预算管理培训教材
合集下载
预算管理培训教程(doc 53页)
预算管理培训教程(doc 53页)培训目录第一单元公司预算控制系统 (2)第二单元公司预算的编制程序 (12)第三单元公司年度经营计划 (20)第四单元公司业务预算的编制 (36)第五单元公司财务预算的编制 (47)第六单元工作研究 (51)最具代表性的问题是：（1）公司真正的使命是什么？（2）最终的目标是什么？（3）未来的前景如何？（4）为达到公司的目标我们应该做什么？心得笔记✍2、年度经营计划（时间跨度一年）（1）规划年度活动（2）确定年度目标（3）确定措施等。
心得笔记✍3、公司预算（时间跨度一年）（1）基本观点A. 年度公司预算包括年度经营计划，年度经营计划是公司预算的重要组成部分。
B.年度经营计划与年度公司预算两个概念同时使用心得笔记✍（2）公司制定预算的两种途径第一种途径：控制途径特点：首先分配预算，然后以预算为基础来编写目标和计划。
预算-----销售计划------生产计划-------人事计划研究计划工艺计划--------第二种途径：激励途径特点：首先编制目标和计划，然后筹集资财，最后确定预算。
销售计划------生产计划-------人事计划 ---预算研究计划工艺计划--------心得笔记二、公司预算的组成公司战略目标预算年度目标利润销售预算生产预算营业费及管理费预算直接材料预算直接人工预算制造费用预算销售成本预算现金预算预计资产负债表预计利润表预计现金流量表公司预算也称全面预算，包括两个重要的组成部分，一是公司业务预算，二是公司财务预算。
（一）公司业务预算公司业务预算是反映公司在预算期间各项业务活动的预算，是公司量化的经营目标、投资目标和筹资目标，是公司经营决策、投资决策和筹资决策的结果。
经营预算主要包括：从资本运营的整个过程看，公司的各项业务活动可以划分为经营活动、投资活动和筹资活动三类，与之相对应的公司业务预算就可以划分为经营预算、投资预算（也称资本预算）和筹资预算。
部门预算管理培训课件(共53张PPT)
（一）基本支出预算执行及调整 （二）项目支出预算执行及调整 （三）行政事业单位预算执行及分析 七、部门财政拨款结转和结余资金管理
（一）财政拨款结转和结余资金及其分类 （二）结转资金的管理 （三）结余资金的管理 （四）预算编制阶段结转和结余资金的排使用
一、部门预算管理概述
部门预算是指政府部门依据国家有关预算管理政策规定，结合自身未来一定时期履行 职能需要，从基层预算单位开始逐级编制、审核、汇总、上报，由财政部门审核并提交各 级人民代表大会依法批准的部门综合财务收支计划。
4、勤俭节约原则。坚持从严从简，勤俭办一切事业，加强厉行节约绩效考评。
四、部门收入预算编制
（三）收入预算的测算依据 部门在编制部门收入预算时，应对各项需求和资金来源进行认真测算、分析。
1.明确预算目标。各部门要依据国家的中长期发展计划和本部门的职能，提出工作重点、任务， 列出部门需要安排的重要事项，建立起各部门的年度预算目标。
（一）收入分类
收入分类主要反映政府收入的来源和性质。收入分类设类、款、项、目四级科目。
税收收入
收入分类
一般公共财政预算收入 政府性基金预算收入 国有资本经营预算收入
非税收入 债务收入 转移性收入
非税收入 转移性收入
非税收入 债务收入 转移性收入
社会保障基金预算收入
社保基金收入 转移性收入
三、政府收支分类
二、部门预算的编制规程
两上两下的流程
人民代表大会
一上
批
复
同级政府
一下
财政部门
二上 二下
一 月 内 批 复
上 报 预 算 草
下 达 控 制 数
上 报 建 议 数
案
一级单位（主管部门）
部门或单位
（一）财政拨款结转和结余资金及其分类 （二）结转资金的管理 （三）结余资金的管理 （四）预算编制阶段结转和结余资金的排使用
一、部门预算管理概述
部门预算是指政府部门依据国家有关预算管理政策规定，结合自身未来一定时期履行 职能需要，从基层预算单位开始逐级编制、审核、汇总、上报，由财政部门审核并提交各 级人民代表大会依法批准的部门综合财务收支计划。
4、勤俭节约原则。坚持从严从简，勤俭办一切事业，加强厉行节约绩效考评。
四、部门收入预算编制
（三）收入预算的测算依据 部门在编制部门收入预算时，应对各项需求和资金来源进行认真测算、分析。
1.明确预算目标。各部门要依据国家的中长期发展计划和本部门的职能，提出工作重点、任务， 列出部门需要安排的重要事项，建立起各部门的年度预算目标。
（一）收入分类
收入分类主要反映政府收入的来源和性质。收入分类设类、款、项、目四级科目。
税收收入
收入分类
一般公共财政预算收入 政府性基金预算收入 国有资本经营预算收入
非税收入 债务收入 转移性收入
非税收入 转移性收入
非税收入 债务收入 转移性收入
社会保障基金预算收入
社保基金收入 转移性收入
三、政府收支分类
二、部门预算的编制规程
两上两下的流程
人民代表大会
一上
批
复
同级政府
一下
财政部门
二上 二下
一 月 内 批 复
上 报 预 算 草
下 达 控 制 数
上 报 建 议 数
案
一级单位（主管部门）
部门或单位
2024版《全面预算管理培训》PPT课件
完善考核体系
不断优化预算考核指标体系，确保考 核结果公正、客观、准确，为激励机 制的实施提供有力支持。
CHAPTER 05
全面预算管理系统建设
系统架构设计及功能实现
整体架构设计
01
基于B/S架构，采用微服务、容器化等先进技术，实现高可用性、
高扩展性。
功能模块划分
02
包括预算编制、预算执行、预算分析、预算考核等模块，满足
动态性原则
预算应根据市场变化 和企业内部情况进行 适时调整和优化。
透明性原则
预算编制和执行过程 应公开透明，确保各 方参与和监督。
CHAPTER 02
预算编制方法与流程
预算编制方法介绍
01 固定预算法
根据预算期内正常的、可实现的 某一业务量水平为基础来编制的 预算。
03
02
增量预算法
弹性预算法
在成本性态分析的基础上，以业 务量、成本和利润之间的依存关 系为依据，按可预见的各种业务 量水平，能适应多种情况的预算。
以基期成本费用水平为基础，结 合预算期业务量水平及有关影响 成本因素的未来变动情况，通过 调整有关原有费用项目而编制预 算的方法。
04
零基预算法
不考虑以往会计期间所发生的费 用项目或费用数额，而是一切以 零为出发点，从实际需要逐项审 议预算期内各项费用的内容及开 支标准是否合理，在综合平衡的 基础上编制费用预算的方法。
协调各部门行动，促进团队协作。
目的 明确经营目标，提供决策支持。 监控预算执行，确保目标实现。
全面预算管理的重要性
战略落地
将企业战略转化为具体的预算目 标和行动计划，确保战略的有效
实施。
风险防控
通过预算的编制和执行，识别潜 在风险，采取相应措施进行防范 和控制。
企业预算管理专业培训教材
全面预算管理是企业发展的需要
全过程预算管理是指公司在组织各项经营活动的事前、事中和事后都必须纳入到 预算管理。
全方位预算管理是指公司一切生产经营活动必须全部纳入到预算管理。
全员预算管理是指公须全员参与预算管理。
企业 目标
企业的目标本身就是多重的，各部门的情况不一样的，不能用 单一的数量指标来衡量，因此需要结合每个部门的情况，分门别类、 有层次地制定目标。
•预算管理不只是专业职能部门的职责
全面预算是一种公司整体规划和动态控制的管理方法，是对公司整体经营活动的 一系列量化的计划安排；
全面预算的有效推行将为公司各下属单位确定了具体可行的努力目标，同时也建 立了必须共同遵守的行为规范；
全面预算是执行战略过程中进行管理监控的基准和参照；也是企业业绩评价的基 础和比较对象；
对组织的渗透：影响企业组织结构、职权关系和行为规范。 影响领导工作：集权还是分权？ 贯穿控制全过程：没有预算，就没有控制。
预算管理的战略定位
1、当代会计学家汤谷良先生认为：“预算是公司治理结构下的游戏规则， 他是一种与企业发展战略相配合的战略保障体系，是与整个公司业务流、资金 流、信息流以及人力资源流的要求相一致的经营指标体系；预算是与日常经营 管理过程相渗透的行为规范与标准体系；预算是与期终总结相关的业绩评价与 奖惩体系”；
—— Andersen（Global Best Practice）
什么是预算管理？
预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源 进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既 定的经营目标。
——财政部关于印发《关于企业实行财务预算管理的 指导意见》的通知（财企[2002]102号）
企业预算管理培训课件85张
评价与考核企业预算——对预算执行差异的分析，对业 绩评估，对责任考核，兑现奖惩。
第一节 企业预算管理的基本概念
四、企业预算管理的作用
实行预算管理是加强企业管理的重要手段，作用：
建立目标——包括企业生产经营的总目标和企业内部各 部门的责任目标，明确努力方向。
沟通和传达——在编制预算过程中在上级与下级之间以 及企业内部各部门之间起到了沟通与传达的作用。
第三节 企业目标利润的确定方法
三、本－量－利关系
1．本－量－利的基本关系式 利润＝销售总收入－总成本
＝销售单价×销售量－（固定成本总额＋变动成 本总额）
＝销售单价×销售量 －（固定成本总额＋单位变动成本×销售量）
设销售单价为p，销售量为x，固定成本为a，单位变动 成本为b，利润为P，则本－量－利的关系式： P=px －（a+bx）
＝固定成本总额+（单位变动成本×业务量） 总成本习性模型：
成本 Y
Y=a+bX
a 业务量 X
第三节 企业目标利润的确定方法
二、业务量
在研究本－量－利的关系时，对制造企业通常使用 生产量研究问题，但在以销定产的原则下，生产量 应等于销售量。
当研究业务量、成本和利润的关系时，一般使用销 售量指标，为便于计算利润，业务量通常使用销售 收入指标。
还价作好准备； 10月底前，将部门预算上报企业财务部门； 准备参加企业预算协调会议，提出本部门的意见。
第二节 企业预算的编制程序
二、企业预算编制的程序
3．审查平衡（自上而下程序） 预算编制的第三程序，工作要点：
财务部门对各职能部门或预算执行单位上报的预 算方案进行审查、汇总、提出综合平衡建议；
第三节 企业目标利润的确定方法
第一节 企业预算管理的基本概念
四、企业预算管理的作用
实行预算管理是加强企业管理的重要手段，作用：
建立目标——包括企业生产经营的总目标和企业内部各 部门的责任目标，明确努力方向。
沟通和传达——在编制预算过程中在上级与下级之间以 及企业内部各部门之间起到了沟通与传达的作用。
第三节 企业目标利润的确定方法
三、本－量－利关系
1．本－量－利的基本关系式 利润＝销售总收入－总成本
＝销售单价×销售量－（固定成本总额＋变动成 本总额）
＝销售单价×销售量 －（固定成本总额＋单位变动成本×销售量）
设销售单价为p，销售量为x，固定成本为a，单位变动 成本为b，利润为P，则本－量－利的关系式： P=px －（a+bx）
＝固定成本总额+（单位变动成本×业务量） 总成本习性模型：
成本 Y
Y=a+bX
a 业务量 X
第三节 企业目标利润的确定方法
二、业务量
在研究本－量－利的关系时，对制造企业通常使用 生产量研究问题，但在以销定产的原则下，生产量 应等于销售量。
当研究业务量、成本和利润的关系时，一般使用销 售量指标，为便于计算利润，业务量通常使用销售 收入指标。
还价作好准备； 10月底前，将部门预算上报企业财务部门； 准备参加企业预算协调会议，提出本部门的意见。
第二节 企业预算的编制程序
二、企业预算编制的程序
3．审查平衡（自上而下程序） 预算编制的第三程序，工作要点：
财务部门对各职能部门或预算执行单位上报的预 算方案进行审查、汇总、提出综合平衡建议；
第三节 企业目标利润的确定方法
预算管理培训PPT课件
源的使用效率。
有效管理经营风险
预算管理通过预测未来经营情 况，能够及时发现和应对潜在
的经营风险。
促进绩效管理
预算管理将企业目标与员工个 人目标相结合，能够激励员工
提高工作效率和业绩。
预算管理的历史与发展
起源
预算管理起源于20世纪初的美 国，最初是为了满足企业对于
财务计划的需求。
发展
随着经济的发展和企业规模的 扩大，预算管理逐渐成为企业 内部管理的重要工具。
如何完善预算考核的指标体系
制定合理的考核指标
根据企业的实际情况和战略目标，制定合理的考核指标，包括财务指标和非财务指标，确 保考核的全面性和科学性。
建立有效的激励机制
通过建立有效的激励机制，激发员工的积极性和创造力，提高企业的整体绩效水平。
持续改进考核体系
对考核体系进行持续改进和优化，以提高考核的准确性和公正性。同时加强与员工的沟通 和反馈，提高员工对考核体系的认可度和满意度。
介绍了如何将预算目标与绩效考核相结合 ，通过激励措施促进预算的有效执行。
对未来预算管理发展的展望
技术应用与创新
随着科技的发展，预算管理将更加依赖于 先进的信息技术，如大数据、云计算等， 以提高预算编制和分析的效率和准确性。
全面风险管理
预算管理将与风险管理更加紧密地结合， 通过预算控制和预警机制，降低企业经营
风险。
战略导向
未来的预算管理将更加注重战略目标的实 现，通过预算分配和考核等手段，推动企 业战略落地。
持续改进
预算管理将不断优化和完善，以适应企业 内外部环境的变化，通过持续改进提高企 业的竞争力。
THANKS FOR WATCHING
感谢您的观看
预算审批
有效管理经营风险
预算管理通过预测未来经营情 况，能够及时发现和应对潜在
的经营风险。
促进绩效管理
预算管理将企业目标与员工个 人目标相结合，能够激励员工
提高工作效率和业绩。
预算管理的历史与发展
起源
预算管理起源于20世纪初的美 国，最初是为了满足企业对于
财务计划的需求。
发展
随着经济的发展和企业规模的 扩大，预算管理逐渐成为企业 内部管理的重要工具。
如何完善预算考核的指标体系
制定合理的考核指标
根据企业的实际情况和战略目标，制定合理的考核指标，包括财务指标和非财务指标，确 保考核的全面性和科学性。
建立有效的激励机制
通过建立有效的激励机制，激发员工的积极性和创造力，提高企业的整体绩效水平。
持续改进考核体系
对考核体系进行持续改进和优化，以提高考核的准确性和公正性。同时加强与员工的沟通 和反馈，提高员工对考核体系的认可度和满意度。
介绍了如何将预算目标与绩效考核相结合 ，通过激励措施促进预算的有效执行。
对未来预算管理发展的展望
技术应用与创新
随着科技的发展，预算管理将更加依赖于 先进的信息技术，如大数据、云计算等， 以提高预算编制和分析的效率和准确性。
全面风险管理
预算管理将与风险管理更加紧密地结合， 通过预算控制和预警机制，降低企业经营
风险。
战略导向
未来的预算管理将更加注重战略目标的实 现，通过预算分配和考核等手段，推动企 业战略落地。
持续改进
预算管理将不断优化和完善，以适应企业 内外部环境的变化，通过持续改进提高企 业的竞争力。
THANKS FOR WATCHING
感谢您的观看
预算审批
预算管理培训课件
•《预算管理培训》
•28
• 部门目标主要由部门经理决 定，实际完成状况也是由部 门经理控制，这会不会造成 部门经理故意保留生产实力， 以使自报数与实际数相符呢？
•《预算管理培训》
•29
• 但是，现仍通过上例作进一步分析来回答 这个问题。假设其他条件不变，而部门经 理自报数与年终实际完成数可由部门随意 改变（假设企业可实现的最大值为200）， 会出现以下几种情况，如下表所示：
______________________________________________
委托人要求的预算目标Y’
70 70 70 70 70
代理人参与调整后预算目标Y″ 50 60 70 80 90
代理人的实际产出（Y） 80 80 80 80 80 代理人的报酬总额（B） 98 100 102 104 102
•3
本质
• 在预算激励功能失效所引发的组 织行为问题已经严重影响了预算 系统的预期效益，因而进一步对 预算存在的意义产生质疑。
•《预算管理培训》
•4
预算松驰或预算失败研究
•《预算管理培训》
思维的改变
• 委托人与代理人之间的基数确定的确 像两个人骑马“比慢”的故事一样,陷 入了谁也不愿开步走的僵局。
CB=(A-C)Q1 －(A-S) Q2
部门经理通过理性分析发现： • 如果少报数，则可以多得超业绩合同目标奖 励，但少报罚款也非常大，最终的收益却不 一定大；
• 如果多报数，虽少报罚款没有了，但超额奖 励却成了负值，最终的收益也不理想。
部门经理最明知的选择是使自报数与实际情况 尽可能吻合，这样才能使自己的利益最大化。
其中：
如W=0，则是自上而下模式；
如W=1，则是自下而上模式。
全面预算管理培训课件
预算优化的方法
采用滚动预算，实现预算的动态管理；引入零基预算，提高预算的精细化和灵 活性；利用信息技术手段，提高预算管理的效率和准确性。
预算调整与优化中的注意事项
遵循企业战略和财务目标
预算调整与优化必须符合企业的 战略和财务目标，确保预算与企
业目标保持一致。
持续改进和优化
在预算调整与优化过程中，要关 注风险控制和合规性问题，确保 预算调整与优化符合相关法规和
企业内部规定。
注重风险控制和合规性
预算调整与优化涉及多个部门和 岗位，需要加强沟通与协调，确 保预算调整与优化得到各方的支 持和配合。
加强沟通与协调
预算调整与优化是一个持续改进 和优化的过程，需要不断总结经 验教训，持续改进预算管理体系 和方法。
06
全面预算管理案例分析
CHAPTER
全面预算管理成功案例分享
险、项目风险等。
建立风险预警机制
通过设置预警指标和阈值，对预算执 行过程中的风险进行实时监测和预警
。
制定风险控制措施
针对识别出的风险点，制定相应的风 险控制措施，如加强收入管理、优化 支出结构、强化项目监管等。
及时应对和处理风险事件
一旦发生风险事件，应立即启动应急 预案，采取有效措施进行应对和处理 ，降低风险损失。
加强预算执行信息公开与透明度
按照规定公开预算执行相关信息，接受社会监督，提高预算执行的透 明度和公信力。
05
预算调整与优化
CHAPTER
预算调整的条件与程序
预算调整的条件
市场环境发生重大变化，导致原预算无法继续执行；企业内部资源发生重大变化，需要调整预算以适应新的经营 环境；原预算编制存在重大缺陷或错误，需要调整以符合实际情况。
采用滚动预算，实现预算的动态管理；引入零基预算，提高预算的精细化和灵 活性；利用信息技术手段，提高预算管理的效率和准确性。
预算调整与优化中的注意事项
遵循企业战略和财务目标
预算调整与优化必须符合企业的 战略和财务目标，确保预算与企
业目标保持一致。
持续改进和优化
在预算调整与优化过程中，要关 注风险控制和合规性问题，确保 预算调整与优化符合相关法规和
企业内部规定。
注重风险控制和合规性
预算调整与优化涉及多个部门和 岗位，需要加强沟通与协调，确 保预算调整与优化得到各方的支 持和配合。
加强沟通与协调
预算调整与优化是一个持续改进 和优化的过程，需要不断总结经 验教训，持续改进预算管理体系 和方法。
06
全面预算管理案例分析
CHAPTER
全面预算管理成功案例分享
险、项目风险等。
建立风险预警机制
通过设置预警指标和阈值，对预算执 行过程中的风险进行实时监测和预警
。
制定风险控制措施
针对识别出的风险点，制定相应的风 险控制措施，如加强收入管理、优化 支出结构、强化项目监管等。
及时应对和处理风险事件
一旦发生风险事件，应立即启动应急 预案，采取有效措施进行应对和处理 ，降低风险损失。
加强预算执行信息公开与透明度
按照规定公开预算执行相关信息，接受社会监督，提高预算执行的透 明度和公信力。
05
预算调整与优化
CHAPTER
预算调整的条件与程序
预算调整的条件
市场环境发生重大变化，导致原预算无法继续执行；企业内部资源发生重大变化，需要调整预算以适应新的经营 环境；原预算编制存在重大缺陷或错误，需要调整以符合实际情况。
2024版年度全面预算管理培训讲义
风险监控与报告
对预算执行过程中的风险进行实时 监控，并定期或不定期向相关部门 和人员报告风险情况，以便及时采 取应对措施。
14
04
全面预算管理的分析与 评价
2024/2/2
15
预算分析的内容与方法
内容
差异分析、对比分析、趋势分析、因素分析、结构分析等。
2024/2/2
方法
定量分析与定性分析相结合，运用比较法、比率法、因素分析 法、趋势分析法等。
某零售企业通过全面预算管理，优化了库存结构， 降低了库存成本，提高了资金周转效率。
案例三
3
某跨国公司通过全面预算管理，协调了全球各地 的分支机构，实现了资源的优化配置和整体效益 最大化。
2024/2/2
29
全面预算管理对企业发展的促进作用
提高企业决策水平
全面预算管理可以为企业提供全面的、准确的、及时的信息， 帮助企业做出更加科学的决策。
明确战略目 标
监控战略执 行
全面预算管理可以将企业绩效与预算执行情况相结合 进行考核和评价，从而激励员工积极完成工作任务并
提高工作绩效，推动企业整体绩效的提升。
促进绩效提 升
全面预算管理可以对企业战略执行情况进行实时监控 和评估，及时发现问题并采取相应措施进行调整和改 进，确保企业战略目标的顺利实现。
02
规模较小，业务相对简单，预算管理体系较为灵活，注重短期
经营效益。
不同行业企业预算管理特点
03
不同行业企业的经营特点和市场环境不同，预算管理的重点和
方法也有所不同。
28
全面预算管理在企业中的实践案例
1 2
案例一
某大型制造企业通过全面预算管理，实现了生产 成本的有效控制，提高了企业的盈利能力。
对预算执行过程中的风险进行实时 监控，并定期或不定期向相关部门 和人员报告风险情况，以便及时采 取应对措施。
14
04
全面预算管理的分析与 评价
2024/2/2
15
预算分析的内容与方法
内容
差异分析、对比分析、趋势分析、因素分析、结构分析等。
2024/2/2
方法
定量分析与定性分析相结合，运用比较法、比率法、因素分析 法、趋势分析法等。
某零售企业通过全面预算管理，优化了库存结构， 降低了库存成本，提高了资金周转效率。
案例三
3
某跨国公司通过全面预算管理，协调了全球各地 的分支机构，实现了资源的优化配置和整体效益 最大化。
2024/2/2
29
全面预算管理对企业发展的促进作用
提高企业决策水平
全面预算管理可以为企业提供全面的、准确的、及时的信息， 帮助企业做出更加科学的决策。
明确战略目 标
监控战略执 行
全面预算管理可以将企业绩效与预算执行情况相结合 进行考核和评价，从而激励员工积极完成工作任务并
提高工作绩效，推动企业整体绩效的提升。
促进绩效提 升
全面预算管理可以对企业战略执行情况进行实时监控 和评估，及时发现问题并采取相应措施进行调整和改 进，确保企业战略目标的顺利实现。
02
规模较小，业务相对简单，预算管理体系较为灵活，注重短期
经营效益。
不同行业企业预算管理特点
03
不同行业企业的经营特点和市场环境不同，预算管理的重点和
方法也有所不同。
28
全面预算管理在企业中的实践案例
1 2
案例一
某大型制造企业通过全面预算管理，实现了生产 成本的有效控制，提高了企业的盈利能力。
全面预算管理培训PPT70页
3.全面预算包括经营预算、长期投资预算、筹资 预算和财务预算
全面预算管理
是指对预算的编制、审批、执行、控制、分析、 调整、考核及监督等管理方式的总称。
四、全面预算管理的意义 战略支持，提升战略管理能力 资源优化，提高资源使用效率 全员参与，增强公司凝聚力 事先防范，降低经营风险 目标明确，考核透明化，增强员工积极性 收入提升与成本节约，实现企业利益最大化
应收账款预算表
部门：
单位：元
项目
期初余额 第一季度 第二季度 第三季度 第四季度 期末余额 合计
每季实收金额
期初余额与销售收入
1
2
3
4
250000 250000
1000000 600000 400000
1500000
900000 600000
2000000
1200000 800000
1500000
900000
综合平衡 确保重点
过程控制 分级实施 奖罚兑现 严格考核 奖罚兑现
八、全面预算管理的基本原则 1. 量入为出，综合平衡； 2. 效益优先，确保重点；
3. 全面预算，过程控制； 4. 权责明确，分级实施； 5. 严格考核，奖罚兑现。
5.1.各组织权、责、利对等原则； 5.2.各组织决策权、执行权、监督权三权分离 原则，以保证权力的制衡。
销售预算表
部门：
单位：元
季度 项目 销售量（件） 单价（元）
销售收入
1
2
3
4
全年
10000 15000 20000 15000 60000
100
100000 0
100
150000 0
100
200000 0
100
全面预算管理
是指对预算的编制、审批、执行、控制、分析、 调整、考核及监督等管理方式的总称。
四、全面预算管理的意义 战略支持，提升战略管理能力 资源优化，提高资源使用效率 全员参与，增强公司凝聚力 事先防范，降低经营风险 目标明确，考核透明化，增强员工积极性 收入提升与成本节约，实现企业利益最大化
应收账款预算表
部门：
单位：元
项目
期初余额 第一季度 第二季度 第三季度 第四季度 期末余额 合计
每季实收金额
期初余额与销售收入
1
2
3
4
250000 250000
1000000 600000 400000
1500000
900000 600000
2000000
1200000 800000
1500000
900000
综合平衡 确保重点
过程控制 分级实施 奖罚兑现 严格考核 奖罚兑现
八、全面预算管理的基本原则 1. 量入为出，综合平衡； 2. 效益优先，确保重点；
3. 全面预算，过程控制； 4. 权责明确，分级实施； 5. 严格考核，奖罚兑现。
5.1.各组织权、责、利对等原则； 5.2.各组织决策权、执行权、监督权三权分离 原则，以保证权力的制衡。
销售预算表
部门：
单位：元
季度 项目 销售量（件） 单价（元）
销售收入
1
2
3
4
全年
10000 15000 20000 15000 60000
100
100000 0
100
150000 0
100
200000 0
100
预算管理培训教材(ppt 42)
利于在预算中把握企业未来的发展趋势 b、使管理层对未来一年的经营活动进行持续不断的计划，
保持一个稳定的决策视野
缺点：工作量大，预算期与会计期脱节，难于考核评价
PPT文档演模板
预算管理培训教材(ppt 42)
预算的执行、控制与分析
一、预算执行的执行与控制
1、预算执行的责任人：责任中心负责人 2、预算执行控制的原则：预算执行控制方法原则上依金 额进行管理，同时运用预算项目管理、数量管理的方法。 ➢金额管理：从预算的金额方面进行管理； ➢预算项目管理：按预算项目进行管理，不同预算项目 之间不得相互冲抵； ➢数量管理：对一些预算项目（如材料消耗），除进行 金额管理外，从预算的数量方面进行管理。
（4） 由于存在太多不确定因素，根本无法做出合理的预算 （或计划）。
（5）现有预算（或计划）内容不全面
其他原因？
PPT文档演模板
预算管理培训教材(ppt 42)
常见预算管理体系介绍
全面预算管理体系框架图
预算目的、任务、 范围、，模式
预算原则、预算组 织与职责、预算责
任中心
预算管理总则
预算管理体制与组织体系
预算管理培训教材(ppt 42)
PPT文档演模板
2021/1/7
预算管理培训教材(ppt 42)
培训目的
树立正确的预算管理意识 了解预算管理体系 掌握一些预算编制流程与方法
PPT文档演模板
预算管理培训教材(ppt 42)
培训内容
预算是什么？ 预算如何应用？ 常见的预算管理体系介绍 如何面对预算管理中的行为问题？
PPT文档演模板
预算管理培训教材(ppt 42)
问题提出
您对全面预算管理的理解是：
（1） 全面预算与计划的作用一样，只是计划的另一种称 谓；
保持一个稳定的决策视野
缺点：工作量大，预算期与会计期脱节，难于考核评价
PPT文档演模板
预算管理培训教材(ppt 42)
预算的执行、控制与分析
一、预算执行的执行与控制
1、预算执行的责任人：责任中心负责人 2、预算执行控制的原则：预算执行控制方法原则上依金 额进行管理，同时运用预算项目管理、数量管理的方法。 ➢金额管理：从预算的金额方面进行管理； ➢预算项目管理：按预算项目进行管理，不同预算项目 之间不得相互冲抵； ➢数量管理：对一些预算项目（如材料消耗），除进行 金额管理外，从预算的数量方面进行管理。
（4） 由于存在太多不确定因素，根本无法做出合理的预算 （或计划）。
（5）现有预算（或计划）内容不全面
其他原因？
PPT文档演模板
预算管理培训教材(ppt 42)
常见预算管理体系介绍
全面预算管理体系框架图
预算目的、任务、 范围、，模式
预算原则、预算组 织与职责、预算责
任中心
预算管理总则
预算管理体制与组织体系
预算管理培训教材(ppt 42)
PPT文档演模板
2021/1/7
预算管理培训教材(ppt 42)
培训目的
树立正确的预算管理意识 了解预算管理体系 掌握一些预算编制流程与方法
PPT文档演模板
预算管理培训教材(ppt 42)
培训内容
预算是什么？ 预算如何应用？ 常见的预算管理体系介绍 如何面对预算管理中的行为问题？
PPT文档演模板
预算管理培训教材(ppt 42)
问题提出
您对全面预算管理的理解是：
（1） 全面预算与计划的作用一样，只是计划的另一种称 谓；
全面预算管理培训教材精品文档
16.7%，财务部门决定的为11.7%。
预算编制 预算控制 预算调整
编制预算的出发点：目标利润为63.5%，销售为55.6%，产量为 34.9%，上级任务20.6%. 主导地位：上级占主导的为80.6%，下级占主导的为6.5%。
财务部门占77%，计划部门占41%，专门机构占8.2%，董事会占 3.3%。
然而，田的回答令她吃惊，“这正是我们需要你的原因”。
全面预算管理培训
3
案例
整个公司不断有新项目，到处都显得忙忙碌碌，看上去公司 很赚钱”，韩颖对亚信最初的印象就是如此。但是，当所有账目 结果出来后却让她震惊，亚信账面上几乎都是库存和应收账款， 亚信人眼中辉煌的年份居然是亏损。
究其原因，就是以前亚信根本没做过预算。所以没人知道花 了多少钱，也没人去想做这些事情能给亚信带来什么、融来的 1800万美元什么时候花完、花完了怎么办、能否给投资人带来什 么回报，以后能否吸引更好的投资等等这些问题，好像大家都忙 得顾不上这些，但这些恰恰是企业运作中最核心的问题。
根据岗位、经营和管理的需要确定某项费用的定额或标准，并 以此作为预算指标。
•如按岗位或职务级别确定基本工资 •按职务结合业务需要确定通讯费标准 •根据工作需要确定差旅费标准 •根据业务需要确定业务招待费标准等等
全面预算管理培训
26
（2）基期增减法
在基期实际数据的基础上，考虑未来的变化情况，确定预算指标。
具体说明
一般编制年度、季度和月份预算，并采用滚动预算方法。
战略原则、目标原则、全面原则、全员参与原则、适度原则
确定编制预算起点，测算预算总目标，并进行分解。
每个责任中心依据预算原则，考虑内部与外部影响因素，编制各自的预 算草案 上下协商编制预算的过程。预算目标与实际情况的协调。
预算编制 预算控制 预算调整
编制预算的出发点：目标利润为63.5%，销售为55.6%，产量为 34.9%，上级任务20.6%. 主导地位：上级占主导的为80.6%，下级占主导的为6.5%。
财务部门占77%，计划部门占41%，专门机构占8.2%，董事会占 3.3%。
然而，田的回答令她吃惊，“这正是我们需要你的原因”。
全面预算管理培训
3
案例
整个公司不断有新项目，到处都显得忙忙碌碌，看上去公司 很赚钱”，韩颖对亚信最初的印象就是如此。但是，当所有账目 结果出来后却让她震惊，亚信账面上几乎都是库存和应收账款， 亚信人眼中辉煌的年份居然是亏损。
究其原因，就是以前亚信根本没做过预算。所以没人知道花 了多少钱，也没人去想做这些事情能给亚信带来什么、融来的 1800万美元什么时候花完、花完了怎么办、能否给投资人带来什 么回报，以后能否吸引更好的投资等等这些问题，好像大家都忙 得顾不上这些，但这些恰恰是企业运作中最核心的问题。
根据岗位、经营和管理的需要确定某项费用的定额或标准，并 以此作为预算指标。
•如按岗位或职务级别确定基本工资 •按职务结合业务需要确定通讯费标准 •根据工作需要确定差旅费标准 •根据业务需要确定业务招待费标准等等
全面预算管理培训
26
（2）基期增减法
在基期实际数据的基础上，考虑未来的变化情况，确定预算指标。
具体说明
一般编制年度、季度和月份预算，并采用滚动预算方法。
战略原则、目标原则、全面原则、全员参与原则、适度原则
确定编制预算起点，测算预算总目标，并进行分解。
每个责任中心依据预算原则，考虑内部与外部影响因素，编制各自的预 算草案 上下协商编制预算的过程。预算目标与实际情况的协调。
预算管理培训教材【共36张PPT】
及费用开支的性质、目的和金额； b、对每项业务活动的所费与所得进行比较，判断各项费用
开支的合理性和优先顺序； c、根据生产经营的客观需要与一定期间资金供应的实际可
能，对各项目进行安排，分配资金，编制预算。
重点：预算的编制
1、零基预算法（二）
适用范围：历史资料不全的项目或部门、变动较大的部 门、新部门、新项目；
适用范围：历史资料较全的项目、部门
可参考计算公式：预算值＝基期值×（1＋变动率）
优点：方法简单，工作量小
缺点：承认现实的基本合理性，使基期不合理的费用开 支得以继续存在，不利于控制
重点：预算的编制
3、固定预算 ▪ 概念：以某一特定业务水准为前提所编制之预算。 ▪ 优点：编制较为简便； ▪ 缺点：实际业务水平与预算业务水平相差较大时，难以
问题提出
现有预算（或计划）不合理的原因是（限选3项）
（1） 制定过程没有充分征求基层单位意见，很多指标与实 际 情况不符。 （2） 预算（或计划）的制定是拍脑袋想出来的，没有具体 的依据，缺乏充分的信息支持和论证。 （3） 预算（或计划）的制订方法不科学。 （4） 由于存在太多不确定因素，根本无法做出合理的预算 （或计划）。 （5）现有预算（或计划）内容不全面
上述定义阐述的重点在于：
预算本身并不是最终目的，更多的是充当一种在公司战略 与经营绩效之间联系的工具。预算体系在分配资源的基础上， 主要用于衡量与监控企业及各部门的经营绩效，以确保最终实 现公司的战略目标。
预算是什么？
预算就是预测
认识误区 1
加强对预算的分析和复核，减少预算宽余。
预算难度与管理人员的努力程度成一定的正比，适当的预算难度会激发人员的工作热情，超过一定的难度限制，预算执行的难度过大，也会造成工作人员努力程度的下降
开支的合理性和优先顺序； c、根据生产经营的客观需要与一定期间资金供应的实际可
能，对各项目进行安排，分配资金，编制预算。
重点：预算的编制
1、零基预算法（二）
适用范围：历史资料不全的项目或部门、变动较大的部 门、新部门、新项目；
适用范围：历史资料较全的项目、部门
可参考计算公式：预算值＝基期值×（1＋变动率）
优点：方法简单，工作量小
缺点：承认现实的基本合理性，使基期不合理的费用开 支得以继续存在，不利于控制
重点：预算的编制
3、固定预算 ▪ 概念：以某一特定业务水准为前提所编制之预算。 ▪ 优点：编制较为简便； ▪ 缺点：实际业务水平与预算业务水平相差较大时，难以
问题提出
现有预算（或计划）不合理的原因是（限选3项）
（1） 制定过程没有充分征求基层单位意见，很多指标与实 际 情况不符。 （2） 预算（或计划）的制定是拍脑袋想出来的，没有具体 的依据，缺乏充分的信息支持和论证。 （3） 预算（或计划）的制订方法不科学。 （4） 由于存在太多不确定因素，根本无法做出合理的预算 （或计划）。 （5）现有预算（或计划）内容不全面
上述定义阐述的重点在于：
预算本身并不是最终目的，更多的是充当一种在公司战略 与经营绩效之间联系的工具。预算体系在分配资源的基础上， 主要用于衡量与监控企业及各部门的经营绩效，以确保最终实 现公司的战略目标。
预算是什么？
预算就是预测
认识误区 1
加强对预算的分析和复核，减少预算宽余。
预算难度与管理人员的努力程度成一定的正比，适当的预算难度会激发人员的工作热情，超过一定的难度限制，预算执行的难度过大，也会造成工作人员努力程度的下降
2024年度全面预算管理培训课件
2024/3/23
13
03
预算编制技巧与方法
2024/3/23
14
业务预算编制技巧
确定业务目标
明确公司的业务目标，包括收 入、成本、利润等方面的指标
，为预算编制提供基础。
2024/3/23
分析历史数据
收集并分析公司历史业务数据 ，了解业务波动趋势和周期性 变化，为预算编制提供参考。
制定预算计划
根据业务目标和历史数据，制 定详细的预算计划，包括业务 量、价格、成本等方面的预算 。
强化业财融合
促进业务部门与财务部门的紧密合作，确保 预算编制与实际业务需求相匹配。
建立动态调整机制
建立灵活的预算调整机制，根据市场变化和 企业内部情况及时调整预算。
2024/3/23
加强信息化建设
利用先进的信息技术，如大数据、人工智能 等，提高预算管理的智能化水平。
28
未来发展趋势及展望
业财一体化深度融合
结构分析
分析预算中各组成部分的占比 及变化，评估预算结构的合理 性。
预算分析工具
Excel、ERP系统、数据分析软 件等。
23
预算分析报告编制技巧
明确报告目标
确定报告的分析重点 和目标，为执行数据， 进行清洗、分类和汇 总。
数据分析
运用合适的分析方法 ，深入挖掘数据背后 的原因和趋势。
04 全员性
05 过程性
全面预算管理是一种全方 位、全过程、全员参与的 管理模式，旨在通过预算 的编制、执行、监控、分 析和考核等环节，实现企 业资源的优化配置和战略 目标的有效实施。
全面预算管理以企业战略 为导向，确保企业资源分 配与战略目标保持一致。
涵盖企业所有经济活动， 包括经营、投资、财务等 各个方面。
相关主题
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
1、年度全面预算编制程序
董事会
总经理
预算管理 委员会
财务部门 预算执行委员
各部门
各部 负责人
批准战略规划
根据年度经营
根据预算目标分解
根据部门计划
目标，确定
下达预算指标，
编制部门预算
审
预算目标
确定预算编制
核
指导思想和要求
审核
讨论并提出 调整建议
N
汇总、平衡 初步审查
审
根据建议
核
调整
审批
质询同意？
汇总、平衡
预算如何应用？（功能）
沟通及协调 预算的编制，即站在企业整体立场，对各部门预算方案作综合性的沟通、协调，从而决定企业的整
体目标
预算编制程序的每次沟通协调，既能使企业目标越来越客 观、明确，同时又是一次较量，是对管理者业务熟练程度 和管理能力的一种考验
资源分配 通过编制全面预算，使公司管理层必须认真考虑完成经营目标所需的方法和途径，并对市场可能
是以数量形式表现的一种计划，展示某一特定期间内企业全部经营活动的各 项指标及其资源配置的定量说明。预算既是决策的具体化，又是控制生产经 营活动的依据。
预算是什么？
全面预算就是指一套涵盖所有会计科目 的表格，最终得出公司明年的损益表、 资产负债表和现金流量表的具体预测结
果
认识误区 2
Eg: 某企业的预算要求
引导理解
认识误区
Eg： 某家企业编制预算的要求
预算编制不只是从上往下的单向压制过程，它需要公司上下各部门的双向沟通与协调，并在 调整中达成一致目标。
重点：预算的编制
预算编制主要是财务部的工作，其他部门 只需要了解和知晓，必要时给予财务部一
定的协助就可以了
认识误区
引导理解
预算是一项团队工作
预算编制是整个公司战略规划执行的一部分，绝不应该局限于财务部门，而应涉及公司内部 几乎所有的机构与主要人员
预算管理培训教材
培训目的
树立正确的预算管理意识 了解预算管理体系 掌握一些预算编制流程与方法
培训内容
预算是什么？ 预算如何应用？ 常见的预算管理体系介绍 如何面对预算管理中的行为问题？
问题提出
您对全面预算管理的理解是： （1） 全面预算与计划的作用一样，只是计划的另一种称谓； （2） 预算就是预测，受各种不确定因素影响，对实际业务运作指导意义不大。 （3） 全面预算是企业经营计划的货币化、数量化形式，是企业分配资源、实施控制，业绩考核的依 据。 （4） 全面预算是一项成本控制措施，是对经营活动进行事后评价与控制的工具。 （5） 全面预算主要是财务部门的工作，与其他各单位和部门关系不大。
引导理解
预算是一项系统工程
企业的经营管理是一个复杂系统，期望仅仅通过数据勾稽作一番“表面文章”来得出全面预算，将收
效甚微。预算真正要发挥其辅助战略目标实现的作用，不但要考虑所有直接影响公司经营绩效的因素（这才 是"全面"二字的正确含义，而并非是指涵盖所有的会计科目或财务报表），而且更为重要的是要与企业绩 效管理体系相结合，形成一个完整的、广义上的企业业绩控制系统，预算才能够名副其实地扮演起战略监控 的角色。
其他原因？
全面预算管理体系框架图
常见预算管理体系介绍
预算目的、任务、范 围、，模式
预算管理总则
预算原则、预算组织与职责、 预算责任中心
预算管理体制与组织体系
预算的调整
全面预算管理体系
预算的编制
预算考核评价
预算的执行、控制与分析
重点：预算的编制 预算就是应该体现公司投资者与经 营层的想法，从上往下地推进编制 工作。
出现的变化做好准备，促进公司各类资源的有效配置。 全面预算体系中有一部分数据会直接衡量未来期间企业财务、实物与人力资源的规模，可以用来
作为调度与分配资源的重要依据之一。
预Hale Waihona Puke 如何应用？（功能）营运控制 通过预算的过程控制以及预算执行分析，寻找经营活动实际与预算的差距，可以迅速地发现问题并及
时采取相应的解决措施。 绩效评估
上述定义阐述的重点在于： 预算本身并不是最终目的，更多的是充当一种在公司战略与经营绩效之间联系的工具。预算体系在分配
资源的基础上，主要用于衡量与监控企业及各部门的经营绩效，以确保最终实现公司的战略目标。
预算是什么？ 预算就是预测
认识误区 1
引导理解
预测
预算
是企业对未来一段时间内销售、收入、生产、支出等指标的预计或估计， 是预算的关键数据来源。
预算是绩效考核的基础，科学的预算目标值可以成为公司与部门绩效考核指标的比较标杆。 预算管理在为绩效考核提供参照值的同时，管理者也可以根据预算的实际执行结果去不断修正、优化 绩效考核体系，确保考核结果更加符合实际，真正发挥评价与激励的作用。 提升成本意识 预算可使组织成员具有利润意识及成本意识，培养充分利用资源之态度
企业战略、业务规划、财务预算的总括流程
企业战略
业务规划 财务预算
企业战略、业务规划、财务预算和绩效考评的关系
将战略规划进行战术动 作分解，把大的方案落 实到一系列的可操作的
行动计划
问题提出
现有预算（或计划）不合理的原因是（限选3项）
（1） 制定过程没有充分征求基层单位意见，很多指标与实际 情况不符。 （2） 预算（或计划）的制定是拍脑袋想出来的，没有具体的依据，缺乏充分的信息支持和论证。 （3） 预算（或计划）的制订方法不科学。 （4） 由于存在太多不确定因素，根本无法做出合理的预算（或计划）。 （5）现有预算（或计划）内容不全面
预算是什么？ 预算基本概念： 根据安达信公司"全球最佳实务数据库"（Global Best Practice）中的定义： "预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以 通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。"
审批经营 计划、预算
提供分析或 技术支持
确定成文
根据需要 参加质询
执行
参加质询 执行
重点：预算的编制 2、预算内容的关系
1
期末存货预算
销售预算 生产预算
长期销售预测 费用预算
预算如何应用？（功能）
战略管理----策略与规划 ➢ 预算是策略与战术整体的一部分。能使企业的目标具体化，并刺激主管预先规划解决未来问题的办法 ➢ 通过编制全面预算，细化公司战略规划和年度经营计划，对公司整体经营活动进行一系列量化的计划安
排。
策略分析 Eg:戴尔电脑公司
长期规划 短期规划
长期预算 短期预算