define (D)Define the scope and set objectives in projectcharter.Measure (M)Measure the current state process map suchas process steps, process time, lead time, WIP,etc from the work place or gemba.Analyze (A)Analyze current state, i.e. value and non-valueadded processes, bottleneck constraint andprocess efficiency.Improve (I)Improve process by designing a future statemap.Control (C)Control and hold the gain with metrics tomonitor results over time.How Lean Kaizen can add value and reduce waste?This paper titled "Value creation on service sectors through Kaizen" explains some fundamental issues in implementing Lean Kaizen on the shop floor.精益改善的DMAIC精益改善DMAIC这精益改善模型是由精益技术组成的。
精益管理的实施步骤
精益管理的实施步骤总览精益管理是一种管理方法论，旨在通过最小化浪费、提高效率和质量，从而实现企业的持续改进和增长。
这篇文档将介绍精益管理的实施步骤，帮助您了解如何将其应用到您的组织中。
步骤一：明确价值•确定组织的核心价值和目标•确定客户对产品或服务的价值•通过价值流图分析确定价值增长点明确价值是实施精益管理的第一步。
只有了解组织的核心价值和客户需求，才能有针对性地进行改进和优化。
步骤二：识别价值流•对生产流程进行价值流分析•识别价值流中的浪费和无效环节•制定改进计划，为价值流设计更高效的流程识别价值流是精益管理的关键步骤之一。
通过分析生产流程，找出其中的浪费和无效环节，并制定改进计划，可以实现生产效率的提高和质量的提升。
步骤三：降低浪费•通过5S原则实现工作场所的整理、整顿、清扫、清洁和自律•应用持续改进的原则，如PDCA循环等•实施小步改进，避免大规模变革的风险降低浪费是精益管理的核心目标之一。
通过整理工作场所、持续改进和实施小步改进，可以最大程度地减少资源的浪费，提高工作效率。
步骤四：建立高效流程•通过流程优化和错误预防措施提高生产效率•应用可视化管理，提高对流程的可控性和透明度•通过标准化操作规程确保流程的稳定性和一致性建立高效流程是精益管理的核心内容之一。
通过优化流程、预防错误和可视化管理，可以提高生产效率和流程的稳定性。
步骤五：保障质量•强调质量管理的重要性，并制定质量指标和标准•实施持续改进和问题解决的方法，如8D报告、5Why分析等•建立质量检查体系，确保产品或服务的质量符合标准保障质量是企业发展的关键要素之一。
通过强调质量管理、持续改进和建立质量检查体系，可以确保产品或服务的质量符合标准，提升客户满意度。
步骤六：培养改进文化•培养员工持续改进意识，鼓励他们提出改进建议和解决问题的能力•建立相应的激励机制，奖励员工的改进成果和贡献•与员工进行开放和透明的沟通，促进改进文化的建立培养改进文化是精益管理实施的长期目标。
精益改善项目的目的及流程
精益改善项目的目的及流程
精益改善的目的：
使精益小组能够系统地识别、分析和确定在恰当的时间使用最有效的精益工具。
精益改善的实施者：
参加精益小组的每一个人。
精益改善的实施时间：
第一阶段，1到2小时。
无论如何，必须首先完成测试，接着对实施顺序进行额外检查。
精益改善的作用：
在实施精益工具时，提供结构化的方案，以确保可以获得维持改进的更多机会。
它可以：提供精益实施的顺序：
1.使小组从精益实施顺序方面思考需求、流和均衡；
2.将重点放在在正确的时间使用正确的精益工具上。
精益改善的实施步骤：
将精益改善路径分为三个阶段：评估、转变（连续流和均衡化）、扩展。
每一阶段都有适用于该阶段的工具和方案，如：“精益工具应用阶段矩阵”。
您有机会自定义每一阶段，以符合您的要求。
与小组一起讨论下列问题。
征求他们的意见，并趋于一致。
这会成为一个基础，您可以在其上面创建您的未来状态价值流图。
精益课题改善八大步骤
精益课题改善八大步骤精益课题改善可不是一件能随便糊弄的事儿呀！这八大步骤，那可是相当重要呢！第一步，发现问题。
这就好像在茫茫人海中找到那个特别的人一样，得有双敏锐的眼睛。
生活中、工作里，到处都可能藏着问题，就看你能不能发现啦。
比如机器总是出故障，流程总是不顺畅，这些不就是等待我们去挖掘的宝藏问题嘛！第二步，分析问题。
哎呀呀，找到了问题可不能急着下手，得像侦探一样好好分析分析。
到底是什么原因导致的呀？是人的因素？还是设备的原因？或者是流程设计不合理？把这些都搞清楚，才能对症下药呀！第三步，设定目标。
咱不能漫无目的地干呀，得有个明确的方向。
就像跑步比赛，总得知道终点在哪儿吧。
把目标定好了，大家就有了努力的动力，朝着那个方向使劲儿。
第四步，制定方案。
这就好比做菜，有了食材还得有菜谱呀。
根据分析的结果，想出各种办法来解决问题，哪种方法最可行，就选哪种。
可别小瞧了这一步，这可是关键呢！第五步，实施计划。
光说不练假把式，计划制定好了就得行动起来。
大家齐心协力，按照方案一步一步来，遇到困难也别退缩，办法总比困难多嘛！第六步，检查效果。
看看我们的努力有没有成效呀，问题是不是得到了解决呀。
就像考试后看成绩一样，心里总是有点小期待呢。
第七步，标准化。
如果效果好，那可不能让这成果就这么溜走呀，得把好的方法固定下来，变成标准流程。
这样以后就照着做，免得又回到老样子。
第八步，持续改进。
世界在变，问题也在变呀，可不能躺在功劳簿上睡大觉。
要不断地寻找新的问题，不断地改进，这样才能一直进步呀！你想想，如果每个步骤都能认真做好，那会带来多大的变化呀！就像给机器加了润滑油，让一切都变得顺畅起来。
所以呀，可别小看了这八大步骤，它们可是能让我们的工作、生活变得更美好的法宝呢！大家都行动起来吧，让我们一起把问题都解决掉，让一切都变得越来越好！难道不是吗？。
精益生产管理的十大方法和实施步骤
精益生产管理的十大方法和实施步骤
精益生产是一种业务流程改进方法，旨在最大化价值并最小化浪费。
以下是实施精益生产的十大方法和步骤：
1. 制定计划：明确目标、收集数据、制定计划并规划资源。
2. 准确评估当前状态：识别问题、流程步骤和价值流、收集数据和测量结果。
3. 访问现场：了解如何实际操作，寻找改进机会。
4. 保持流程简单：消除不必要的复杂性，消除非必要的步骤。
5. 建立标准化流程：明确流程步骤，消除浪费，保证过程标准化。
6. 实施自动化：使用自动化技术改善生产流程、降低成本。
7. 打破固有思维定式：跳出固有思维定式，创新思维。
8. 实施“5S”：整理、整顿、清扫、标准化和纪律化。
9. 持续改进：持续反思改进策略，适应生产变化。
10. 培训员工：确保员工能够理解和支持生产过程。
实施精益生产管理需要长期的、有针对性的改进。
然而，通过实施这些方法和步骤，组织可以增加生产效率、降低成本、提高产品质量，并以最低的成本满足客户需求。
精益管理中问题解决的目的及作用
精益管理中问题解决的目的及作用
精益管理中问题解决的目的：
为了创建有关解决问题的概念和工具的通用语言，为持续的改进提供系统方法。
精益管理中问题解决的实施者：
整个组织所有级别的每一个人，无论是个人还是小组。
精益管理中问题解决的实施时间：
需要1个小时到几周，取决于问题的复杂程度。
此方法重在坚持。
精益管理中问题解决的作用：
·给精益小组提供确定问题原因的方法
·防止问题重复发生
·导向更好的标准和科室化工厂
·为各个级别的参与人员提供简单的方法
·提供解决问题的共同语言和方法
·如果方法是正确的，将很有可能永久解决问题
精益管理中问题解决的实施步骤
这种解决问题的方案包括6个步骤。
具备下列优点包括：
·简单
·个人和小组都可以使用它
·可以被应用于整个组织的各个级别
·它提供了通用的语言和方法
6步骤问题解决流程：
1.描述问题。
2.实施临时限制。
3.分析问题和制定可能的解决方案。
4.确定根源和选择解决方案。
5.实施解决方案。
6.验证解决方案的有效性。
电网小型基建项目全过程精益化管理分析
电网小型基建项目全过程精益化管理分析摘要：电网小型基建项目在保障电力公司和电网高质量发展、服务职工生产生活方面发挥了重要作用，增强了企业发展后劲和动力，项目以造价管理、进度管理、物资管理、风险管理、技术管理等为重点，深化全过程精益化管理，建成投产一批具有高原特色的电网小型基建项目，助力电网企业成为世界一流互联网企业战略目标的实现。
关键词：电网小型基建；全过程；精益化；管理引言电网小型基建项目在保障电力企业和电网高质量发展、服务职工生产生活方面发挥着越来越重要的作用，新时代下电力企业对电网小型基建总体思路转换、战略布局调整、建管模式重塑都提出了新的更高要求，如何找准电力企业关于电网小型基建目标定位，进一步提升电网小型基建项目精益化管理水平，具有重要意义。
1.电网小型基建项目概述电网小型基建项目是指为企业生产经营服务的调度控制、生产管理、运行检修、营销服务、物资仓储、科研实验、教育培训用房和其它非经营性生产配套设施的新建、扩建和购置。
2电网小型基建项目全过程精益化管理2.1多种措施做好小型基建项目各类前期筹备工作精细化首先，要对小型基建项目建设周边区域的地产及房产属性进行调查落实，对产权归属加以明确。
为此，应借助网络信息技术，核实后勤信息系统，成立并完善面向小型基建项目的房产信息资料档案库。
其次，提高建议书编制质量。
在建议书编制阶段，要求技术支撑单位提前介入，充分考虑方案的可行性，功能合理性，合理确定整体建设方案及投资。
第三，要对小型基建项目的土地立项进行落实，征地项目取得政府部门意向性用地协议，使土地储备及项目立项之间能够互相匹配。
第四，加强小型基建项目的可研研究，一方面电网公司要在项目筹建时对项目规划信息、项目资金状况、项目手续办理等基础资料加以收集汇总，另一方面要按照小型基建项目建设标准全面考虑制氧、净水、锅炉等辅助设备配置，合理统筹考虑征地、满足功能使用的装饰装修等各项费用。
与此同时，还要同步优化小型基建项目在可研、设计等环节的评审程序。
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精益管理项目问题分析步骤
精益管理项目问题分析步骤：
1－正确的过程
1是辨认缺陷的第一步，确认是否应用了正确的过程。
1.SOS是否放到工位栏板上
2.质量标准是否写进SOS中，操作工是否理解
3.操作者是否按作业指导书进行操作，是否按操作关键点执行
4.目视化出来的文件是否是最新的、在用的，与现场是否符合
5.产品的安装顺序是否被规定并执行
6.操作者是否频繁轮岗，是否进行了适当的培训
7.是否有目视化的辅助工具（边界样本、质量标准等）
8.操作者能发现问题吗？是否理解本岗位的质量结果
9.操作者知道如何进行问题沟通和解决吗
2－正确的工具
在2阶段，调查的意图在于辨认与生产工具有关的问题。
我们要询问是否使用了正确的工具。
1.所有班次是否都使用正确的工具和工装
2.所有班次是否都使用同样的工具
3.工具是否设定了正确的扭矩（使用扭力扳手的工位）
4.工具是否经过校准，上次校准日期：
5.工具、夹具是否完好或在正常的工作状态下
6.工具设备是否设有备用系统，是否经过确认
7.工位是否使用需要防错技术
8.如果使用了防错，其工作是否正常
9.工位的布局是否允许操作者正确工作，是否有利于工人提高工作效率
10.工具、设备工作是否正常运作
11.是否按要求有计划的进行了设备维护保养（检查记录）
3－正确的零件
在3阶段，确定零件是否按照PAD（产品装配文件）要求来使用，是否使用了正确的零件。
根据缺陷的不同，在3可能会问到以下问题：
1.是否有固定的物流路线
2.零件是否与产品装配文件要求一致
3.在料架上是否标出了正确的零件号
4.零件是否放置在料架正确的位置上
5.在料箱上的零件号是否和料架上的一致
6.是否都配有物料拉动卡
7.是否已经发布了EWO改变零件的使用
8.PAA是否在有效期内
9.需要防错吗？防错装置运行是否正常
如果已经问过以上前三的问题，还没有找到缺陷的根源，就升级到4，转质量信息处理卡（Info-card）。
问题交流报告管理流程和职责：
内部问题解决流程
外部问题解决流程。