均衡化生产 PPT课件
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第四章 目录
1、均衡化生产概述 2、总量均衡 3、品种均衡 4、均衡生产实施
均衡化生产概述
Unrestricted
第一节
杜绝浪费
三“M”制度
杜绝浪费是精益生产的重心。 在日语中，浪费用“Muda”表示，在精 益生产方式中，“Muri（负荷过重）” 和“Mura（不均衡）”也与Muda同等 重要。 这3个“M”结合起来成为一个制度。 如下图所示。 Muda Mura Muri
8
混流生产的均衡化
A产品零件 16天 负 荷
B产品零件
C产品零件
作业流程（流程方向）均衡化生产
9
均衡化生产
要实现平均生产，不仅要求数量的平均化， 而且要求种类的平均化。 在丰田公司就把这样的数量和种类的平均 化叫做均衡化。
均衡生产也称为平准化生产。 各种产品的生产节拍与对应产品的平均销 售节拍一致。 例如：2min能卖出一辆车，则2min生产一 辆车。
15
实行总量均衡
产 量 台 月合计：400台 据此配置生产要素 / 20台 0 1 2 3 4 5 6 日期
精益生产与订单管理
理论上，最精益的方法是按订单生产，即只生产 顾客需要的产品与数量。 但是如果完全按订单生产，则会产生资源配置的 浪费。 因为顾客的需求总是不断变化的，当顾客需求增 加时，生产设备的产能不足；当顾客需求减少时， 生产设备的产能会过剩。 通常，资源的需求会设定的比较高，以应付较高 的顾客需求量，因此，当顾客需求减少时，便会 出现产能与资源过剩的情形。
在精益生产中，为了配置人员、设备等生 产要素，采用总量均衡，而实际每天的生 产是通过生产指示看板按需求量进行控制 的。 实施总量均衡后，虽然每天按照相同的数 量准备人员及生产要素，但需求仍有可能 产生波动，这种波动分为短期波动和长期 波动两种情况。
10
均衡化生产
源自文库
均衡化生产是使产品稳定地平均流动，避免 在作业过程中产生不均衡的状态。 均衡化生产是实现准时化的前提条件，是实 现看板管理的基础。 均衡化是一种理想状态，必须采取混流生产、 缩短作业转换时间、一个流生产、准时采购、 全面质量管理等管理手段和方法来实现。 均衡化生产包括总量均衡和品种均衡两方面 内容。
第二节
总量均衡
总量均衡就是将一个单位期间内的总订单量平均化，即 将连续两个单位期间的总生产量的波动控制到最小程度。 对于批量生产的某种产品，要按照预测需求制定以月为 单位的生产总数，按这个月的劳动天数进行平均，就可 以得出每天的生产数量。
如果工厂生产总量不均衡，即产品的产量出现波动，那 么工厂的设备、人员、库存以及其他各种必要的生产要 素，必然要依照生产量的高峰期做准备。 尤其是在人和设备方面。 在生产量减少时，就容易产生人员、库存等浪费。
浪费 不均衡 负荷过重
2
1、浪费
未能创造价值，不增值的活动。 这是最为人们熟知的“M”，它包括第一章 中介绍的7种浪费。 这些浪费的活动使前置期变长，成本增加。 七种浪费： 制造过剩浪费、库存浪费、搬运浪费、加工 浪费、动作浪费、等待浪费、不良品浪费
2、负荷过重
员工或设备的负荷过重。 就某些层面而言，“负荷过重”正好与 “浪费”相反。 “负荷过重”是人员或机器的超负荷使用； 而“浪费”的一种现象则是人员或机器的 闲置。
5
消除不平均现象的均衡化
生产 能力 平均9.7
瓶颈
11
10
10
10 9 8
10
10.5
不均衡时 产生库存
8.5
1
2
3
4
5
6
7
8
9
工位
批量生产的不均衡
后道工序（组装工序）
A产品零件
4天 负 荷
B产品零件
7天
B产品
5天
A产品
C产品
C产品零件
作业流程（流程方向）批量生产
批量生产的不均衡
如果后道工序（组装工序）的生产不均衡，那么后道工 序在组装产品A时，生产A零件的前道工序就比较繁忙。 但在后道工序转移到组装B产品时，则生产A零件的前 道工序又变得空闲了，可见生产A零件的前道工序忙闲 不均。 在繁忙的时候，前道工序为了满足后道工序负荷的要求， 要多准备一些设备和人力、库存来应付，这样很容易造成 资源上的浪费。 为了避免这种浪费，后道工序不应采用集中连续的顺序装 配同一产品，而应采用在某一单位时间内各品种出现的比 率按均等的顺序进行装配（采用混流生产），即均衡化生 产。 这样前道工序的负荷就会减少，每日平均生产成为可能。
12
总量均衡（例题）
某月某产品的实际需求量为400台，一月生产20天， 每日生产量的需求不同，最高日为30台，最低日为 10台。 为了满足生产量的高峰日的需要，需按每日30台最 大产量准备人员及其他生产要素。 当日产量为10台时，人员和设备造成了很大的浪费。 如果不按30台/日准备生产要素，则在产量增加时就 不能满足要求。 可见，即使采用拉动生产，如果工序间不均衡，同 样也会产生浪费。
13
实行总量均衡前（不均衡）
产 量 台 30 月合计：400台 / 平均 20台 10 0 24
22
17
10
1
2
3
4
5
6 日期
实行总量均衡
如果采用总量均衡的办法，使日产量保持 一致，即每天生产20台。 则可以按这个产量准备人员和生产要素。 这样，总产量没有减少，人员及其他生产 要素则可以减少1/3，则成本也就随之降低。
4
3、不均衡
不均衡可视为上述两种“M”的波动的结果。 在生产中有时出现工作量超出人员或机器设备负荷的情 况（Muri），有时工作量不足的情况（Muda）。 不均衡的问题来自不合理的生产日程，或是因为内部问 题而导致的产量波动。 可见，去除不均衡是杜绝浪费和消除负荷过重问题的基 础。 工厂中生产线各工位和设备的生产能力不均衡，造成能 力不匹配现象的不均衡。 如下页例图所示： 工位③能力最低易造成生产瓶颈，工位④能力最大易产 生库存，这种能力不均衡会引起浪费。
17
牛鞭效应
顾客需求的变化会造成“牛鞭效应”。 下游顾客的少量需求变动将通过整个价 值流产生涟漪效应，对每个生产作业步 骤造成的影响将以此扩大。 这种扩大的效应需要更多的资源，方能 应对显著的变化。 这种效应使得标准作业的实行、质量的 控制、人员的安排等都变得更加困难。
18
总量均衡
1、均衡化生产概述 2、总量均衡 3、品种均衡 4、均衡生产实施
均衡化生产概述
Unrestricted
第一节
杜绝浪费
三“M”制度
杜绝浪费是精益生产的重心。 在日语中，浪费用“Muda”表示，在精 益生产方式中，“Muri（负荷过重）” 和“Mura（不均衡）”也与Muda同等 重要。 这3个“M”结合起来成为一个制度。 如下图所示。 Muda Mura Muri
8
混流生产的均衡化
A产品零件 16天 负 荷
B产品零件
C产品零件
作业流程（流程方向）均衡化生产
9
均衡化生产
要实现平均生产，不仅要求数量的平均化， 而且要求种类的平均化。 在丰田公司就把这样的数量和种类的平均 化叫做均衡化。
均衡生产也称为平准化生产。 各种产品的生产节拍与对应产品的平均销 售节拍一致。 例如：2min能卖出一辆车，则2min生产一 辆车。
15
实行总量均衡
产 量 台 月合计：400台 据此配置生产要素 / 20台 0 1 2 3 4 5 6 日期
精益生产与订单管理
理论上，最精益的方法是按订单生产，即只生产 顾客需要的产品与数量。 但是如果完全按订单生产，则会产生资源配置的 浪费。 因为顾客的需求总是不断变化的，当顾客需求增 加时，生产设备的产能不足；当顾客需求减少时， 生产设备的产能会过剩。 通常，资源的需求会设定的比较高，以应付较高 的顾客需求量，因此，当顾客需求减少时，便会 出现产能与资源过剩的情形。
在精益生产中，为了配置人员、设备等生 产要素，采用总量均衡，而实际每天的生 产是通过生产指示看板按需求量进行控制 的。 实施总量均衡后，虽然每天按照相同的数 量准备人员及生产要素，但需求仍有可能 产生波动，这种波动分为短期波动和长期 波动两种情况。
10
均衡化生产
源自文库
均衡化生产是使产品稳定地平均流动，避免 在作业过程中产生不均衡的状态。 均衡化生产是实现准时化的前提条件，是实 现看板管理的基础。 均衡化是一种理想状态，必须采取混流生产、 缩短作业转换时间、一个流生产、准时采购、 全面质量管理等管理手段和方法来实现。 均衡化生产包括总量均衡和品种均衡两方面 内容。
第二节
总量均衡
总量均衡就是将一个单位期间内的总订单量平均化，即 将连续两个单位期间的总生产量的波动控制到最小程度。 对于批量生产的某种产品，要按照预测需求制定以月为 单位的生产总数，按这个月的劳动天数进行平均，就可 以得出每天的生产数量。
如果工厂生产总量不均衡，即产品的产量出现波动，那 么工厂的设备、人员、库存以及其他各种必要的生产要 素，必然要依照生产量的高峰期做准备。 尤其是在人和设备方面。 在生产量减少时，就容易产生人员、库存等浪费。
浪费 不均衡 负荷过重
2
1、浪费
未能创造价值，不增值的活动。 这是最为人们熟知的“M”，它包括第一章 中介绍的7种浪费。 这些浪费的活动使前置期变长，成本增加。 七种浪费： 制造过剩浪费、库存浪费、搬运浪费、加工 浪费、动作浪费、等待浪费、不良品浪费
2、负荷过重
员工或设备的负荷过重。 就某些层面而言，“负荷过重”正好与 “浪费”相反。 “负荷过重”是人员或机器的超负荷使用； 而“浪费”的一种现象则是人员或机器的 闲置。
5
消除不平均现象的均衡化
生产 能力 平均9.7
瓶颈
11
10
10
10 9 8
10
10.5
不均衡时 产生库存
8.5
1
2
3
4
5
6
7
8
9
工位
批量生产的不均衡
后道工序（组装工序）
A产品零件
4天 负 荷
B产品零件
7天
B产品
5天
A产品
C产品
C产品零件
作业流程（流程方向）批量生产
批量生产的不均衡
如果后道工序（组装工序）的生产不均衡，那么后道工 序在组装产品A时，生产A零件的前道工序就比较繁忙。 但在后道工序转移到组装B产品时，则生产A零件的前 道工序又变得空闲了，可见生产A零件的前道工序忙闲 不均。 在繁忙的时候，前道工序为了满足后道工序负荷的要求， 要多准备一些设备和人力、库存来应付，这样很容易造成 资源上的浪费。 为了避免这种浪费，后道工序不应采用集中连续的顺序装 配同一产品，而应采用在某一单位时间内各品种出现的比 率按均等的顺序进行装配（采用混流生产），即均衡化生 产。 这样前道工序的负荷就会减少，每日平均生产成为可能。
12
总量均衡（例题）
某月某产品的实际需求量为400台，一月生产20天， 每日生产量的需求不同，最高日为30台，最低日为 10台。 为了满足生产量的高峰日的需要，需按每日30台最 大产量准备人员及其他生产要素。 当日产量为10台时，人员和设备造成了很大的浪费。 如果不按30台/日准备生产要素，则在产量增加时就 不能满足要求。 可见，即使采用拉动生产，如果工序间不均衡，同 样也会产生浪费。
13
实行总量均衡前（不均衡）
产 量 台 30 月合计：400台 / 平均 20台 10 0 24
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1
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4
5
6 日期
实行总量均衡
如果采用总量均衡的办法，使日产量保持 一致，即每天生产20台。 则可以按这个产量准备人员和生产要素。 这样，总产量没有减少，人员及其他生产 要素则可以减少1/3，则成本也就随之降低。
4
3、不均衡
不均衡可视为上述两种“M”的波动的结果。 在生产中有时出现工作量超出人员或机器设备负荷的情 况（Muri），有时工作量不足的情况（Muda）。 不均衡的问题来自不合理的生产日程，或是因为内部问 题而导致的产量波动。 可见，去除不均衡是杜绝浪费和消除负荷过重问题的基 础。 工厂中生产线各工位和设备的生产能力不均衡，造成能 力不匹配现象的不均衡。 如下页例图所示： 工位③能力最低易造成生产瓶颈，工位④能力最大易产 生库存，这种能力不均衡会引起浪费。
17
牛鞭效应
顾客需求的变化会造成“牛鞭效应”。 下游顾客的少量需求变动将通过整个价 值流产生涟漪效应，对每个生产作业步 骤造成的影响将以此扩大。 这种扩大的效应需要更多的资源，方能 应对显著的变化。 这种效应使得标准作业的实行、质量的 控制、人员的安排等都变得更加困难。
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总量均衡