战略承接领导力胜任素质模型词条解释
胜任力模型解说
胜任力模型解释
14、关注品质（基层）将工作品质作为衡 量自己和部门业绩的主要指标，并建立可 量化的品质衡量标准。发现已有程序的缺 点，并加以持续监控，努力增进现有系统 的规范性。关注上游部门的工作质量，进 行严格把关。
胜任力模型解释
9、沟通协调（中）充分利用公司内部工式与非正 式的沟通渠道，选择合适的时机提出有建设性的意 见和建议。灵活运用各种渠道保持与上级，下属及 公司内外有部相关部门的交流，抓住关键人物，策 略性的施加影响。及时发现团队内部或跨部门沟通 过程中出现的问题，努力保持沟通渠道的有效畅通。 （基层）主动采取沟通方式，或指导下属采取有效 的沟通方式解决当前工作中存在的问题，面对冲突 时，不回避，准确把握矛盾双方 的诉求点，通过有 效沟通协调关系，妥善处理，面对观点分歧时，主 动了解他人提出不同看法的原因与背景，选择适合 对方的方式进行沟通。
高层 战略导向 组织管理 层级指 标分类 团队管理 统筹规划 经营能力 改进创新 全局观 团队凝聚 选才育人 自我管理 使命感 主动学习 开放合作 沟通协调 团队凝聚 辅导培养 使命感 主动学习 开放合作 沟通协调 团队凝聚 辅导培养 使命感 主动学习 中层 统筹规划 高效执行 改进创新 基层
高效执行
胜任力模型解释
胜任力模型解释
胜任力模型（通常也可以能力素质模型） 具体含义为：对组织或企业中的某一个职 位，依据其职责要求所提出的，为完成本 职责而需要的能力支持要素的集中表示！ 它能够具体指明从事本职位的人需要具备 什么能力才能良好的完成该职位职责的需 要！也是自我能力开发和学习的指示器。
胜任力模型—层级指标Biblioteka 胜任力模型解释
5、选才育人（高层）：为团队成员创造锻炼能力和平 台，并支持优秀员工向更能发挥作用和价值的岗位流动， 在部门内部进行梯队建设，建立并不断优化员工培养体 系，如建立人才培养计划，部门培训大纲等。关注团队 成员的职业发展，鼓励“新陈代谢”，在部门内部建立以 发展为导向的用人机制。 6、高效执行（中）：工作目标明确，为了目标的达成 和业绩的实现，付出持续的行动和努力。在执行任务过 程中遇到困难，不轻言放弃，努力采取各种方式加以推 进。在团队的行动方向与目标偏离时，能够及时纠偏， 保证工作持续指向目标的达成。 （基） 在充分理解上级意图的情况下采取行动，不 机械，不盲目的执行任务。向团队成员分配任务时，讲 清楚事情有的背景，以及想要达到的目标。遵守时间， 讲求工作效率，说话，办事干脆利索，不拖泥带水。对 工作中不讲效率的散漫行为表示明确的反对。
领导力能力素质模型和能力素质词典
最前沿的二十七项能力素质模型和能力素质词典第一部分：能力素质词典领导能力管理能力思维能力专业素质个人特质态度和品质领导能力1.01团队领导1.02战略规划管理能力2.01计划执行2.02决策能力2.03培养指导2.04 影响能力2.05组织协调专业素质3.01成本意识3.02客户导向3.03专业性思维能力4.01创新能力4.02分析式思维4.03归纳思维4.04信息收集4.05学习领悟个人特质5.01成就动机5.02沟通能力5.03关注细节5.04积极主动5.05坚持不懈5.06灵活性5.07人际交往5.08自控能力态度和品质6.01诚信正直6.02敬业精神6.03全局观念6.04团队合作6.05责任心6.06组织承诺目录1.01团队领导 (3)1.02战略规划 (4)2.01计划执行 (4)2.02决策能力 (5)2.03培养指导 (6)2.04影响能力 (7)2.05组织协调 (8)3.01成本意识 (8)3.02客户导向 (9)3.03专业性 (10)4.01创新能力 (11)4.02分析式思维 (11)4.03归纳思维 (12)4.04信息收集 (13)4.05学习领悟 (14)5.01成就动机 (14)5.02沟通能力 (15)5.03关注细节 (16)5.04积极主动 (16)5.05坚持不懈 (17)5.06灵活性 (18)5.07人际交往 (18)5.08自控能力 (19)5.09自信心 (20)6.01诚信正直 (21)6.02敬业精神 (22)6.03全局观念 (22)6.04团队合作 (23)6.05责任心 (24)6.06组织承诺 (24)1.01团队领导定义：通过授权、激励等管理手段充分发挥团队成员优势，促进团队合作，解决人员冲突，带领团队成员完成工作目标。
关键点：激发团队成员的动力，营造良好团队氛围。
行为分级：一级：告知团队-主动向团队成员传达某项决定的内容或工作任务的要求，清晰地表明工作的原则和权限范围，明确要完成的目标。
领导力素质模型资料
中高层管理人员的素质模型要想有效的提高空降兵招聘的成功率，我们除了要明确高管招聘过程中容易出现的错误之外，还有一个重要的前提就是要知道高层管理人员通常的素质模型是什么样的，也就是说，我们要知道一个合格的高层通常应该具备哪些素质要求。
一、素质的基本概念素质又叫胜任特征，是指能将某一工作中成就卓越与成就一般的人区别开来的深层特征。
美国著名心理学家麦克利兰于1973年提出了一个著名的素质的冰山模型，对素质的概念作了非常形象和深刻的解释。
我们可以看到，麦克里兰把人的素质模型形象的描绘成一座冰山，冰山水下的部分是我们所指的潜在的特征，从上到下的深度不同表示被挖掘与感知的难易程度不同，向下越深越不容易被挖掘与感知。
冰山水上的部分是表象部分，即人的知识与技能，容易被感知。
这样，人的素质就从上到下分为6个层面：知识，指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息技能，指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力社会角色，指一个人基于态度和价值观的行为方式与风格自我概念，指一个人的态度、价值观和自我印象特质（性格），指个性身体特征对环境和各种信息所表现出来的持续反应动机，指一个人对某种事物持续渴望进而付诸行动的内驱力。
二、素质分类心理学家们经过大量的研究，得出了权威的公认的素质词典，在这个词典中，心理学家们把人的素质分为6大类，20个具体要素，每个要素又分为很多级别。
这20个素质要素，对人类的知识、技能、社会角色、自我概念、性格、动机作了全面的概括，形成了企业任职者的完整的素质模型。
1．成就与行动族，具体包括4个素质要素：成就动机、主动性、对品质和次序和精确的重视、信息收集意识和能力。
2．帮助与服务族，具体包括2个要素：人际理解能力、客户服务导向。
3．冲击与影响族，具体包括3个要素：影响力、关系建立能力、组织认知能力4．管理族，具体包括4个要素：培养他人意识与能力、团队合作精神、团队领导能力，命令/果断性5．认知族，具体包括3个要素：分析式思考能力、概念式思考能力、技术、职业、管理专业知识6．个人效能族，具体包括4个要素：自我控制、自信、弹性、组织承诺三、中高层的素质模型管理类工作是素质模型专家们所研究的最大的工作类别，由于管理类工作十分普遍而且重要，所以在工作胜任特征研究上比其他工作类别受到了更多的关注。
胜任力模型详解
胜任力模型详解2008-05-07 17:34由来、定义：1973年，哈佛大学的心理学家麦克利兰David McClelland教授首次提出了“胜任力”概念。
胜任力的英文为competency。
麦克利兰在帮助美国政府选拔外事信息官员的过程中，发现个体的态度、价值观和自我形象，动机和特质等潜在的深层次特征，能够比知识和智力更好地预测一个人在某一工作(或组织、文化)中的表现。
这些特征被称作胜任力。
在他的研究成果基础上，其他管理研究者和实践者对胜任力的概念进行充实提升，形成了目前的基于胜任力的人力资源管理体系。
胜任力指将某一工作中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人深层次特征，是驱动员工产生优秀绩效的各种个性特征的集合。
学者们经过对不同行业的管理人员的个人特征尽心研究，归纳出了通用的胜任力模型，包括6大类20个胜任特征。
全球500强的企业中有一半在使用胜任力模型。
胜任力模型应该如何构建。
归纳一下，胜任力模型构建可以有三种方法。
分别是（1）归纳法。
通过研究高绩效员工与低绩效员工的差异来建立胜任力模型。
归纳法有具体的行为做依据，开发出的胜任力模型最能贴近企业现实，应用起来的效果好。
缺点是开发过程耗费时间和精力很大，又需要特殊的行为事件访谈能力，操作难度亦很高。
此外，用此种方法开发出的胜任力立足于现实，因此更适用与成熟与稳定的企业。
（2）推导法。
根据实施战略对企业能力的要求和企业价值观推导建立胜任力模型。
推导法的实质是一个逻辑推导过程，其基本步骤是：1、澄清组织愿景、使命、战略和核心价值观；2、了解岗位角色和职责；3、推导胜任力。
这种方法的优点是胜任力模型与企业战略及价值观密切相关，逻辑清晰。
缺点是缺乏具体行为做依据，胜任力模型的描述过于抽象空泛，容易脱离现实。
（3）引用修订法。
通过引用并根据企业实际情况修订国际或者是同行企业已有的通用胜任力特征模型来建立企业的胜任力模型。
此法是建立胜任力模型的一种简便方法。
胜任素质模型的运用分析 胜任素质模型 六个维度
胜任素质模型的运用分析胜任素质模型六个维度胜任素质模型的运用分析胜任素质模型介绍胜任素质的研究始于20世纪60年代后期，直到1973年，心理学家麦克利兰在《美国心理学家》杂志上发表文章《测量胜任特征而非智力》认为，从第一手材料直接发掘的、真正影响工作业绩的个人条件和行为特征就是胜任素质。
美国心理学家斯班瑟在1993年给出了一个较完整的定义，即胜任素质模型是指能和参照效标（优秀的绩效或合格绩效）有因果关系的个体的深层次特征。
这一概念包括三个方面的含义：深层次特征、因果关系和效标参考。
深层次特征是指个体潜在的特征能保持相当长一段时间，并能预示个体在不同情况和工作任务中的行为或思考方式，其基本层面为深层的动机、特质、自我形象、态度或价值观，浅层的知识和技能。
因果关系指胜任素质能引起或预测行为或绩效，一般说来，动机、特质、自我概念和社会角色等胜任素质能够预测行为反应方式，而行为反应方式又会影响工作绩效，可表述为意图-行为-结果。
效标参考是指胜任素质能够按照某一标准，预测效标群体的工作优劣，效标参考是胜任素质定义中一个非常关键的内容。
一种胜任素质如果不能预测有意义的差异，与参考的效标没有明显的因果关系，则不能称之为胜任素质。
一个企业运用胜任素质模型进行人力资源管理时，必须遵照以下基本程序：确定绩效标准（销售量、利润、管理风格、客户满意度）；建立标准样本（一般经理、优秀经理）；收集数据信息BEI、问卷调查、评价中心、专家评议组）；分析数据信息（访谈结果编码、调查问卷分析）；建立胜任素质模型（确定Competency项目、确定等级、描述等级）；验证胜任素质模型（BEI问卷调查、评价中心、专家评议组）。
胜任素质模型作用人力资源管理的核心是要解决职位与人之间的动态匹配关系。
这也衍生出了基于职位的人力资源管理与基于胜任素质模型的人力资源管理两条思路。
前者是人力资源管理的传统路径，到目前为止己经形成了较为完整的方法与流程，包括信息收集方法、数据处理工具、职位说明书生成等，但由于传统方法过分关注工作本身，使工作分析、人员选拔、绩效考核、团队激励等难以有机整合。
胜任能力模型简介PPT
胜任素质（Competency）简介
教谁爬树？ 教谁爬树？
你可以教会一只火鸡爬上树， 你可以教会一只火鸡爬上树， 但最好是找来一只松鼠。 但最好是找来一只松鼠。
胜任素质（Competency）简介
目录
胜任能力模型的诞生、 1. 胜任能力模型的诞生、发展及其意义 2. 胜任能力模型构建 3. 胜任能力模型的应用 4. 胜任能力模型实施后的管理措施
胜任素质（Competency）简介
胜任能力模型在中国的研究及实践现状
目前，在中国主要是心理学家从事胜任能力模型的理论研 目前， 究，在华部分外资和合资企业引进国外胜任能力模型理论并实 践。
胜任素质（Competency）简介
“胜任能力模型”对企业发展至关重要 胜任能力模型” “胜任能力模型”对企业发展至关重要。一份对北美1000 胜任能力模型”对企业发展至关重要。一份对北美1000 家公司的调查显示： 家公司的调查显示： 未将核心能力与企业经营战略挂钩的公司， 未将核心能力与企业经营战略挂钩的公司，其三年期股东 总回报为10 10％； 总回报为10％； 将核心能力与企业经营战略挂钩的公司， 将核心能力与企业经营战略挂钩的公司，其三年期股东总 回报为14 14％； 回报为14％； 使用将核心能力与企业经营战略挂钩的人力资本管理计划 的公司，其三年股东总回报为30 30％。 的公司，其三年股东总回报为30％。
胜任素质（Competency）简介
胜任能力（ 胜任能力（Competency)简介 简介 胜任能力（Competency）是从组织战略发展的需要出发， 胜任能力（Competency）是从组织战略发展的需要出发，以强 化竞争力， 化竞争力，提高实际业绩为目标的一种独特的人力资源管理的 思维方式，工作方法，操作流程。著名的心理学家， 思维方式，工作方法，操作流程。著名的心理学家，哈佛大学 教授麦克里兰 (McClelland) 博士是国际上公认的胜任能力方 法的创始人
华为领导力素质模型是什么
华为领导力素质模型是什么华为领导力素质模型是什么?华为建立了一套标准化的干部选拔标准。
在华为不同的业务部门，不同的管理层级，在进行干部选拔的时候，大家采用的是同一套标准，这套干部选拔的标准，包括4个核心内容。
华为领导力素质模型是什么华为干部的“三权”选拔程序华为在干部选拔过程中间是采用三权分立的方式，这三个权利是：建议权、评议权和否决权。
准确地来说，第一个权利是叫建议权与建议否决权，第二个权叫评议权和审核权，第三个权叫否决权和弹劾权。
实际上也就是把干部选拔的过程从提名，由谁来发起建议、怎样进行建议、由谁来进行审核评议，然后由谁可以提出否决意见。
让这三个权利分别由不同的组织进行行使，相互制衡。
这里要给大家介绍一下华为的AT，也就是行政管理团队。
其实在华为各个管理层级里面有两个组织，一个叫AT，一个叫ST。
第一个建议权，是由负责日常直接管辖的组织来进行行使，也就是说某一个干部他如果属于某一个BU，那么是由这个BU的AT组织，也就是行政管理团队来进行行使。
ST这个组织也就叫做经营管理团队，它是由组织常设的这些部门一把手来共同形成，所以它是跟岗位、角色直接相关的。
比如说中国地区部。
中国地区部的ST是由中国地区部所有的一级部门的一把手来共同组成，那么他们来开展工作，进行决策，主要是针对于业务活动、业务事项。
AT组织的成员是从ST中间来进行选拔的，不是说所有部门的一把手都可以进入AT，而是在其中挑选在人员管理方面具有比较强的能力、具有丰富经验的人来组成。
AT的职权范围是对所有跟人的评价相关的工作来行使权利。
譬如说干部选拔评议、绩效考核、调薪、股权发放等等。
建议权由日常直接管辖的组织的AT来行使，对于在举证组织里面这些部门来讲，是由他举证的另一方来行使建议否决权。
评议权和审核权这项中，评议权是由促进公司过程成长中能力建设与提升的组织来进行行使，也就是华为大学。
第二个审核权是由代表日常行政管辖的上级组织来进行行使。
胜任力模型概念解析
胜任力模型概念解析胜任力模型是近年来，随着我国人力资源管理理论和实践能力的不断提高而提出的一个全新的概念。
该词汇属于现代企业人力资源管理的专有词汇！目录1定义解释一胜任力模型具体含义为：对组织或企业中的某一个职位，依据其职责要求所提出的，为完成本职责而需要的能力支持要素的集中表示！它能够具体指明从事本职位的人需要具备什么能力才能良好的完成该职位职责的需要！也是人们自我能力开发和学习的指示器。
同时人力资源管理胜任力模型素质词典中，心理学家们把人的素质分为6大类，20个具体要素，每个要素又分为很多级别。
这20个素质要素，对人类的知识、技能、社会角色、自我概念、性格、动机作了全面的概括，形成了企业任职者的完整的素质模型。
1．成就与行动族，具体包括4个素质要素：成就动机、主动性、对品质、次序和精确度的重视、信息采集、收集意识和能力。
2．帮助与服务族，具体包括2个要素：人际理解能力、客户服务导向。
3．冲击与影响族，具体包括3个要素：影响力、关系建立能力、组织认知能力4．管理族，具体包括4个要素：培养他人意识与能力、团队合作精神、团队领导能力，命令/果断性5．认知族，具体包括3个要素：分析式思考能力、概念式思考能力、技术、职业、管理专业知识6．个人效能族，具体包括4个要素：自我控制、自信、弹性、组织承诺[2]中高层管理类工作是素质模型专家们所研究的最大的工作类别，由于管理类工作十分普遍而且重要，所以在工作胜任特征研究上比其他工作类别受到了更多的关注。
国外专家们通过大量的统计分析和深入研究得出了一个适用于所有管理人员的通用的素质模型。
他们发现，一个合格的管理人员必须具备下列11项素质：素质1所谓影响力是指，最好的管理者会运用合理的冲击与影响力来改善公司的经营，而不是想尽办法为个人牟利。
冲击与影响力的一般表现方式有：关注个人的影响力，努力建立个人信用，或让他人对自己保留特定的印象；考虑到自己的某些语言或行动会对他人产生何种影响，有时杰出的经理人也会十分关心公司的声誉，但他们更多的都比较在意个人的信誉或想留给他人的印象。
领导力素质模型详解
执行 跟踪 的工作计划，并有效监
监控 督过程和效果，确保目
√
标的达成。
能有效获取组织内外各
资源 整合
种资源，结合工作需 要，对资源进行合理的 分配和使用，并能统筹
√
3.5
4
4.5
工作进展。
3 3.5 4
8.1
分析确定影响目标达成的关键点或可能的问题，预先进行重点控制 或制定预案。
√
2.5
3
3.5
8.2
发展、提升并综合运用
专业 能力
自身的职业技能与业务 知识，并利用专业能力 更好地完成工作、服务
客户、创造价值。
25 在自身的专业领域积累了丰富的专业知识和实践经验。
√ 2.5 3 3.5
发展、提升并综合运用
专业 能力
自身的职业技能与业务 知识，并利用专业能力 更好地完成工作、服务
客户、创造价值。
√ 2.5 3 3.5 25 当员工工作遇到障碍或瓶颈时，能给予指导以解决问题。
15 对授权给他人的工作，定期了解进展，必要时给予支持和指导。
15 当下属执行授权任务出现问题时，主动想解决办法，不推卸责任。
主动关心他人，愿意支 激励 持 、 帮 助 他 人 获 得 成 关怀 长，并适时给予激励，
推动其成长。
16 为团队成员描述组织及其自身发展的美好前景。
√ 3 3.5 4 √ 2.5 3 3.5 16 主动和团队成员沟通，了解工作中的困难和思想状况。
能指 力标 维名
指标解释
领导力模型
基层
中层
高层
编
选弱岗强选弱岗强选弱岗强号
择项位项择项位项择项位项
行为描述
1.1 从政策走向、市场变化中发现商业机会和风险并采取预案。
战略力 组织力 领导力 模型
在当今竞争激烈的商业环境中，企业需要不断提升自身的战略力、组织力和领导力，以应对日益复杂的挑战和机遇。
这三个力量相互交织、相辅相成，共同构筑起企业的核心竞争力和可持续发展能力。
本文将深入探讨战略力、组织力和领导力，并构建相应的模型，以期为企业管理者提供全面、系统的思考和实践指导。
二、战略力1. 战略意义战略力是企业长期竞争优势的关键所在。
它包括对市场环境、竞争对手、自身资源和能力的深刻理解，以及如何利用这些理解制定目标和行动计划。
战略力可以推动企业积极应对市场变化，实现业绩增长，并在竞争中占据有利位置。
2. 构建模型在构建战略力模型时，可以采用SWOT分析、五力模型和价值链分析等工具，全面评估企业内外环境和竞争格局。
需结合企业自身定位、核心能力和发展阶段，制定相应的战略路线图。
这样的模型不仅能够帮助企业管理者深入思考和决策，还能够为组织内外交流和协同合作提供有效支持。
1. 组织力的内涵组织力是企业宏观管理和微观实践相结合的重要能力。
它包括组织结构和运营机制的优化、团队协作和交流的高效、员工能力和激励体系的健全等方面。
一个具有良好组织力的企业，能够以更高的效率和更好的质量完成任务，同时也更具灵活性和创新性。
2. 构建模型构建组织力模型需要充分考虑企业的文化、价值观和长期发展目标。
可以从领导层的决策权力分配、团队的协作机制和交流方式、员工的培训和职业发展等方面入手，不断优化和完善组织力的各个环节。
也需要关注组织内外环境的变化和企业发展阶段的变化，灵活调整组织力模型，使之持续适应变化的需求。
四、领导力1. 领导力的价值领导力是一个团队、一个组织和一个国家走向成功的关键能力。
它包括领导者的个人魅力、决策能力、交流和协调能力等多个维度。
一个具有强大领导力的企业，能够在市场竞争中快速反应、协同合作，并引领团队实现更高的目标。
2. 构建模型领导力模型包括领导者的行为模式、欲望和情感、判断和决策能力等多个方面。
《领导力素质模型》课件
影响力是领导力 的核心要素之一
影响力包括权力、 威望、信誉、魅 力等
影响力可以通过 领导行为、决策 、沟通等方式来 体现
影响力可以影响 员工的行为、态 度和绩效
决策力
决策能力：能够快速、准确地做 出决策，并能够承担决策的后果
创新思维：能够提出新的想法和 解决方案，并能够实施和推广
添加标题
添加标题
添加标题
领导力素质可以提升组织 的竞争力和影响力
领导力素质模型的分类
添加标题
领导力素质模型分为五个维度：自我认知、自我管理、 人际交往、团队协作、决策能力。
添加标题
自我认知：了解自己的优点和缺点，了解自己的价值 观和信念，了解自己的动机和需求。
添加标题
自我管理：管理自己的情绪、行为和习惯，管理自己 的时间和精力，管理自己的压力和挫折。
领导力素质是领导者 在领导过程中表现出 来的行为和态度，是 领导者个人特质和领 导能力的综合体现。
领导力素质是领导者 在领导过程中表现出 来的行为和态度，是 领导者个人特质和领 导能力的综合体现。
领导力素质的重要性
领导力素质是领导者成功 的关键因素
领导力素质可以提高团队 的凝聚力和执行力
领导力素质可以促进组织 的创新和发展
在个人发展中的应用
自我认知：了 解自己的优势 和不足，明确
发展方向
自我提升：根 据领导力素质 模型，制定个
人提升计划
自我激励：通 过领导力素质 模型，激发个 人潜能和动力
自我管理：运 用领导力素质 模型，提高个 人时间管理、 情绪管理等能
力
领导力素质模型的发展趋势
更加注重情商和 社交能力
更加注重创新和 变革能力
领导力素质模型 概述
领导力胜任力模型PPT
领导力胜任力模型的提出
02
随着组织发展和人力资源管理研究的深入，领导力胜任力模型
逐渐成为研究的热点，并形成了多个不同的模型。
领导力胜任力模型的演进
03
随着实践的深入和研究的不断推进，领导力胜任力模型也在不
断演进和完善，以适应时代发展的需要。
02
领导力胜任力模型的核心要素
战略眼光
总结词
战略眼光是指领导者具备清晰、全面的战略视野，能够准确判断组织的发展方 向和目标。
自我管理
总结词
自我管理是指领导者具备自我认知、自我调节和自我激励的能力，能够在工作中保持高 效、稳定的状态。
详细描述
领导者需要了解自己的优点和不足，明确自己的职业规划和目标，不断提升自己的能力 和素质。同时，领导者还需要具备良好的情绪调节能力和抗压能力，能够在面对挑战和 压力时保持冷静和乐观。此外，领导者还需要善于自我激励和管理时间，提高工作效率
01
02
03
制定计划
根据领导者的个人特点和 评估结果，制定个性化的 领导力发展计划。
培训与提升
提供针对性的培训和提升 机会，包括课程学习、实 践锻炼和导师指导等。
跟踪与反馈
定期跟踪领导力发展计划 的执行情况，及时提供反 馈和建议，以促进领导者 持续改进。
领导力培训与提升
培训内容
根据领导力胜任力模型，设计涵盖领导力理念、技能和行为的培 训课程。
培训方式
采用多种培训方式，如讲座、案例分析、角色扮演和团队讨论等， 以提高培训效果。
培训效果评估
对培训效果进行评估，以了解领导者在培训后的实际应用情况， 并据此调整培训内容和方式。
04
领导力胜任力模型的挑战与解决方案
集团公司管理团队人员通用胜任力模型
集团公司管理团队人员通用胜任力模型管理团队人员通用素质能力素质定义素质能力分类自我管理事的管理人的管理1.战略思考能够掌握市场的趋势，分析自已的企业在产业竞争中所具备的优劣势与所面对的机会与威胁，进而作出策略上的回应。
√2.战略规划能清楚定义出企业长期的、未来导向的经营目标，并据此制定执行计划，以协调、整合、管理和控制资源的活动。
√3.团队领导力是指能够正确辩识团队文化及了解个别成员的能力及特性，运用适当且具有弹性的互动模式，能够影响、塑造团队成员的态度与行为；激励及指引团队成功地完成任务。
团队领导又称指挥、远见卓识、关心部属、团队激励等。
√4.培养人才是指能够根据对员工的需求分析，以正面的意识和动机来协助员工长期的学习与成长。
培养人才也被称为：教导与训练、确保下属能够成长、指导他人、给予正面的关注、提供支援等。
√5.目标管理重视具体的工作成效与表现，尽力将工作做好；能够设定更高的标准（包括个人过去的表现、客观的指标、竞争对手的表现或前所未有的绩效目标）来挑战自我，从而追求更佳的表现。
√6..执行力能够运用各种相关资源，依据一定的流程，将策略或计划有效落实，达到企业既定的目标。
√7.变革管理能够洞悉企业外在的环境变化，了解企业变革的需求，提出具有前瞻性并且有利于企业发展的对应方案，提醒或鼓动企业成员朝某一既定的方向改变。
√8.分析判断及问题解决能力能够提前预见、发现工作系统运行中存在的问题，并能立即解决，防止问题扩大或重复出现；能进行深入调查、周密分析，找出问题出现的根本原因，然后作出契合实际的判断，最后找到解决问题的最佳方案，并因此作出最准确的决定，以及时、准确解决问题。
√9.谈判能力能够运用策略及技巧，促使他人与自已互动，并能设法影响及说服他人接受自己的想法、采取行动或达成交易。
√10.督导能力能够理解员工，适时及正面地回应企业内员工；能够授予员工作决策的权力和责任，来发展员工的能力。
√11.市场敏感度具有地消费市场的洞察力，能够掌握时代与社会的脉搏以及了解消费者的需求；对于经济环境的变迁与发展有敏锐而深入的了解，能有效地预测与掌握消费市场的发展趋势。
干部胜任能力素质模型
干部胜任能力素质模型标准化工作室编码[XX968T-XX89628-XJ668-XT689N]素质模型全貌：管理者指标详细描述：思考与参与战略分析行业发展方向及外部环境变化对集团的影响，对集团战略调整提出专业性、建设性的意见和建议不断思考和评估既定战略是否适应内外部环境（政策、市场、技术等）变化，并积极采取行动避免或减少风险敏锐识别自身分管领域的政策、制度、流程是否能有效支撑集团战略，并适时做出相应调整落实与推动战略结合集团战略对自身分管领域的前瞻性要求，拟定本领域的工作重点和发展规划运用集团战略指导自身分管领域的具体经营管理工作，始终关注工作方向与战略的一致性，并进行及时调整根据集团阶段性战略重点，调整相关资源（如组织架构、人力资源、技术设备等），为集团战略实现提供支撑理解与认同战略关注集团发展战略的最新变化和动态调整，主动思考集团战略变化对自身的最新要求积极学习集团最新战略文件，认真领会集团战略精神认同集团下一步的发展规划，并思考自身工作如何与集团总体战略相配合漠视与质疑战略对于集团的未来战略定位不理解，不清楚集团战略发展的重点和核心对于集团的战略执行和落实不到位，只关注分管领域眼前利益不认同集团战略目标，对于集团的战略目标实现缺乏信心基于战略，前瞻规划准确理解集团发展战略对自己分管领域的要求，敏锐识别机遇和风险，并据此制定本领域前瞻性的发展规划准确识别满足组织未来发展要求所需的内外部资源，并着手加以整合，逐步建立整体性的资源优势根据集团发展规划，对本的业务和管理模式进行系统性调整，为未来预留接口，并着手进行有利于后续发展的基础性建设工作（例如管理模式调整、人整体思考，系统规划对部门内外部资源进行盘点，并在此基础上进行优化和统筹配置，最大限度地发挥现有资源的价值根据整体工作思路，理顺内外部业务关系，并对现有的业务和管理模式进行针对性调整系统考虑各种潜在的影响因素和其它利益相关方的诉求，制订系统全面、弹性可调、切实可行的工作方案把握关键，有序安排理解组织对自身分管领域的工作要求，明确本部门的工作重点和关键业绩区域结合自身分管领域的工作重点，形成清晰的工作思路，并据此制订详细的部门工作计划合理调配与整合部门资源，集中力量解决对部门业绩产生决定性影响的关键问题工作盲目，缺乏计划不注重工作计划，做到哪里算哪里，工作出现问题手忙脚乱，盲目应对对自己分管领域的工作重点和方向不清楚，工作没有轻重缓急、主次之分，眉毛胡子一把抓工作中遇到由于资源不足而导致工作较难开展的情况，缺乏主动寻找、整合资源的意识和行动超越期望在接到任务后，自我提高工作完成质量的标准，积极为超越标准制定相应的策略和方案有计划、有步骤、有策略地获取合作部门更大的支持与协助，从而为目标超出预期的达成创造有利条件在集团需要时，不怕艰辛和困难的工作环境，积极承担挑战性工作任务高效落实工作中讲究效率，不拖拉，不在个别问题上绕圈子，有强烈的时间观念和紧迫感，雷厉风行快速执行组织决议，不空谈问题，着眼于拿出行之有效的解决方案，并将计划或想法落实为相关方的行动要求分管领域工作开展遇到困难时，理性分析，果断决策，敢于施展个人领导魄力来推进工作稳步推进接到任务安排，积极响应，合理分解任务目标，制定详细执行计划，并按照计划有条不紊的开展工作敏锐识别影响任务进程的关键影响因素，深入分析，通过多种方式获取支持，逐步推进面对执行过程中存在的困难，不慌不乱，妥善分析原因，积极寻求继续推进工作的策略低效执行在没有深入理解工作任务的情况下，盲目执行，做无用功，降低整体工作效率接到工作任务后，拖拖沓沓，迟迟不开展行动，缺少紧迫感需要相关方的支持时，不主动与相关方进行沟通，不积极推动相关方开展工作系统管控对整体工作流程进行梳理，并根据流程特点设置一系列的质量控制点，保证全流程的可控性系统分析影响工作质量的根本原因，建立质量提升计划，对有助于完善工作质量的关键环节进行重点攻关对影响工作品质的流程进行论证和优化，不断完善并建立与工作质量相关的管理制度重点监控建立客观、明确的质量标准，准确识别可能影响工作质量的关键环节，进行重点监控建立并不断完善关键任务控制流程，通过程序性、规范性的控制手段，消除工作中可能出现的质量风险对关键细节加以额外关注，提高全流程的可控性，努力保证品质的稳定性严格要求严格遵守工作流程与步骤，确保工作达到应有的品质要求对自己和下属工作结果的准确性进行严格把关，不接受不符合质量要求的工作结果认真检查自己和团队成员工作中可能出错的环节，遇到质量问题或突发事件，马上采取措施进行纠正或补救不管不控缺乏质量意识，不遵守工作流程与步骤安排下属工作后，不管不控，放任自流对经常出错的环节不敏感，不做重点监控或预防优化机制，梯队建设根据分管领域的发展规划，对现有的人才选拔、激励和培养机制进行系统性优化在团队中持续地阐述和传递愿景，激发团队成员动力，引领成员将自身发展与组织长远发展相结合系统考虑集团的长远发展需要，对人才需求进行前瞻性规划，并以此指导组织人才梯队的建设激励下属，打造团队根据公司的激励政策和制度，结合本部门特点和管理目标倾斜配置激励资源利用各种机会让员工了解组织在行为层面上肯定什么、反对什么，树立清晰的激励导向根据团队发展需要合理配置团队，制定系统的人才培养计划，提升团队的整体能力主动关怀，辅导培养经常与团队成员进行沟通，充分交流对彼此的期望和要求，增进相互理解，以保持团队向心力通过职责赋予、集体表彰等方式认可团队成员的工作，使他们体验到尊重与价值感，提升团队工作热情分析并发现下属的优势和不足，进行有针对性的辅导，促进团队成员成长缺乏鼓舞，压制成长缺乏激励团队成员的意识，不注重与团队成员沟通与互动，团队士气低落，团队工作效率和工作质量低下忽视团队成员成长的需要或甚至压制下属成长，缺乏有效的辅导培养措施，员工成长速度缓慢在选用下属时，缺乏科学、公平公正的用人标准，根据自己的主观偏好、私人关系等任用人才魅力感召通过自身的思想和日常行为潜移默化地赢得他人的信赖，获得组织成员的普遍拥护拥有非凡的人格魅力，成为他人的学习榜样和行为楷模在工作推进遇到阻力时，利用关键场合表明自己的态度和立场，发挥自身的组织影响力，主导工作方向，保证攻坚任务的有序推进树立威信正确运用组织赋予的职权，合理利用职权带给自身的影响力积极树立良好的自我形象和专业地位，增强个人带给他人的可信赖感利用各种场合及适宜的方式向相关方传递自己的工作构想，阐明利害关系，有计划、有步骤地获取支持与协助赢得认可在适当的场合，主动表达自己的观点和看法，追求自己的观点和看法被认可能够根据影响对象的特点（如兴趣、爱好、利益、声誉、顾虑等）调整自己的行为与影响方式注重与组织内外部相关方的日常交流，建立团结和谐的内部关系，赢得他人对自身的尊重负面影响不注意个人形象，忽视个人行为对他人的示范作用言而无信，在员工中失去了公信力在公开场合，表现出不利于组织的言行，在员工中造成了不良影响平衡利益，追求共赢在各相关方之间建立利益协调机制，合理平衡各方的利益主动考虑影响合作的各种因素，主动采取措施避免冲突，形成长期的良好合作关系积极与相关方建立合作关系，寻找利益或价值共同点，追求共赢或多赢局面化解冲突，促进合作面对矛盾/冲突时从共同目标出发，善用矛盾/冲突建设性的一面提升工作效果遇到复杂的协调问题时，善于借助多方的力量，策略性地找到解决问题的办法日常工作中积极利用正式或非正式渠道，与相关部门加强沟通与互动，促进相互之间的交流和合作主动沟通，赢得理解在工作中，通过主动沟通的方式，赢得对方的支持协调各类矛盾时，善于进行换位思考，充分考虑对方的立场，积极寻求对方的理解采用摆事实、讲道理的方式获取对方的支持被动沟通，逃避矛盾不能正确看待矛盾冲突，出现问题时，推诿扯皮面对矛盾冲突时，不愿意通过沟通的方式去解决，被动等待或消极处理在跨部门协调工作中，较少主动从对方角度考虑问题的意识，忽视共同目标承诺与归属对组织有强烈的归属感，以能成为组织中的一员而感到自豪，时刻抱有振兴组织的责任感和使命感对企业、对工作有较大的感情投入，培养与企业休戚与共的“企业主人翁”意识将组织作为事业发展，实现人生价值的平台，在工作中努力寻求个人和组织发展的最佳结合点认同与维护深入认同企业的核心价值观以及经营理念，并在对客户、对同事等的工作行为中，自觉地实践这些价值理念以身作则，对内对外都努力维护和塑造组织的良好形象积极培养下属的组织认同感，提升下属的组织归属感理解与尊重理解组织运作方式与工作规则，尊重组织自身的特有文化，自觉履行组织的行为规范接受组织安排的工作与任务，勇于承担组织使命遵守组织决议，并切实执行淡漠与排拆对于组织赋予的工作缺乏责任感，消极对待对于组织的决议不认同，私下进行诽谤与非议公开散播不利于组织凝聚的言论，破坏组织对外形象全局视野，提升合力以组织整体全局利益为出发点，运用系统方法保证组织工作与战略目标的一致性站在全局高度，以组织目标和利益为统领，优化配置和整合各部门资源，确保整体效益最大化系统分析组织跨部门合作中存在的问题，并站在全公司的角度对合作机制提出整体性的优化和改进建议，提升部门合力站高一层，协同发展不局限于本位，站高一层看问题，愿意为整体工作目标的实现付出额外时间/精力合作中不计较一时得失，致力于消除部门壁垒，寻找有助于资源共享、发挥协同效应的价值共同点明确本部门与相关部门之间的依存关系，决策与行动时，主动考虑可能对其他部门造成的影响突破本位，换位思考当局部利益与整体利益发生冲突时，以整体利益为重，并愿为整体利益做出合理牺牲视部门资源为组织资源，保持共享心态，不占用或少用紧缺资源，不一味追求自己部门的突出业绩遇到分歧时多站在合作部门的角度考虑问题，积极增进与合作方的相互了解，不断提高合作有效性自我中心，心无整体以自我为中心，考虑问题只关注自身部门的利益，不考虑其它部门或组织整体诉求为达成自身部门的业绩目标和任务目标，抢占资源，不顾及其它部门的需要缺乏集体意识，在工作中自作主张，不注重与相关部门做及时的沟通与交流勤勉奉公，弘扬正气将“廉洁”作为自己管理职业生涯的座佑铭，注重用自己的实际言行来为他人树立榜样积极向他人倡导“廉洁奉公”的精神，主动维护吉利管理干部良好形象勇于制止和反对（或处罚）公司中存在的不良之风，敢于检举揭发他人的违纪行为以身作则，公正廉明在工作中是非分明，处事公平公正坚持公私分明的原则和立场，坚决抵制商业中的各种不道德行为在自身分管领域内部建立“公正廉明”的氛围，保证所带领团队的良好对外形象严于律己，遵章守纪严格遵守公司对管理干部的各种章程、制度与纪律在工作中以集体和组织利益为重，不谋私利面对各种不良诱惑，能够在思想和行为上严格约束自己，不被腐化品行不端，贪污腐败不顾企业利益，收受商业贿赂因公徇私，挪用和私吞公司资源爱好低俗，不注重自身的品行修养，损害组织管理团队的整体形象员工模型指标详细描述：倡导行为热爱吉利，热爱自己的工作岗位坚守岗位,严格履行公司规章制度及行为规范出现问题时，勇于承认错误，承担责任与处罚上班时间不从事与工作无关的活动对于本职工作尽力完成，并力求做到最好任劳任怨，为高质量完成工作甘愿牺牲个人时间对于岗位职责界定不清晰的工作，愿意主动承担禁忌行为×对企业没有感情，不热爱自己的工作岗位×不遵守管理制度，擅离职守×推诿责任，将工作问题归咎于他人×办公时间做与工作无关的事情×经常抱怨，对于工作敷衍了事×对工作挑三拣四，拈轻怕重×无故拖延工作任务，千方百计为自己找理由×消极怠工、偷懒、不服从工作安排×煽动、组织或参与怠工、罢工，扰乱公司生产、经营管制秩序倡导行为不放过工作中任何一个细微的环节，认真检查关注细节，并及时纠正细节上的不足遇到问题，多角度衡量，综合考虑，不盲目执行时刻把工作质量、产品质量放在核心做好本职工作，并关注下一流程的满意度，如不满意及时改善禁忌行为×工作马马虎虎，经常出小差错×工作中不注重检查，重复犯小错误×遇到问题，以偏概全，粗枝大叶，盲目执行×对自己放松要求，工作随意散漫×对工作匆忙交差，不检查就交给下一流程，事后不闻不问倡导行为为人讲究诚信，遵守自己的承诺对成绩不夸大，对问题不隐瞒，敢于说真话维护公司利益，不从事、参与、支持、纵容对公司有现实或潜在危害的行为不打听和传播他人隐私、不制造和传播小道消息，不诋毁他人、不诬告他人、不挑拨是非廉洁奉公，不以权谋私或假公济私禁忌行为×随意承诺他人，说到做不到，或阳奉阴违×夸大工作成绩和成果，回避问题，欺上瞒下×从事、参与、支持、纵容对公司有现实或潜在危害的行为×在背后制造和传播小道消息，议论他人是非，挑拨同事关系×以权谋私或假公济私倡导行为用事实、数据说话，作风务实，不搞形式主义深入一线开展工作，从群众中来到群众中去制定工作目标切合实际，不急功近利尊重事实，传达信息客观、准确，不过分加工、刻意取舍出现问题时详尽调研，客观取证，公平公正处理积极开展自我批评，认真对待领导、同事提出的批评意见并积极改进禁忌行为×弄虚作假、玩表面文章，搞“形象工程”×不去深入了解一线，不关注一线的声音×好大喜功、急功近利×欺上瞒下，报喜不报忧，掩盖矛盾和问题，蒙蔽同事，欺骗领导×出现问题时不重调研，不掌握实情，盲目处理×奉行“你好、我好、大家好”的处世哲学，不开展批评，不让人批评，甚至压制批评倡导行为乐于接受新观点、新想法，借鉴他人好的做法把表面不相关的事实放在一起形成新的看法深入思考改进现有工作流程的方法在工作中，注重引进新的工具与技术从多个角度思考解决问题的办法，另辟蹊径主动尝试与实践新的工作方法禁忌行为×心态封闭，拒绝外界新的观念和思想×拒绝接受其他同事提出的改进意见×经验主义办事，墨守成规×不关注需改进的工作流程或工作方法×不注重反思与总结，不愿意提升工作效率×不愿意尝试与实践新的工作方法×回避或不参与合理化建议、元动力工程积极参与或组织开展员工合理化建议倡导行为秉承“发现问题是好事，解决问题是大事，回避问题是蠢事，没有问题是坏事”的工作理念不害怕他人指出自己的问题，勇于接受和改正敢于质疑惯例与权威，勇于提出问题提升自身的专业能力，培养发现问题的“眼力”面对存在的问题，积极想办法进行解决寻找问题的根本原因，预防问题再次发生禁忌行为×回避问题，认为自己没有问题×对工作中存在的问题视而不见×发现了问题，害怕得罪领导或同事，故无所作为×发现了问题，认为那是别人的事，跟自己无关，或认为这是小事，无所作为×面对存在的问题，避重就轻，不解决或拖延解决×问题解决阶段碰到困难，立马搁置、拖延倡导行为不打折扣、百分之百地完成上级交办的任务工作不停留在说的阶段，积极采取实际行动及时反馈工作完成情况，推动开展下一步工作工作进展中遇到问题时，积极寻求他人的帮助，克服困难积极与工作任务相关的部门和人员进行沟通，推动工作开展尽量适当超前工作计划，确保工作按时禁忌行为×对交办的工作无思考无计划，做到哪是哪×拖拖拉拉，完成工作的时间观念不强×工作多说少做，说的比做的多×执行部分交办的工作，任务完成程度水分较多×对于工作中出现的问题，拖延处理或听之任之×需要其他部门和人员配合时，拖延或不做沟通×不反馈工作进展情况，不征询下一步工倡导行为有明确的工作目标，愿意为此持续付出自己的时间、精力、智力等不回避工作中遇到的难题，有信心达成目标勇于接受和挑战恶劣的工作环境顶住外界的压力，持续改进工作，直至达成目标认定可以做、必须做的事情，坚持尝试，不轻言放弃面对困难时，不屈不挠，拥有源源不断的热情和动力禁忌行为×缺乏对达成目标的信念或意志力×总是强调工作中的难处，拈轻怕重×对能否完成既定目标，抱有怀疑和犹豫，不愿意为目标达成付出更多的时间、精力×抱怨环境的艰苦，工作任务的艰巨×对新任务和恶劣的工作环境，望而生怯×碰到难题，就丧失了“勇气”×容易因外部环境的改变或舆论压力而放弃行动倡导行为认可吉利，认可组织，认可团队，认可同事对同事热心，关心同事遇到工作困难，积极给予帮助、指导对于团队的需要，必要时牺牲自己的时间和精力服从团队领导，以实际行动支持团队工作，成为可靠的团队成员与同事、团队同甘共苦，将团队利益放禁忌行为×散播不利于组织和团队团结与和谐的言论×不参与团队活动，不参与团队信息分享×对团队成员漠不关心，不闻不问×同事需要帮助或配合工作时，敷衍了事、袖手旁观或幸灾乐祸×轻视或严重区别对待同事，经常在团队中挑起事端，破坏团队内部的团结×过于看重个人利益，缺乏集体意识×将个人成败得失放在第一位，不顾及团在第一位包容不同工作风格、不同工作习惯的同事认为团队的成功也是团队份子的成功，帮助组织营造“公开、公平、公正”的工作氛围倡导行为遇到问题，主动通过沟通来寻求他人的帮助真实地说明自己的想法，与他人交换意见对于同事出现的问题，主动给予提醒、告知遇到分歧，就事论事地进行沟通，达成共识主动征询同事对本人工作的建议和意见尊重他人，如实给予对方客观的评价和意见沟通中鼓励他人，使他人认识到自身的价值禁忌行为×很少或不与同事做工作方式和工作情况的交流×看到同事工作的问题，不给予正面告知而是在背后到处散布×对于分歧，沟通中态度激烈，予以反驳，甚至用言语攻击他人×对自己的所做所为从不与同事做意见征询、信息交流倡导行为为自己设立具体的绩效提升计划，并付诸实施工作中不甘于平庸，不断学习新的知识与技能不满足于已有的成绩，通过不断的努力改变现有的工作状况，提高工作效率通过不断地学习让自己的技能专长处于前沿积极寻找工作中的标杆，努力弥补差距遇到工作中出现的问题，积极寻求改进方案禁忌行为×没有目标，没有追求，做一天和尚撞一天钟×甘于平庸，工作中依赖现有的知识和技能，不思进取×满足现状，认为没必要改变现有的工作状况×很少对自己的技能和专长做反思×对工作中对与他人存在的差距视而不见×对于工作中出现的问题，放任自流倡导行为把同事、下属也当作老师，学习他们的优点主动抓住工作中每一个学习的机会对不懂的事务，不耻下问，勤于反思持续学习，钻研新的业务知识，追求一专多能经常与他人分享学习经验与成果，获取新的信息，帮助自我能力的提升保持对新事物和新问题的敏锐性，不断收集并学习相关信息，以适应公司发展的新需要禁忌行为×骄傲自满，自我膨胀，认为已经不需要提升自己的能力×被动学习，不珍惜任何一个学习机会×对于不懂的事，不闻不问，漠然处之×对于学习停留在口头，三天打鱼两天晒网×固步自封，从不与他人交流学习经验与成果，无视自己的短处，轻视他人的长处×公司的新政策、法规出台时，不学习不研讨。
领导力模型
Edge—决断力
决断力即竞争精神、自发的驱动力、坚定 的信念和勇敢的主张,也即对问题做出决定 的勇气。
Execute—执行力
执行力即提交结果,能够将构想与结果联系 起来。将构想变成切实可行的行动计划并 能够直接参与和领导计划的实施。执行力 是一种专门的、独特的技能,它意味着一个 人知道怎样把决定付诸行动,并继续向前推 进,最终完成目标,其中还要经历阻力、混乱, 或者意外的干扰。
Energize鼓动力
领导者个人确立了组织目标对于组织发展是远远 不够的，更重要的工作是要使这一目标成为组织 共同的信仰和追求，在组织内形成共有的价值观。 只有组织成员共同拥有真心透入或遵从的群体目 标，才能产生群体行动，并激发起更大的责任感 和创新精神，从而使目标产生激励作用。所以， 领导者必须拥有鼓动、激励员工的能力，让员工 努力工作，积极奉献。
对事业的热情
环心：对事业的热情
杰出领导者对事业、市场的赢得，以及为 客户提供服务充满了热情。 对事业的热情指标包括：充满热情地关注 市场的赢得；能描绘出一幅令人振奋的IBM 未来图景；接受企业的现实，并以乐观自 信的方式做出反应；表现出对改造世界的 技术潜力的理解；表现出对IBM解决方案的 兴奋感。
Execute执行力
执行力就是把决定付诸行动，公司是商业性质的，要求员 工能高效率办公，保质保量按时完成工作，不可能下达一 个任务后，左等右等员工把任务完成，这是不切实际的。 当公司确定战略目标后，把目标细化分配给部门，部门再 把目标细化分配给员工。当领导者得知目标后，必须采取 一系列的行动来实现目标。行动之前，必定会有构想。领 导者要做的不仅仅是根据目标提出构想，更重要的是把构 想变成切实可行的行动计划，并带领下属执行计划，实现 目标。领导者可以通过适当的紧迫感将全团队的注意力集 中到执行计划、取得成果上。当然，在行动的过程中，会 遇到困难或意外的干扰，领导者要和下属同心协力，克服 困难，找到解决问题的办法，完成计划。
素质 胜任力 模型
素质胜任力模型素质(胜任力)模型因为引入胜任素质，我们把人力资源管理的重心前置，加强标准建设，也就是事前管理。
《四维领导力》及《管理者胜任素质》两本书中，后者算是中国第一部胜任素质辞典素质（胜任力）模型是企业人力资源的高端管理方式，是人力资源管理的重要延伸方向，人力资源的管理实践及研究始终沿着两个方向延伸，一个是以岗位为始点，组织结构为脉络的横向延伸方向，而另外一个重要方向是以岗位需要的人为始点，纵向挖掘和提升胜任能力的延伸方向，其核心目的都是在于如何促使岗位与人达到最佳的匹配。
素质（胜任力）模型的出现对于企业人力资源管理的重大意义在于：一方面弥补了以岗位为核心的硬性管理引起的软缺陷，一方面从本质上改变人力资源管理中员工如何适用于企业的瓶颈问题，另一方面更加集中了企业所需要的竞争能力的形成；因此鹰腾咨询对于素质（胜任力）模型的定义更强调应用性：素质（胜任力）模型是基于创造企业未来高绩效要求的，能够区分优劣业绩的，并具有测量性的员工工作行为特质。
素质模型咨询过程咨询需求确认——〉战略及文化分析——〉组织能力诊断——〉确定分析样本——〉访谈及编码——〉模型校验烽火猎聘资深顾问在职业经理人中说到企业在选人、用人时应重在发现其优势，而不是去克服劣势。
优势的核心是个性与天赋，一个人的能力内容正如一座冰山，我们看到和测量的是冰山以上的一小部，即一个人的表象行为、知识、技能或者是说应知、应会的内容，而冰山以下绝大部份潜在的不易察觉的，但却是决定我们业绩结果的深层次因素。
编辑本段企业存在的核心问题◎选人、用人、育人时，所依据的标准不明确；◎只关心员工能不能胜任而不关注员工适不适合做；◎培训工作开展效果不明显，知识、方法、技巧培训了一次又一次，但业绩还是不明显；◎存在“干一行，爱一行”的误区，不能做到发挥员工的优势；◎不知道本企业运作所需要的核心能力有哪些；◎有的人学历、知识、技能均很好，但不能产生高绩效。
华为战略领导力模型
灵活性
▪ 员工对于工作中受制约程度的感受； ▪ 在多大程度上，他们认为工作环境中存在着妨碍他们做好工作的不必要的
规章制度、工作程序、和其它的条条框框的制约； ▪ 他们的新想法，新观念可以被接受的程度。
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亲和型
▪ 主要目标：建立管理者与员工以及员工与员工之间的和谐关系 ▪ 特别重视推动同事之间友好往来； ▪ 重视满足员工的情感需求，少强调工作指令、目标以及标准等； ▪ 关心员工，强调能使人开心的事情（如：工作保障、额外福利、家庭与工作平衡
领跑型
（以身作则型） Pace Setting
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辅导型
Coaching
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强制型
主要目标:立即、无条件地服从 ▪ 通过单向的指令方式，发出大量的指示； ▪ 要求员工立即服从或遵守管理者发出的指示； ▪ 通过严密的监控实施控制； ▪ 依赖于负面的或校正型的反馈指出员工的错误； ▪ 不是通过对服从指示者的奖励，而是通过声明不服从者的不良后果来激励员工。
责任性 ▪ 授权:员工感觉到他们在工作中无须事事请示上级，可以对工作结果完全
负责的程度； ▪ 冒险: 员工受到鼓励可以冒合理风险的程度。
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组织气氛调查的内涵