周三多 管理学内容.doc
周三多_管理学_第二版
第一章、管理活动与管理理论一、管理的定义组织为了达到个人无法实现的目标，通过各职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。
（1）载体是组织；（2）本质是合理分配和调节各种资源的过程；（3）对象是相关资源，包括人力资源在内的一切可以调用的资源；（4）职能包括信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新；（5）目的是为了实现既定的目标。
二、管理职能、表现形式、相互关系管理职能：决策与计划、组织、领导、控制、创新。
（1）决策职能通过方案的产生和选择表现出来；（2）组织职能通过组织结构的设计和人员的配备表现出来；（3）领导职能通过领导者和被领导者的关系表现出来；（4）控制职能通过对偏差的识别和纠正表现出来；（5）创新职能是通过组织所提供的服务或产品的更新和完善以及其他管理职能的变革和改进来表现其存在的。
相互关系：（1）决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。
管理者在行使其他管理职能的过程中总会面临决策和计划的问题，决策和计划是其他管理职能的依据。
（2）组织、领导、控制旨在保证决策的有效实施。
（3）创新贯穿于各种职能和各个组织层次之中。
三、管理者角色与管理者技能（1）人际角色：代表人角色、领导者角色和联络者角色。
（2）信息角色：监督者角色，传播者角色和发言人角色。
（3）决策角色：企业家角色，冲突管理者角色，资源分配者角色和谈判者角色。
（1）技术技能：管理者掌握和熟悉特定专业领域中的过程、技术和工具的能力。
（2）人际技能：成功地与别人打交道并与别人沟通的能力。
包括对下属的领导能力和处理各种关系的能力。
（3）概念技能：产生新想法并加以处理以及将关系抽象化的思维能力。
四、外国早期管理思想（1）亚当·斯密的劳动分工观点和经济人观点（2）小瓦特和博尔顿的科学管理制度（3）马萨诸塞车祸与所有权和管理权的分离（4）欧文的人事管理（人事管理之父）(5) 巴贝奇的作业研究和报酬制度 (6) 亨利·汤的收益分配制度(7) 哈尔西的奖金方案1.亚当•斯密为什么认为分工是提高劳动生产力的重要因素（1）分工可以使劳动者专门从事一种单纯的操作，从而提高熟练度、增进技能；（2）分工可以减少劳动者的工作转换，节约以工作转换为另一种工作损失的时间。
(word完整版)管理学简答题周三多版本
一、简答题1．简述头脑风暴法实施的原则.答：①对别人的建议不作任何评价，将相互讨论限制在最低限度内;②建议越多越好，想到什么就说什么,不必考虑建议质量；③鼓励独立思考、奇思妙想;④可以补充完善已有的建议以使其更有说服力。
2．组织变革的外在动因有哪些？①整个宏观社会经济环境的变化；②科学技术进步；③资源变化的影响；④竞争观念的变化。
3.试比较单向沟通与双向沟通的优缺点。
答：一般来说，单项沟通指没有反馈的信息传递。
双向沟通指有反馈的信息传递，是发送者和接受者相互之间进行信息交流的沟通。
从时间上看,双向沟通比单项沟通需要更多的时间.从信息理解的准确程度上看，在双向沟通中，接收者理解发送者意图的准确度大大提高；从接收者和发送者的自信程度上看那，在双向沟通中，接收者和发送者都比较相信自己对信息的理解；从满意度上看，接收者比较满意双向沟通，发送者比较满意单项沟通；从噪音上看，双向沟通的噪音比单向沟通要大的多.4,请简述公平理论的基本内容。
（1）报酬的公平性对人们工作积极性的影响（2）员工通过横向和纵向两个方向的比较来判断其所得报酬的公平性横向比较是将自己与别人比较来判断所获报酬的公平性，纵向比较是比较自己的目前与过去5。
请简述在衡量绩效的过程中应注意什么问题？（1）通过衡量绩效，检验标准的客观性和有效性；(2)确定适宜的衡量频度；（3)建立信息反馈系统6.矩阵制组织结构的优点是:（1）有利个职能部门之间的协调;（2）灵活机动性和适应性较强（3）整体观念得到加强（4）发挥了综合优势矩阵制组织结构的缺点是：（1）双重领导（2)责权不清（3)稳定性差7．适度控制需要注意的问题是什么?（1）防止控制过多或控制不足；（2）处理好全面控制与重点控制的关系；(3)使花费一定费用的控制得到足够的控制收益。
8．简述滚动计划法的内涵及优点。
（1）滚动计划法是根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机地结合起来。
管理学——原理和方法(周三多)
管理学——原理和方法第一篇总论1.人类活动的特点:目的性，知识性，依存性。
2.管理的定义:管理是管理者为了有效的实现组织目标，个人发展，社会责任，而运用管理职能进行协调的过程。
3.管理的职能:决策，组织，领导，控制，创新。
4.管理性质:①自然属性a:管理的出现是由人类活动的特点决定的。
b:管理也是社会劳动过程中的一种特殊职能。
c:管理也是生产力。
②社会属性a:管理从来就是为国家当局，为生产资料的所有者服务的。
b:企业的管理属性已经多元化了。
5.管理者的技能:技术技能，人际技能，概念技能。
6.中国传统管理思想要点:“顺”道重人人和守信对策利器求实节俭法治7.西方早期管理思想要点:英国亚当?斯密——劳动价值论和劳动分工理论英国查理?巴贝奇——“边际熟练”原则。
8.科学管理理论思想:美国弗里德里克?泰罗——科学管理理论法国亨利?法约尔——组织管理理论（六职能:技术，经营，财务，会计，安全，管理）9.“行为科学”学派:埃尔顿?梅奥人群关系论霍桑实验:是要找出生产条件对生产效率的影响，以寻求提高劳动生产效率的途径。
主要观点:①企业的职工是“社会人”；②满足工人的社会欲望，提高工人的士气，是提高生产效率的关键；③企业中实际存在着一种“非正式组织”；④企业应采用新型的领导方法。
主要理论:马斯洛需求层次理论双因素理论x,y 理论10.“管理科学”理论的特点:①生产和经营管理各个领域的各项活动都以经济效果的好坏作为评级标准；②使衡量各项活动效果的标准定量化；③依靠计算机进行管理；强调使用科学的理论和管理方法。
11.“决策理论”学派美国赫伯特?西蒙主要的观点:管理就是决策；决策分为程序性决策和非程序性决策。
12.现代企业制度的基本特征:①产权关系明晰。
企业的所有权属于出资者；企业拥有出资者投资形成的全部法人财产权；企业是享有民事权利，承担民事责任的法人实体。
②企业以其全部法人财产，依法自主经营，自负盈亏。
③出资者按期投入企业的资本额享有所有者的权益，包括资产收益权、重大决策权等；同时以投入企业的资本额为限对企业的债务承担责任。
管理学原理复习要点(周三多)
第一篇绪论一管理与管理学1、管理：是指组织中的管理者，通过实施计划、组织、人员配备、领导、控制等职能，来协调他人的活动，使他人同自己一起实现既定目标的活动过程。
2、管理的基本特征：1.管理是一种文化现象2.管理的主体是管理者3.管理的任务、职能与层次3、管理的任务：设计和维持一种环境，使在这一环境中工作的人们能够用尽可能少的支出，实现既定的目标。
4、管理的基本职能：1.计划2.组织3.人员配备4.领导5.控制5、掌握管理两重性（自然属性、社会属性）的重要意义：1.认真总结正反两方面的经验教训，更好的发挥社会主义制度的优越性。
2.学习引进国外有益的管理理论、技术和方法。
3.结合实际，随机制宜的学习运用。
6、管理学：是一门系统的研究管理过程的普遍规律、基本原理和一般方法的科学。
7、管理学的特点：1.一般性 2.多科性 3.历史性 4.实践性8、管理学研究的内容与范围（三个层次或侧重点）：1.根据管理活动总是在一定社会生产方式下进行的，其研究内容分为：生产力方面、生产关系方面、深层建筑。
2.从历史的角度研究管理实践、管理思想及管理理论的形成与演变过程。
3.从管理者的基本职能或工作出发，研究管理活动的原理、规律和方法。
9、为什么要学习、研究管理学：1.管理的重要性决定了学习、研究管理学的必要性。
2.学习、研究管理学是培养管理人员的重要手段之一。
3.学习、研究管理学是未来的需要。
10、学习和研究管理学的方法：1.唯物辩证法2.系统方法3.理论联系实际的方法11、系统：是指由相互作用和相互依赖的若干组成部分结合而成的、具有特定功能的有机整体，系统本身又是它从属的一个更大系统的组成部分。
12、系统的特性：1.整体性2.目的性3.开放性4.交换性5.相互依赖性6.控制性13、系统的观点：1.整体观点2.“开放性”与“封闭性”3.封闭则消亡的观点4.模糊分界的观点5.保持“体内动态平衡”的观点6.信息反馈观点7.分级观点 8.不断分化和完善的观点9.等效观点二管理学的形成与发展1、管理学形成与发展的六个阶段：1.古典管理理论2.人际关系学说和行为科学理论3.管理理论丛林4.战略管理5.全面质量管理6.学习型组织管理2、泰罗—科学管理理论要点：1.科学管理的中心问题是提高劳动生产率。
《管理学》周三多(第五版)重点
15管理的教育方法特点1.强制性2.示范性3.群体性4.个体性5.自主性
16教育方法应用的方式1.专业式教育2.情景式教育3.启发式教育4.互动式教育
17决策的定义 是管理者识别并解决问题以及利用机会的过程
18决策的原则 社会性 经济性 满意可行性 群众性 创新性
b观点1职工是企业的主体 2有效管理的关键是职工参与 3现代管理的核心是使人性得到最完善的发展 4管理是为人服务的
7.效益、效果、效率及效益原理的含义 a效果是指由投入经过转换而产出的有用成果b效率是指单位时间内所取得的效
果数量，反映了劳动时间的利用状况c效益是指有效产出与其投入之间的一种比例关系
45领导的作用 指挥作用 协调作用 激励作用
46领导者素质 思想素质 业务素质 身体素质
47领导集体的构成 1年龄结构2知识结构3能力结构4专业结构
48公平理论 又称社会比较理论 基本要点是：人的工作积极性不仅与个人实际报酬多少有关，而且与人们对报酬的分配
是否感到公平更为密切，公平感直接影响职工的工作动机和行为
34非正式组织的影响 两方面（一）积极影响1满足成员的需要2人们在非正式组织中的频繁接触会使相互之间的关系更加
相互和谐融洽，从而易于产生和加强合作的精神3非政治组织对其成员在正式组织中的工作情况是非常重视的4非正式
组织也是在某种社会环境中存在的（二）消极影响1非正式组织的目标如果与正式组织冲突则可能对正式组织的工作产生
目标五，对员工进行道德教育，六对绩效进行全面评价，七进行独立的社会审计八，提供正式的保护机制
11管理的方法 是在管理活动中为实现管理目标、保证管理活动顺利进行所采取的具体方案和措施
管理学(周三多第3版)知识点总结--资料
霍桑试验 人际关系运动 行为管理思想 劳资纠纷
二次大战 为解决战争中的一些问题 运筹研究小组 取得巨大成功 战后数量研究人员到公司就业 定量研究方法迅速发展 企业规模扩大 精确化管理 定量管理思想
科学管理理论体系示意图
环境因素 生产效率低下
精神革命
定额管理
提
目的
高 生
产
效
率
科学工作方法
标准化管理
管理制度
计划与执行分开 差别工资制度
经 济 人 假 理论基础 设
职能工长制
“科学管理”理论的主要内容
1. 科学管理的中心问题是提高效率，是泰勒创立科学 管理理论的出发点，是泰勒确定科学管理的原理、 方法的基础；
课程串讲
导论 第一章概述 第二章沿革 第三章原理 第四章方法
计划
组织
领导
控制
创新
产出
环境调查、决策、计划 组织结构设计、人员配备、 组织力量的整合、组织变革 领导、激励、沟通 控制活动和控制方法
技术创新与组织创新
第一章 管理与管理学
本章的主要内容
• 描述管理是什么？管理为什么重要？管理者都 在做什么？他们如何高效的利用组织资源以实 现组织目标？
五、组织文化的功能
企业文化建设的程序
选择价值标准－－－文化的核心内容
确定本质体系改造和提升的内容
确定制度文化改造的内容 （包括有形的和无形，如决策规范、人才选拔等） 全员培训 （培训的主要目的是形成文化再塑的认同）
制定实施的步骤和各部门的实施办法。 拟订考核办法和标准 （包括量化、定性和典型三个方面） 指令专门机构付诸实施 分阶段考核评比，将企业文化建设纳入企业年终的整体工作评价之中， 在考核的基础之上，不断丰富发展企业文化。
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第1章管理活动与管理理论1、管理的定义、五种职能及其相互之间的关系。
管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。
●解释:1）管理的载体是组织2）管理的本质是合理分配和协调各种资源的过程3）管理的对象是包括人力资源在内的相关资源4）管理的职能活动包括信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新5)管理的目的是为了实现既定的目标管理的职能：信息、决策与计划、组织、领导、控制和创新.●各种管理职能的关系:1)信息获取是其他管理职能赖以有效发挥的基础。
2)决策既与其他管理职能有所交叉,又是计划、组织、领导和控制的依据.3)计划、组织、领导和控制旨在保证决策的顺利实施。
4)创新贯穿于各种管理职能和各个组织层次.5)管理就是这些职能的不断循环2、管理理论形成与发展的代表代表人物及其观点？管理理论最早出现在西方,西方的管理理论可以划分为如下分支(按出现的先后顺序）：古典管理理论、行为管理理论、数量管理理论、系统管理理论、权变管理理论、质量管理理论。
●古典管理理论分为：科学管理理论和组织管理理论1）科学管理理论着重研究如何提高单个工人的生产率。
代表人物有:弗雷德里克·温斯洛·泰罗、弗兰克·吉尔布雷斯和莉莲·吉尔布雷斯夫妇以及亨利· L.甘特等。
a.泰罗的贡献（科学管理之父——泰罗）基本内容:工作定额、标准化、能力与工作相适应、差别计件工资制、计划职能与执行职能相分离b.其他人的贡献吉尔布雷斯夫妇的动作研究——动作研究和工作简化甘特：创造了“甘特图",提出了“计件奖励工资制"2）组织管理理论着重研究管理职能和整个组织结构。
代表人物有:亨利·法约尔、马克斯·韦伯、林德尔·厄威克和切斯特·Z.巴纳德等。
a.法约尔的贡献（“5+6+14”）：五种职能：计划、组织、指挥、协调、控制。
管理学周三多
一、什么是管理1、管理management：我们将管理定义为一个协调工作活动的过程,以便能够有效率和有效果地同别人一起或通过别人实现组织的目标;2、效率efficiency：是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出;通常指的是“做正确的事”,即不浪费资源;涉及做事的方式;3、效果effectiveness：通常是指“做正确的事”,即所从事的工作和活动有助于组织达到其目标,涉及结果,或者说达到组织的目标;两者关系：管理不仅关系到使活动达到目标,而且要做得尽可能有效率;低水平管理绝大多数是由于无效率和无效果,或者是通过牺牲效率来取得效果;二、管理者作什么1、管理职能和过程1基本职能a、法约尔五种职能：计划、组织、指挥、协调、控制管理学之父——法约尔b、基本职能：计划、组织、领导、控制计划：确定目标,制定目标,制定战略,以及开发分计划以协调活动;组织：决定需要做什么,怎么做,由谁去做;领导：指导和激励所有参与者以及解决冲突;控制：对活动进行监控以确保其按计划完成;2管理过程：是一组进行中的决策和工作活动,在这个过程中管理者从事计划、组织、领导和控制;2、管理角色明茨伯格：10种角色;可组成三方面：人际关系挂名首脑、领导者、联络者、信息传递监听者、传播者、发言者、决策制定企业家、混乱驾御者、资源分配者、谈判者3、管理技能1卡茨：管理者需要三种基本技能或者素质：技术技能、人际技能概念技能对复杂情况进行抽象和概念化的技能2管理者角色与传统管理职能理论的关系：①职能方法仍然代表着将管理者的工作概念化的最有效方法;②管理者角色实质上与四种职能是一致的;4、管理系统观念系统观点可用来描述管理者做什么,因为组织是一个开放系统,由相互关联和相互依赖的部分组成,在系统中,管理者协调各种工作活动以便实现组织的目标;5、在不同的变化的环境中管理权变观情境方式：因为组织不同,他们所面对的情境不同,因此可能要求不同的管理方式6、关于管理工作的多种观点的总结职能观、角色观、技能观、系统观、权变观7、有效的管理者与成功的管理者弗雷德·卢森斯①成功的管理者提升最快的管理者强调网络关系活动；而有效的管理者绩效最佳的管理者强调沟通;②两者关系的意义：这个结果指出社交和政治技巧对于在组织中晋升是重要的从传统管理、沟通、人力资源管理、网络联系活动者随着层次的晋升,从事更多计划、组织、控制、而从事更少领导;8、管理者工作的普遍性1管理具有某些一般的性质：①无论在组织的哪一个层次上,所有管理者都履行着四种职能,区别仅在于对每种职能强调的程度随管理者在等级结构的位置而变化;②无论在何种类型的组织,在大多数情况下,管理者的工作是相同的;③管理者在小型组织和大型组织中从事着基本规模上相同的工作,区别仅在于程度和侧重不同,以及具体做法和花费的时间不同;营利性组织：有明确的一般指标衡量－利润等;非营利性：没有明确的一般指标;小企业：加强与外部联系,管理者是通才、多面手,处理各层次的管理工作;大企业：正规性好于小企业;三、什么是组织1、组织的定义及三种特征1定义：组织是对人员的一种精心的安排,以实现某些特定的目标;2特征：明确目的、人员组成、精细结构2、传统组织与新型组织的区别稳定性——动态的、缺乏灵活性——灵活的、管住职位——关注技能、根据职位定义工作——根据任务定义工作、个人导向——团队导向、永久性职位——临时性职位、命令导向——参与导向、有管理者作决策——雇员参与决策制定、规则导向——顾客导向、相对均质的员工队伍——多样化的员工队伍、工作日由上午9时至下午5时——工作日长度没有限制、等级关系——横向的和网络化的关系、在上班时间利用组织设施从事工作——在任何地点、任何时间工作;3、为什么组织不断变化世界在不断变化,社会的、经济的、全球的和技术的变革不断改变着组织所处的环境;CHAPTER 2 管理的昨天与今天一、科学管理1．泰罗科学管理之父——米德维尔钢铁厂四条管理原则：a、对工人工作的每一个要素开发出一种科学方法,用以代替老的经验方法；b、科学的挑选工人,并对他们进行培训、教育和使之成长；c、与工人们衷心地合作,以保证一些工作都按已形成的科学原则去办；d、管理当局与工人在工作和职责的划分上几乎是相等的,管理当局把自己比工人更胜任的各种工作都承揽下来;局体步骤：工作环境分析-------任务分析------制定工作标准,挑选员工------管理人员配合,督促,完成自己的工作;2．吉尔布雷斯夫妇研究了如何消除多余的手和身体的动作,并设计了17种手的动作,将这套体系称为动作分类体系;作用：①促进机器和设备的改良②通过标准时间和评测时间来比较测定工人的劳动效率③标准时间可以作为奖励工资的基础④作为制定标准劳务费,各种计划的基础3．甘特甘特图：在y坐标表示出计划的工作和完成的工作,在x坐标表示过去的时间; 作用可以使管理当局了解计划开展的情况和及时采取必要的行动保证项目按时完成;4、科学管理在许多人从事一种工作的劳动密集型工作程序才有意义;5、历史的评价科学管理：使生产率提高300%+成为可能；从一种凭感觉的活动,发展成一门复杂化和科学性的学科；提高了整个国家的生活水平;二、一般行政管理1．法约尔14条管理原则2．穆尼、赖莱3．韦伯描述了一种理想的组织类型,称为“官僚行政组织”,其特征是一句劳动分工原则,具有清除定义的层次,详细的规则和规章制度,以及非个人的关系;4．巴纳德5．厄威克、古利克1、3都强调合理性、可预测性、非个人性、技术能力和权威性三、理解组织行为构成当前人力资源管理领域和激励、领导、信任、团队运作,以及冲突管理的现代观点大都来自组织行为的研究1、先驱罗伯特·欧文、雨果·芒斯特伯格、玛丽·福莱特、切斯特·巴纳德、莉莲·吉尔布雷斯均提出：人是组织最重要的资产2、霍桑研究梅奥4条结论：a、员工是社会的；b、在组织中存在着非正式组织；c、新型领导的能力在于提高员工的满足；d、存在着霍桑效应;四、当前影响管理实践的趋势、问题1.全球化机遇与挑战2.劳动力多元化多元化、老龄化、面临的问题、解决方式;3.创业精神定义；追求机会；创新；增长;4.在电子企业领域进行管理电子企业电子商务电子企业进入三个领域电子企业增强型、电子企业使能行、成为全部电子化的企业5.对创新与弹性的需求6.质量管理全面质量管理TQM;全面质量管理TQM内容全面质量管理ＴＱＭ戴明含义：①强烈地关顾顾客；②坚持不断的改进；③改进组织中每项工作的质量；④精确的度量；⑤向雇员授权;7、授权&工作人员的两极化授权——管理者通过重设计工作和让工人来决定与工作有关的事情,使质量、生产率和复员的责任感加强;工作人员的两极化——从事低技能服务只能得最低工资,高技能服务得高工资;8、学习型组织和知识管理原因：管理者所面对的环境正在以前所未有的速度发生着变革,世界正更加混乱,许多过去的管理指南和原则不再适用;定义：应该具有发展持续学习和适应变革的能力;与传统组织的区别：对变革的态度、对新思想的态度、谁对创新负责、主要的担心、竞争优势、管理者的职责管理者的责任与任务：一个主要责任就是培育学习的环境,以建立整个组织得学习能力,包括从组织的最底层到组织得最高层和组织的所有领域;知识管理：包括培育一种学习文化,在这种文化中组织成员能够系统地收集知识和与其它组织成员共享它,以便取得更好的绩效;管理者的作用、办法：管理者在计划、组织、领导、变革方面发挥重要总用,同时也应不端改进自己的管理方式,将自己的角色从上司转变成为团队的领导者;9、工作场所的精神境界对管理实践的冲击工作场所精神境界：是一种对生命内在意义的认识,这种认识培育了团体环境下工作的意义,同时也受到后者的滋养;为何需要a、人们希望从生活中得到更多的东西而不仅仅是工作和工资,而他们在工作场所中度过了每天除吃饭睡觉外的大部分时间；b、来自组织所面对的变化和不确定性的环境;对管理的影响CHAPTER 3 组织文化与环境：约束力量一、组织文化1、组织文化的概念、特征1组织文化的概念a、文化:组织文化是组织成员共有的价值和信念体系;b、文化的特点：①文化是一种感知；②组织中的个人往往采用相似的术语来描述组织的文化；③组织文化是一个描述性术语;c、文化的任务2、组织文化的特征①成员的同一性②团体的重要性③对人的关注④单位的一体化⑤控制⑥风险承受度⑦报酬标准⑧冲突的宽容度⑨手段——结果倾向性⑩系统的开放性2、组织文化的结构、基本要素1组织文化的结构a、潜层次的精神层b、表层的制度体系c、显现层的组织文化载体由七个维度构成：创新与风险承受力、关注细节、成果导向、员工导向、团队导向、进取性和稳定性;2组织文化的基本要素内容a、价值观b、精神c、伦理规范d、形象3组织文化类型a强文化：强烈拥有并广泛共享基本价值观的文化；b弱文化雇员对组织的基本价值观的接受程度和承诺程度越大,文化就越强；一个组织文化的强弱取决于组织的规模、历史、雇员的流动程度以及文化起源的前列程度；当组织文化变得更强时,它将对管理者的行为产生更大的影响;选择企业的文化：①有特点适合企业；②体现文化宗旨；③与员工素质相适应；④反应员工情感;3、组织文化的功能、塑造途径1组织文化的功能a内聚 b改造 c调控 d完善 e延续2组织文化的塑造途径a选择价值观标准 b强化认同感 c提炼定格 d巩固落实 e丰富完善4、文化的来源组织现行的习惯、惯例,以及通常的做事方式在很大程度上归因于组织过去的行为以及这些努力所取得的成功程度;5、员工如何学习文化多种途径,其中最为重要的是故事、仪式、信条和语言;二、环境1、环境的定义1外部环境：指能够对组织绩效造成潜在影响的外部力量和机构,由具体环境和一般环境两个要素组成;2具体环境：顾客;供应商;竞争者;压力集团3一般环境：经济条件;政治/法律条件;社会文化条件;人口条件;技术条件;全球条件一般环境与具体环境关系：一个具体环境因素经过一段时间会转变成一般环境因素,反之亦然2、环境对管理者的影响环境的不确定性：由组织环境的变化程度指不可预测的变化,分为动态环境和稳态环境和复杂程度两个维度决定;↓环境复杂性程度是指组织环境中的要素数量以及组织所拥有的与这些要素相关的知识广度;3、利益相关者关系管理外部利益共担关系的性质是环境影响管理者的另一途径;1利益相关者：组织外部环境中受组织决策和行动影响的任何相关者;既包括组织内部的群体也包括外部的2管理利益相关者的重要性：可以带来其他的组织成果,且这是应该做的“正确”的事;3如何管理这些关系a、四个步骤：①确定谁是组织的利益相关者；②有管理者确定这些利益相关者可能存在的特殊利益或利害关系是什么；③管理者确定每一个利益相关者对于组织决策和行动来说有多关键；④决定通过什么具体的方式管理外部利益相关者关系;b、重要但不关键不确定性高——跨域管理：重要但不关键不确定性低——扫描和监控环境；重要而又关键不确定性高——利益相关者伙伴关系；重要而又关键不确定性低——利益相关者管理;CHAPTER 4 全球环境中的管理一、你持有怎样的全球观1、民族中心论：一种狭隘的观念,认为母国的工作方式和惯例是最好的;2、多国中心论：认为东道国的管理人员知道经营业务的最佳工作方式和惯例;3、全球中心论：一种全球取向的观点,其核心是在世界范围内选用最佳方式和最优秀的人才;二、在全球环境中进行管理1、法律——政治环境2、经济环境最显着的三个焦点是波动的汇率、通货膨胀率和不同的税收政策;3、文化环境1民族文化：是一个国家的居民共有的价值观,这些价值观塑造了他们的行为以及他们看待世界的方式;2霍夫斯泰德：民族文化四维度①个人主义与集体主义个人主义指一种松散结合的社会结构,在这一结构中人们只关心自己的和直系亲属的利益；集体主义社会一种紧密结合的社会结构为特征,在这一结构中人们希望群体中的其他人在他们有困难时帮助并保护他们;；②权力差距衡量社会接受机构和组织内权力分配不平等的程度的尺度;；③不确定性规避衡量人们承受风险和非传统行为的程度的尺度;；④生活的数量和质量强调生活的数量的文化表征为过分自信和追求金钱和物质财富；强调生活的质量的文化中是人与人之间的关系以及对他人幸福的敏感和关心;;3美国文化的特征：高度个人主义,低于平均水平的权利差距和不确定性规避,以及较高的生活数量;CHAPTER 5 社会责任与管理道德一、什么是社会责任1两种观点：古典观点：企业的深灰责任仅仅是股东财务回报的最大化;社会经济观：企业应对更大的社会负责;包括保护和增进社会福利2赞成和反对社会责任的争论赞成企业承担社会责任的论据：公众期望、长期利润、道德义务、公众形象、更好的氛围、较少政府调节、责任与权力的平衡、股东利益、资源占有以及预防社会弊端的优越性;反对的一方认为：承担社会责任违反利润最大化目标,淡化组织的使命,成本太大,给予企业太多的权利,要求企业并不具备的技能,缺乏明确规定的责任,缺乏公众的广泛支持;3从义务到响应社会义务：企业仅仅实现其经济和法律的责任;社会响应：一个企业对社会压力作出反应,并用社会准则作为指导的能力;社会责任：企业对于有利于社会的长远目标的追求,超越了社会义务,要求企业探索基本的道德真理,决定什么是对的什么是错的;二、管理道德1道德管理的七个特征：①既是获利手段又是责任；②遵循道德规范；③考虑相关者利益；④怎样管人是手段还是目的；⑤超越法律标准；⑥自律的表现：自觉地用道德规范自己；⑦用价值观引导,提高员工素质;2七种商业道德观：①功利观后果②权利观个人权利③公平正理论④社会契约理论组织与经营所在社区的道德标准之间隐含的契约⑤道义观动机⑥相称理论动机、结果⑦显要义务论3影响管理道德的因素：1、管理者道德发展阶段前习俗——习俗——原则2、个性特征：①每个人的价值观②两种影响人们行为的个性变量：自我强度衡量个人自信心强度的个性尺度控制点衡量人们相信自己掌握命运程度的个性特征3、结构变量组织的结构设计有助于形成管理者的道德行为4、组织文化最有可能形成高道德标准的组织文化是一种高风险承受力,高度控制,并对冲突高度宽容的文化5、道德问题强度决定的六个特征是危害的严重性、队部道德的舆论、危害的可能性、后果的直接性、与受害者的接近程度以及影响的集中性4道德行为的具体体现：①企业对环境的责任；②企业对员工的责任；③企业对顾客的责任；④企业对竞争对手的责任；⑤企业对投资者的责任；⑥企业对所在社区的责任5提高员工道德素质的途径改善道德行为①挑选高道德素质的员工；②建立道德守则和决策规则；③在道德方面领导员工高层管理的领导；④设定工作目标；⑤对员工进行道德教育显性&隐性；⑥对绩效进行全面评价；⑦进行独立的社会审计；⑧提供正式的保护机制;CHAPTER 6 制定决策：管理者工作的本质一、决策制定过程1决策的特征：目标性、可行性、选择性、满意性、过程性、动态性2决策制定过程八个步骤：①诊断识别决策问题；②确定目标确认决策标准；③为决策标准分配权重；④拟订备选方案开发备择方案；⑤评估备选方案分析备择方案；⑥选择备选方案最优、次优；⑦实施备选方案；⑧评估决策结果;3影响决策的因素：①环境；②过去决策；③决策者对风险的态度；④伦理；⑤组织文化；⑥时间;二、作为决策者的管理者1制定决策：理性、有限理性和直觉1、理性假设：理性的决策者被假定为清楚地了解问题,不存在目标冲突,知道所有的选择,具有清晰的优先次序,始终保持优先次序不定,没有时间和成本的约束,最后的选择可以使其回报最大化;2、有限理性：他们的决策行为只是在处理被简化了的决策变量时才表现出某种程度的理性,这种简化是由于个人处理能力的局限性造成的;3、直觉的作用：管理者通常运用直觉来帮助他们改进决策的制定,直觉决策是一种潜意识的决策过程,基于决策者的经验,以及积累的判断;2问题和决策的类型结构良好的问题vs.程序化决策结构不良问题vs.非程序化决策3决策制定条件确定性、风险性期望值收益决策法和不确定性大中取大、小中取大、最小最大后悔值法;4决策风格1、决策风格可以描述为个人的思维方式理性或直觉的以及对模糊的承受力低承受力或高承受力;2 、3、对管理决策的总结CHAPTER 7 计划的基础一、为什么管理者要制定计划1计划的目的①计划指明了方向；②减少了环境变化的冲击；③最小化了浪费的重叠；④设立了控制的标准;2计划和绩效计划与绩效的关系：①正式的计划工作通常带来较高的绩效,较高的资产回报率,以及其他积极的财务结果；②计划工作的质量以及实现计划的适当措施,通常要比计划工作本身对绩效的贡献更大；③正式计划并不必然地导致高绩效,外部环境的影响通常是更关键的；④计划与绩效的关系还受到计划的时间结构的影响;二、管理者如何制定计划5W1H1目标和计划在计划工作中的作用1、目标：目标是个体、群体和整个组织期望的产出,它提供了所有管理决策的方向,构成了衡量标准,参照这种标准就可以度量实际工作的完成情况;计划：计划是一种文件,它规定了怎么实现目标以及通常描述了资源的分配、进度以及其他实现目标的必要行动;2、目标的类型：①单一目标；②多重目标；③陈述目标；④真实目标;3、计划的类型：①按时间分类：长、中、短；②按职能分类：业务、财务、人事；③按综合性程度分类：战略、战术；④按内容明确性分类：具体、指导性⑤按程序化程度分类：程序性、非程序；⑥按范围分类：上、中、基层；⑦按内容分类：专项、综合；⑧按使用频率分类一次性、持续性;4、计划的层次体系计划的表现形式①目的或使命任务purposes or missions；②目标objectives；③战略strategies；④政策 policies；⑤程序procedures；⑥规则 rules；⑦方案规划programs；⑧预算 budgets2设立目标1、设立目标的方法：目标可以按传统的目标设立方式或是目标管理方式来制定;a、传统的目标：传统的目标设定方式是由最高管理层制定目标,然后按照每一个管理层次将不妙逐层分解为子目标;b、目标管理MBO：目标管理是一个管理系统,雇员与他的上司共同制定具体的绩效目标,定期地评审实现目标的进展过程以及基于进展过程进行奖励;它包含四个要素：确定目标、参与决策、明确期限和绩效反馈;2、设计良好目标的特征：它是以结果而不是行为来表示的,是可度量的和可量化的,是实践架构清晰的和具有挑战性但是可以达到的,是书面的以及与组织成员充分沟通的;3、目标设立的步骤：①审视组织的使命,也就是组织的目的；②评估可获得的资源；③在制定目标时同时考虑相关的因素；④写下你的目标；⑤评估结果以判断目标是某达到;3开发计划1、计划工作的权变因素：组织的层次高——战略,低——运营、环境的不确定性高——具体灵活,以及未来投入的持续时间影响大——计划时间结构长;2、计划工作的方法：①传统方法是由最高管理层在正式计划部门的辅助下制定计划,计划是由上而下制定的,在每一个组织层次上按照特定的需要进行裁减;②另一种方法是吸收更多的组织成员参与计划过程,计划的编制不是逐级向下编制,而是由不同层次和不同部门的成员在一起按照特定的需要共同编制; CHAPTER 8 战略计划一、战略管理过程③和⑤即SWOT分析,SWOT分析是指分析组织内部的优势和劣势以及外部的机会和威胁,以便发现组织能够开发的市场区隔;二、组织战略的类型1公司层战略1、公司层战略寻求决定公司应当从事什么事业,以及计划从事什么事业;2、公司大战略涉及稳定性、成长和紧缩;追求稳定性战略的企业不进行任何重大的变革；增长战略意味着企业不断地提高经营的层次；当一个企业遵循紧缩战略时,它是要克服企业的劣势这种劣势导致了绩效的下降;3、公司业务组合分析BCG矩阵2事业层战略1、事业层战略决定组织应当如何在每一项事业上展开竞争;2、当一个组织有多种不同业务,每一种业务又相对独立和有自己的战略时,通常称这样的部门为战略事业单位;3、竞争优势是组织有别于竞争对手的地方,是它的竞争特色,它之所以重要是因为一个组织应当能够有效地开发它的资源和潜能,以及开发它的核心能力,从而保持它的优势;4、产业中的五种竞争力量包括新加入者的威胁、替代威胁、购买者的议价能力、供应商的议价能力,以及现有的竞争对手;新加入者的威胁取决于进入障碍,这些障碍包括规模经济、品牌忠诚或者资本需求等因素；替代威胁包括诸如转换成本或购买者忠诚等因素；购买者一家能力包括市场中消费者的数量、消费者掌握的信息以及替代品的可获得性等因素；供应商的议价能力包括供应商的集中度、替代收入的可获得性等因素；现有的竞争对手包括产业市场的增长率、需求增长还是下降,以及产品的差异等因素;5、三种基本的竞争战略包括成本领先、差异化以及聚焦战略;成本领先战略时组织试图成为产业最低成本生产上的战略；差异化战略是组织试图在顾客重视的基本价值方面与众不同的战略；聚焦战略时公司寻求在狭窄的产业市场区隔上追求成本优势或差别化优势的战略;3职能层战略职能层战略寻求如何支持事业层战略;CHAPTER 9 计划工作的工具和技术一、分配资源的技术1、资源是一个组织的资产,包括财务资源、物质资源、人力资源、无形资产和结构/文化资产;2、在分配资源方面有四种重要的技术,即预算、排程、盈亏平衡分析和线性规划; 1预算。
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第一章1、什么是管理，管理的概念含义？答：为了有效地实现组织预期的目标,由专门的管理人员利用专门的知识、技术和方法以人为中心进行的协调活动的过程。
这一过程体现在计划、组织、领导、控制与创新管理职能的基本活动中。
这一表述包括以下几个内容：1、管理的目标是为了实现预期的目标，世界上不存在无目标的管理，也不可能实现无管理的目标。
2、管理由计划、组织、领导、控制与创新这样一系列相互关联、连续进行的活动所构成的。
3、管理的本质是协调。
协调就是使个人努力与组织的预期目标一致。
每一项管理职能，每一次决策都要进行协调，都是为了协调。
4、协调的中心是人。
任何组织都同时存在人与人、人与物的关系，但人与物的关系最终仍表现为人与人的关系，任何资源的分配也都是以人为中心的。
由于人不仅有物质需要而且还有精神需要，因此，社会与人的各种因素都会对协调产生重要的影响。
5、管理存在于组织之中。
管理依存于组织的集体活动，离开了组织的集体活动来讨论管理是没有意义的。
6、协调的方法是多种多样的，需要定性的理论和经验，也需要定量的专门技术。
7、管理活动即强调目的又注重过程。
强调目的就是选择去“做正确的事”，这关系到管理活动的效果问题;注重过程则重视“正确的做事”，这关系到管理活动的效率问题。
在效果与效率之中，效果是本，效率是标，有效地管理就是要标本兼重即“正确地去做适当的事情”。
其他：⑴管理目的:管理是手段,其本身不是目的;⑵管理主体:管理者;一种职业;⑶管理客体:组织活动及其参与要素;⑷管理过程:计划、组织、领导、控制以及创新。
（5）有效的管理者＝理论掌握＋技巧运用2、管理的职能答：计划、组织、领导、控制、创新这五种职能是一切管理最基本智能。
计划：计划是指“制定目标并确定为达成这些目标所必需的行动”。
管理者必须制定符合并支持组织总体战略的目标。
另外，他们必须制定一个支配和协调它们所负责的资源的计划，从而能够实现工作小组的目标。
组织：计划的执行需要靠他人的合作。
周三多《管理学》讲义(全文)
第一章管理与管理学第一节人类的管理活动一:人类活动的特点1:目的性:人类正是在为实现预期目的的活动中，在不断地劳动，思考，谋划，设计和组织管理的过程中，逐步进化的。
2:依存性:人类的目的性来源于对外部环境和人类自身的相互依存关系。
3:知识性:人类能从过去的实践中学习，从前人的经验中学习，并能把学到的知识加以记忆，积累，分析和推理，从而形成人类独有的知识体系。
二:管理的必要性1:资源短缺将是一种长期的经济现象，如何将有限的资源进行合理的利用，则是管理必须解决的问题。
2:科学技术是阻碍生产力的原因之一，实践证明只有通过有效的发展，才能使科学技术真转化为生产力。
3:高度专业划的社会分工是现代化国家和现代企业的的基础，协调各种关系需要管理。
4:实现社会企业的长期发展，需要靠全体成员的共同努力。
5:近几年来，以计算机技术为基础，信息网络，互联网等在中国各行各业中得到了空前迅速的应用和普及三:管理的概念几种代表性的观点1:管理是由计划，组织，指挥，协调及控制等只能为要素组成的活动过程。
——法约尔1916年提出2:管理是指通过计划工作，组织工作，领导工作和控制工作的诸过程来协调所有的资源，以使达到既定的目标。
3:管理是在某一组织中，为完成目标而从事的对人与物质资源的协调活动。
4:管理就是由一个或更多的人来协调他人活动，以便收到个人单独活动所不能收到的效果进行的各种活动。
5:管理就是协调人际关系，激发人的积极性，以达到共同目标的一种活动。
这种表述突出了人际关系和人的行为。
6:管理也是社会主义教育——毛泽东1964年提出7:管理就是决策。
——1978赫伯特。
西蒙综合前人的研究，管理的概念可以概括为a:管理的目的是为了实现预期的目标b:管理的本质就是协调c:协调必定产生在社会组织当中d:协调的中心是人e:协调的方法是多样的，需要定性的理论和经验，业需要定量的专门技术第二节管理的职能与性质一:管理的职能。
许多新的管理论和管理学实践已一再证明:计划、组织、领导、控制、创新这五种管理职能是一切管理活动最基本的职能。
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一、总论（一）、管理活动与管理理论1、管理的概念：是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。
2、管理者的技能:1)、技术技能：是指管理者掌握和熟悉特定专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力。
2）、人际技能：是指成功地与别人打交道和别人沟通的能力。
3）、概念技能：是指生产新想法并加以处理，以及将关系抽象化的思维能力。
3、亚当斯密的劳动分工观点和经济人观点（萌芽和基础）认为分工是增进劳动生产力的重要因素：4、科学管理理论（重要和奠基）——泰罗1）工作定额：泰罗在伯利恒钢铁公司进行了有名的搬运生铁块实验2）标准化：使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器材料，并使作业环境标准化3）能力与工作相适应：为了提高劳动生产率，必须为工作挑选第一流的工人4）差别计件工资制5）计划职能和执行职能相分离。
5、组织管理理论——法约尔（对管理学的划分）五大职能：1）计划：预测未来并制定行动方案2）组织：建立企业的物质结构和社会结构3）指挥：使企业人员发挥作用4）协调：让企业人员团结一致，使企业中的所有活动和努力统一和谐5）控制：保证企业中进行的一切活动符合制定的计划和所有下达的命令6、行为管理理论——梅奥的霍桑试验1）内容：工作场所照明实验、继电器装配室实验、大规模访谈、接线板接线工作室实验2）、结论：A、工人是社会人，而不是经纪人B、企业中存在着非正式组织C、生产率主要取决于工人的工作态以及他和周围人的关系二、决策与计划（一）、决策与决策方法1、决策的概念：指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。
2、决策的原则：1）容易获得与决策有关的全部信息2）真是了解全部信息的价值所在，并据此拧订出所有可能的方案3）准确预测每个方案在未来的执行结果3、集体决策方法1）头脑风暴法——奥斯本2）名义小组技术3）德尔菲技术4、企业经营单位组合分析图：1）“瘦狗”型：采取收缩甚至放弃的战略2）“幼童”型：向该业务投入必要的资金，以提高市场份额，使其向“明星”型转型，如果无法转型应当放弃该领域3）“金牛“型：这种业务产生的大量现金可以满足企业经营的需要4）“明星“型：企业应该不失时机投入必要的资金，扩大生产规模5、解不定型决策为题的方法：1）小中取大：比较哪种方案的最低收益最高2）大中取大：比较哪种方案的最高收益最高3）最小最大后悔值：后悔值=该情况下各方案中最大收益—该方案该情况下的收益找出各方案的最大后悔值选择最大后悔值中最小的方案（二）、计划与计划工作1、战略性计划：应用于整体组织的，为组织未来较长时期设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。
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管理学原理与方法（周三多之管3大纲）第一章管理的概论一、管理与组织定义1.组织：是一群人为了某种共同的目标而结合起来协同行动的集体组织要素包括组织成员,组织目标,组织活动,组织资源2.管理是管理者为了有效实现组织目标、个人发展和社会责任,运用管理只能进行协调的过程1)管理是人类有意识有目的的活动2)管理应当是有效的3)管理的本质是协调4)协调是运用各种管理职能的过程3.管理层次：高层管理者（决策层）中层管理者（执行层）低层管理者（作业层）4.管理的研究对象：主体,客体和环境的特征1)管理的主体—管理者2)管理者：指履行管理职能,对实现组织目标负有贡献责任的人①管理者的角色（亨利·明茨伯格）人际角色✧代表人✧领导者✧联络者信息角色✧监督者✧传播者✧发言人决策角色✧企业家✧干扰应对者✧资源分配者✧谈判者②管理者的技能：技术技能、人际技能、概念技能3)管理的客体—管理对象及环境的特征4)管理对象：指管理者为实现管理目标,通过管理行为作用其上的客体.（在一个组织中,管理对象主要是指人,财,务,信息,技术,时间,社会信用等一切资源,其中最重要的是对人的管理）5)管理环境：指存在于一个社会组织内部与外部的,影响实施和管理效果的各种力量,条件和因素的总和.分类：1内部环境：社会组织旅行基本职能所需的各种内部的资源与条件,还包括人员社会因素,组织文化因素2外部环境：又可分为宏观环境（包括政治,经济,社会文化,技术因素）和任务环境（包括对日常交易产生影响的具体因素,如市场竞争格局,产品市场,顾客,竞争者,供应商,机融机构与融资机构,相关法律法规,政府主管部门等）3一般外部环境的具体因子：经济环境技术环境政治与法律环境社会与心理环境等关系：1对产关系：环境因素在组织中都可以找到对应物,组织是微缩了的小社会2交换关系：组织与环境之间存在物质、能量和信息的交换3影响关系：组织的管理受外部环境的决定与制约,并反作用于外部环境补充知识点：环境不确定矩阵根据环境的变化程度和复杂程度,可以把组织的外部环境分为四类：简单稳定的外部环境,简单复杂的外部环境,复杂稳定的外部环境和复杂多变的外部环境二、管理学的特点和原理1.管理学的特点：一般性发展性实践性2.管理学的特征：两重性,既是科学又是艺术1自然属性：管理与生产力、社会化生产相联系的性质2社会属性：管理与生产关系,社会制度相联系的性质3管理的科学性和艺术性科学性：反映管理实践活动的客观规律,管理理论来源于时间,又指导实践,有一套解决问题的方法论艺术性：即实践性,创造性,指在实践中创造性的运用管理理论知识的技巧,并将管理理论与具体实践活动结合3.基本理论：包括系统原理,人本原理,责任原理,效益原理,伦理原理1)系统原理—在管理原理的有机体系中骑着统帅作用特征：集合性层次性相关性原理要点：①整体性原理（局部服从整体）②动态性原理（稳定状态是相对的,运动状态是绝对的）③开放性原理④环境适应性原理⑤综合性原理（它包括系统目标的多样性,综合性和系统实施方案选择多样性与综合性）2)人本原理（尊重人,依靠人,发展人,为了人是人本原理的基本内容和特点）⊙以人为主体的管理思想要点：①职工是企业的主体.认识过程分为3个阶段：要素研究阶段,行为研究阶段,主体研究阶段②职工参与是有效管理的关键高度集权,从严治厂（职工被动管理,企业有威慑力）实现有效管理的途径：适度分权,民主治厂（职工主动管理,宽松治理）③是人性得到最完美的反战是现代管理的核心④管理是为人服务的（即服务与人事管理的目的）3)责任原理要点：①明确每个人的职责②职位设计和权限的委受要合理（人对所管理工作能否负责,取决于3个因素：权限利益能力）③奖惩要分明,公正而及时4)效益原理要点：效益的概念：有效产出与投入之间的一种比例关系效益的追求:①通过经济效益表现②影响效益的效益的因素很多,其中主体思想是否正确占重要地位③追求局部效益必须与追求全局效益一致④管理应追求长期稳定的高效益⑤确定管理活动的效益观5)伦理原理--要点：1伦理的重要性2论理的特征，包括非强制性，非官方性，普适性，扬善性3论理与法律的关系：论理与法律在内容上相互渗透，论理是不成文的法律，法律是最低程度的伦理，伦理与法律在作用上相互补充，伦理可以引导人们遵守法律，而法律可以作为维护伦理的威慑力量4伦理与效益的关系：a企业的伦理经营意味着企业注重维护利益相关者的利益,从而需要采取行动并付出一定的成.b伦理与长期效益的关系在某种程度上有正的相关关系c伦理与效益具有兼得的可能性d效率与道德可以而且应当结合在一起三、管理的基本职能1.管理的基本职能：计划，组织，领导，控制，创新1)计划：指管理者为实现组织目标对工作所进行的筹划活动2)组织：管理者为实现组织目标而建立与协调组织结构的工作过程包括：①设计与建立组织结构②合理分配职权与职责③选拔与配置人员④推进组织的协调与变革等3)领导：指管理者指挥激励下级，以有效实现组织目标的行为包括：①选择正确的领导方式②运用权威，实施指挥③激励下级，调动其积极性④进行有效沟通等4)控制：指管理者为保证实际工作与目标一致性而进行的活动5)创新：核心职能2.组织职能分析组织职能是管理者实现组织目标而建立与协调组织结构的工作过程。
管理学原理与方法周三多--第六版
管理学原理与方法周三多--第六版(总14页)本页仅作为文档封面，使用时可以删除This document is for reference only-rar21year.March第一篇第一章管理与管理学第一节人类的管理活动一：人类活动的特点(目的性、依存性、知识性)二：管理的必要性三：管理的概念第二节管理的职能与性质一：管理的职能（计划、组织、领导、控制、创新）二：管理的自然属性三：管理的社会属性第三节管理者的角色与职能一：管理者的角色（人际角色、信息角色、决策角色）二：管理者的职能罗伯特卡次的研究，管理者必须具备三种技能：（技术技能、人际技能、概念机能）第四节管理学的对象与方法一：管理学的研究对象二：管理学的研究方法（一）归纳法（二）试验法（三）演绎法第二章管理思想的发展第一节中国传统管理思想一：中国传统思想形成的社会文化背景二：中国传统管理思想的要点第二节西方传统管理思想一：西方早期管理思想的产生1：亚当斯密《国富论》1776（英国）2：查理巴贝奇（英国）3：罗伯特。
欧文（英国的空想主义家）二：科学管理理论的产生和发展（19世纪末20世纪初）（一）“泰罗”的科学管理理论——科学管理之父亨利。
甘特：布雷斯及他的妻子：（二）对“泰罗制”的评价（三）法约尔的“组织管理理论”第三节西方现代管理思想的发展一：行为科学学派霍桑试验：1：需求层次理论——马斯洛2：双因素理论——赫茨伯格3：X、Y理论4：Z理论——威廉。
大内二：“管理科学”学派三：“决策理论”学派四：对现代管理理论的思考五：新经济时代管理思想的变革（一）管理思想的创新（二）管理原则的创新（三）经营目标创新（四）经营战略创新（五）生产系统创新（六）企业组织创新第三节中国现代管理思想的发展一：中国现代管理思想形成的历史背景（一）中国官僚资本企业和民族资本企业的管理（二）我国革命根据地公营企业的管理（三）全面学习西方的管理模式（四）探索中国现在管理模式二：社会主义经济管理体制改革（一）由国内管理向国际化管理转化（二）由科学管理向信息化管理转化（三）由首长管理向人性化管理转化（四）由政府管理向民营化管理转化（五）由封闭式实体管理向开放式虚拟管理转化第三章管理的基本原理第四章第一节管理原理的特征第五章一：管理原理的主要特征第六章二：研究管理原理的意义第七章第二节系统原理第八章一：系统的概念第九章二：系统的特征第十章三：系统原理要点第十一章第三节人本原理第十二章一：职工是企业的主体第十三章二：有效管理的关键是职工参与第十四章三：现代管理的核心是使人性得到最完美的发展第十五章四：管理是为人服务的第十六章第四节责任原理第十七章一：明确每个人的职责第十八章二：职位设计和权限委任要合理第十九章三：奖惩要分明，公正而及时第二十章第五节效益原理第二十一章一：效益的概念第二十二章二：效益的评价第二十三章三：效益的追求第四章信息化管理第一节信息与信息化一、信息的含义二、信息化的内涵三、信息化的影响第二节信息化管理的发展一、企业资源计划系统（ERP）二、客户关系管理系统三、供应链管理系统四、办公自动化系统第三节大数据时代的管理挑战与机遇第四节基于云计算的信息化管理一、信息化管理的新阶段二、云计算的概念与特征三、云计算的运用四、云计算对管理学理论的冲击（1）劳工分工理论（2）规模经济理论（3）多元化理论（4）层级管理理论（5）财富分配理论第五章管理道德与社会责任第一节企业管理为什么需要伦理道德一、伦理、道德的文化真义及其管理学诠释二、伦理道德与经济运行三、伦理道德的管理学意义第二节几种相关的道德观一、功利主义道德观二、权利主义道德观三、公平公正道德观第三节道德管理的特征和影响管理道德的因素（特征：1.把遵守道德规范视作组织获取利益的一种手段。
周三多《管理学》
周三多《管理学(第三版)》（高等教育出版社）之知识概要第一章管理活动与管理理论1、管理的定义：管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配，协调相关资源的过程。
进一步解释：（1）管理的载体是组织；（2）管理的本质是合理分配和协调各种资源的过程；（3）管理的对象是相关资源，即包括人力资源在内的一切可以调用的资源；（4）管理的职能活动包括信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新；（5）管理的目的是为了实现既定的目标，而该目标仅凭单个人的力量是无法实现的。
2、管理的职能：法国法约尔《工业管理与一般管理》中：计划、组织、指挥、协调、控制。
美国孔茨和奥唐内尔：计划、组织、人员配置、指导、控制。
本书：决策与计划、组织、领导、控制、创新。
相互关系：（1）决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续；（2）组织、领导和控制旨在保证决策的顺利实施。
3、管理者的角色：（1）人际角色：代表人角色、领导者角色、联络者角色。
（2）信息角色：监督者角色、传播者角色、发言人角色。
（3）决策角色：企业家角色、冲突管理者、资源分配者、谈判者角色。
4、管理者的技能：罗伯特·卡茨：（1）技术技能；（2）人际技能；（3）概念技能。
5、古典管理理论：（一）科学管理理论科学管理理论着重研究如何提高单个工人的生产率。
泰罗（科学管理之父）：（1）工作定额；（2）标准化；（3）能力与工作相适应；（4）差别计件工资制；（5）计划职能与执行职能相分离。
（二）组织管理理论组织管理理论着重研究管理职能和整个组织结构。
A:法约尔：（1）企业的基本活动和管理的五种职能：a技术活动；b商业活动；c财务活动；d安全活动；e会计活动。
（2）管理的14条原则：a分工；b权力与责任；c纪律；d 统一指挥；e统一领导；f个人利益服从集体利益；g报酬合理；h集权与分权；i等级链与跳板；j秩序；k公平；l人员稳定；m首创精神；n集体精神。
B：韦伯（德国社会学家）：“理想的行政组织体系”理论，认为等级、权威和行政制是一切社会组织的基础。
管理学原理（周三多）复习资料
管理学原理（周三多）复习资料第一编导论第一章1、组织及其要素组织是指一群人为了实现某个共同目标而结合起来协调行动的集合体要素：成员、目标、活动、资源、环境2、管理的必要性（6）管理即是整合组织的各种要素3、企业特征商品性、经济性、联合性4、企业的任务，为完成这些任务要进行哪些活动任务：满足社会需要、获取利润活动：资源的筹措、资源的转换、产品销售5、我国经济体制改革给企业带来了哪些变化6、企业管理的性质和特征管理就是为了有效地实现组织目标，由专门的管理人员利用专门的知识、技术和方法对组织活动进行计划、组织、领导与控制的过程。
特征：管理的任务是有效地实现组织预定的目标管理的主体是具有专门知识、利用专门技术和手段进行专门活动的管理者管理的客体是组织活动及其参与要素管理是一个包括了多阶段、多项工作的综合过程7、企业管理的内容（1）横向分析经营管理生产管理：生产条件、生产过程、生产成果的管理技术管理人事管理财务管理：资金筹措、资金使用的管理（2）纵向分析计划：研究经营条件、制定经营决策、编制行动计划组织：设计组织、人员配备、开动组织、监视组织运行，分析企业活动及其环境特点，研究并实施组织机构与结构的调整和变革领导控制8、作为管理方法论基础的系统论的基本观点以及这些观点对我们的启示系统基本元素：物质、信息、能量系统分类：自然系统、人造系统；封闭系统、开放系统；静态系统、动态系统系统是要素、结构与功能的统一体系统的特征：整体性、相关性、有序性、与外部环境的相互适应性启示：企业管理必须有整体、层次观点；管理工作必须有开发观点第二章1、中国古代管理思想顺道、重人、求和、法治（明法、一法、常法）、守信、预谋2、工厂制度早期的企业家和经济学家对管理的探索和思考小詹姆斯·瓦特、马修·巴尔顿欧文：现代人事管理的创始人亚当·斯密：劳动分工查理·巴贝奇：计算机之父3、泰罗的科学管理为什么会在美国产生和迅速推广（29、30）泰罗制：（1）改进工作方法，并根据工作的要求挑选和培训工人改进操作方法，以提高工效、合理利用工时作业环境与作业条件的标准化根据工作要求，挑选和培训工人（2）改进分配方法，实行差别计件工资制（3）改进生产组织，加强企业管理在企业中设置计划部门，把计划职能和管理职能分开实行职能工长制进行例外管理4、法约尔的一般管理理论及其特点（1）经营和管理管理是经营的一部分，经营包括管理、技术、商业、财务、安全、会计（2）管理的原则劳动分工、权利和责任、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从整体利益、人员的报酬、集中、等级制度、秩序、公平、人员的稳定、首创精神、人员的团结（3）管理的要素计划、组织、指挥、协调、控制5、韦伯（组织理论之父）对组织理论的贡献（1）理想的科层组织体系（2）权力的类型传统型、个人魅力型、法理型6、梅奥如何在霍桑实验的基础上提出了人际关系理论照明实验继电器实验：改变监督与控制方法能改善人际关系，从而能改进工人的工作态度，促进产量的提高访谈计划：工人由于关心自己个人的问题而会影响工作效率，所以管理人员应该了解工人的个人问题绕线实验：正式组织中存在非正式组织人际关系理论：职工是社会人企业中存在着非正式组织新型的领导能力在于提高职工的满足程度行为科学现代管理流派：（1）社会系统流派（巴纳德）组织是一个协作系统协作系统的三个基本要素：协作的意愿、共同的目标、信息沟通经理人员的职能（2）决策理论学派（西蒙）管理就是决策，决策贯穿于整个管理过程决策过程：情报活动、设计活动、抉择活动、审查活动程序化决策和非程序化决策（3）经验主义学派（杜拉克）经理的任务经理的职能（4）权变管理学派管理技术与方法同环境因素之间存在着一种函数关系，企业管理要随环境的变化而变化（5）管理科学学派组织成员是经济人组织是一个追求经济效益的系统组织是由作为操作者的人同物质技术设备所组成的人-机系统组织是一个策划网络（6）管理过程学派（孔茨、奥唐奈）7、管理理论的发展趋势从管理科学到管理艺术、从硬管理到软管理从手段人到目的人从强调个人间的竞争到重视组织成员间的协作从集中（集权）到分散（分权）从强调理性到重视直觉从外延式管理到内涵式管理第二编计划与决策第三章1、为什么说经营条件研究（经营环境的研究、内部条件分析、市场研究）可以提高决策的正确性、及时性和稳定性（71）2、市场供给的研究中为什么要包括潜在竞争对手的分析（75），反映企业竞争能力的指标和影响竞争能力的因素有哪些指标：销售增长率、市场占有率、产品的获利能力（销售利润率）因素：产品的质量、价格、消费者对产品的认识程度、购买的便利程度、售后服务3、如何研究市场需求市场总需求、需求结构、消费者购买能力、购买动机的研究4、经营条件研究（内容：市场调查和市场预测）包括哪几个阶段的工作确定课题、提出假设、收集资料、资料处理、市场预测、提出报告5、企业在进行市场调查时如何设计调查表、确定调查对象、选择调查方法设计合理的调查表：选择恰当的提出问题的方式注意问题的可行性、准确性、客观性注意问题排列的顺序性确定恰当的调查对象：（1）确定合理的样本容量（考虑调查的经济性和调查结论的可靠性）（2）使选择的样本具有代表性选择恰当的抽样方法：随机抽样：分层抽样、分群抽样非随机抽样：判断抽样、配额抽样选择适当的调查方法：询问法：个人访问法、邮寄调查法（信访法）、电话调查法观察法实验法6、如何应用专家调查法、时间序列预测法等定性或定量方法进行市场预测专家调查法：拟定调查表选择专家通讯调查预测结果的定量处理时间序列预测法：（1）简单平均法（2）移动平均法：一次移动平均法、趋势修正移动平均法（3）指数平滑法（也有修正公式）因果关系分析法：（1）一元线性回归法（2）基数叠加法（质量、包装、价格、广告宣传、分销网点、市场竞争程度）第四章1、经营决策的实质是选择企业的经营目标、经营方针和经营策略经营目标：成长目标、利润目标、市场目标、社会责任目标、提高职工满足度目标经营方针：经营方向、经营重点（以新取胜等）经营策略：专业化策略、一体化策略、多角化策略（横向多角化、混合多角化）2、企业经营决策一般具有整体性、目标性、可行性、选择性、满意性、过程性、动态性等特征3、经营决策要受到经营思想（以生产、销售、市场为导向）、过去决策、决策者对风险的态度、企业环境、组织文化、时间等因素的影响4、决策是一个过程，包含多阶段的工作研究现状，判断改变的必要明确企业目标经营方案的拟定经营方案的比较和选择5、选择经营方向的“组合分析法”和“政策指导矩阵”的基本原理经营单位组合分析法：市场占有率业务增长率金牛高低明星高高幼童低高瘦狗低低政策指导矩阵：市场前景（吸引力强、中等、弱）、相对竞争地位（强、中、弱）6、确定型、风险型以及非确定型决策技术（决策方案经济效果的评价方法）的基本原理（1）确定型评价方法：量本利分析（保本分析、盈亏平衡分析）（2）风险型决策方法：决策树法（3）非确定型评价方法乐观原则（最大收益值规则）悲观原则（小中取大规则、最小最大收益值规则）折衷原则最大最小后悔值原则决策者的理性限制及其应对知识、预见能力、设计能力有限应对：决策权力下放、组织民主决策第五章1、产品决策的任务和内容产品性质、产品质量的确定、开发新产品与改造老产品2、企业如何选择一般产品竞争战略，以及如何根据产品所处寿命周期的不同位置采取不同对策产品竞争战略：领先战略、追随战略、模仿战略产品决策的分析方法——寿命周期理论（李维特）：投入、成长、成熟、衰退期3、技术改造涉及哪些内容生产手段、生产工艺和操作方法、劳动环境的改造4、如何运用贴现原理去评价和选择不同的技术改造方案技术改造项目的评价技术：（1）贴现法（2）净现值法——贴现法应用之一（3）利润指数法——贴现法应用之二（3）内部投资回收率法——贴现法应用之三5、价格决策必须考虑哪些因素，可供选择的价格策略有哪几种因素：产品生产成本、市场供求关系、价格需求弹性价格策略：（1）成本定价策略总成本加成定价法盈亏平衡定价法变动费用定价法边际贡献定价法（售价等于单位变动费用，企业倒闭临界价格）（2）风险定价策略低价渗透策略高价“撇油”策略（3）其他定价策略习惯定价策略尾数定价策略（零数定价策略、非整数定价策略）6、为什么说广告的功能不仅是传递信息，而且要创造价值（138）、如何利用广告和人员推销去促进销售工作（138、139）7、如何选择销售渠道，以使企业产品以适当的方式和时间传递给适当的用户分销决策：通过批发商、直接对零售商、直接对消费者8、如何筹集资金和正确地进行投资决策筹资的渠道：财政渠道、银行渠道、社会集资、利用外资、内部积累投资决策：（1）原则：正确处理局部经济效益和全局经济效益的关系正确处理外延扩大再生产和内涵扩大再生产的关系正确处理近期收益和远期收益的关系正确处理生产性投资和非生产性投资的关系（2）投资决策的经济评价方法：静态法（非贴现的方法）：投资回收期法投资效果系数法追加投资回收期法动态法（贴现的方法）第六章1、计划与决策的关系有何特点相互区别、相互联系决策是对企业活动的方向、内容和方式进行选择，计划则是对组织内部不同部门和成员在该时期内从事活动的具体内容和要求；在实际工作中，决策和计划是相互渗透，有时甚至是不可分割地交织在一起的。
《管理学》周三多第五版教案
《管理学》周三多第五版教案第一章管理学导论1.1 管理学的定义与概念- 管理学的起源与发展- 管理学的基本概念1.2 管理学的理论体系- 经典管理理论- 现代管理理论1.3 管理学的研究方法- 实证研究方法- 理论建构方法第二章组织管理2.1 组织的概念与特征- 组织的定义- 组织的特征2.2 组织结构与设计- 组织结构的类型与原则- 组织设计的要素与过程2.3 组织权力与决策- 权力与权威- 决策的类型与过程第三章领导与管理3.1 领导的概念与作用- 领导的定义- 领导的作用与功能3.2 领导风格与行为- 领导风格的类型与特征 - 领导行为的分类与要素3.3 领导力的培养与发展 - 领导力的培养途径- 领导力的个人修炼第四章组织文化与创新4.1 组织文化的概念与元素 - 组织文化的定义- 组织文化的核心元素4.2 组织文化的建设与塑造 - 组织文化的建设步骤 - 组织文化的塑造方法4.3 创新与组织变革- 创新的概念与重要性 - 组织变革的过程与策略第五章绩效管理与激励5.1 绩效管理的概念与目的 - 绩效管理的定义- 绩效管理的目标与意义5.2 绩效评估与反馈- 绩效评估的方法与工具 - 绩效反馈的原则与技巧5.3 激励与奖励制度- 激励理论的基本概念 - 奖励制度的设计与管理第六章沟通与冲突管理6.1 沟通的过程与作用- 沟通的定义与要素- 沟通的作用与效果6.2 冲突的原因与类型- 冲突的常见原因- 冲突的不同类型6.3 冲突管理与解决- 冲突管理的策略与方法 - 冲突解决的技巧与原则第七章变革管理与危机应对7.1 变革管理的概念与原则 - 变革管理的定义- 变革管理的基本原则7.2 变革管理的步骤与技巧 - 变革管理的六个步骤- 变革管理的关键技巧7.3 危机管理与应对- 危机管理的基本原则- 危机应对的策略与方法第八章管理伦理与社会责任8.1 管理伦理的概念与特点 - 管理伦理的定义- 管理伦理的特点8.2 管理伦理的挑战与应对 - 管理伦理的挑战- 管理伦理应对的方法8.3 社会责任与可持续发展 - 企业社会责任的概念- 可持续发展的原则与实践结语- 管理学的实际应用- 对管理学的思考与展望以上为《管理学》周三多第五版教案的内容大纲，希望能对您的学习有所帮助。
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第一篇总论1.管理的定义是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。
2.职能——决策、计划、组织、领导、控制和创新3.管理的二重性：自然属性——管理与生产力、社会化大生产相联系，具有自然属性。
社会属性——管理与生产关系、社会制度相联系，具有社会属性。
4.管理者的角色：人际角色，信息角色，决策角色5.管理者的技能：技术技能、人际技能、概念技能6.古典管理理论7.行为管理理论第二章道德与社会责任1.四种道德观：功利观、权利观、公平观、综合观2.崇尚道德的管理的特征：（1）把遵守道德规范看作责任（2）以社会利益为重(3)重视利益相关者的利益(4).视人为目的(5).超越法律(6）.自律（7）.以组织的价值观为行为导向3.管理者道德行为的影响因素：一、道德发展阶段二、个人特征三、结构变量四、组织文化五、问题强度4.提高员工道德修养的途径：一、招聘高道德素质的员工二、建立道德准则三、设定工作目标四、对员工进行道德教育五、对绩效进行全面评价六、建立正式的保护机制5.两种社会责任观：1、古典观（纯经济观）：认为企业只应对股东负责,只要使股东的利益得到满足就是具有社会责任的表现,至于其他人的利益则不是企业所要管的和所能管的.2、社会经济观：认为企业必须承担社会责任,要对包括股东在内的所有利益相关者负责.第三章全球化管理1.国际化经营的内涵：如果一个企业的资源转化活动超越了一国国界，即进行商品、劳务、资本、技术等形式的经济资源的跨国传递和转化，那么这个企业就是在开展国际化经营。
特征：A.跨国界经营 B.多元化经营 C. 资源共享 D. 全球战略和一体化管理动机：（一）利用优势能力（二）为了占领日益增长的世界商品和服务市场（三）获取关键性战略资源（四）抵御和分散风险（五）对竞争对手进行反击2.国际化经营的竞争战略：跨国经营者需要在全球一体化压力和当地化反应间进行权衡，选择最佳的竞争战略。
3.全球战略的选择：国际模式多国模式全球模式跨国模式第四章信息与信息化管理1.信息的定义：数据经过加工后得到的结果2.有用信息的特征：高质量、及时、完全3.信息系统的要素：输入，处理，输出，反馈和控制4.企业信息化管理的发展：（1）20世纪60年代开环的物料需求计划 1.基本任务：⑴从最终产品的生产计划(独立需求)导出相关物料(原材料、零部件等)的需求量和需求时间(相关需求)；⑵根据物料的需求时间和生产(订货)周期来确定其开始生产(订货)的时间。
（二）20世纪70年代闭环的物料需求计划：1.闭环MRP系统除了物料需求计划外，还将生产能力需求计划、车间作业计划和采购作业计划纳入MRP，形成一个封闭的系统。
2.闭环MRP则成为一个完整的生产计划与控制系统5.MRPⅡ的主要成就：集成企业经营的主要信息其一，在物流需求计划的基础上向物料管理延伸，实施对物料的采购管理，包括采购计划、进货计划、供应商账务和档案管理、库存账务管理等；其二，由于系统已经记录了大量的制造信息，可在此基础上扩展到产品成本核算、成本分析；其三，主要生产计划和生产计划大纲的依据是客户订单，因此向前可以扩展到销售管理业务。
6.ERP：1、功能介绍A超越MRPⅡ范围的集成功能 B 支持混合方式的制造环境 C 支持能动的监控能力，提高业务绩效 D 支持开放的客户机/服务器计算环境7.（1）ERP是一整套企业管理系统体系标准，其实质是在MRPⅡ基础上进一步发展而成的面向供应链(Supply Chain)的管理思想；（2）ERP是综合应用了客户机/服务器体系、关系数据库结构、面向对象技术、图形用户界面、第四代语言(4GL)、网络通讯等信息产业成果，以管理企业整体资源的管理思想为灵魂的软件产品；（3）ERP是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。
8.ERP的发展突破了这两个局限：A.ERP中的资源计划已不局限在企业内部，而是把供应链内的供应商等外部资源也都看作是受控对象被集成进来，因此，ERP是面向供应链管理的。
B.时间被作为资源计划的一部分，且当作最关键的资源被考虑，这是ERP对资源内涵的另一个扩展。
9.ERP革命性表现在五个方面:A由层级文件到关系数据库系统B\由字符界面到图形用户介面C\由主机系统到客户机/服务器；D\由刚性结构到弹性结构(指模块功能配置方面E\由反应式功能到能动式功能。
第五章决策与决策方法1.决策的定义：管理者识别并解决问题的过程,或者管理者利用机会的过程。
2.决策的过程：一、诊断问题二、明确目标三、拟定方案四、筛选方案五、执行方案六、评估效果3.决策的影响因素：一、环境因素：A环境的稳定性B、市场结构C、买卖双方在市场的地位二、组织自身的因素：A、组织文化B、组织的信息化程度C、组织对环境的应变模式三、决策问题的性质：A、问题的紧迫性B、问题的重要性四、决策主体的因素：A、个人对待风险的态度B、个人能力C、个人价值观D、决策群体的关系融洽程度4.决策方法：一、定性决策方法：（1）集体决策方法（2）有关活动方向的决策方法二、定量决策方法：（1）确定型决策方法（2）不确定型决策方法（3）风险型决策方法三、计算机模拟决策方法第六章计划与计划工作1.计划的定义：名词：计划是指用文字和指标等形式所表述的，在未来一定时期内，组织以及组织内不同部门和不同成员，关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。
动词：计划是指为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。
即在时间和空间两个维度上进一步分解任务和目标，选择任务和目标实现方式，规定进度，检查与控制行动结果等2.计划与决策：决策是对组织活动方向、内容以及方式的选择。
计划则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内的行动任务的具体安排，它详细规定了不同部门和成员在该时期内从事的活动的具体内容和要求。
3.计划的性质：（1）计划的目标性（2）计划的先导性（3）计划工作具有普遍性和秩序性（4）计划的效益性第七章战略性计划与计划实施1.战略愿景和使命陈述：A 核心意识形态B远大的愿景2.战略环境分析：一、外部一般环境：由比较强大的社会力量所构成，它可以影响微观环境中的各种力量，它包括人口统计、经济、自然、技术、政治、法律及文化环境等。
A可控因素与不可控因素：可控因素:企业内部可控制的资源；不可控因素:企业控制不了的外部环境B管理的一个基本原则: 适应不可控因素; 把可控因素管理好3.行业环境:A入侵者研究B替代品生产商研究C买方研究D供应商研究E现有竞争者研究4计划的组织实施：一、目标管理是组织内部各部门乃至每个人为实现组织目标，自上而下地制定各自的目标并自主确定行动方针、安排工作进度、有效地组织实现和对成果严格考核的一种系统的管理方法。
二、特点：(1)层次性(2)网络性(3)多样性(4)可考核性(5)可实现性(6)富有挑战性(7)伴随信息反馈性。
三如何利用目标管理组织计划的实施：(1)制定目标(2) 明确组织的作用(3) 执行目标(4) 评价成果(5) 实行奖惩(6) 制定新目标并开始新的目标管理循环第八章组织设计1.组织设计的任务：设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。
2.组织设计的原则：1专业化分工2统一指挥3控制幅度4权责对等5柔性经济3.组织设计的影响因素：一、环境的影响；二、战略的影响三、技术的影响四、组织规模与生命周期的影响4.部门化：也即活动分组，是指按照一定的方式将相关的工作活动予以划分和组合，形成易于管理的组织单位，如部、处、科、室、组等，这些通称作部门。
（一）基本形式：1.职能部门化 2.产品或服务部门化 3.地域部门化 4.顾客部门化 5.流程部门化 6.矩阵型结构7.动态网络型结构（二）基本原则：1、因事设职和因人设职相结合的原则2、分工与协作相结合的原则3、精简高效的部门设计原则5.组织的层级化：6.层级设计需要解决的主要问题：集权和分权7.分权的影响因素：1)组织中有利于分权的因素：组织的规模活动的分散性培训管理人员的需要2)不利于分权的因素：政策的统一性缺乏受过良好训练的管理人员8.授权：就是组织为了共享内部权力，激励员工努力工作，而把某些权力或职权授予下级。
要素：1.信息共享2.提高授权对象的知识与技能 3.充分放权 4.奖励绩效原则：1.重要性原则 2.适度原则 3.权责一致原则 4.级差授权原则第九章人力资源管理1.员工的招聘与解聘：管理的欲望良好的品德敢于创新的精神决策的能力沟通的技能2.员工培训的目标：一、补充知识二、发展能力三、转变观念四、交流信息3.员工培训的方法：一、导入培训二、在职培训三、离职培训4.管理人员培训的方法：一、工作轮换二、设置助理职务三、临时职务与彼得原理5.绩效评估的作用：一.为最佳决策提供重要的参考依据二.为组织发展提供重要的支持三.为员工提供一面有益的“镜子”四.为确定员工的工作报酬提供依据五.为员工潜能的评价以及相关人事调整提供依据6.绩效评估的程序：①确定特定的绩效评估目标；②确定考评责任者；③评价业绩；④公布考评结果，交流考评意见；⑤根据考评结论，将结论备案第十章组织变革与组织文化1.组织变革的过程：解冻、变革、再冻结2.组织变革的程序：1.通过组织诊断，发现变革征兆 2.分析变革因素，制定改革方案3.选择正确方案，实施变革计划4.评价变革效果，及时进行反馈3.组织变革的阻力：1.个人阻力（1）利益上的影响（2）心理上的影响2.团体阻力（1）组织结构变动的影响（2）人际关系调整的影响4.消除组织变革阻力的管理对策：1.客观分析变革的推力和阻力的强弱 2.创新组织文化3.创新策略方法和手段5.组织文化的基本概念：狭义:组织文化是组织成员有关组织的价值观念的总和,包括组织价值观,经营观,风气,员工工作态度和责任心等. 广义:组织文化是组织员工的主观意识,改造,适应,控制自然物质和社会环境所取得的成果,表现为科学知识,产品,机器厂房,组织制度,价值观,行为方式,审美观等等.6.组织文化的主要特征：超个体的独特性相对稳定性融合继承性发展性7.组织文化的结构：潜层次表层显现层8.组织文化的核心内容：1.组织的价值观 2.组织精神 3.伦理规范 4.组织素养第十一章领导概论1.领导的含义：名词——指领导者，即组织中确定组织目标并实现这一目标的首领。
动词——是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程，是一项管理职能。
2.领导的作用：指挥作用协调作用激励作用3.领导权力：法定权奖励权惩罚权个人影响权专长权4.领导风格类型：一、按权力运用方式划分：集权式领导者民主式领导者二、按创新方式划分：魅力型领导者变革性领导者三、按思维方式划分：事务型领导者战略性领导者5.领导特性理论：领导者具有与生俱来的生理上、心理上的超群素质，并且领导者具有共同的素质和特征。