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产品路标规划
OSS产品路标规划第一部分：当前主版本规划一、当前主版本简介1.产品名称及版本号OMCV2.002.本版本市场定位市场销售3.本版本生命周期1998.8----1999.94.关键技术异步非阻塞通信技术5.资源需求6.主要特性支持GNSSV2.00支持GBSSV2.00二、当前主版本各子版本规划1.子版本11.1 版本号OMCV2.00R0011.2 责任人韩诗涛1.3 开发目的市场销售1.4 开发时间1998.9----1999.11.5 当前状态开实验局1.6 特性支持NSS2.00R001支持BSS2.00R0011.7 OMC特性无1.8 预研及对外合作1.9 资源需求1.10 硬件需求1.11 同其他产品的关系配套NSSV2.00R001、BSSV2.00R0011.12 子版本间关系是一个较稳定的版本，是OMCV2.00R002开发的基础1.13 局限性不支持多模块不支持升级功能2. 子版本21.1 版本号OMCV2.00R0021.2 责任人韩诗涛1.3 开发目的市场销售1.4 开发时间1999.12----1999.61.5 当前状态开实验局1.6 特性是OMCV2.00R001的升级版本1.7 OMC特性无1.8 预研及对外合作1.9 资源需求1.10 硬件需求1.11 同其他产品的关系配套NSSV2.00R002、BSSV2.00R0021.12 子版本间关系是OMCV2.00R001做了升级修改后产生的版本1.13 局限性不支持多模块第二部分：未来规划主版本1一、未来规划主版本1. 产品名称及版本号OMCV3.002. 本版本市场定位市场销售3.本版本生命周期1999.1----2000.34. 关键技术所涉及技术均为关键技术（1）数据库技术（2）计算机网络技术5. 资源需求6.主要特性（1）支持NSSV3.00（2）支持BSSV3.00（3）提供网管接口二、各子版本规划1、子版本11.1 版本号OMCV3.00R0011.2 责任人陈童1.3 开发目的市场销售1.4 开发时间1999.1----1999.61.5 当前状态MSC部分开实验局BSC部分系统测试HLR开发1.6 特性（1）BTS告警解释远端近端一致（2）提供配置管理台（3）提供拨号网络远程操作功能（4）提供部网管接口（5）提供高可靠性服务器（6）版本控制功能（7）配置及话统报表生成、告警报表（8）营业厅接口（采用MML方式）（9）矢量地图接口（10）网络规划软件接口（11）新话单服务器（12）热计费（ Hot billing）（13）新国标话统（14）测试台、调试台完成（15）支持虚拟HLR功能（16）支持HDB批操作（开户、销户等）（17）支持NSSV3.00R001，包括：计费通知业务（Aocc/Aoci）呼叫等待业务（Call waiting）呼叫保持业务（Call hold）多方通话业务（ MPTY）闭合用户群业务（CUG）资源指示级别更新排队切换候选者询问电路组SDCCH切换VLR软件远程加载支持MEM板与多服务器连接支持CB02MPU、CB03MPU、CC07MPU板合一指定呼叫测试支持HDB多服务器（大容量HDB）号码资源、数据一致性检查查提供HDB的通用升级工具HDB数据备份和数据恢复（18）支持BSSV3.00R001，包括：动态数据配置微蜂窝基站BTS3.0室外型基站BTS2.0增强型小区广播短消息1.7 OMC特性无1.8 预研及对外合作1.9 资源需求1.10 硬件需求1.11 同其他产品的关系配套NSSV3.00R001、BSSV3.00R0011.12 子版本间关系以OMCV2.00R002为基础，增加对多模块的支持，是OMCV3.00R002的基础1.13 局限性2. 子版本22.1 版本号OMCV3.00R0022.2 责任人韩诗涛2.3 开发目的市场销售2.4 开发时间1999.6----1999.122.5 当前状态预研2.6 特性（1）从基站接入OMC（2）通过MSC操作BSC、BTS（3）对上级网管的Q3接口（4）支持NSSV3.00R002，包括：AM/CM E16方式，降低大容量MSC成本支持无线智能网（MSSP）支持无线智能网预付费业务支持协议标准跟踪支持OMAP支持IMEI（5）支持BSSV3.00R002，包括：BTS图象监控2.7 OMC特性无2.8 预研及对外合作2.9 资源需求2.10 硬件需求2.11 同其他产品的关系配套NSSV3.00R002、BSSV3.00R0022.12 子版本间关系以OMCV3.00R001为基础，是OMCV4.00R001的基础2.13 局限性第三部分：未来规划主版本2一、未来规划主版本1.产品名称及版本号OMCV4.002.本版本市场定位市场销售3.本版本生命周期1999.12----4.关键技术所涉及技术均为关键技术5.资源需求6.主要特性（1）分级管理（2）其他厂商设备接口（3）支持面向业务的MML语言（4）支持用户二次开发。
产品路线图模板
增强 特性/性能
•特性 •特性 •特性 •特性 •特性
路线图8 开发计划, 12 个月
产品/发布A
设计
开发
产品/发布B
质量保证/测试 试用
总代理 商
目标
设计
开发
质量保证/测试 试用
总代理 商
目标
产品/发布C
设计
开发
质量保证/测试 试用
主题 •性能 •性能 •性能
主题 性能 性能 性能
2019发布主要创源自/目标主题 • 性能 •性能 •性能
主题 •性能 •性能 •性能
主题 性能 性能 性能
2009
主题 主题 主题 主题
路线图 4 各主题详细说明，3年
•特性 •特性 •特性 •特性
发布
•特性 •特性 •特性 •特性
发布
•特性 •特性 •特性 •特性
发布
主要创新/ 成就/目标
发布
主要创新/ 成就/目标
发布
主要创新/ 成就/目标
2019
2019
2009
2019
2019
路线图 3 每个计划发布的主题，3年
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主要创新/目标
主题 • 性能 •性能 •性能
主题 •性能 •性能 •性能
主题 性能 性能 性能
2019
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主要创新/目标
主题 • 性能 •性能 •性能
路线图格式 (内部和外部使用)
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主要创新/ 成就/目标
路线图 1 高标准 – 过去和将来
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主要创新/ 成就/目标
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主要创新/ 成就/目标
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主要创新/ 成就/目标
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主要创新/ 成就/目标
新产品市场管理和路标规划
新产品市场管理与路标规划课程背景在为国内很多科技企业服务的过程中，发现企业中普遍存在如下问题：一、产品开发闭门造车，只关注技术，不关注客户，研发从早忙到晚，产品开发的不少，但赚钱的产品屈指可数二、产品开发出来才找客户、找卖点，销售人员抱怨我们的产品从娘胎中出来就躺在担架上，产品没有优势，也不知道竞争对手产品的弱点，但我们产品的弱点往往被对手抓住三、几乎没有产品路标的规划，有规划也主要是技术驱动，客户需求到不了规划人员手中，公司神经末梢与大脑失去联系四、了解市场的不懂技术，懂技术的不了解市场，不知道需求应该谁负责，缺少完备的需求收集、汇总、分析机制五、把市场驱动的产品开发理解为市场部驱动开发部，而销售人员反馈的需求往往是盲人摸象，开发部门被动的开发很多柱子和耳朵出来，客户又不要……本课程将理论与实际结合起来，结合大量的案例，重点讲解市场需求的收集、分析和管理方法，以及如何进行产品战略决策与产品路标的规划，使学员在实战演练与方法讲解中深刻领悟如何才能做正确的事，可以直接应用到实际工作中，提高产品的需求准确性、稳定性，提升产品的竞争力，确保产品开发的市场成功和财务成功参加对象企业CEO/总经理、战略规划管理部门、市场/营销总监、运营总监、技术总监、产品总监、产品经理、产品规划人员、系统工程师、市场和研发的业务骨干等培训收益1. 掌握市场策划的方法、工具，解决到哪里去赚钱的问题2. 掌握产品策划的方法、工具，解决拿什么去赚钱的问题3. 掌握客户需求的收集方法、工具，解决不知道客户的真实需求的问题4. 掌握客户需求的分析方法、工具，解决被一大堆需求淹死了还不知道客户的兴奋点在哪的问题，5. 掌握产品战略决策、路标规划的方法、工具，解决偶尔赢得一场战斗却输掉整个战争的问题6. 分享业界客户需求管理、市场管理、产品管理、产品决策的组织运作模式课程内容一、案例分享（市场细分、客户需求）二、产品战略与路标规划概述1. 老板关心什么？企业应该做什么？2. 研发在做什么？（技术、样品、产品、商品）3. 产品成功的标准是什么？（市场成功与财务成功）4. 技术开发与产品开发为什么要分离？5. MARKETING与SALES为什么要分离？6. 客户需求管理、市场管理、产品战略规划与路标管理、产品研发管理的关系7. 业界优秀的产品管理体系架构分享1) 产品战略与决策组织（PAC）2) 路标规划与相应的组织（PMT）3) 产品开发与相应的组织（PDT）4) 技术开发与相应的组织（TDT）5) 产品运营与相应的组织（LMT）8. 研讨：公司与业界优秀的产品管理差距分析？三、产品战略与路标规划的输入：市场策划1、市场策划应该输出什么？1) 市场总体分析2) 公司现状分析3) 总体竞争分析4) 细分市场分析及目标市场选定5) 总体策略建议2、总体市场分析1) 市场现状及发展趋势分析2) 应用领域发展趋势分析3) 技术发展趋势分析4) 产业链分析（波特竞争力模型，价值链分析模型）5) 商业模式分析6) 国家产业政策分析3、公司现状分析1) 我司产品树分析及现有产品组合分析2) 销售分析（按产品/领域、区域、行业）3) 问题及建议4、总体竞争分析1) 主要对手现状及趋势分析2) 核心对手分析产品树对比财务对比产品功能对比市场策略对比5、细分市场分析及目标市场确定1) 细分市场分类（按产品/领域、区域、行业）2) 各细分市场容量、市场份额、销售利润率分析3) 各细分市场主流产品的SWOT分析4) 主流产品竞争对手分析（$APPEALS）5) 用户需求分析及建议（$APPEALS）6) 细分市场策略分析6、总体策略及建议1) 价值市场分析（SPAN）2) 价值产品分析（SPAN）3) 产品组合策略7、演练：选取客户公司的具体产品研讨如何选定目标市场1) 发现市场机会的12种方法2) 判断市场潜力（行业与客户划分、市场增长情况、市场细分8种方法）3) 产品竞争力分析（现有产品或将要开发的产品与竞争对手的同类产品分析）4) 产品定位与细分市场的匹配（SPAN）5) 客户价值分析（利润客户与非利润客户、战略客户、大客户、最有价值客户、相应的客户策略）6) 产品组合分析（确定新产品开发的机会）7) 扩张策略（市场扩张与产品扩张、ANSOLF矩阵）8) 评估：选定的目标市场有多少胜算的把握？四、产品战略与路标规划的输入：客户需求1. 从客户的购买行为分析客户需求（实际案例同步演练）1) 客户$APPEALS模型? 价格、可获得性、性能、包装? 易用性、保证、生命周期成本、社会认可度2）确定产品的竞争要素、寻找竞争对手3）客户需求分析、排序，寻找客户的兴奋点（BSA）基本需求（B）、可谈判的需求（S）、锦上添花的需求（A）4）竞争对手的产品进行比较，找出优势、劣势5）基于竞争分析的需求调整、差异化策略6）市场需求规格书的形成（案例、模板）7）评估：选定的新产品在满足客户需求方面与对手相比有多少胜算的把握？2. 客户需求收集1) 客户需求收集注意事项一对一访谈的技巧探究原因而非简单问题聚焦期望询问而非推销案例分享：某产品需求访谈和需求整理、需求澄清案例分享2) 需求收集基本技能需求收集调查问卷设计需求访谈问题梳理需求问题访谈7步法需求访谈信息记录的方法3) 需求收集方法原型法（优点、缺点、应用范围、使用技巧）客户访谈法（访谈对象筛选、访谈地点选择、应用范围）现场观察法（优点、缺点、应用范围、使用技巧）其他十种典型的需求收集方法客户决策委员会、用户大会、客户简报高层拜访、标杆学习、Beta测试现场支持、支持热线、行业会议客户满意度调查4) 需求收集的输出真正理解客户的意图客户描述和需求陈述五原则收集人信息、客户信息、需求信息、优先级、关联需求案例分享：某公司需求描述要素讲解3. 如何构造例行化的需求收集机制？1) 需求收集的IT支持2) 业务流程改进3) 员工任职资格牵引4) 员工具体绩效承诺落实5) 案例分享：某公司市场需求管理制度讲解五、产品战略与路标规划1. 产品路标是什么？2. 路标规划的输出是什么？（平台开发计划、产品开发计划、技术研究计划、资源缺口计划）3. 产品战略与路标规划流程4. 产品路标规划过程解析1) 技术、平台、产品线、产品、解决方案的关系2) 产品平台的形成过程3) 产品版本管理V/R/M（大版本、小版本、客户定制）4) 产品路标规划的形成（实际案例同步演练）5. 产品战略与路标规划决策评审1) 决策机制（决策团队、运作模式、支撑机制）2) 决策标准（评审关键要素）6. 分享：业界产品路标规划的组织运作与支撑体系1) 市场策划部门、产品规划部门、产品开发部门2) 决策组织及其支撑机构（参谋机构与秘书机构）7. 如何根据产品路标规划启动产品开发和技术研究8. 演练：选取客户公司的产品制定。
产品路标规划参考材料 PPT
公司份额
基于收入而不是销 量
占容量的百分 比
3％
2002年 105亿美元
6％
2003年 105亿美元
7％
公司IPMT签字:
——————————————————————— 1b
产品组合管理的步骤与方法
形成产品线路标规划
市场分析
Gross Development $ Segment Attractiveness
30
- AvoAivdo/iEdx/iEtxit
Harvest/Resegment
- Competitive Position
+
30
20 Min.
10 Target NEBT
Cash Consumption
10
20
30
NEBT
- 行动计划
PDTs
- AAvvooiidd//EExxiitt
Harvest/Resegment
中档 家族
ThinkPad 500
ThinkPad 510C
ThinkPad 560
ThinkPad 770
低档 家族
ThinkPad 300
92
93
ThinkPad 380
ThinkPad 380D
94
95
96
97
IBM ThinkPad产品线
ThinkPad 1500
ThinkPad 1400
ThinkPad 570
30%
列出该产品要上市的所有地区: 能够是:中国,亚太,北美,欧洲,中东,北非,拉美 中国,亚太,北美,欧洲,中东,非洲,拉美
PDT任务书(续)
T2000
里程碑 任务书 CDCP PDCP TR4A Beta TR5 EDCP ADCP 公布日期 GA 客户承诺？ 停止销售 停止制造 停止服务与支持
产品需求管理和产品路标流程规划
产品需求管理和产品路标流程规划课程收益：掌握企业实现市场导向的运作模式和要点；学习先进企业在需求管理和产品路标规划方面的经验；掌握制定、优化和监控产品线路标规划的流程、方法和工具；如何实现市场与产品规划流程与公司其他管理流程的整合；掌握制定、优化和监控业务计划的流程、方法和工具；通过案例和模板掌握在产品规划过程中的文档撰写；课程背景：产品规划过程中缺乏系统的分析工具；产品的技术驱动特点产生了以产品为特征与以客户为特征的细分市场的矛盾，如何解决；产品基于公司的老产品进行升级、改型，没有考虑竞争对手的产品动态发布和市场环境的变化情况，对于技术的前瞻性与市场时机的契合点无法规划；产品规划过程中的需求、方案的颗粒度无法掌握，到底应该提供什么样的规划文档给协作单位或部门；在产品规划过程中存在大量的跨部门和单位的沟通协调工作如何高效开展；培训特色：系统化理论指导――课程内容采用国际上先进的管理方法论，结合中国企业自主创新的最佳实践，总结提炼出适合中国本土企业的产品管理制度。
丰富案例分析互动――通过对案例分析方式加深学员理解。
结合实际演练――通过对实际项目进行角色演练、研讨等方式提高转化能力。
讲师的专业性――产品管理方面的专家，有丰富的产品开发、研发业务管理、市场销售管理及企业研发管理咨询经验。
参加对象：公司总体办、市场部门、产品规划部门、产品研发部门、市场研究部门等；公司产品经理、营销/产品体系主要管理人员课程大纲：1、产品规划的基本概念和框架1.1进行有效产品管理的外界条件1.1.1案例分析：IBM的研发管理1.1.2企业文化1.1.3组织流程1.1.4市场能力1.2产品管理的子流程组合与关联1.2.1需求管理1.2.2产品规划管理1.2.3产品开发管理1.2.4销售管理1.2.5基础支撑流程1.3创意--需求--产品的全过程1.3.1探索性阶段1.3.2描述性阶段1.3.3结论性阶段1.4不同驱动模式下的产品规划1.4.1用户驱动下的网管案例1.4.2竞争驱动下的网络安全设备案例1.4.3技术驱动下的点钞机案例1.5业界公司在产品规划方面存在的主要问题1.5.1铜钱法则测试1.5.2问题分析1.6产品规划的主要方法工具1.7产品规划中的假设与修正1.8产品规划的源泉（721）1.9交付件1.9.1产品候选概念1.9.2市场评估报告1.9.3产品路标规划书1.9.4产品业务计划书2、产品规划的源泉：需求管理2.1需求管理的难点与解决2.1.1隐性流程2.1.2迭代流程2.1.3多进程并发流程2.1.4辅助流程2.1.5监督流程2.2需求管理的阶段流程2.2.1案例分析2.3市场需求的定义2.4需求采集阶段2.4.1需求采集阶段概要2.4.1.1该阶段的目标2.4.1.2术语定义2.4.2需求管理的阶段流程2.4.3采集内容2.4.3.1需求采集的视角2.4.3.1.1用户价值2.4.3.1.2产品价值2.4.3.2如何规范采集内容2.4.3.2.1客户满意度及竞争比对（＄APPEALS模板）2.4.3.2.2如何制订调查报告2.4.3.2.3单项需求模板2.4.3.3演练：单项需求模板的运用2.4.4采集渠道2.4.4.1信息来源2.4.4.2直接采集活动的十个种类与特征2.4.4.3采集渠道管理要点：时间驱动与事件驱动2.4.4.4案例分析：需求探针2.4.5如何通过计划来规范后续的活动2.4.5.1案例分析：用户大会2.4.6采集中的基本方法2.4.6.1.1倾听技巧2.4.6.1.2如何运用十问引导客户2.4.6.2案例分析：用户访谈2.4.7采集后的输出交付要求2.4.8高质量需求标准3、需求评审阶段3.1需求评审阶段概要3.2讲解与演练3.2.1.1如何用KJ工具分析用户需求后面的需要和欲望3.2.1.2如何用AHP工具得到产品功能权重3.2.1.3如何用KANNO/MASLOW工具识别产品的卖点3.2.1.4如何应用$APP工具获取产品的机会并定义竞争基准4、产品战略与路标规划方法与实践4.1了解市场环境--市场扫描阶段4.1.1市场扫描阶段概要4.1.2案例分析：市场评估4.1.2.1环境分析4.1.2.1.1宏观环境的机会/威胁分析4.1.2.1.2以价值观念分析用户环境4.1.2.1.3用波特五力分析竞争环境4.1.2.1.4分析输出：市场地图4.1.2.2公司产品市场表现评估4.1.2.2.1战略一致性分析4.1.2.2.2公司市场获得能力4.1.2.2.3公司技术能力4.1.2.2.4分析输出：公司产品市场表现评估4.1.2.3SWOT分析4.1.2.3.1针对公司的SWOT要素分析4.1.2.3.2针对竞争者的SWOT要素分析4.1.2.4综合分析4.1.2.4.1用波特五力的战略联盟分析4.1.3综合分析后的输出：市场评估报告4.2寻找市场机会点4.2.1市场扫描阶段概要4.2.2结合模板的讲解与演练：市场细分的描述4.2.2.1细分市场描述的要点4.2.2.1.1细分市场名称4.2.2.1.2细分市场容量和增长率4.2.2.1.3细分市场关键的购买者4.2.2.1.4细分市场的业务模式4.2.2.1.5细分市场的$APPEALS（客户需求）4.2.2.1.6细分市场中现有的产品包4.2.2.1.7细分市场的主要竞争对手及其市场份额4.2.3案例分析：市场细分的价值图4.2.3.1按照5WS寻找市场的不同细分模式4.2.3.1.1从趋势战略角度的细分4.2.3.1.2从产品价值角度的细分4.2.3.1.3从客户价值角度的细分4.2.3.1.4从竞争差异化角度的细分4.2.3.1.5从市场获得性角度的细分4.2.3.2对细分市场进行筛选4.2.3.2.1筛选的要素4.2.3.2.2筛选的步骤4.2.3.3该部分内容在产品规划文档中的体现4.2.4结合模板的讲解与演练：市场细分的描述4.3能否把握该机会--组合分析阶段4.3.1组合分析阶段概要4.3.2市场吸引力评估4.3.2.1战略吻合度角度的分析4.3.2.2财务角度的分析4.3.2.3客户价值角度的分析4.3.2.4竞争力角度的分析（可获得性）4.3.3组合分析4.3.3.1确定细分市场目标4.3.3.2技术生命周期分析4.3.3.3细分市场利润模型4.3.3.4细分市场的产品组合4.3.3.5细分市场的考核模型4.3.4输出：细分市场矩阵图4.3.5演练：细分市场的SWOT分析5、产品路标规划及计划输出5.1该阶段概要5.2结合模板的讲解与演练：《业务计划》撰写5.2.1产品战略目标描述5.2.1.1标新立异-先进性、差异化5.2.1.2低成本-高效运作领先5.2.1.3目标聚集-客户化、定制化5.2.2明确业务计划各要素5.2.2.1产品包5.2.2.2销售渠道5.2.2.3订单履行5.2.2.4定价/条款5.2.2.5支持5.2.2.6综合营销宣传5.2.3演练：制定选定细分市场的业务战略及计划5.2.4确定产品规划中版本时序排列5.2.4.1产品推出时机的宏观预测5.2.4.2产品更新/升级的微观调整5.2.5细分市场的用户价值定位5.2.5.1从理性购买因素得到的价值定位5.2.5.2从感性购买因素得到的价值定位5.2.6细分市场的产品价值定位5.2.6.1从用户价值到产品价值的转化QFD5.2.6.2从竞争角度建立的产品差异化价值定位APP5.2.6.3输出：以QFD展示产品路标规划中的产品候选概念5.2.7风险描述5.2.7.1市场风险5.2.7.2技术风险5.2.7.3财务风险5.3输出：初始的产品包业务计划书5.3.1概述5.3.2市场理解5.3.3整个产品包/解决方案的策略5.3.4产品包概览5.3.5财务评估5.3.6项目进度及资源5.3.7风险评估和管理5.3.8建议和替代方案6、资源平衡6.1从公司级角度考虑跨产品线项目6.2通过管道管理优化项目优先级排序6.3根据可获得的资源约束条件，对项目进行筛选7、产品规划的市场迭代调整7.1迭代的周期7.2迭代的方法工具7.3迭代后的输出8、课程总结讲师资历：张怡林资深讲师，资深顾问·原深圳华印、亿阳信通安全总经理·中国产品管理协会评为“中国产品管理十大金牌讲师”之一·国内“需求管理”、“产品经理”、“产品创新”课程的首创者专业背景：澳门大学EMBA。
产品需求管理和产品路标流程规划
产品需求管理和产品路标流程规划课程收益：掌握企业实现市场导向的运作模式和要点；学习先进企业在需求管理和产品路标规划方面的经验；掌握制定、优化和监控产品线路标规划的流程、方法和工具；如何实现市场与产品规划流程与公司其他管理流程的整合；掌握制定、优化和监控业务计划的流程、方法和工具；通过案例和模板掌握在产品规划过程中的文档撰写；课程背景：产品规划过程中缺乏系统的分析工具；产品的技术驱动特点产生了以产品为特征与以客户为特征的细分市场的矛盾，如何解决；产品基于公司的老产品进行升级、改型，没有考虑竞争对手的产品动态发布和市场环境的变化情况，对于技术的前瞻性与市场时机的契合点无法规划；产品规划过程中的需求、方案的颗粒度无法掌握，到底应该提供什么样的规划文档给协作单位或部门；在产品规划过程中存在大量的跨部门和单位的沟通协调工作如何高效开展；培训特色：系统化理论指导――课程内容采用国际上先进的管理方法论，结合中国企业自主创新的最佳实践，总结提炼出适合中国本土企业的产品管理制度。
丰富案例分析互动――通过对案例分析方式加深学员理解。
结合实际演练――通过对实际项目进行角色演练、研讨等方式提高转化能力。
讲师的专业性――产品管理方面的专家，有丰富的产品开发、研发业务管理、市场销售管理及企业研发管理咨询经验。
参加对象：公司总体办、市场部门、产品规划部门、产品研发部门、市场研究部门等；公司产品经理、营销/产品体系主要管理人员课程大纲：1、产品规划的基本概念和框架1.1进行有效产品管理的外界条件1.1.1案例分析：IBM的研发管理1.1.2企业文化1.1.3组织流程1.1.4市场能力1.2产品管理的子流程组合与关联1.2.1需求管理1.2.2产品规划管理1.2.3产品开发管理1.2.4销售管理1.2.5基础支撑流程1.3创意--需求--产品的全过程1.3.1探索性阶段1.3.2描述性阶段1.3.3结论性阶段1.4不同驱动模式下的产品规划1.4.1用户驱动下的网管案例1.4.2竞争驱动下的网络安全设备案例1.4.3技术驱动下的点钞机案例1.5业界公司在产品规划方面存在的主要问题1.5.1铜钱法则测试1.5.2问题分析1.6产品规划的主要方法工具1.7产品规划中的假设与修正1.8产品规划的源泉（721）1.9交付件1.9.1产品候选概念1.9.2市场评估报告1.9.3产品路标规划书1.9.4产品业务计划书2、产品规划的源泉：需求管理2.1需求管理的难点与解决2.1.1隐性流程2.1.2迭代流程2.1.3多进程并发流程2.1.4辅助流程2.1.5监督流程2.2需求管理的阶段流程2.2.1案例分析2.3市场需求的定义2.4需求采集阶段2.4.1需求采集阶段概要2.4.1.1该阶段的目标2.4.1.2术语定义2.4.2需求管理的阶段流程2.4.3采集内容2.4.3.1需求采集的视角2.4.3.1.1用户价值2.4.3.1.2产品价值2.4.3.2如何规范采集内容2.4.3.2.1客户满意度及竞争比对（＄APPEALS模板）2.4.3.2.2如何制订调查报告2.4.3.2.3单项需求模板2.4.3.3演练：单项需求模板的运用2.4.4采集渠道2.4.4.1信息来源2.4.4.2直接采集活动的十个种类与特征2.4.4.3采集渠道管理要点：时间驱动与事件驱动2.4.4.4案例分析：需求探针2.4.5如何通过计划来规范后续的活动2.4.5.1案例分析：用户大会2.4.6采集中的基本方法2.4.6.1.1倾听技巧2.4.6.1.2如何运用十问引导客户2.4.6.2案例分析：用户访谈2.4.7采集后的输出交付要求2.4.8高质量需求标准3、需求评审阶段3.1需求评审阶段概要3.2讲解与演练3.2.1.1如何用KJ工具分析用户需求后面的需要和欲望3.2.1.2如何用AHP工具得到产品功能权重3.2.1.3如何用KANNO/MASLOW工具识别产品的卖点3.2.1.4如何应用$APP工具获取产品的机会并定义竞争基准4、产品战略与路标规划方法与实践4.1了解市场环境--市场扫描阶段4.1.1市场扫描阶段概要4.1.2案例分析：市场评估4.1.2.1环境分析4.1.2.1.1宏观环境的机会/威胁分析4.1.2.1.2以价值观念分析用户环境4.1.2.1.3用波特五力分析竞争环境4.1.2.1.4分析输出：市场地图4.1.2.2公司产品市场表现评估4.1.2.2.1战略一致性分析4.1.2.2.2公司市场获得能力4.1.2.2.3公司技术能力4.1.2.2.4分析输出：公司产品市场表现评估4.1.2.3SWOT分析4.1.2.3.1针对公司的SWOT要素分析4.1.2.3.2针对竞争者的SWOT要素分析4.1.2.4综合分析4.1.2.4.1用波特五力的战略联盟分析4.1.3综合分析后的输出：市场评估报告4.2寻找市场机会点4.2.1市场扫描阶段概要4.2.2结合模板的讲解与演练：市场细分的描述4.2.2.1细分市场描述的要点4.2.2.1.1细分市场名称4.2.2.1.2细分市场容量和增长率4.2.2.1.3细分市场关键的购买者4.2.2.1.4细分市场的业务模式4.2.2.1.5细分市场的$APPEALS（客户需求）4.2.2.1.6细分市场中现有的产品包4.2.2.1.7细分市场的主要竞争对手及其市场份额4.2.3案例分析：市场细分的价值图4.2.3.1按照5WS寻找市场的不同细分模式4.2.3.1.1从趋势战略角度的细分4.2.3.1.2从产品价值角度的细分4.2.3.1.3从客户价值角度的细分4.2.3.1.4从竞争差异化角度的细分4.2.3.1.5从市场获得性角度的细分4.2.3.2对细分市场进行筛选4.2.3.2.1筛选的要素4.2.3.2.2筛选的步骤4.2.3.3该部分内容在产品规划文档中的体现4.2.4结合模板的讲解与演练：市场细分的描述4.3能否把握该机会--组合分析阶段4.3.1组合分析阶段概要4.3.2市场吸引力评估4.3.2.1战略吻合度角度的分析4.3.2.2财务角度的分析4.3.2.3客户价值角度的分析4.3.2.4竞争力角度的分析（可获得性）4.3.3组合分析4.3.3.1确定细分市场目标4.3.3.2技术生命周期分析4.3.3.3细分市场利润模型4.3.3.4细分市场的产品组合4.3.3.5细分市场的考核模型4.3.4输出：细分市场矩阵图4.3.5演练：细分市场的SWOT分析5、产品路标规划及计划输出5.1该阶段概要5.2结合模板的讲解与演练：《业务计划》撰写5.2.1产品战略目标描述5.2.1.1标新立异-先进性、差异化5.2.1.2低成本-高效运作领先5.2.1.3目标聚集-客户化、定制化5.2.2明确业务计划各要素5.2.2.1产品包5.2.2.2销售渠道5.2.2.3订单履行5.2.2.4定价/条款5.2.2.5支持5.2.2.6综合营销宣传5.2.3演练：制定选定细分市场的业务战略及计划5.2.4确定产品规划中版本时序排列5.2.4.1产品推出时机的宏观预测5.2.4.2产品更新/升级的微观调整5.2.5细分市场的用户价值定位5.2.5.1从理性购买因素得到的价值定位5.2.5.2从感性购买因素得到的价值定位5.2.6细分市场的产品价值定位5.2.6.1从用户价值到产品价值的转化QFD5.2.6.2从竞争角度建立的产品差异化价值定位APP5.2.6.3输出：以QFD展示产品路标规划中的产品候选概念5.2.7风险描述5.2.7.1市场风险5.2.7.2技术风险5.2.7.3财务风险5.3输出：初始的产品包业务计划书5.3.1概述5.3.2市场理解5.3.3整个产品包/解决方案的策略5.3.4产品包概览5.3.5财务评估5.3.6项目进度及资源5.3.7风险评估和管理5.3.8建议和替代方案6、资源平衡6.1从公司级角度考虑跨产品线项目6.2通过管道管理优化项目优先级排序6.3根据可获得的资源约束条件，对项目进行筛选7、产品规划的市场迭代调整7.1迭代的周期7.2迭代的方法工具7.3迭代后的输出8、课程总结讲师资历：张怡林资深讲师，资深顾问·原深圳华印、亿阳信通安全总经理·中国产品管理协会评为“中国产品管理十大金牌讲师”之一·国内“需求管理”、“产品经理”、“产品创新”课程的首创者专业背景：澳门大学EMBA。
产品市场管理产品战略与路标规划
产品市场管理―产品战略与路标规划主办单位：上海普瑞思管理咨询有限公司上海创卓商务咨询有限公司时间地点：2018年04月19-20日北京；04月23-24日上海；04月26-27日深圳；09月17-18日北京；09月20-21日上海；09月27-28日深圳价格费用：￥2800/人(包括授课费、资料费、会务费、证书，不含餐)课程背景在为企业提供研发管理咨询服务的过程中，发现企业在产品管理上都存在许多共同的问题，如：1、新产品推出的速度没有以前快了（竞争对手比我们快）2、新产品的质量没有以前稳定了（客户投诉/退货越来越多）3、新产品的种类/型号越来越多，但赚钱的产品却不多4、企业内部沟通的效率越来越慢（与公司内部人打交道比与外部打交道还困难）5、研发报怨市场提供需求不及时、不完整、经常变更6、市场报怨研发承诺的产品推出时间不兑现、承诺的产品功能却没有7、市场需求变化无常，几乎都是紧急需求8、产品市场定位模糊，不做市场细分，产品几乎是全球通吃9、产品经理有责无权，调不动资源10、公司资源总是不够，没有时间做规划，整天忙于打仗11、……企业要的是什么？企业不是要追求优秀的产品，而是要寻求一种能持续产生优秀产品的机制和土壤！市场是产品开发的龙头，决定了产品的方向，产品市场如何进行管理，困拢着许多成长中的企业。
本课程以实际咨询案例为基础，为学员提供一个交互式的研讨环境，在体验中学习市场管理的方法、工具，分享业界在产品市场管理中的成功经验和失败教训。
培训收益1.掌握市场策划的方法、工具，解决到哪里去赚钱的问题2.掌握产品策划的方法、工具，解决拿什么去赚钱的问题3.掌握客户需求的收集方法、工具，解决不知道客户的真实需求的问题4.掌握客户需求的分析方法、工具，解决被一大堆需求淹死了还不知道客户的兴奋点在哪的问题，5.掌握产品战略决策、路标规划的方法、工具，解决偶尔赢得一场战斗却输掉整个战争的问题6.分享业界客户需求管理、市场管理、产品管理、产品决策的组织运作模式课程内容一、案例分析1.市场细分2.目标市场3.产品定位二、产品市场管理概述1.产品管理的系统思维1）.企业在追求什么？2）.产品成功的标准是什么？3）.如何理解产品的市场成功和财务成功？4）.如何理解市场驱动产品开发？5）.咨询案例分享：如何构建系统的产品管理体系2.产品市场管理1）.什么是市场管理（Marketing Management）？2）.市场管理的定位、使命与责任3）.什么是产品/技术市场管理（Product/Technology Marketing Management）?4）.市场管理与市场需求管理的关系、市场管理与产品开发的关系5）.市场管理的整体流程框架、输入与输出6）.产品市场管理组织运作模式分析（三种典型模式）7）.产品经理的责任与定位（三种典型定位分析）三、产品市场管理业务----市场评估1.概述：目的、主要活动、输入/输出2.市场评估1）.环境分析2）.竞争分析3）.市场分析●客户$APPEALS●$APPEALS的维度及构成要素●$APPEALS差距分析●客户访谈模板及要点●演练：应用$APPEALS讨论客户的购买标准4）.公司自身分析3.市场评估输出1）.优势与劣势2）.机会与威胁3）.市场地图4）.业务计划评估5）.演练：市场地图及业务设计评估四、产品市场管理业务----市场细分1.概述：目的、主要活动、输入/输出2.市场细分的定义3.不同方式下的市场细分4.市场细分主要活动1）.定义市场2）.描述市场地图3）.市场细分4）.市场调研与验证5）.选定细分市场5.演练：如何对一个产品线的市场进行细分五、产品市场管理业务----制定业务计划1.概述：目的、主要活动、输入/输出2.业务计划概览3.确定细分市场目标及关键行动4.审视营销目标5.制定初步的方案1）.安索夫（Ansolf）矩阵和差距分析2）.确定备选方案3）.选择目标4）.关键的前提假设5）.预备行动指标6）.技术生命周期7）.利润区8）.价值准则9）.以客户为中心业务设计6.制定细分市场的业务战略及计划1）.快速回顾为制定战略完成的所有活动2）.确定细分市场的战略目标3）.确定细分市场的价值定位4）.按照《业务计划要素》来制定战略5）.风险评估6）.演练：制定选定细分市场的业务计划六、产品战略与路标规划1.产品路标是什么？2.路标规划的输出是什么？（平台开发计划、产品开发计划、技术研究计划、资源缺口计划）3.产品战略与路标规划流程4.产品路标规划过程解析1)技术、平台、产品线、产品、解决方案的关系2)产品平台的形成过程3)产品版本管理V/R/M（大版本、小版本、客户定制）4)产品路标规划的形成（实际案例同步演练）5.产品战略与路标规划决策评审1)决策机制（决策团队、运作模式、支撑机制）2)决策标准（评审关键要素）6.分享：业界产品路标规划的组织运作与支撑体系1)市场策划部门、产品规划部门、产品开发部门2)决策组织及其支撑机构（参谋机构与秘书机构）7.如何根据产品路标规划启动产品开发和技术研究8.演练：选取客户公司的产品制定开发任务书七、总结讲师介绍曹老师Charles研发管理咨询资深顾问、国家发改委创新管理培训中心特邀讲师、清华大学国际工程项目管理研究院特邀讲师。
A公司某产品路标规划报告
资资资资：新新新新新新
密级：绝密
运营商分析（专网）
电力、水利、人民银行、工商银行、地震、高检、公安、军 队、广电等专网客户，到2000年底都将建成会议电视的部网， 因此，2001年会议电视网进一步延伸的可能性很大
总参到7大军区的会议电视网已开通，2000年已延伸到师团 级，2001年将大量扩容
密级：绝密
当前市场格局（国际）
2000年第三季度，桌面终端销售额为1.47千万美元，占总销售 额的8%；桌面终端销售数量为24046套，占总销售量的51%
桌面终端目前销售额还比较小，但出货量增长很快，尤其是第 三季度USB设备面市以后
Q3-2000群组系统和桌面系统销售对比
100
8%
90
1.7313
金融、石油系统大都有自己的卫星网络，通过卫星组建高层会 议电视网的可能性很大
银行系统对IP会议电视系统需求很大
随着金盾工程的展开，公检法系统的会议电视建设也将大规模 展开
教育系统对会议电视的需求呈快速增长的趋势，教育系统如果 能使用公众化视讯业务将对我司较有利
资资资资：新新新新新新
密级：绝密
运营商分析（专网）
密级：绝密
运营商分析（营销目标）
2001年国内营销目标
年年
目目
ห้องสมุดไป่ตู้2001年 市市市
量 2001年 现现目
目
2001年 挑挑目
目
总总总总
现现现现 现现现现 挑挑现现 挑挑现现
金金金 中中 中中 中中 中中 中中 广电 专网
计（亿 电电 移移 联联 铁联 网联 系系 系系
元）
4-6技术路标规划模板20060220
XXX产品线技术路标规划XXXX公司XX产品线200X-XX-XX1. 目的 (3)2. 适用范围 (3)3. 定义 (3)4. 公司XX年度技术规划概述 (4)5. 关键技术1开发规划 (4)5.1. 基本情况 (4)5.2. 各版本开发规划..................................................................... 错误！未定义书签。
5.3. 各版本详细计划 (4)5.3.1. VX.X 开发详细计划 (4)5.3.2. VX.X 开发详细计划 ..................................................... 错误！未定义书签。
1.目的编写本文档的主要目的，也可指出与本说明书相对应活动应达到的目的。
2.适用范围列出有哪些角色、部门、岗位、人员在什么情况下使用本说明书。
也可鉴别并简单地列出该说明书不适用的领域。
3.定义列出本文档中所使用的术语和缩略语。
可引用已有的数据字典，如没有则需要在此列出。
例如：参见《数据字典.doc》术语——列出在本流程中用到的关键词和专用词，并给出其含义；缩略语——应列出在本流程中用到的所有缩略语，并给出中英文全称；另外在正文中缩略语首次出现处也要给出其中英文全称。
4.XX产品线技术要素5.技术平台开发规划5.1. 基本情况技术架构与其他技术的关联性5.2. 版本详细计划5.2.1.VX.X 开发详细计划主要特性和技术指标现有相关技术的开发情况未来应用情况预计开发负责人技术开发资源需求开发里程碑计划技术开发的风险及其应对措施。
产品市场管理——产品战略与路标规划
TO:产品市场管理——产品战略与路标规划参加对象：企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、PMO（项目管理办公室）主任、质量部经理、研发骨干等。
课程背景：我们在为企业提供研发管理咨询服务的过程中，发现企业在产品管理上都存在许多共同的问题，如：1、新产品推出的速度没有以前快了（竞争对手比我们快）2、新产品的质量没有以前稳定了（客户投诉/退货越来越多）3、新产品的种类/型号越来越多，但赚钱的产品却不多4、企业内部沟通的效率越来越慢（与公司内部人打交道比与外部打交道还困难）5、研发报怨市场提供需求不及时、不完整、经常变更6、市场报怨研发承诺的产品推出时间不兑现、承诺的产品功能却没有7、市场需求变化无常，几乎都是紧急需求8、产品市场定位模糊，不做市场细分，产品几乎是全球通吃9、产品经理有责无权，调不动资源10、公司资源总是不够，没有时间做规划，整天忙于打仗11、……企业要的是什么？企业不是要追求优秀的产品，而是要寻求一种能持续产生优秀产品的机制和土壤！市场是产品开发的龙头，决定了产品的方向，产品市场如何进行管理，困拢着许多成长中的企业。
本课程以实际咨询案例为基础，为学员提供一个交互式的研讨环境，在体验中学习市场管理的方法、工具，分享业界在产品市场管理中的成功经验和失败教训。
培训收益：1)掌握市场策划的方法、工具，解决到哪里去赚钱的问题2)掌握产品策划的方法、工具，解决拿什么去赚钱的问题3)掌握客户需求的收集方法、工具，解决不知道客户的真实需求的问题4)掌握客户需求的分析方法、工具，解决被一大堆需求淹死了还不知道客户的兴奋点在哪的问题5)掌握产品战略决策、路标规划的方法、工具，解决偶尔赢得一场战斗却输掉整个战争的问题6)分享业界客户需求管理、市场管理、产品管理、产品决策的组织运作模式课程大纲：一、案例分析1、市场细分2、目标市场3、产品定位二、产品市场管理概述1、产品管理的系统思维1)企业在追求什么？2)产品成功的标准是什么？3)如何理解产品的市场成功和财务成功？4)如何理解市场驱动产品开发？5)咨询案例分享：如何构建系统的产品管理体系2、产品市场管理1)什么是市场管理（Marketing Management）？2)市场管理的定位、使命与责任3)什么是产品/技术市场管理（Product/Technology Marketing Management）?4)市场管理与市场需求管理的关系、市场管理与产品开发的关系5)市场管理的整体流程框架、输入与输出6)产品市场管理组织运作模式分析（三种典型模式）7)产品经理的责任与定位（三种典型定位分析）三、产品市场管理业务----市场评估1、概述：目的、主要活动、输入/输出2、市场评估1)环境分析2)竞争分析3)市场分析*客户$APPEALS*$APPEALS的维度及构成要素*$APPEALS差距分析*客户访谈模板及要点*演练：应用$APPEALS讨论客户的购买标准4)公司自身分析3、市场评估输出1)优势与劣势2)机会与威胁3)市场地图4)业务计划评估5)演练：市场地图及业务设计评估四、产品市场管理业务----市场细分1、概述：目的、主要活动、输入/输出2、市场细分的定义3、不同方式下的市场细分4、市场细分主要活动1)定义市场2)描述市场地图3)市场细分4)市场调研与验证5)选定细分市场5、演练：如何对一个产品线的市场进行细分五、产品市场管理业务----制定业务计划1、概述：目的、主要活动、输入/输出2、业务计划概览3、确定细分市场目标及关键行动4、审视营销目标5、制定初步的方案1)安索夫（Ansolf）矩阵和差距分析2)确定备选方案3)选择目标4)关键的前提假设5)预备行动指标6)技术生命周期7)利润区8)价值准则9)以客户为中心业务设计6、制定细分市场的业务战略及计划1)快速回顾为制定战略完成的所有活动2)确定细分市场的战略目标3)确定细分市场的价值定位4)按照《业务计划要素》来制定战略5)风险评估6)演练：制定选定细分市场的业务计划六、产品战略与路标规划1、产品路标是什么？2、路标规划的输出是什么？（平台开发计划、产品开发计划、技术研究计划、资源缺口计划）3、产品战略与路标规划流程4、产品路标规划过程解析1)技术、平台、产品线、产品、解决方案的关系2)产品平台的形成过程3)产品版本管理V/R/M（大版本、小版本、客户定制）4)产品路标规划的形成（实际案例同步演练）5、产品战略与路标规划决策评审1)决策机制（决策团队、运作模式、支撑机制）2)决策标准（评审关键要素）6、分享：业界产品路标规划的组织运作与支撑体系1)市场策划部门、产品规划部门、产品开发部门2)决策组织及其支撑机构（参谋机构与秘书机构）7、如何根据产品路标规划启动产品开发和技术研究8、演练：选取客户公司的产品制定开发任务书七、总结讲师介绍：曹修洪研发咨询资深顾问、国家发改委创新管理培训中心特邀讲师、清华大学国际工程项目管理研究院特邀讲师专业背景：16年的高科技企业从业背景，具有丰富的产品策划、产品研发、产品中试、产品服务等领域的实践与管理经验。
产品标签标注要求概述PPT47张课件
六、生产日期、安全使用期、失效日期
限期使用的产品，应当标明生产日期和安全使用期或者失效日期。 • 日期的表示方法应当符合国家标准规定或者采用“年、月、日”表示。 • 生产日期和安全使用期或者失效日期应当印制在产品或者产品的销售包装上。 • 限期使用的产品，应当在显著位置清晰地标明生产日期和和安全使用期或者
标准编号的组成： • 标准代号—标准发布的顺序号—标准发布的年号 • 国家标准编号GBxxxxx-xxxx • 标准的有效性（及时更新）
五、规格、等级
根据产品的特点和使用要求，需要标明产品的规格、等级、数量、 净含量、所含主要成分的名称和含量以及其他技术要求的，应当相应 予以标明。 • 净含量的标注应当符合《定量包装商品计量监督管理规定》,净含量 有中文、数字和法定计量单位组成。
二、生产者名称、地址
• 产品标识应当有生产者的名称和地址。生产者的名称和地址应当是依 法登记注册的，能承担产品质量责任的生产者名称和地址。
• 进口产品可以不标原生产者的名称、地址，但应当标明该产品的原产 地（国家/地区，下同），以及代理商或者进口商或者销售商在中国 依法登记注册的名称和地址。进口产品的原产地，依据《中华人民共 和国进出口货物原产地条例》予以确定。
• 警示标志：是一种按照国家标准或者社会公认的图案、标志组成的统一标识， 具有特定的含义，以告戒、提示人们对某些不安全因素高度注意和警惕。
• 剧毒、危险、易碎、需要防潮、不准倒置，均有对应的警示标志。 • 警示说明：是警示语，用来告戒、提示人们对某些不安全因素高度注意和警
惕。 • 警示说明比较常见，如“注意‥‥‥”
• （3）按照合同或者协议的约定相互协作，但又各自独立经营的企业，在其生产 的产品上，应当标注各自的生产者名称、地址；
路标ppt模板
（一）网络零售相关概念
基于交易主体的细分
发布供求信息、订单采 购、客户交流、技术服 务等。其性质类似于现 实中的批发商。 阿里巴巴
B2B
பைடு நூலகம்
B2C
个人与个人交易 美国的eBay 中国的淘宝
C2C
零售商 HP网上专卖店，当 当、卓越、亚马逊
（二）网络零售市场结构分析
1、行业集中度
我国的网络零售产业，无论是B2C还是C2C都存在极高的寡占市场结 构，集中度非常的高。虽然B2C属于极高寡占型市场结构，但是该 产业中企业数仍然很多，竞争也十分的激烈。在C2C网络购物产业 中，淘宝一家独大，形成了完全的寡占结构，淘宝几乎垄断了整个 市场。
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可以在下列情况使用
不限次数的用于您个人/公司、企业的商业演示。 修改模板中的内容包括，图片，数据，文本的替换。 拷贝模板中的内容用于其它幻灯片母版中使用。
截至 2010 年 12 月，中国互联网用户达 4. 57亿人，而其中网 络购物用户规模为 1. 61 亿人，增幅达 48. 6%，在各种网络应 用中居首位。另据统计，至 2010 年网络零售业的全年销售额已 达 5231 亿元业。产生了诸如淘宝网、当当网、京东商城等一批 知名的网络零售商。 ——《第 27 次中国互联网络发展状况统计报告》
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